EXAMENSARBETE
Medstyrande grupper i busstrafiken
ett införandes förutsättningar, principförslag och konsekvenser för
Luleå lokaltrafik AB
Marcus Waara
Civilingenjörsprogrammet
Institutionen för Arbetsvetenskap Avdelningen för Industriell Produktionsmiljö
Sammanfattning
För att undersöka om medstyrande grupper går att införa i busstrafiken, hur en sådan organisation i så fall skulle kunna se ut och vilka konsekvenser det skulle få på bland annat ekonomi,
engagemang, arbetstrivsel och sjukfrånvaro analyserades organisationen och arbetsförhållandena på Luleå lokaltrafik AB (LLT) hösten 2002. Informationen samlades främst in med ostrukturerade intervjuer med personal från alla avdelningar.
Resultaten visade att förarna antingen har oregelbundna arbetstider eller långa arbetsdagar och att det finns en kraftig segregation mellan de kollektivanställda och tjänstemännen. Det framkom också att företaget präglas av ett strängt Taylorismiskt synsätt.
Utredningen uppdagade också problem med det nya linjenätet som ska införas inom kort. Det visade sig innehålla aspekter som kan ge kraftigt försämrad psykosocial arbetsmiljö för förarna.
Principförslagen visar att medstyrande grupper går att införa i busstrafiken med positiva effeker på många faktorer inklusive långsiktig ekonomi om det skapas förutsättningar för gemensam plats, gemensam tid och individuellt ansvar för gruppmedlemmarna. Principförslag på hur det kan skapas redovisas med 3D-CADmodell, kapacitetsgraf, gruppschema och ansvarsområden i punktform.
Förslag på hur verkstaden kan brytas ut och vilka nya uppgifter ledningen kan få presenteras också.
Rekommendationen till LLT blev således att medstyrande grupper går att införa men det krävs först och främst en attitydförändring hos ledningen och sedan måste det anskaffas nya lokaler som kan anpassas till gruppverksamhet eftersom de befintliga inte duger för närhetsbehovet. Dessutom måste det nya föreslagna linjenätet modifieras för att gynna gruppverksamhet.
Abstract
The organisation and working conditions of Luleå lokaltrafik AB (LLT) were analyzed during autumn 2002 in order to investigate the possibility of introducing co-governing work groups in the public bus transport sector, how such an organisation could be formed and the consequences on, for example, economy, job commitment, job satisfaction and absenteeism. Most of the information was obtained by unstructured interviews with personnel from all departments.
The results both showed that the drivers' work hours are either irregular or very long and that there is an obvious segregation between the workers and the office personnel. It was also found that the company is characterized by the standards of Taylorism.
The investigation also showed that the new bus route network, that is to be introduced shortly, will create a negative impact on the drivers' psychosocial work environment.
The solution ideas prove it possible to introduce co-governing work groups into the public bus transport section with positive effects on many factors, including long term economy, as long as the prerequisites for common place, common time and inividual responsibility for the group members are met. The ideas of how co-governing work groups can be implemented are presented by a 3D- CAD model, a capacity diagram, group schedule and bulleted areas of responsibility.
Furthermore, suggestions are presented on how the workshop can be outsourced and which new office duties would arise from this.
Finally, although it is possible to introduce co-governing work groups at LLT it is recommended that prior to this the company changes its attitude. It also has to obtain new premises that are suitable for work groups since the existing ones do not fulfil the needs of proximity. The new bus route network also has to be modified to meet the demands of group organized work.
Förord
Civilingenjörsutbildningen Industriell arbetsmiljö handlar främst om hur man kan utforma effektiva och ergonomiska arbetsplatser och organisationer med människan som central del. Som avslutande moment på produktionsavslutningen ska ett examensarbete på 20 poäng genomföras där mycket av kunskapen från utbildningen ska omsättas i ett praktiskt problem.
Det valda projektet är ett försök att närma sig svaret på om det går att ha medstyrande grupper i busstrafiken, men eftersom universitetets arbeten tillsammans med näringslivet inte bara handlar om att befästa kunskaperna hos studenterna med hjälp av praktiska tillämpningar utan också är ett sätt att förmedla forskningsresultat till samhället kommer även en del av den bakomliggande teorin att redovisas i rapporten.
Rapporten har skrivits enligt min tolkning av Luleå tekniska universitets samtliga riktlinjer för rapportskrivning som delgivits mig under de 5 ½ år som utbildningen pågått. Rapporten har
dessutom korrekturlästs av Lars Mikaelsson och Elisabet Myrén och korrigerats efter eget omdöme av opponenternas synpunkter. Även synpunkter som framkom under den muntliga redovisningen på universitetet och företagsredovisningen har övervägts och kommenterats efter relevansbedömning.
I huvudsak har all undersökning och dokumentering skett under höstterminen, 2002 i Luleå.
Kompletterande justeringar och efterbearbetning har skett efter terminens slut.
Jag vill påpeka att det inte är jag som är idémakare till alla lösningsförslag och
datainsamlingsmetoder som ges. Jag har under hela projektet haft stor hjälp av personalen på alla nivåer inom LLT som så professionellt ställt upp med att svara på frågor, delge information, ge förslag på insamlingsmetoder, ge tips om kontaktpersoner, vägleda i projektet med mera. På det sättet har mycket av arbetet varit att sammanställa lösningförslag och synpunkter från den kompetens som finns inom LLT.
Eftersom jag valt att endast namnge VD Ange Björk i rapporten för att skydda alla intervjukällor, informationsspridare och kontaktpersoner på LLT från eventuella förtal eller annat, vill jag framföra ett STORT TACK till alla förare, informatörer, garage-, städ-, verkstads- och
ledningspersonal som hjälpt till att göra det här projektet möjligt. Det hade varit oerhört svårt att klara uppgiften utan er hjälp och vägledning.
Om inte Mattias Häggström (förare, civilingenjör och min handledare på LLT) sett att det funnits behov av en utredning från mitt utbildningsområde på LLT hade det här projektet aldrig kommit upp på tal. Därför är du, Mattias, den som skapade länken som förhoppningsvis leder till förbättrade arbetsförhållanden för busschaufförerna.
Ett speciellt tack till VD Ange Björk för att du med så kort varsel hjälpte mig sjösätta det här intressanta och meningsfulla examensarbetet.
Tack Magnus Stenberg, Institutionen för arbetsvetenskap, för din handledning och ditt stöd under hela projektet, speciellt de gångerna det kändes som tyngst och mest förvirrat.
