Systematisk kunskapsutveckling inom
arbetslivet
Teamledares uppfattningar om utveckling av kunskap i
vardagen.
Stina Telhammer
Självständigt arbete Huvudområde: Pedagogik Högskolepoäng: 15 hp Termin/år: VT 2020Handledare: Catarina Arvidsson
Förord
Allra först vill jag inleda detta arbete med att rikta ett stort tack till den organisation som funnits där och möjliggjort detta arbete. Särskild uppmärksamhet och tacksamhet vill jag ge till de medarbetare i aktuellt arbete som utan att ifrågasätta ställt upp för intervjuer och på ett öppenhjärtigt sätt, utan förbehåll, delat med sig av sina perspektiv och förståelse kring utveckling av kunskap. Det har varit en givande tid och väldigt spännande att ta del av allas åsikter och tankar
Därefter vill jag lyfta fram min handledare Catarina Arvidsson som på ett konstruktivt och lärande sätt sparrat mig i mina tankegångar när jag kört fast eller lyft olika tankeperspektiv i mina synsätt. Det har varit enormt uppskattat och ibland nödvändigt.
Ett sista tack går såklart till min familj som stöttat och uppmuntrat inte endast under resan för examensarbete men under hela studietiden. Utan den gemenskapen, möjlighet till reflektion, uppmuntran, glädje och ibland tårar skulle vägen till mål vara en större utmaning.
1
Abstrakt
Arbetet ämnade undersöka hur teamledare uppfattar att de möjliggör utveckling av kunskap för medarbetare (UKM) i den dagliga verksamheten. Förståelse för UKM är viktig för organisationen som deltagit i detta arbete då den haft som mål att bilda en mer dynamisk organisationsstruktur med systematisk kunskapsutveckling. Arbetet är en kvalitativ intervjustudie med inspiration av hermeneutiken. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med alla teamledare och intervjuerna analyserades därefter med hjälp av en tabell av meningsenheter vilka gradvis komprimerades för att korta ned men ändå tydliggöra vad respondenterna ville förmedla. Sammantaget framhävs bilden av en organisation som utifrån teamledarnas perspektiv har en del framgångsfaktorer att använda sig av på organisation- verksamhet- och individnivå, dessa är arbete över verksamhetsgränser, tillit, starka team och ledarskap. Samtidigt synliggörs hinder på organisation- och verksamhetsnivå i form av kommunikation, målsättningar, bristande rutiner och struktur samt tillit. Olika former av kommunikation för att möta och utveckla individuella inlärningsförutsättningar bland medarbetare sågs som centrala handlingar i den dagliga verksamheten. Resultatet visade på viktiga kunskapsperspektiv som kan behöva synliggöras för att skapa en regelbunden dynamisk organisation vilken aktivt arbetar med utveckling av kunskap.
2
Abstract
This study investigated how teamleaders perceive their work with the knowledge process among the staff in everyday work. Understanding how teamleaders perceive their work with the knowledge among the staff is important for this study, as the organisation wanted to create a more dynamic organisational structure with systematic knowledge development. The study was a qualitative interview study with inspiration from the hermeneutic perspective. Semi structured interviews were conducted with all the teamleaders and the interviews were then analysed with help from a table of meaningunits. The meaningunits were gradually shortened, but still clarified what the respondents wanted to transmit. All together, the results brought out a picture of the organization that, according to the teamleaders, success factors that are important on the organizational, sectional and individual levels. These were collaboration over different sections, trust, strong teams and leadership. At the same time, there were important obstacles brought to light on the different levels in the organisation. These obstacles were communication, goal settings, several routines, structure and trust. Different approaches of communication to meet up and develop individual learning conditions among the co-workers was seen as an important act in everyday work. The result of this study provided important perspectives that should be lifted into light to create a more dynamic organisation that can work with knowledge on a regular basis.
3
Innehållsförteckning
1 Introduktion ... 5 1.1 Inledning ... 5 1.1.1 Arbetets problemområde ... 6 1.1.2 Arbetets Disposition ... 6 1.1.3 Definitioner ... 6 1.2 Bakgrund ... 7 1.1.4 Utveckling av kunskap... 71.1.5 Ledarskap och utveckling av kunskap ... 8
1.2.1.1 Tillit ... 9
1.2.1.2 Delaktighet ... 9
1.1.6 Kommunikation och kunskapsutveckling ... 10
1.2.1.3 Appreciative Inquiry – ett verktyg för kommunikation ... 11
1.1.7 Lärande team och utveckling av kunskap ... 12
1.2.1.4 Dela erfarenhet ... 13
1.2.1.5 Shared Vision ... 13
1.1.8 Motivation i arbetet ... 13
1.3 Syfte och frågeställningar ... 14
2 Metod ... 14 1.4 Ansats... 14 2.1.1 Metodologisk referensram ... 14 2.1.2 Kvalitativ intervjustudie ... 15 2.1.3 Hermeneutik ... 15 2.1.4 Induktivt perspektiv ... 15 1.5 Urval... 16 1.6 Instrument ... 16 1.7 Procedur ... 17 1.8 Analysmetod ... 17 1.9 Etiskt ställningstagande ... 18 1.10 Tillförlitlighet ... 19 1.10.1 Äkthet ... 19 1.11 Metoddiskussion ... 19 3 Resultat ... 20
1.12 Framgångsfaktorer för utveckling av kunskap ... 20
3.1.1 Analys ... 20
3.1.2 Organisation ... 21
3.1.3 Verksamhet ... 21
3.1.4 Individ ... 22
Hinder för utveckling av kunskap ... 22
1.12.1 Analys... 22
1.12.2 Organisation ... 22
4
Verktyg för utveckling av kunskap ... 23
1.12.4 Analys... 23
1.12.5 Individ ... 23
Arbete för individuella inlärningsförutsättningar ... 24
1.12.6 Analys... 24 1.12.7 Individ ... 24 1.13 Sammanfattning ... 24 4 Diskussion ... 25 Organisationsnivå ... 25 Verksamhetsnivå ... 26 Individnivå ... 27
1.13.1 Ledarskap och delaktighet ... 27
5
1
Introduktion
Nedan presenteras en arbetets inledning som följs av övergripande bakgrund kring perspektiv vilka ses som intressant att ta i beaktning relaterat till arbetets insamlade empiri. Detta för att tydliggöra behov för utveckling av kunskap i den dagliga verksamheten.