Tack allihop för en givande och lärorik period,
Marcus Waara, Luleå 030425.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING...7
1.1. Projektramar...8
2. LULEÅ LOKALTRAFIK AB (LLT) FAKTA...9
2.1. Organisation...10
3. PROJEKTGENOMFÖRANDE...12
3.1. Projektstart...12
3.2. Projektintroduktion...12
3.2.1. Förarpresentation...13
3.2.2. Ledningspresentation...13
3.2.3. Verkstadspresentation...13
3.2.4. Presentation på LLT-info...13
3.3. Informationsinsamling...14
3.3.1. Intervjuer...14
3.3.2. Lappinlämning...15
3.3.3. Observationer...15
3.3.4. Litteratursökning...15
3.4. Analysprocess...16
3.5. Lösningsframtagning...17
3.5.1. Platsförslaget...17
3.5.2. Schemaförslaget...17
3.5.3. Ansvarsförslaget...18
3.6. Värderingen...18
4. BUSSBRANSCHEN 2002...18
5. NULÄGET PÅ LLT...19
5.1. Linjenätet i Luleå...19
5.1.1. Befintligt linjenät...19
5.1.2. Det nya linjenätet...20
5.2. Arbetstiderna på LLT...22
5.2.1. Tidtabellens framtagning...22
5.2.2. Bussomloppens tillkomst...22
5.2.3. Tjänstetillverkning...23
5.2.4. Förarschemat...23
5.3. Förarens vardag...24
5.3.1. Fysisk arbetsmiljö...24
5.3.2. Tjänstavslutning...25
5.4. Trafikledningen...25
5.4.1. Felanmälan...25
5.4.2. Sjukdom...26
6. BEDÖMNING AV FÖRARNAS ARBETSSITUATION PÅ LLT...26
6.1. Kommunikation...26
6.2. Attityder...27
6.3. Arbetstrivsel...28
6.4. Arbetstider...28
7. VÄRDEN I PRODUKTIONEN...31
7.1. Produkt...31
7.2. Pris...33
7.3. Plats...33
7.4. Kommunikation...33
7.5. Människor...34
7.5.1. Arbetsberikning...34
7.5.2. Arbetsutvidgning...34
7.5.3. Personalhantering...35
7.5.4. Musklernas prestationsförmåga...35
7.6. Process...35
7.6.1. Gruppverksamhet...35
7.6.2. Konkurrens...36
7.6.3. ”Concurrent enginnering”...37
7.6.4. Konsekvenser av god arbetsmiljö...37
7.7. Utseende...37
8. GRUNDPELARE FÖR BRA GRUPPORGANISATION...38
8.1. Arbetstid...38
8.2. Arbetslokal...38
9. PRINCIPUTFORMNINGAR FÖR LLT...38
9.1. Gemensam plats...39
9.1.1. Placering...39
9.1.2. Förslag med servicehall...41
9.1.3. Förslag med servicehall i befintligt garage...42
9.2. Gemensam tid...42
9.2.1. Linjenätsförändring...43
9.2.2. Kapacitet...45
9.2.3. Grupptjänster...46
9.2.4. Fridagssystem...47
9.3. Individuellt ansvar i gruppen...47
9.3.1. Ansvarsförslag...48
9.3.2. Marknadsföring...49
9.3.3. Busshaverier...50
9.4. Gruppsammansättning...51
9.5. Ledningens nya ansvar...51
9.6. Gruppkärna...51
9.6.1. Busskärna...52
9.6.2. Linjenätskärna...53
9.6.3. Schemakärna...53
9.7. Verkstadens nya situation...54
10. REFLEKTIONER ÖVER FÖRSLAGEN OCH ARBETET...54
10.1. Konsekvenser...54
10.1.1. Ekonomi...55
10.1.2. Engagemang...55
10.1.3. Arbetstrivsel...55
10.1.4. Arbetstillfredsställelse...55
10.2. Förbättringsförslag till framtida undersökningar...55
11. SLUTSATS...57
12. REFERENSER...59
13. LITTERATURLISTA...60
Bilagor Antal sidor
BILAGA 1: Examensarbete Luleå Lokaltrafik...1
BILAGA 2: Anslagen projektinformation...1
BILAGA 3: Lösningsinformation...2
BILAGA 4: Arbetsschema för förare hösten 2002...6
BILAGA 5: Förslag till gruppscheman i nya linjenätet...1
1. Inledning
Den självstyrande gruppen upptäcktes i kolgruvorna i Tavistock, England, på 1950-talet och har sedan dess intresserat många forskare inom organisationsteorier. Fram till slutet av 70-talet misslyckades dock många av försöken att införa organisationsformen på företag (Sandkull &
Johansson, 2000), men idag finns såväl forskningsmaterial som uppföljningar från både varu- och tjänsteproducerande verksamheter som visar att det är en organisationsform som medför mycket positiva effekter på bland annat kvaliteten, produktiviteten och arbetsmiljön (Ledarna, 2000;
Frostenson, 1997; Wilson, 1995).
En självstyrande grupp är en grupp personer som har ett helhetsansvar för sin arbetssituation. Det vill säga de bestämmer allt som har att göra med arbetets utförande och gruppens sammansättning.
Gruppen beslutar också tillsammans med överordnade om när, var, vad och hur mycket gruppen ska producera (Ledarna, 2000). I praktiken är det dock inte vanligt att det man kallar självstyrande grupper är detsamma som definitionen, utan det handlar istället om att grupperna är en del av en större organisation där grupperna har möjlighet att besluta sådant som rör gruppens arbete. De kan däremot inte själva styra organisationens ramar eller mål och bör därför hellre kallas medstyrande grupper (Ledarna, 2000), vilket också är benämningen som används i examensarbetet för att påpeka att det rör sig om grupper i en större organisation.
Det enda försöket som känns till för att införa organisationsformen för de kollektivanställda förarna i busstrafiken är det som gjordes en vintersäsong på Sundsvalls trafik AB i början på 90-talet. Det finns inget skrivet material kvar från den tiden eftersom nästan alla papper slängdes när det
kommunala bolaget upphandlades 1999. Intervjuer med ledningen från den tiden visade att försöket var ”ett prov som bara kostade en massa pengar” (telefonintervju med Allan Jansson, 021001), medan det tillfrågade språkröret för en av grupperna tyckte det var ett bra sätt att arbeta på.
Luleå Lokaltrafik AB:s nuvarande VD, Ange Björk, började fundera på om självstyrande grupper skulle kunna gå att införa på förarnivå redan på 90-talet när han arbetade på Swebus. Hans
uppfattning var att organisationsmodellen skulle kunna ge gynnsamma effekter på företaget avseende bland annat:
• ekonomin,
• personalens engagemang,
• sjukfrånvaron,
• arbetstrivseln,
• arbetstillfredsställelsen och
• arbetsfördelningen.