1.1
Inledning
Arbetet är en intervjuundersökning på en skidanläggning med syfte att få bättre förståelse för teamledares uppfattningar kring hur de möjliggör utveckling av kunskap för medarbetare (UKM) i den dagliga verksamheten. Den ökade globaliseringen och teknologin har skapat en komplex och dynamisk tillvaro vilken Gibb (2002) menar medfört ett intresse hos forskarna kring hur denna förändringsbara tillvaro påverkat statens roll, privata och offentliga organisationer samt även den enskilda individen. Detta dynamiska samhälle medför ökade krav på ledare och organisationer för att adaptera rutiner och strategier i för att tillgodose de behov som föreligger hos interna och externa kunder (Shapiro, 2000). Detta har medfört att intresset för ständiga förbättringar bland organisationer har vuxit och många arbetar systematiskt med att driva förändringar med mål att skapa ökat värde (Sörqvist, 2004). Bergman och Klefsjö (2012) påtalar att ständiga förbättringar handlar om att regelbundet förbättra kvaliteten på de egna tjänsterna och produkterna. Upphör organisationer att utvecklas och regelbundet se över möjliga förbättringar kan detta medföra att attraktiva tjänster och produkter tappar i attraktionskraft då konkurrenter och omgivning fortsätter att utvecklas (Bergman & Klefsjö). Två av grundstenarna för organisationer som regelbundet arbetar med förbättringar menar Runebjörk och Wendleby (2013) är kunskapsutveckling och regelbunden analys. Viktigt vid kunskapsutveckling och regelbunden analys är att medarbetare och ledare ständigt utmanar och ifrågasätter aktiviteter i verksamheten. Den lärande organisationen uppstår genom daglig reflektion över arbetet och med ett starkt driv från medarbetarna genom en känsla av delaktighet i organisationens utveckling (Runebjörk & Wendleby, 2013). Nonaka (1994) menar att kunskap skapas av individer och organisatorisk kunskap bör förstås genom en process av individuellt kunskapsskapande vilket därefter förstärks genom att dela kunskap inom organisationen.
Centralt för att individer och organisationer skall ha förmåga att regelbundet uppdatera aktuell kunskap och förmågor för att presentera attraktiva tjänster och varor landar i organisationens förmåga att vara en lärande organisation (Bergman & Klefsjö, 2012). I den lärande organisationen arbetar man med kompetenshöjningar och kompetenskartläggningar. Egenskaper som kreativitet och förbättringsvilja skapas genom att organisationen tillåter medarbetare reflektera över egna kompetenser och vad som kan tillföras (Runebjörk & Wendleby, 2013). Mål med lärande organisationer menar Iverson (2008) handlar om att maximera organisationens potential och adaptionsförmåga i en turbulent miljö genom att öka kunskapsdelning mellan medarbetarna. En förändringsbenägen organisation innehar långsiktiga konkurrensfördelar då individerna lär att snabbt kunna ställa om och vara effektiva under nya omständigheter (Senge, 2006). En lärande organisation fungerar på grund av att människan vill lära, det ligger i individens natur. Ett team som har producerat bra resultat och varit framgångsrika var inte det från början, de lärde sig hur de skulle producera framgångsrikt resultat (Senge).
6
är ett mångfasetterat koncept varav ett är personlig tro vilken lyfter vikten av rättfärdigande av kunskap. Denna form av kunskap är en dynamisk mänsklig process av att berättiga personliga åsikter och trosföreställningar som en del av sanningen. Detta arbete tar avstamp i Nonakas (1994) formulering av kunskap som personlig tro och mänsklig process.1.1.1 Arbetets problemområde
Utifrån ovanstående diskussioner och tidigare forskning har detta arbete för avsikt att utgå från den aktuella organisationen som precis genomgått en större strukturförändring med mål att skapa en mer dynamisk struktur med systematisk kunskapsutveckling. Organisationen har för alla verksamheter skapat kompetensgrupper med Teamledare vilka har personalansvar och ska arbeta med utveckling av medarbetarnas kunskap i det vardagliga arbetet. Detta arbete vill skapa förståelse för teamledarnas uppfattningar av hur de möjliggör utveckling av kunskap bland medarbetarna. Dessutom är målsättning att kartlägga eventuella hinder respektive framgångsfaktorer teamledarna uppfattar förekommer i organisationen för att möjliggöra utveckling av kunskap hos medarbetarna. Intresse kring huruvida teamledarna anpassar sitt arbete utifrån medarbetarnas individuella inlärningsförutsättningar har också varit centralt . Utifrån dessa tankar och funderingar har syftet och forskningsfrågor arbetats fram och med bakgrund av tidigare forskning klarläggs olika möjliga perspektiv som skulle kunna ge svar på syfte och forskningsfrågor.
1.1.2 Arbetets Disposition
Efter inledning vars ändamål är att beskriva varför utveckling av UKM är nödvändigt följer nedan en bakgrund med teorier och centrala begrepp. Dessa teorier och begrepp har beskrivits och motiverats med intention att belysa olika perspektiv att ta hänsyn till i samband med organisatoriskt arbete för UKM. De flesta av dessa teorier och begrepp har vidare använts som arbetets analysredskap i diskussionen.
Metoddelen tydliggör val av metod och tillvägagångssätt av arbetet samt analys av insamlad empiri. Här beskrivs hela analysprocessen med text och tabell. Därefter avslutas metod delen med forskningsetiska aspekter och en metoddiskussion.
Efter metoddelen följer arbetets resultat vilket tar avstamp i arbetets forskningsfrågor. Resultatet följs upp av arbetets diskussionsdel i vilket resultatet diskuteras mot de tidigare presenterade teorierna och begreppen. Detta för att tydliggöra resultatets relation till tidigare forskning, arbetets syfte och frågeställningar. Arbetet avslutas med en slutsats som tydliggör de mest centrala i resultatet samt tankar kring vidare forskning.
1.1.3 Definitioner
Säljö (2010) betonar att lärande är en konsekvens av hur människor bemöter olika miljöer och situationer. Mening med dessa situationer får individen genom att vidta olika kulturella redskap vilka sätter perspektiv på omvärlden utifrån olika förutsättningar. Verktyg i detta arbete faller under samma innebörd, det vill säga som ett hjälpmedel för att förstå omgivning och vägleda mot framtida handling. Enligt Svenska Akademiens ordlista (2020) kännetecknas dynamisk av sambandet mellan kraft och rörelse. Ett föremål, är omgiven av ton- eller tryckstyrka vilket skapar rörelse. Dynamisk struktur innebär i detta arbete en struktur vilken utsatts för tryck utifrån och behöver anpassa sig till detta.