Det genomfördes dock aldrig något försök trots diskussioner om organisationsformen. Anledningen var att man ansåg att 100 personer som arbetar individuellt är mer lönsamma än om man delar upp dem i 10 arbetsgrupper, eftersom varje grupp kräver tid för planering och liknande som måste tas från den betalda arbetstiden. För att få djupare insikt i påståendet, utreda konsekvenserna från ett eventuellt införande och hur en sådan lösning skulle kunna se ut på Luleå Lokaltrafik AB
initierades examensarbetet Medstyrande grupper i busstrafiken hösten 2002.
Arbetet skulle avslutas med en rekommendation för om organisationsformen är lämplig för företaget så ett pilotprojekt i så fall kunde genomföras för att utvärdera organisationsformen i verkligheten. Skulle sedan pilotprojektet visa sig ge god effekt skulle lösningen utvecklas för att hitta en som fungerar för hela företaget på mer permanent basis.
1.1. Projektramar
För att projektet inte skulle växa till en ohanterligt stort arbete sattes projektramar upp under projektets gång. Många av gränserna var tvungna att sättas på grund av tidsbrist men upplevdes som viktiga att analysera för att få bättre grund för det fortsatta arbetet. Det ansågs dock vid
tillfällena inte ha med den ursprungliga frågan att göra och beaktades därför inte i det här projektet.
Enligt projektspecifikationen ska inte studien ta hänsyn till att andra organisationsformer finns utan inriktar sig på vilka konsekvenser medstyrande grupper skulle få i busstrafiken. Därför görs ingen värdering av organisationsmodellen i förhållande till andra modeller även fast det kan finnas andra modeller som också kan vara lämpliga att överväga för användning i busstrafiken.
Utgångspunkten är att problemen existerar och eventuellt kan lösas med medstyrande grupper. Av den anledningen görs ingen djupare undersökning för vad som egentligen är de bakomliggande orsakerna till företagets upplevda problem med ekonomi, sjukskrivningar, arbetstillfredsställelse med mera.
Projektet förutsätter att ett nytt linjenät ska införas inom kort vilket inkluderar många förändringar mot dagens förarmiljö. De givna förslagen anpassas därför så de passar ihop med övrig
omorganisation. Kommentarer om förändringar som gynnar gruppverksamhet av det nya linjenätets utformning kommer dock att göras om det finns anledning till det.
Utredningen tar inte hänsyn till utformning av enskilda arbetsuppgifter eftersom det troligen inte kommer att påverka hur grupper kan utformas. Inte heller ges några rekommendationer med referenser angående arbetsuppgifters eller arbetsplatsers ergonomiska innehåll eftersom det skulle innebära en alltför bred teorigenomgång. Det kommer dock att kommenteras om det kan vara fördelaktigt att modifiera vissa moment eller utrymmen för att bättre gynna grupparbete eller problem som kan lösas i samband med omorganisationsförslagen.
För att hålla arbetet på rimlig nivå koncentreras utredningen till att analysera effekterna av organisationsförändringen på företaget LLT. Det måste dock påminnas om att LLT är ett kommunalt bolag med samhällsnyttiga tjänster, vilket innebär att både Luleå Kommun och kommuninnevånarna får konsekvenser av omorganisationen i form av förändrad tjänstekvalitet, sjukbehandlingskostnader och så vidare. Även ekonomin berörs i ett större perspektiv än bara företagets (figur 1.1-1), dock lämnas det till andra undersökningar på grund av projektets tidsgräns 20 veckor.
Figur 1.1-1: Isberg som symboliserar direkta och indirekta effekter av att använda kollektivtrafik. Figur hämtad från SLTFs Kollektivtrafikens samhällsnytta.
Lösningsförslagen detaljbearbetas inte eftersom arbetet varken handlar om arbetsplatsutformning, strategisk fysisk planering eller produktionseffektivisering. Det ges däremot vägledande förslag på aspekter som är viktiga att tänka på när man utformar slutgilitga lösningar.
Studien koncentreras på de fast anställda förarna även fast extraförarna kommer att beröras av den eventuella organisationsändringen, men eftersom de ofta har andra yrken bredvid föraryrket så bedöms de inte ha samma behov av förändringar. Det är dessutom svårt att placera tillfälliga arbetare på en grupporganiserad arbetsplats eftersom gruppen måste hållas ihop på något sätt.
Under datainsamlingen görs dock ingen skillnad på kommentarer från extraförare eller fast anställda eftersom synpunkter som handlar om arbetets natur och organisationens uppbyggnad är densamma för bägge kategorier.
2. Luleå lokaltrafik AB (LLT) fakta
1943 registrerades kollektivtrafikföretaget Hurtigs omnibussaktiebolag i Luleå. 1972 köptes bolaget av Luleå kommun och går sedan 1977 under namnet Luleå Lokaltrafik AB (LLT). LLT helägs av moderbolaget Luleå Kommunföretag AB som har koncernmodern Luleå Kommun (Företagsfakta, 2002). LLT är själv moderbolag till det helägda Gammelstads Omnibusaktiebolag som också köptes 1972. Det planeras för närvarande inte någon verksamhet i dotterbolaget.
LLT är registrerat för att ”driva kommunal trafikservice, kollektivtrafik och därmed
sammanhängade verksamhet inom Norrbottens län” (Bolagsordning för Luleå Lokaltrafik AB, 2000). Företaget har inget krav på sig att redovisa vinst men ska ha en balanserad ekonomisk utveckling på såväl kort som lång sikt (Företagspolicy för Luleå Kommun, 2000).
Luleå Lokaltrafik AB redovisar 2002 ett rörelseresultat före finansiella poster på 2 327 kkr där trafikintäkterna uppgår till 41 % av rörelsens intäkter (figur 2-1). Driftskostnaderna motsvarar 22 % av de totala kostnaderna för rörelsen och personalkostnaderna är 58 %. Antalet sjukdagar per antal snittanställda är 11 för sjukskrivningar under 90 dagar och 31 för över 90 dagar.
Figur 2-1: Resultaträkning sammanställd från årsredovisningen 2002. De streckade staplarna på sidorna är de totala intäkterna respektive kostnaderna.
Bussparken består av 57 bussar varav 23 låggolv/lågentrébussar och 6 ledbussar. Ledbussarna har längre start och stopptider vid busshållplatserna än de andra bussarna och kommer därför inte att förnyas när dessa är färdiganvända. Av bussarna är det 8 som drivs med etanol och resten med diesel.
16 000 lulebor åker med LLT en genomsnittlig vinterdag och under hela 2002 åkte 3 009 957 personer med företagets bussar. Biljettpriset för enkelbiljetter inom zon 1 är 15 kr och 23 kr för zon 1-2.