Teamledare innebär i detta arbete individ med övergripande personalansvar i varje
7
1.2 Bakgrund
Nedan följer en bakgrund kring aktuella teorier och forskning som i arbetet används med avsikt att tolka och förstå det analysresultat som utkristalliserats och vidare ge möjlighet att svara på forskningsfrågorna.
1.1.4 Utveckling av kunskap
Bandura (1978) härleder sin teori “Social Cognitive Theory” till principen att lärande sker i en omgivning där observationer kan ske genom sociala resurser. Inom Social Cognitive Theory poängteras relationen mellan omgivning, beteende och kognitiva, interna faktorer vilka alla, genom samverkan, påverkar perception och handlingar. Bandura menar att interna processer som reflektion, självreglering och tilltro till sin egen förmåga (self-efficacy belief) är centralt vid lärande. Människan påverkar sin omvärld genom sitt beteende men omvärlden påverkar likaså människans beteende genom en dynamisk växelverkan (Bandura, 1989).
Nonaka (1994) gör en distinktion mellan tyst kunskap och explicit kunskap. En regelbunden dialog mellan de båda formerna styr skapande av nya idéer och koncept. Explicit kunskap handlar om kunskap som är överförbart genom systematiskt språk. Nonaka menar vidare att kunskap som kan överföras genom ord eller siffror är dock endast toppen på ett isberg. Tyst kunskap uttrycks i större utsträckning genom individuella egenskaper, agerande, engagemang och involvering i olika kontexter men det gör även kunskap svårare att sätta ord på. Polanyi (2009) skrev, “vi kan veta mer än vi kan
berätta”(s. 10), ett exempel av denna tanke är att vi kan känna igen ett ansikte tydligt utan att kunna
definiera exakt vilka drag i ansiktet som bidrar till igenkänning.
Denzau och North (1994) menar att hur en idé är kommunicerad mellan människor är avgörande för att skapa användbara teorier som förbättrar förutsättningarna att hantera problem på individnivå. De anser att individer med gemensam kulturell bakgrund och erfarenheter delar kongruenta mentala modeller och ideologier. Medan individer med annorlunda inlärningserfarenheter, både ur en kulturell- och en omgivningsaspekt kommer att ha annorlunda modeller och teorier när de bemöter sin omgivning. Denzau och North (1994) argumenterar för att ska beslutstagande förstås i olika förutsättningar är det av vikt att förstå kopplingen mellan individers mentala modeller, olika ideologier som bygger dessa mentala modeller baserade på institutioner som utvecklats i samhället. Denzau och North menar vidare att ideologier är delade ramverk av mentala modeller vilka grupper och/eller individer innehar som hjälper dem att tolka sin omgivning samt ger en beskrivning kring hur omgivningen bör vara konstruerad. Senge (2006) lyfter det faktum att nya insikter och aspekter ofta misslyckas med att konkretiseras på grund av att de står i konflikt med redan inrotade bilder av hur världen fungerar, bilder vilka håller individen kvar i bekanta, redan etablerade hjulspår. Av den anledningen menar Senge krävs det bättre styrning av mentala modeller. Genom att tydliggöra, testa och förbättra individens interna bilder av hur världen fungerar kommer den lärande organisationen att nå många nya insikter och framgångar. Mentala modeller påverkar hur vi agerar på grund av att de påverkar vad vi ser av ett visst fenomen och hur vi selekterar information (Senge, 2006).
8
är dialektiskt tänkande och agerande vilket överskrider och synliggör olika former av motsägelser enligt Nonaka och Toyama (2003). Denna process innebär en integration av olika aspekter genom en dynamisk process av dialog och praktik (Nonaka & Toyama). Kunskapsskapande blir därmed en överskridande process genom vilken individer, grupper och organisationer bryter gamla gränser med ny kunskap, med detta skapas nya koncept och strukturer för interaktion vilka i sig medför möjligheter såväl som motsägelser i en stringent kunskapsskapande cykel (Nonaka & Toyama, 2003).1.1.5 Ledarskap och utveckling av kunskap
Bergman och Klefsjö (2012) menar att organisationer idag drar fördel av engagerade ledare som vill utveckla processer vilka är förankrade i organisationens värderingar. Värderingar som därtill används för att vägleda utveckling och stimulera till en kultur av kreativitet och innovation för fortsatt förbättring. Grundvärderingar förekommer hos alla individer inom en organisation och kan stärka organisationens förmåga att hela tiden växa och utvecklas Ingelsson (2013). Vidare anser hon att ledare, genom sina värderingar, har nyckelroller för att agera som förebilder som förstärker den kultur och de beteenden som är önskvärda hos medarbetarna. Shapiro (2000) menar att ska organisationer dra fördel av individuella olikheter behöver förståelse för individuella förmågor och önskningar formas. För detta krävs en ledning som bidrar till, förstår och lyfter delade värderingar och beteenden.
Runebjörk och Wendleby (2013) lyfter autentiskt ledarskap vilket tar sin grund i ledarens egna erfarenheter och värderingar. Forskning visar att många ledare som utövar autentiskt ledarskap är individer med personlig erfarenhet av svåra utmaningar och livskriser. Runebjörk och Wendleby menar att händelser som lärt dessa ledare om hur de själva fungerar som individer, de känner sig själva, har en tydlig värdegrund och därigenom förstår sin egen mening. Den autentiske ledaren förstår även hur andra individer svarar och kan fungera och förmår på så vis skapa relationer med individer de leder, därigenom skapas en genuin vilja att bidra till andra. Genom denna förståelse kan den autentiske ledaren öppna dörrar, visa vägen och skapa en gemensam vision för medarbetarna. Vidare skapar den autentiske ledaren en relationell transparens för öppenhet vilket minskar makten mellan ledaren och dess följare. (Runebjörk och Wendleby, 2013). Banks och Mhunpiew (2012) skriver att autentiska ledare inspirerar och motiverar sina följare genom förståelse för handling utifrån följarnas olika karaktärsdrag. Vidare beskriver de att det enande arbetet av autentiska ledare baseras på integritet och ansvarstagande och styrkan ligger i ledarens förmåga att skapa självledarskap hos deras följare.