2.1. Organisation
Organisationen på LLT är hierarkiskt uppdelad med befattningsbeskrivningar som definierar arbetsuppgifterna. De 127 anställda är uppdelade i olika avdelningar för marknad, ekonomi,
verkstad och trafik (figur 2.1-1). Utöver det finns det en halvtidsanställd i en stabsenhet (Plu1) som utför projekt som VD:n bestämmer prioritering och tidplaner för.
LLT 2002
VD
Dr i f t ch ef D1 T ekn isk ch ef
T E1
Pl an er ar e Ut vecklar e Plu 1 Eko n o m ich ef
E1 Mar kn ad sch ef
M1
IT - sam o r d n ar e M2
I n f o r m at ö r M3
2 x Recep t io n i st M4 - 5
Eko n o m E2
Red o vi sn in g s- assi st en t
E3
2 x T r af i kf ö r m an DF1 - 2 2 x T r af i km äst ar e
D 2 - 3
Lö n eassist en t D5 T r af ikassi st en t
D 4
9 7 x Fö r ar e F1 - 1 3 4 Ver kst ad s-
p lan er ar e T E2
5 x Gar ag e- ar b et ar e T EG1 - 5
6 x Mo n t ö r T E3 - 8
Lo kal vår d ar e T EL1
Marknadsavdelning Ekonomiavdelning Verkstad Trafikavdelning
Projektering
Färgnyckel
Kollek tiv anställd VD Chef Tj änstem an
Figur 2.1-1: Organisationsschema på LLT skapat från modifiering av de mest aktuella befattningsbeskrivningarnas benämningar och beteckningar.
Intäkter Bidrag Trafik Övriga Övriga Avskrivning Drift Personal Kostnader
00 10 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000
70 000 66 811
36 718
27 607
2 486
8 152
4 470
14 480
37 382
64 484
Resultaträkning 2002 LLT AB
Post
Belopp (tusen kr)
Administrationen sköts från Midgårdsvägen 20 där de flesta tjänstemännen har sina kontor medan kunderna ska vända sig till Smedjegatan 13 där informations- och försäljningskontoret LLT-info är beläget (figur 2.1-2). På Midgårdsvägen 20 finns även verkstad och garage som båda går under LLT:s regi. Förutom lokalerna på Midgårdsvägen och Smedjegatan finns ett separat fikarum för förarna vid Hermelinsparken där det också finns plats att ställa upp några bussar (figur 2.1-2).
Figur 2.1-2: Luleå Lokaltrafik AB:s enheter. Fotot återskapat från Lantmäteriets flygfoton på Internet (www.lm.se).
Teknikavdelningen har sina egna administrationslokaler i ena änden av verkstadsbyggnaden, medan de övriga tjänstemännen sitter på två skilda plan i en angränsande byggnad (figur 2.1-2).
Verkstadsbyggnaden rymmer verkstadslokal, kontor och fikarum för personalen som tillhör teknikavdelningen. A-garaget har förutom garage, tvätt- och tankhall även ett fikarum för förarna på övervåningen. B-garaget är delvis uthyrt och delvis garageringsplats för LLTs ledbussar.
På plan 2 i administrationsbyggnaden finns förutom kontoren och konferensrummet i korridoren ett fikarum som den administrativa personalen kan utnyttja (figur 2.1-3). Nedervåningen innerymmer hela den administrativa delen för driftavdelningen, kassavalv samt ett av de tre fikarummen för förarna. På övervåningen finns ett gym och bastu och relaxavdelning.
LLTs enheter i Luleå
A-garagetA-garaget A-garaget A-garaget A-garagetA-garaget A-garagetA-garaget A-garaget VerkstadVerkstad
Verkstad Verkstad VerkstadVerkstad VerkstadVerkstad Verkstad FikarumFikarum
FikarumFikarum FikarumFikarumFikarumFikarumFikarum
LLT-infoLLT-info LLT-infoLLT-info LLT-infoLLT-infoLLT-infoLLT-infoLLT-info Hermelin
Hermelin Hermelin Hermelin HermHermelinelin Hermelin Hermelin
Hermelin AdministrationAdministrationAdministrationAdministrationAdministrationAdministrationAdministrationAdministrationAdministration
B-garagetB-garaget B-garaget B-garaget B-garagetB-garaget B-garagetB-garaget B-garaget
Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan Smedjegatan
UppställningsplatsUppställningsplats UppställningsplatsUppställningsplats UppställningsplatsUppställningsplatsUppställningsplatsUppställningsplatsUppställningsplats
MidgårdsvMidgårdsvägen 20ägen 20 MidgårdsvMidgårdsvägen 20ägen 20 MidgårdsvMidgårdsvMidgårdsvMidgårdsvMidgårdsvägen 20ägen 20ägen 20ägen 20ägen 20
Figur 2.1-3: Modifierade planritningar över den administrativa byggnaden på Midgårdsvägen 20 med bafattningsbeteckningar markerade i respektive kontor. Den del av nedervåningen som inte är utritad förfogar ett annat företag över. Rummet markerat MgiB är rummet där examensarbetet sköttes ifrån.
3. Projektgenomförande
En genomgång av de metoder och hjälpmedel som ligger till grund för projektgenomförandet kan ge information om hur ett liknande försök kan genomföras på ett annat företag. Det ger också en inblick i hur projektet fortskred för att en utomstående ska kunna bedöma validiteten och
reliabiliteten i resultaten. Information om hur det här projektet gick till tillsammans med
reflektionerna över förslagen kan användas för att förbättra undersökningsmetoden för eventuella fortsatta undersökningar.
3.1. Projektstart
Innan projektet kunde påbörjas diskuterades en projektspecifikation fram med VD Ange Björk (bilaga 1). Efter godkännande av studierektor Stig Karlsson och handledare Magnus Stenberg skedde projektstart 18 september 2002. Tyvärr sjukskrevs Ange Björk en vecka efter projektstarten och var sedan sjukskriven resten av hösten. Därför försvårades vidare diskussioner om
avgränsningar, projektförtydliganden och liknande betydligt. För att projektet ändå skulle fortskrida blev många beslut tvungna att tas utan medgivande från Björk.
3.2. Projektintroduktion
När projektbeskrivning fastställts och inledande företagskontakter tagits via telefon skedde en introduktion av företaget genom rundvandring på delar av det 020926. Introduktionen sköttes av driftchefen Karin Näsberg som under rundvandringen även presenterade vissa nyckelpersoner i organisationen varefter de påträffades.
Efter introduktionen förbereddes en projektpresentation för att bland annat beskriva syfte och mål med projektet och min universitetsbakgrund för personalen. Syftet med presentationen var dels att
E2 M2 Plu1
VD
D5 D4
D1 D2D3DF1
DF2
E1
Adm. fika Fikarum
WC WC WC
WC WC
WC
E3
MgiB
Nedervåning
Plan 2 M1
göra personalen medvetna om projektet och dels att skapa ett förtroende för att underlätta
informations- och synpunktsinsamlingen senare i projektet. Dessutom fanns förhoppning om att få inledande synpunkter som kunde vara vägledande för projektets utformning.
Presentationen delades upp i fyra delar eftersom förare, verkstad och ledning hade olika tider för fikarasterna. Erfarenhet visar också att det är svårt att hålla diskussionerna öppna om till exempel tjänstemän och kollektivanställda på ett företag befinner sig på samma möte. De kollektivanställda känner då ofta att de inte kan uttrycka vad de känner på grund av rädsla för oönskade konsekvenser medan tjänstemännen kan känna att de behöver bevisa sin position i hierarkin och tar därför över och driver konversationen framåt.
3.2.1. Förarpresentation
Uppgifter om att det brukar vara många förare i fikarummen vid vissa tidpunkter på dagen gjorde att presentationen beräknades genomföras när ett större antal förare befann sig i där. Det visade sig dock att förarna vistas i fikarummen enligt ett mycket oregelbundet schema, så det blev inte någon gemensam presentation utan istället en mer personlig diskussion med enskilda förare allt eftersom de kom. Under diskussionerna antecknades många av de synpunkter och kommentarer som
yttrades. Däremot blev det i de flesta fall omöjligt att skriva ner vem som sade vad eller hur många som höll med eller sade emot argumenten som kom fram på grund av att en pågående diskussion ofta avbröts av att en nyanländ förare också blev intresserade av vad som diskuterades.
Presentationerna 020927 gav stort gehör från förarna och skyddsombudet Lena Ekervhen ansåg att ämnet var så viktigt att hon tyckte att projektet skulle presenteras för ett större antal förare på ett så kallat förarmöte där förarna på obetald tid kallas för att delta. Ekervhen vädjade till alla förarna hon träffade att komma på mötet och sprida informationen om det vidare så att så många som möjligt skulle komma. Det sattes också upp information om mötets innehåll, plats och tid på olika ställen på företaget.
Förarmötet hölls 021010 kl. 19:15 i förarnas största fikarum, men 20 minuter efter utsatt tid hade bara 9 personer kommit. Alla närvarande hade redan varit med och diskuterat projektet tidigare så istället för presentation användes tiden till att fortsätta de tidigare diskussionerna.
3.2.2. Ledningspresentation
Projektet presenterades för ledningen 021002 9:00 i deras fikarum. Alla närvarade och presentationen avslutades med en kort diskussion. Diskussionen handlade mest om vilken
datainsamlingsmetod som skulle användas. Det beslöts att e-post var den lättaste metoden för dem.
3.2.3. Verkstadspresentation
Verkstaden samlades till projektpresentation 021003 11:00 av teknikchefen Ove Holmström. Alla sex tjänstgörande montörer närvarade tillsammans med verkstadsplaneraren och teknikchefen.
Presentationen avslutades med diskussioner om förarnas och verkstadens situationer. Tre av de närvarande var aktiva i diskussionen.
3.2.4. Presentation på LLT-info
Personalen på LLT-info informerades om projektet vid två möten på arbetsplatsen. Mötena hölls samtidigt som personalen växelvis fick gå ifrån för att betjäna kunder. Vid första tillfället 021021 närvarade två av de tre som arbetar där och den tredje informerades 021107.
3.3. Informationsinsamling
För att öka reliabiliteten i resultaten från datainsamlingen användes triangulering av intervjuer, lappinlämning och observationer. Information om företagets organisatoriska situation samlades in med dokument från LLT:s företagshandbok som fanns tillgänglig på många av kontorets
arbetsplatser. Det visade sig dock att informationen i pärmarna hade olika grad av aktualitet och att till och med versionen som VD tillhandahöll innehöll sakfel. Därför var materialet tvunget att korrigeras, vilket gjordes med rådfrågning av ledningspersonal.
De ekonomiska uppgifterna erhölls på begäran från i första hand löneassistenten och
ekonomichefen. Vissa av de tilldelade uppgifterna kan inte redovisas i rapporten på grund av konkurrenskänsligheten.
3.3.1. Intervjuer
Från projektpresentationen 020927 och fram till företagsredovisningen 030223 har ostrukturerade intervjuer skett med alla avdelningar och befattningar på företaget. En av anledningarna till att ostrukturerad intervjuform valdes framför strukturerad var att få reda på så mycket som möjligt om situationen på LLT eftersom det före projektstart endast fanns en mycket begränsad kunskap om hur tjänsteproduktionen i busstrafiken fungerade. På så sätt var det också möjligt att få reda på vad som borde bevaras och vad som borde förbättras i det nya organisationsförslaget.
Intervjuerna baserades på aktuella frågeställningar i projektet och funderingar som uppkommit vid tidigare intervjuer och litteraturstudier. Resultaten från intervjuerna antecknades ibland i samband med intervjuerna och ibland i efterhand.
En annan anledning var att under de inledande intervjuerna i förarnas fikarum kom det hela tiden in ny förarpersonal som började intressera sig för diskussionen så den ena frågeställningen avlöste den andra på ett naturligt sätt. En strukturerad form hade troligen varit hämmande för konversationen.
När sedan ett rum på företaget tilldelades projektet blev det lätt att kontakta ledningen, förarna, och verkstaden, vilket gjorde att uppkomna frågor kunde ställas direkt till berörd enhet efter minimala förberedelser. Dessutom kom personal till projektrummet för att spontant diskutera vissa frågor.
Många gånger ledde frågorna till fortsatta konversationer som efteråt antecknades som minnesnotiser.
De flesta av intervjuerna med förarna skedde under färd i bussarna. På det sättet kunde diskussionen fortsätta utan att bli tvungna att avbrytas på grund av avgångstid eller liknande.
Dessutom framkom en del känsliga uppgifter om enskilda personer och förarnas egna uppfattningar om situationen som säkert hade varit svåra att förmedla när det var fler personer närvarande.
Intervjuerna i projektrummet skedde ofta bakom lyckta dörrar eftersom förarna visade en rädsla för att informationen skulle uppfattas av ledningen som befann sig i närheten av rummet.
Inga tekniska hjälpmedel användes i samband med intervjuerna eftersom ljudinspelningsenheter registrerar allt ljud runtomkring så det kan vara svårt att urskilja samtalet. I fikarummen fanns bakgrundsljud som kökslammer, fläktbrus, TV och andra pågående konversationer.