Alvesson och Einola (2019) framhåller från sitt håll att den dominanta bilden av att framstå som god och positiv ledare som reflekterar över individers intressen attraherat mer de senaste 15 åren. Detta har resulterat i att en kvalificerad förståelse för relationer med över- och underordnade med främsta intresse på organisationers intressen blivit sekundärt. Vidare menar Alvesson och Einola att ett överdrivet fokus på individen istället för ledarskapet snarare kan leda till förvärrad situation som att man tappar ledarskapets natur av situationella åtgärder kring systematisk påverkan på medarbetare att klara uppgifter och nå mål. Alvesson och Einola menar att autentiskt ledarskap är en överdriven positivitet och har blivit en trend som inte står på stabil vetenskaplig grund och bör därför ifrågasättas för praktik inom organisationer. Ledarskapsfältet behöver byta ut optimistiska, fantasifulla ideologier grundade på etik, godhet och kraftfullt ledarskap till teoretisk och mer stabil forskning. Uttrycket autentisk menar Alvesson och Einola är mer för individer som försöker känna sig själv och skapa transparenta, överensstämmande relationer men det har inget med ledning och styrning att göra.
9
medarbetare ökar förutsättningarna för självledarskap. Detta hävdar Pearce och Manz kan vara en viktig aspekt för flexibla medarbetare. Självledarskap innebär att styra sitt eget beteende för att möta olika förutsättningar, det innebär även en förståelse för olika förutsättningar, att utvärdera dem och eventuellt skapa nya förutsättningar. Självledarskap medför även inre motivation, kognitiv medvetenhet och ökad strategisk förståelse. Självledarskap passar väl ihop med självständiga team och som frigör beroende av traditionell auktoritetsfigur (Pearce och Manz, 2005).1.2.1.1 Tillit
Tillit inom organisationer är en viktig aspekt för långsiktig framgång och dessutom en central pusselbit för framgångsrika arbetsrelationer (Sousa-Lima, Michel & Caetano, 2013). Organisationer under press och i behov av snabba förändringar i en dynamisk tillvaro kan vara i behov att styra, omförhandla och förändra olika medarbetaravtal regelbundet för att anpassa sig till en reformerad tillvaro och därigenom möta utmaningar i att hålla och uppfylla löften (Robinson, 1996). Det förekommer ingen allmän accepterad definition av tillit enligt Spector och Jones (2004). De menar att tillit till individer är förväntningar eller övertygelser att handlingar från en annan individ är motiverade genom goda intentioner. Robinson (1996) definierar tillit som en individs “förväntningar, antaganden eller övertygelser kring sannolikheten att en annan individs kommande ageranden är fördelaktiga, gynnsamma eller i alla fall inte skadliga för ens egna intressen” (sid. 576).
Mayer, Davis och Schoorman, (1995) lyfter fram två tydliga trender i organisationer genom vilka tillit kommer vara viktiga i samband med mer förändringsbara miljöer. Den första rör vikten av att medarbetarna blir mer unika med olika kunskaper, ursprung och värderingar. I en sådan kontext är tillit en central funktion för att medarbetarna skall arbeta tillsammans effektivt. Den andra trenden rör det faktum att organisationer går mer mot delaktigt ledarskap och implementering av arbetsteam. Inriktningen mot självledande team och förtroende för självledarskap innebär ökat förtroende och tillit då kontrollfunktioner plockas bort och behovet av interaktion ökar. Morgan och Zeffane (2003) menar att all form av förändring inom organisationer förminskar tillit till ledningen vilket pekar på vikten av tillit som ett stabilt element.
1.2.1.2 Delaktighet
Delaktighet är en central påverkansfaktor i organisationer då individer drivs av möjligheter att få vara med och påverka. Människans engagemang för något denne själv varit med och påverkat blir starkare och mer positivt relaterat till något individen endast blir presenterad för (Sörqvist, 2004). Då organisationer i större utsträckning arbetar med förbättringsprocesser bidrar detta till en ökad delaktighet för medarbetarna, detta då arbetet kräver ökat samarbete (Shapiro, 2000). Vidare menar han att forskning tydligt indikerar på vikten av att medarbetare är delaktiga i organisationens förändringar. Trots detta menar Shapiro så misslyckas många organisationer med ett strategiskt och konsekvent arbete för delaktighet och når därigenom inte upp till den kapacitet som skulle kunna vara möjlig. Orsaken till dessa problem är många gånger förenat med ofullkomliga förmågor kring kommunikation och insikt i vikten att nå ut till all personal. Dessutom förekommer ofta begränsande förståelse för hur organisationer kan uppmuntra sina medarbetares engagemang genom att förstå vad som motiverar varje enskild individ (Shapiro, 2000).
10
det generella resultatet positivt vad gäller medarbetarnas ökning av produktivitet/prestation. Vad gällerKonsultativ delaktighet, vilket innebär långsiktigt, formellt och direkt deltagande, får medarbetarna ge
sina åsikter men är inte inkluderade i själva beslutstagandet. Detta perspektiv menar Cotton et al. är resultatlöst då de artiklar som studerat fenomenet använt ofullständiga metoder vilket gör att det inte går att avgöra huruvida det är framgångsrika planeringar eller skillnader i aktuella organisationer som påverkar resultatet. Kortsiktig delaktighet innebär delaktighet med begränsad varaktighet från ett träningstillfälle till några dagar och är karakteriserat som formellt och direkt och medarbetare har härigenom fullständig påverkan på beslutsprocessen. Vad gäller tillfredsställelse och andra attityder samt motivation och målsättning visar Cotton et al. på ett mixat resultat när det landar i kortsiktig delaktighet. Informell delaktighet innebär delaktighet för medarbetarna utanför formellt etablerade system för delaktighet i organisationen. Informell delaktighet sker genom interpersonella relationer mellan ledare och medarbetare. Majoriteten av de analyserade studierna visade på en positiv korrelation mellan informell delaktighet och arbetstillfredsställelse, produktivitet och prestation. Vad gäller Medarbetarägande klassificeras det som formellt då har rätt att deltaga som vilken delägare som helst och indirekt eftersom organisationen, trots medarbetares ägarskap, ännu följer överenskomna regler genom att chefer tar dagliga och strategiska beslut. Medarbetarna kan istället påverka genom exempelvis val av medlemmar i styrelsen. Medarbetarägande har visat positiv relation med prestation i organisationen. Cotton et al. menar att det förekommer betydande bevis att attityder som tillfredsställelse, involvering, engagemang och motivation är högre i medarbetarägda organisationer.
Representativ delaktighet klassas som formel och indirekt och har relativt lågt inflytande. Medarbetare
deltar här genom någon form av representation. Forskning på representativ delaktighet är begränsad och i den forskning som tittat på representativ delaktighet kopplad till effektivitet har resultaten varit delade från positiv korrelation till negativ samt ingen effekt alls (Cotton et al. 1988).
Yukl (2012) påtalar från sitt håll att sammanställning kring forskning rörande deltagande ledarskap inte fullt ut skulle främja högre tillfredsställelse bland medarbetarna. Yukl argumenterar att om förutsättningarna är de rätta kan medarbetarna vara lika villiga att nå aktuella mål även om de själva inte varit med att ta fram dem. Den avgörande faktorn landar här i att ledaren har ett tydligt, stödjande och övertygande sätt samt att delaktighet i att nå målen är konstant för de inblandade medarbetarna. 1.1.6 Kommunikation och kunskapsutveckling
11
medium med avsikt att forma och initiera kunskap och menar att information är ett flöde av meddelanden medan kunskap skapas och organiseras genom flödet av information.Senge (2006) framhåller att det förekommer två olika former av samtal, diskussion och dialog. De är båda viktiga för grupper vilka arbetar med kunskap men de som skiljer dem åt är synergieffekterna. En diskussion menar Bohm har samma mönster som en pingismatch där det gemensamma ämnet blir analyserat fram och tillbaka från flera håll av deltagarna. Målet med ett spel är vanligtvis att vinna och att vinna diskussionen innebär att få sin syn accepterad av gruppen. Att ha en vinnande syn är dock inte hållbart när första prioritet ska vara sammanhang/konsekvens och sanning. Vad som behövs för att ändra fokus på dessa prioriteringar är en dialog vilket innebär en annan form av kommunikation (Senge, 2006). Senge menar vidare att för grekerna innebar dia-logos ett fritt flöde av meningar i grupp vilket skapar möjligheter för gruppmedlemmarna att få förståelse och perspektiv de inte skulle få på egen hand. Vikten med dialogen relateras här till att gå bortanför den individuella förståelsen “Målet i
en dialog är inte för individen att vinna, när den utförs rätt går alla segrare ur den” (sid. 225). Dialogen medför
att människor inte arbetar mot varandra, de deltar snarare i en gemensam struktur av interagerande och mening vilken skapar möjlighet för regelbunden utveckling och förändring. Genom dialog kan en grupp undersöka och lösa mer komplexa problem och utmaningar från fler håll och perspektiv. Individer löser upp sina förutfattade meningar men de kommunicerar sina åsikter och kunskaper fritt (Senge). Både diskussion och dialog är viktiga för team inlärning och kan leda till nya möjligheter, handlingar är dock ofta fokus i diskussionen medan nya handlingar kan uppstå genom dialogen (Senge, 2006).
1.2.1.3 Appreciative Inquiry – ett verktyg för kommunikation
Whitney, Trosten-Bloom och Rader (2010) lyfter Appreciative Inquiry som en hög-engagerande styrkebaserad process i vilken individer genom att samarbeta hittar sin vision, strategi, kultur och identitet av den organisation de är verksam inom. Genom att individer får möjlighet att delta i värderingsbaserade rådfrågningar och bekräftande dialoger kan individer upptäcka sina styrkor, tydliggöra en önskad framtid, upptäcka delade principer och därmed ta beslut hur man tillsammans ska ta sig framåt. Enligt Ludema, Coperrider och Barret (2006) fokuserar Appreciative Inquiry på villkorslösa positiva frågor med intention att uppmuntra en transformativ dialog och agerande i de mänskliga systemen.
12
agerande handlar om vilka frågor vi ställer. De ställda frågorna skapar möjligheter för vad vi kommer att hitta och vad vi hittar bildar kunskap från vilken människan skapar sin framtid (Ludema, Coperrider och Barret (2006)En metaanalys gjord av Bushe och Kassam (2005) har studerat effekten av den transformativa effekten Appreciative Inquiry ska ha enligt anhängare till metoden. Resultatet de kom fram till är att de förekom två centrala skillnader mellan AI och mer traditionella organisationsutvecklingar och dessa två skillnader är nycklarna till den transformativa potential AI har. Första skillnaden ligger i att AI har ett fokus på att förändra hur människor tänker istället för vad de gör. Den andra skillnaden, menar Bushe och Kassam, ligger på att stötta individuella utvecklingsprocesser vilka är resultatet av nya idéer. 1.1.7 Lärande team och utveckling av kunskap
När team verkligen lär, producerar de inte bara mycket bra resultat, de individuella medlemmarna växer som individer snabbare än vad de skulle ha gjort individuellt (Senge, 2006).
Arbetsteam har utvecklats till en central organisatorisk funktion runt om i världen och den oberoende naturen i dessa team möjliggör regelbunden interaktion mellan teammedlemmarna vilket skapar en plattform för att dela erfarenheter och ansvar (Liu, Hu, Li, Wang & Lin, 2014). Senge, (2006) menar att nyckeln till utvecklande team är de lärande teamen i den dagliga verksamheten, det vill säga de individer som behöver varandra för att producera ett resultat. Lärande i team är en process av inriktning och utveckling av kapacitet med intention att skapa de resultat teamets medlemmar strävar efter.
Nonaka (1994) argumenterar för att människors erfarenheter, egenskaper och kunskaper bygger individers syn på världen. Dessa perspektiv förblir personliga om de inte uttrycks och utvidgas genom social interaktion. Ett sätt att implementera styrning för skapande av organisatorisk kunskap är att bilda självorganiserade team i vilka medlemmar samarbetar med mål att skapa nya koncept och hitta nya möjligheter menar Nonaka. Det är den mänskliga aktiviteten som skapar organisationens personlighet då individer tillsammans agerar och möjliggör beteendemönster hos varandra. Genom att skapa självorganiserade team bygger man in en högre grad av systematisk flexibilitet vilket kan inrymma en ökad variation av kreativitet och förmåga att hitta nya lösningar på problem. Att dela tyst kunskap i grupp och/eller mellan återköpare och försäljare genom gemensamma upplevelser och kreativa dialoger menar Nonaka är kritiskt för att skapa relevant kunskap för utmaningar. Försök att lösa praktiska problem genererar ofta i positiva resultat genom samverkan mellan individer som kan bidra med användbar information. Utbyte och utveckling av information inom dessa team underlättar kunskapsbildande genom att koppla aktuell rutin till det dagliga arbetet med lärande och utveckling (Nonaka, 1994).