För intervjuerna i bussarna hade ljudinspelning endast varit möjlig med en mikrofon med mycket långsmalt upptagningsområde eftersom det var så mycket bakgrundsljud från pneumatik, motorljud, vind- och hjulbrus att det till och med var svårt att höra intervjusvaren ibland.
3.3.2. Lappinlämning
I samband med det första mötet på LLT-info 021021 sattes skriftlig information upp vid samtliga fikaplatser (bilaga 2). Med informationen fanns kontaktuppgifter till projektledaren så det skulle gå lätt att ventilera synpunkter eller diskutera frågor.
Samtidigt lades anteckningsmaterial ut i förarnas och verkstadens fikarum så anställda skulle kunna skriva ner synpunkter, idéer och kommentarer. Instruktioner om att lapparna skulle sättas i de speciellt för projeketet uppmonterade brevlådorna fanns bredvid varje pappersblock. Brevlådorna placerades så det skulle vara lätt att lägga i en lapp på väg in eller ut från fikarummen.
Brevlådorna tömdes i början varannan dag för att till slut tömmas varannan vecka. 8 förare av 96 använde sig av den kanalen, medan verkstaden inte lämnade in några svar.
I slutet av projektet provades ett alternativ till brevlådorna. Information om lösningsförslagen skrevs på A6-lappar som förarna kunde ta med i bussen och läsa igenom på ändhållplatsen (bilaga 3). För mer utförlig information hänvisades till fikarummen där illustrationer i färg fanns på A3- utskrifter. Förarna uppmanades att skriva synpunkterna på baksidan av A6-lappen och antingen lägga dem i en uppmärkt brevlåda i närheten av där förarna börjar och slutar sin arbetsdag eller lämna in den direkt till projektrummet när det var bemannat.
Utfallet blev att fyra förare på två dagar lämnade in förslag.
Ledningen och LLT-info fick samma skriftliga information som förarna och verkstaden men synpunkterna skulle enligt överenskommelse istället lämnas via e-post. Från första frågeställningen kom 1 skriftligt svar och från den andra inga av de 18 som fanns med på e-postlistan.
3.3.3. Observationer
Förutom intervjuer gjordes både icke deltagande och passiva observationer. Observationerna var främst avsedda för att få insyn i hur vissa sysslor utfördes och för att bedöma reliabiliteten i
noterade intervjuresultat. Resultaten noterades endast som minnesnotiser och redovisas därför inte.
Där nya upptäckter gjordes med observationerna kompletterades de ofta med intervjuer.
3.3.4. Litteratursökning
Litteraturen som ligger till grund för studien söktes främst med sökmotorn Libris från Luleå tekniska universitets hemsida. Kombinationer av sökorden “team”, “självstyrande”, “målstyrda”,
“busstrafik” och “grupper” gav träffar till bland annat Manz, Charles. C “Business without bosses”
(1993), “Ledning av självstyrande grupper – myter, realiteter – en sammanfattande rapport” (1998), C-uppsats av Andersson, L. “Chefens roll över självstyrande grupper” (2000:57) och Frostenson, S.
“Fem kompetenta team” (1997). Eftersom projektet i första handlade om svenska busstrafikförhållanden undersöktes endast den svenska litteratur som fanns inne.
De flesta av titlarna fanns på bibliotekshyllorna Qbi och Qba, men KFB-rapporterna 1997:22 och 1999:2 fanns bland liknande rapporter. Rapportena bläddrades igenom men verkade inte handla om organisation av personal i bussföretag så sökningen koncentrerades istället på Qb hyllorna.
Sökningen på hyllorna Qbi och Qba medförde att ytterligare en titel som kunde vara intressant för projektet hittades. Det var “Förändring – en handlingsplan” (1993) av Wilson, G som också skrivit
“Självstyrande team” (1995).
Då kartotek för Arbetsvetenskaps bibliotek saknades, ögnades titlarna på hyllorna för teknisk psykologi, arbetslivsrapporter och examensarbeten igenom. En del av litteraturen fanns dock inte att få tag på i nya upplagor och användes därför inte i projektet.
Dessutom införskaffades litteratur om sociologi och gruppsykologi medan examensarbetet som ligger till grund för det nya linjenätets utformning lånades på Universitetsbiblioteket efter uppgifter om rapportnummer från författaren Mattias Häggström.
I övrigt användes både litteratur som införskaffats under civilingenjörsutbildningen och anteckningar från föreläsningar. WEST-metoden för att bedöma arbetsmiljö av IVF kunde
uppdateras till 2002 års upplaga tack vare kontaktinformationen i den tidigare versionen från 1995 som använts i utbildningen.
3.4. Analysprocess
För att kunna analysera arbetstiderna för förarna på de olika skiften behövdes en grafisk
presentation av hur arbetsveckan såg ut för de olika listorna. Från presentationen skulle det gå att utläsa hur arbetstiderna skiljde sig från dag till dag över en tidperiod, hur effektivt arbetstiderna utnyttjades för inkomstbringande verksamhet samt var och när arbetspauser sker.
Indatan till analysunderlaget bestod av utskrifter av bussarnas omloppsscheman och arbetsscheman för förare. Då tjänstesättningen görs manuellt och omloppsshema och arbetsschema görs i olika datasystem blev det tvunget att sammanfoga listorna genom att manuellt avläsa tiderna från utskrifterna. De 1600 tidsvärdena matades in i ett kalkylblad för att sedan presenteras i stapeldiagram där en färg skulle symbolisera en viss typ av operation.
Det visade sig dock att inget av kalkylprogrammen Excel, StarOffice, 602Pro PC Suite, Kspread, Gnumeric eller OpenOffice.org Calc klarade av att rita upp segementerade stapeldiagram där samma färg kunde användas flera gånger i samma stapel. Därför inleddes sökning efter
programvara som klarade det. Sökning skedde på Internet med olika sökmotorer som Google och Search.com bland annat med sökorden “time line”, “bar graph” och “gantt chart” samt deras svenska översättningar. Inget av sökresultaten ledde till den eftersökta funktionen.
Inte heller kalenderprogram som Schedule 7+, Gnome-cal, Ical, Korganizer eller Outlook express klarade av att hantera tidsdata på minutbasis. Detsamma gällde tidplaneringsprogrammen MS Project, MrProject, En rundfrågning på många av Luleå tekniska universitets avdelningar som borde använda liknande verktyg för att analysera maskinoperationer, arbetsutnyttjandegrader eller annan statistisk gav inte heller något konkret förslag på programvara som skulle kunna användas för analysen.