13
1.2.1.4 Dela erfarenhet
En strategi för självorganiserade team att i högre grad börja arbeta med den kreativa processen för utveckling av kunskap förutsätter ömsesidig tillit mellan medlemmarna. Detta kan ta både tid och kräva upprepade dialoger mellan medlemmarna. En källa för att dela tyst kunskap är skapandet av gemensam tillit genom att dela individers upplevelser av olika fenomen. Förståelse för andra individer genom delade erfarenheter bidrar till att teammedlemmar får djupare relationer eftersom olika personliga val tydliggörs och förklaras. Att skapa och lösa problem görs möjligt då teammedlemmar ges möjlighet att dela information vilket ger dem möjlighet att kliva in i varandras personliga sfär och ge råd (Nonaka, 1994).
1.2.1.5 Shared Vision
Senge (2006) menar att en delad vision innebär en kraft med beundransvärt tryck. Den kan vara frukten av en idé men när den blir tillräckligt attraktiv att erhålla stöd från mer än en människa så är det inte längre något avskiljande - det är något uppenbart och människor börjar hantera idéen som något verkligt. Vidare menar han att en delad vision svarar på frågan, “Vad vill vi skapa”? Den delade visionen skapar en gemenskap vilket cementerar handlingar i organisationen och ger förståelse till olika aktiviteter. Individer som delar visioner bildar band genom att de strävar mot gemensamma mål. Delade visioner anser Senge är centrala för lärande organisationer då det bidrar med fokus och energi att lära, människor lär genom att de strävar efter mål som betyder något för dem.
1.1.8 Motivation i arbetet
Motivation definieras ofta som det som orsakar aktivitet hos människan i en viss riktning, med en viss intensitet och därefter håller aktiviteten vid liv under en längre tid (Imsen, 2006). Motivation är vad som ger aktiviteten ett mål och därtill en mening med utförandet (Kanfer, Frese & Johnson, 2017).
För individer i en organisation är arbetsmotivation grundläggande för trygghet och välbefinnande, detta ger i sin tur engagerade medarbetare och mer långsiktigt individuell samt organisatorisk utveckling (Weman–Josefsson & Berggren, 2013). Samtidigt är motivation något väldigt individuellt och människor motiveras av olika ting under olika perioder av livet (Andersson & Tengblad, 2015). Arbetsmotivation påverkar de kunskaper som varje individ utvecklar, vilka jobb individen väljer och var individen väljer att lägga sin energi (uppmärksamhet, tid, socialt kapital, vänner etcetera.) för att påverka riktning, uthållighet och intensitet i aktiviteterna på arbetet. Arbetsmotivation är därav centralt för alla organisationer vilka behöver arbeta med och utveckla arbetsmiljö, individuellt välmående, ledarskap och organisatorisk framgång (Kanfer, Frese & Johnson, 2017).
14
initiativtagande, prestation och lärande så krävs mer forskning för att förstå hur processer på teamnivå som till exempel planering och samverkan påverkar de individuella uppgifterna. Dessutom finns behov av ökad kunskap rörande hur resurser och verktyg fördelas över team- och individuella mål. Processorienterade teorier fokuserar på olika mål val. Mål representerar interna önskningar av ett attraktivt tillstånd. Målen attraherar uppmärksamhet, skapar förutsättningar för handling och bidrar till mer långsiktig, hållbar ansträngning med intention att nå det önskade tillståndet menar Kanfer et al. Mål kan variera och inneha olika utmärkande egenskaper, som till exempel specifika eller svävande, de kan även vara ordnade hierarkiskt med olika delmål. Forskarna gör även skillnad på enklare och mer avancerade mål. De argumenterar för att mål som är enkla och inlärda utförs kvickt och utan större ansträngning. Dock kräver högre, åtråvärda mål ofta att individer justerar vanor och beteenden. Höga mål ökar intensitet på en viss handling, de ger känslomässig påverkan samt behov av att skapa delmål över tid. Dessa ageranden är självreglerande handlingar och processer vilka bidrar till underlättade förutsättningar att bibehålla riktning mot målet och utvärdera framsteg och värde i att nå aktuellt mål. Att sträva efter mål skapar aktiviteterna vilka bygger bron mellan mål och prestation (Kanfer et al. 2017).1.3 Syfte och frågeställningar
Med bakgrund av genomgången teori och forskning är syftet med detta arbete att undersöka teamledares uppfattningar av hur de möjliggör utveckling av kunskap för medarbetare i den dagliga verksamheten. Forskningsfrågorna är:
Vilka framgångsfaktorer uppfattar teamledarna förekommer inom organisationen för att möjliggöra utveckling av kunskap?
Vilka hinder uppfattar teamledarna förekommer inom organisationen för att möjliggöra utveckling av kunskap?
Vilka verktyg uppfattar teamledarna de använder för att möjliggöra utveckling av kunskap? Hur arbetar teamledarna utifrån medarbetarnas individuella förutsättningar?
Detta syfte och frågeställningar var grundläggande i det fortsatta arbetet av studien.
2
Metod
Nedan följer ett tydliggörande kring referensramar, tillvägagångssätt och val för insamling av empiri.
1.4 Ansats
Under ansatsen framgår en beskrivning av de kvalitativa metoder detta arbete utgår från. 2.1.1 Metodologisk referensram
15
2.1.2 Kvalitativ intervjustudieGenom en kvalitativ intervjustudie strävar forskaren efter att förstå ämnen och upplevelser från den levda vardagsvärld som respondenten upplever (Kvale & Brinkmann, 2019). Därigenom ses den kvalitativa intervjustudien som lämplig för att förverkliga syfte med aktuellt arbete. Med hjälp av kvalitativa intervjuer har jag i detta arbete samlat in empiri för att undersöka hur teamledare uppfattar hur de möjliggör UKM i den dagliga verksamheten. Kvalitativa forskningsintervjuer som forskningsmetod menar Kvale och Brinkmann expanderar i samband med den växande populariteten för kvalitativ inställning. En inställning som hänvisar till att världens processer och företeelser bör beskrivas innan de teoretiseras och förstås före de förklaras. Med det kvalitativa perspektivet landar fokus på de kulturella, vardagliga och situerade aspekterna av människans tänkande, vetande och handlande. Därtill skapas kunskap genom de frågor som ställs och de svar som ges (Kvale & Brinkmann, 2019).
Tanken med intervjuerna i detta arbete var att förstå vad respondenterna beskrev under intervjuerna. Med förankring i arbetets syfte har målsättningen vid intervjuerna varit att låta respondenterna själva reflektera och berätta om sina erfarenheter utifrån en ram av givna frågor till alla respondenter. I de fall behov finns av att kliva utanför de frågor som finns nedtecknade för att följa upp intressanta tråd och utveckla svar har möjlighet till det funnits. Dessutom har även respondenterna möjlighet att komma med egna tankar och åsikter utanför ramen av frågor för att möta olika individuella behov och tankar runt de aktuella frågorna.
2.1.3 Hermeneutik
Utifrån ett vetenskapsteoretiskt perspektiv tar arbetet avstamp inom interpretivism vilket är den teori som, i motsats till positivism, förklarar att kulturella och historiska händelser tolkas genom den sociala världen (Gray, 2018). Ett exempel på ett interpretivistiskt perspektiv är hermeneutiken inom vilken verkligheten ses som socialt konstruerad och tolkning är centralt istället för förklaring och beskrivning. Inom hermeneutiken menar man att den sociala verkligheten är alltför komplex för att bli förstådd genom observation, här krävs att forskaren tolkar och tyder situationer för att nå djupare kunskap (Gray, 2018).
Då syftet med arbetet är att förstå teamledarnas uppfattningar hur de möjliggör UKM i den dagliga verksamheten valdes ett kvalitativt arbete med inspiration från den hermeneutiska, induktiva ansatsen. Målet är att tolka och analysera insamlad empiri från kvalitativa semistrukturerade intervjuer med stöd av tidigare forskning och teorier vilka lyfter olika kunskapsperspektiv i organisationer. Enligt Alvesson och Sköldberg (2007) är det inom hermeneutiken centralt hur delarna kan förstås i förhållande till helheten och tvärt om, hur helheten kan förstås i relation till delarna. Detta perspektiv är även relevant i detta arbete då författare vill förstå ledarnas reflektioner relaterat till kunskap för att sedan koppla detta till en större helhet i organisationen och dess kontext.
2.1.4 Induktivt perspektiv
16
det även centralt att tidigt synliggöra vilka ämnen och teorier som kunde vara av vikt för arbetet, dessa ämnen och teorier är beroende av olika perspektiv som lyftes fram och synliggörs i den aktuella empirin som analyserades fram. De valda teorierna och forskning som redogörs för i bakgrunden bidrar även i sin tur till tankar och perspektiv vid utformningen av syftet med hela arbetet för att bilda en helhet (Gray, 2018). Av denna anledning inleddes arbetet av en litteraturgenomgång med intention att undersöka vilka teorier och ämnen som kan vara av intresse att tydliggöra för kommande arbeten samt forskning och därmed även bidra med idéer för syfte och problemformuleringar.1.5 Urval
Då den aktuella organisationen precis hade börjat arbeta mer med kompetens inom sina verksamheter föll det sig naturligt och extra intressant att undersöka den aktuella kunskap som finns bland teamledarna vad gäller utveckling av kunskap. Den organisation som valts ut är en medelstor organisation inom privat verksamhet i Sverige vilken nyligen genomgått en organisationsförändring med avsikt att arbeta med kompetens i större utsträckning. Organisationen har gått från en traditionell hierarkisk struktur mot att tillämpa en plattare organisation med så kallade teamledare vilka arbetar mot medarbetare med uppdrag att arbeta med engagemang och kunskap. Då organisationen ämnar sikta mot en mer dynamisk struktur strävar man efter att medarbetarna ska ha förmåga att anpassa sig efter olika utmaningar och behov som kan uppstå i vardagen ute i organisationens olika verksamheter. För att snabbt och effektivt ha förmåga att anpassa organisation efter behov och därtill medarbetarna efter nya utmaningar krävs det en regelbunden uppdatering av aktuell och ny kunskap. Därtill är det av intresse att ta reda på vilka uppfattningar de ansvariga teamledarna har kring hur de arbetar för att möjliggöra UKM i den dagliga driften. Nio teamledare har blivit intervjuade i samband med detta arbete för att samla in data och få svar på aktuella forskningsfrågor. Då författaren är verksam inom organisationen och ville undersöka uppfattningarna hos teamledarna kring hur de arbetar med UKM resulterade detta i ett bekvämlighetsurval vilket enligt Gray (2018) används då särskilda händelser eller omständigheter har valts ut därför att de kan bidra med relevant information för ett särskilt ändamål.
1.6 Instrument
Underlaget som använts i intervjuerna är den intervjuguide som tagits fram (se bilaga 2) i intention att skapa förutsättningar för att få svar på arbetets syfte och frågeställningar och därmed stärka arbetets trovärdighet.
Frågorna i intervjuguiden är öppna med mål att skapa ett så objektivt intryck som möjligt från intervjuarens sida. Det är respondentens tankar och uppfattningar för ett visst fenomen som har efterfrågas. En nackdel med öppna frågor är att de är svårare att analysera (Gray, 2018). En del av frågorna i intervjuguiden kompletterades med uppföljningsfrågor utifall jag ansåg att något svar kanske kunde förtydligas. Då strukturen på intervjuerna har fallit ut olika beroende av vad respondenterna delade med sig av är det inte alla gånger frågorna följt den ordningen som följer i intervjuguiden. Härvid har alltid uppföljningsfrågor följt med avsikt att få respondenterna att utveckla sina tankar i den mån det funnits behov. Viktigt med uppföljningsfrågor är att inte leda respondenten, av den anledningen har de aktuella uppföljningsfrågorna varit; varför? när? och hur? (Gray).
17
att prata om sina jobb, familjer och/eller känslor, med frågor som berör dessa perspektiv ges respondenterna en möjlighet att reflektera över händelser utan att behöva bidra med något från sitt håll (Gray, 2018).1.7 Procedur
Efter att beslut kring vilket undersökningsområde som var intressant fördes dialog med beslutstagare inom den tilltänkta organisationen för att ges tillåtelse att ställa frågor till medarbetarna. Därefter bearbetades litteratur relaterat till det tilltänkta ämnet med avsikt att få en bredare bild och fler perspektiv rörande de aktuella fenomen som skulle undersökas. När syfte väl var formulerat utformades intervjufrågorna för att på bästa möjliga vis få svar på undersökningens forskningsfrågor. Efter att beslut tagits om urval informerades alla tilltänkta respondenter samtidigt skriftligen om syftet med undersökningen i ett gemensamt forum. Därefter kontaktades alla personligen genom e-mail. I mejlet presenterade sig författaren bättre samt gav en tydligare beskrivning av arbetet, målet med arbetet samt varför det var av intresse för arbetet att få träffa varje respondent för att få deras åsikter och perspektiv. I mejlet bifogades även ett informationsbrev (se bilaga 1) vilket kort tydliggjorde syftet med arbetet. Vid intresse bokades sedan tid för intervjuer in med alla respondenter.