Vidare sökning på Internet gav så småningom indikationer på att liknande grafer används vid analyser av hur parallella processorer beläggs under programexekvering. Sökorden blev då “Rate Monotonic Analysis” och förkortningen “RMA”. Under sökningen fanns det att en del
flygsimulatorer använder tekniken för att se hur instrumenten hanteras av elektroniken. Det gav till slut en länk till Milestones Professional som är ett program för att planera uppgifter på liknande sätt som i MS Project och MrProject. Programmet fanns i en provversion på det utgivande företaget KIDASAs hemsida.
Milestones Professional kunde både importera filer från kalkylblad och hade en bra support via e- post med snabba svar på frågor om användning och tekniska svårigheter.
Datan från kalkylbladet behandlades så den kunde användas av Milestones Professional för att rita upp staplarna. Programmets funktion för att summera antalet operationer av en viss typ vid ett visst
ögonblick fungerade inte på minutbasis så för att ta reda på när och hur ofta förarna vistades på samma ställe samtidigt samt hur arbetstiderna varierade över en längre period fick staplarna analyseras manuellt.
3.5. Lösningsframtagning
Lösningarna togs fram genom att till att börja med analysera och identifiera olika problem som framkom av resultaten i nulägesbeskrivningen. Sedan granskades problemen ur olika teoretiska perspektiv för att få en uppfattning om vad lösningarna borde uppfylla. Lösningsframtagningen slutade dock som principförslag på hur en grupporienterad organisation skulle kunna se ut på Luleå Lokaltrafik eftersom problemställningen från början var att ta reda på vilka konsekvenser
medstyrande grupper skulle få i förhållande till dagens situation.
Kraven i kravspecifikationen syftar därför till de krav projektet kunde ställa på lösningarna med hänsyn till utgångspunkterna som fastslogs i projektspecifikationen, det vill säga hur ekonomi, engagemang och så vidare förändras med föreslagen organisationsförändring. I den övriga lösningsbearbetningen har det dock tagits hänsyn till många av faktorer som
civilingenjörsutbildningen förmedlat, men redovisas oftast utan referenser.
Eftersom projektet genomfördes av en person bestod idéverksamheten av nedtecknande av uppkomna idéer. Några av förslagen diskuterades med olika befattningar på företaget för att få synpunkter till modifieringar. Förslagen bearbetades med olika datorstödda hjälpmedel som CAD-, kalkyl-, fotoredigerings-, rit-, tidhanterings- och ordbehandlingsprogram.
3.5.1. Platsförslaget
CAD-programmet ProDESKTOP användes för att illustrera hur lokalen kunde utformas. 3D- modellen ritades upp i skala 1:1 utan någon större detaljrikedom. Med bildbehandlingsprogrammet GIMP monterades sedan lokalen in i flygfotografiet för att visa hur byggnaden skulle se ut i
stadsbilden. Flygfotografiet var återskapat av de mindre bilderna som fanns på Lantmäteriets hemsida med hjälp av GIMP.
Bildbehandlingsprogrammet användes också för att uppdatera ritningarna för kontorslokalerna på Midgårdsvägen 20. Ritningarna skannades in på LLT:s RICOH svart/vita bildläsare som sedan modifierades utan krav på måttriktighet eftersom endast förhållandet mellan avdelningarna ville visas.
3.5.2. Schemaförslaget
Tidsvärdena för det nya linjenätet togs på begäran fram av planering/utvecklingsavdelningen i en så kallad turg-fil, som är en textfil av de värden som optimeringsprogrammet Rebus II använder för att beräkna bussomloppen. För nya linjenätet var det vid utskriftstillfället 1826 tidsvärden. Värdena lästes in i kalkylprogrammet Excel och bearbetades tillsammans med den påläggstid som krävs när bussen ska åka från och till garaget. På så sätt kunde det nya linjenätets minimikapacitetsbehov fastställas. I Rebus II finns det en inbyggd funktion för att ta fram sådana kapacitetsdiagram men diagrammet går bara att få ut som bild och kan därför varken vidarebehandlas med ytterligare data eller jämföras med andra diagram på något överskådligt sätt.
Resultaten av de automatiska diagramritningsfunktionerna för xy- och stapeldiagram i Excel och OpenOffice.org bedömdes som svårlästa när de utfördes på värdena från turg-filen. Värdena var därför tvungna att konverteras med DGET, DMAX och DMIN kommandona för att kunna skapa stapeldiagram med enhetlig tidsbas. Det som gav lagom stapelbredd i förhållande till datamängd var
5 minuters tidsbas. Kapacitetsbehovet under ett trafikdygn kunde på så sätt presenteras med 5 minuters granularitet.
Konverteringskommandona användes sedan för att experimentera fram lämpliga gruppstorlekar och arbetstider som dels täckte in minimikapacitetsbehovet och dels gav en viss överkapacitet för de övriga tilltänkta uppgifterna. Experimenteringen avslutades när det fanns ett schema som både var sammanhängande och täckte upp behovet av driftspersonal.
Det tabellformade schemat användes sedan för att skapa tidslinjer i Milestones Professional. Det var dock för tidskrävande att göra det med samma detaljrikedom som tidslinjerna för förarnas
nuvarande schema så det togs bara fram en grafisk presentation av varje grupps totala arbetstid.
3.5.3. Ansvarsförslaget
För att kunna föreslå olika ansvarsområden som grupperna kunde ha användes inget analysverktyg utan förslaget bygger på litteraturstudie om självstyrande grupper i andra sammanhang, analys av intervjuresultaten och kunskaper förvärvade under civilingenjörsutbildningen. De allmänna bestämmelserna AB 01 från Svenska kommunförbundet var dock en inspirationskälla.
3.6. Värderingen
En av uppgifterna var att ta reda på vilka konsekvenser organisationsformen medstyrande grupper skulle medföra på dagens organisation värderades faktorerna ekonomi, engangemang, arbetstrivsel, -tillfredsställelse, -fördelning och sjukfrånvaro på de framtagna principförslagen. Principförslagen är alltså endast ett hjälpmedel för att kunna bedöma om organisationen skulle kunna införas i busstrafiken eftersom det saknas exempel från busstrafikföretag i Sverige. Värderingen har därför gjorts med subjektiva bedömningar av hur faktorerna påverkas av organisationsformen i sig, vilket innebär att värderingen vilar mer på den teoretiska genomgången och den insamlade informationen än de skissade lösningsförslagen.
4. Bussbranschen 2002
Inom bussbranschen finns diverse tidsskrifter och Internetsidor. Många av tidsskrifterna går att läsa direkt på dataskärmen. Intrycket av materialet sammanfattas här.
Bussbranschen har hög medelålder samtidigt som det visat sig svårt att nyrekrytera unga förare. Det finns en rädsla i branschen att det leder till problem inom en snar framtid eftersom det ger upphov till brist på förare. Några av anledningarna till problemet antas vara de vanligt förekommande inflexibla arbetstiderna och låga lönen. Det spekuleras om att den yngre generationen har lärt sig att leva under flexibla förhållanden och ser därför bussföraryrket som ett stelt arbete där det inte finns så stora möjligheter till avancemang.
Alla lokaltrafikföretag som kommit utredningen tillkänna (lokaltrafiken i Nyköping, Malmö,
Karlstad och Sundsvall) använder sig av så kallade delade scheman. Det innebär att föraren får köra några timmar på morgonen för att sedan gå hem några timmar mitt på dagen och komma tillbaka för att köra igen på kvällen.
Det verkar också vara arbetstiderna som förarna anser vara det största problemet med yrket.
Busslink har därför startat ett projekt för att utvärdera ett nytt tidshanteringssystem som kanske kan hjälpa till för att komma tillrätta med problemet. Systemet går ut på att förarna kan lägga in
önskemål om vilka dagar man helst vill vara ledig och vilka tider som passar dem bäst. Systemet
kombinerar sedan alla förares tider för att få fram scheman som dels uppfyller förarnas önskemål så långt det är möjligt och dels ser till att det finns rätt antal förare varje dag.
Arbetstiderna verkar vara det i särklass mest diskuterade ämnet kring bussförarnas arbetsmiljö. Till och med näringsministern Björn Rosengren har diskuterat hur man ska komma tillrätta med
förarbristen genom att förbättra arbetstiderna för förarna.
Rikstäckande prognoser visar att kollektivtrafik i tätort kommer att tappa marknadsandelar. I Luleå finns dock en potential att öka resandet (Förvaltningsberättelsen LLT, 2002).
Artiklar förmedlar också intrycket att branschen lider av höga sjukskrivningstal vilket gör behovet av extraförare stort för att inte belasta servicen med neddragningar. Dessutom upplyser en artikel på JobbhälsaOnline (www.previa.se) att bussförare är en riskgrupp för att få hjärtinfarkt. Orsaken till det misstänks vara den psykosociala arbetsmiljön där skiftarbetet, för korta pauser och intensivare trafik anges som förklaring.
Artikeln upplyser vidare att andra stora problem i yrket är tidspress på grund av tidtabellen, obefogad kritik från kunder, liten kontakt med sina chefer, små möjligheter att påverka
arbetsinnehållet och möjligheter till att utvecklas i arbetet. Dagens problem föreslås lösas med gruppbildningar på garagen.
När man granskar andra dokument om hur busstrafiken kan förbättras slås man av en tanke att nästan inga dokument handlar om bättre miljö för förarna utan det mesta handlar om hur kunder ska underhållas och bussar ska utformas för att bli effektivare. Endast i enstaka fall har det påträffats korta kommentarer om hur förarmlijön kan förbättras och då handlar det oftast om fysiska arbetsmiljön inte den psykosociala.
5. Nuläget på LLT
Nuläget på LLT kan ge en bild av vart företaget står när undersökningen görs. Det visar också vilka förändringar som förväntas komma i den närmaste tiden. Dessa aspekter måste sedan tas hänsyn till för att kunna bedöma arbetssituationen och ta fram lösningar som kan förbättra företagets position i dagsläget.
5.1. Linjenätet i Luleå
Ett linjenät bestäms bland annat utifrån var resenärer finns och vart de vill åka samt var det finns eller kan anläggas gator för busstrafik. Det gäller också att kunna balansera linjesträckningarna så det inte blir för stora belastningar på vissa delsträckor samtidigt som det gäller att hålla koll på att resstandarden inte blir för extrem åt något håll på vissa delsträckningar.
Linjenätet i Luleå är just nu under uppgradering. Det befintliga linjenätet som sett i princip likadant ut i 20 år ska ersättas av ett nytt som utvecklades i Mattias Häggströms examensarbete 2001. Det nya beräknas vara effektivare på många punkter än dagens (Häggström, 2002). Den ursprungliga tanken var att linjenätet skulle bytas redan hösten 2001, men då det nya linjenätet kräver en centrumhållplats som inte finns idag kunde inte övergången ske. Byggnationen planeras dock att påbörjas 2003 och vara färdig september samma år, så det nya linjenätet ska driftsättas hösten 2003.
5.1.1. Befintligt linjenät
Dagens linjenät är uppbyggt enligt den radiella principen, det vill säga att alla busslinjer utgår från centrum. Två av de 17 linjer som finns i dagens linjenät går förbi centrum resten är radiella (figur 5.1-1).
Figur 5.1-1: Schematisk kartbild över det befintliga linjenätets uppbyggnad. De blå linjerna är de radiella linjerna.
Busstrafikdagen börjar därför med att en buss åker till centrum medan en annan åker till linjens ändhållplats. Vid givna klockslag börjar bussarna sina inkomstdrivande verksamheter på linjen. Det behöver inte vara samma klockslag för bägge bussarna utan det styrs av tidtabellen som är satt för respektive riktning. När andra änden på linjen är nådd är bussen tom på passagerare och föraren väntar på nästa klockslag då bussen ska ut på linjen igen.
5.1.2. Det nya linjenätet
Det nya linjenätet bygger på den diametrala principen (figur 5.1-2), vilket innebär att alla bussar ska åka förbi centrum. Det kräver att en centrumhållplats finns så att passagerare som ska byta buss kan göra det på ett smidigt sätt.
Figur 5.1-2: Den diametrala principen för det nya linjenätet.
Anledningen till att ändra från radiellt till diametralt linjenät är att passagerarna upplever det som ansträngande att byta buss under färden från utgångspunkten till målet. I det nya linjenätet har därför hänsyn tagits till det och linjerna har lagts så att de områden som enligt en
resvaneundersökning har flest resande mellan sig har fått genomgående linjer. Resterande områden knyts antingen ihop med diametrala linjer för att skapa enkelhet i linjenätet som helhet eller med lokallinjer (figur 5.1-3).
Figur 5.1-3: Det nya linjenätet i sin helhet, där blå linjer visar stomlinjer och röda är lokallinjer. Siffror utanför ringarna är förtydliganden av vilken linje som trafikerar den delsträckan.
Till grund för det nya linjenätets ligger tankar om att sänka kostnadstäckningsgraden, öka resandet, minska kundernas totala restid och skapa lättförståelig linjesträckning (Häggström, 2002). Med den tidtabellen som är framtagen för vintertrafiken är kapacitetsbehovet som mest 46 förare, vilket inträffar mellan 7:15 och 8:15 på morgonen (figur 5.1-4).
Förarbehov
0 10 20 30 40 50
04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 00
Klockslag
Antal
Figur 5.1-4: Förarbehovet över en vinterdag med den tidtabell som är framtagen för nya linjenätet.