Intervjuerna har skett på olika delar av organisationen, under och utanför arbetstid då det funnits utrymme och tid för respondenterna. Vid tid för inbokad intervju möttes respondent och intervjuare upp på avtalad plats vilken vid alla tillfällen varit ett enskilt rum. Innan intervju började förtydligades återigen de etiska aspekterna med undersökningen muntligt. Vidare spelades alla intervjuer in för att på ett enklare sätt ge möjlighet för att analysera inspelade data och tydliggöra olika mönster. En risk med att spela in intervjuerna är att respondenternas svar kan bli påverkade då de är medvetna om inspelningen och att deras utsagor kan finnas kvar (Bryman, 2008). Författaren till detta arbete väljer dock att bortse från denna eventuella påverkan då tydlig information förmedlas kring hur insamlade data ska hanteras. Inspelningarna kan, enligt Bryman (2008), även underlätta intervjuarens minne av intervjuerna vid analysen och inspelningarna kan vara ett verktyg som hjälper författaren bemöta anklagelser om att analysen påverkas av författarens tidigare erfarenheter, fördomar och värderingar.
När alla respondenter var intervjuade inleddes sedan arbetet med att transkribera och analysera allt insamlat material.
1.8 Analysmetod
18
förstå och tolka vad dessa underteman innebar och hur de kan relateras till arbetets belysta teorier och ämnen (Dostal, 1994). Aktuella underteman skall, på en mer abstrakt nivå, återspegla betydelsen av vad respondenterna önskar förmedla. Referat i resultatdelen användes för att ytterligare förtydliga val av aktuella underteman. I arbetets slutskede gjordes en återblick till aktuell analys, återblicken utgick från aktuella underteman och gick istället bakåt med avsikt att försäkra att bildade underteman kan spåras i initiala insamlade data. Nedan visas ett exempel på analysens arbete som illustreras i tabell 1.Tabell 1. Ett exempel på utdrag från analysen av meningsenheter.
Meningsenheter Komprimering
Perspektiv
Tema
Undertema
det blir bara
bättre om de
passar
in
i
gruppen på ett
bättre sätt för då
kommer de att
lära
sig
så
mycket mer och
de kommer bli
bättre på jobbet
bara för att de
passar in så pass
bra i gruppen.
Det är rätt häftigt
att se för.. ja det
är ett jäkligt
sammansvetsat
gäng det där
Viktigt av att
personligheterna
i gruppen passar,
då lär de sig mer
av varandra.
Verksamhet
Framgångsfaktor
för utveckling av
kunskap.
Starka Team
Sammanfattningsvis komprimerades alla meningsenheter av intresse för syfte och forskningsfrågor enligt ovan. Därefter kategoriserades komprimeringarna in under perspektiv, teman och underteman. I löpande text har alla undersökningens respondenter kodats enligt T1-9.
1.9 Etiskt ställningstagande
I stor utsträckning bygger forskningsetik mycket på frivilliga överenskommelser. Det förekommer fyra grundläggande etiska principer inom svensk forskning som detta arbete tar hänsyn till, dessa är:
Informationskravet, vilket behandlar vikten av att deltagande individer är informerade om studiens syfte
19
Inför intervjun informerades alla respondenter skriftligt om syftet med intervjun för att inge förståelse och möjlighet att själv ta ställning till deltagande. I samband med intervjun fick sedan respondenterna information om att uppgifterna behandlas konfidentiellt samt att de endast är avsedda för denna undersökning. Enligt GDPR får personuppgifter endast användas om det uttryckligen är tillåtet. Inga personuppgifter eller annan insamlad information och data för detta arbete har därmed för avsikt att lämnas ut om det ej uttryckligen är tillåtet.1.10 Tillförlitlighet
Detta arbete har, så långt medvetenhet och förståelse funnits, följt de rekommendationer som förekommer för att stärka arbetets tillförlitlighet. Enligt Bryman (2008) är kvalitativa studier ofta kopplade till begreppen tillförlitlighet och äkthet istället för reliabilitet och kvantitet som inom kvantitativa studier. Tillförlitlighet delas i sin tur upp i trovärdighet: då det kan förekomma flera olika tolkningar av en social verklighet innebär trovärdighet att forskaren säkerställer resultaten genom att rapportera resultaten till respondenterna med intention att säkerställa att forskaren uppfattat deras verklighet på rätt sätt. Dessutom skall det säkerställas att forskningen utförts i enlighet med de regler som finns. Överförbarhet, som reflekterar i vilken mån andra individer kan bedöma att resultatet av undersökningen går att överföra till andra grupper och situationer. Pålitlighet, detta begrepp tydliggör hur väl forskningsprocessen är redogjord i arbetet. Konfirmering, handlar inom kvalitativ forskning om att det är svårt att uppnå fullständig objektivitet, genom konfirmering kan forskaren visa på att hen inte medvetet velat påverka resultatet genom bland annat värderingar (Bryman, 2008).
1.10.1 Äkthet
Äkthet handlar enligt Bryman (2008) om att ge en rättvis bild av det fenomen som undersöks. Syftet till andra begrepp landar i att kvalitativa studier vill studera en social verklighet och det finns inte en enda absolut bild av den sociala verkligheten. Trots detta behöver ändå resultaten i en kvalitativ studie vara trovärdiga och uppfattas som korrekt återgivning av verkligheten. Därav är det av största vikt att arbetets gång samt olika hänsynstaganden tydligt återges (Bryman, 2008).
1.11 Metoddiskussion
Då syftet med detta arbete var att undersöka teamledarnas uppfattningar av hur UKM i den dagliga verksamheten kan ske ansågs en kvalitativ intervjustudie med semistrukturerade intervjuer vara den metod som skulle generera i mest information utifrån teamledarnas egna perspektiv. Av vikt för betydelsen av den insamlade empirin är författarens egen förmåga att ställa följdfrågor när det kan vara av intresse att följa upp något intressant ämne eller central aspekt som dyker upp (Kvale & Brinkmann, 2019)
Kvale (2019) påtalar att den semistrukturerade intervjun oftast inte frambringar ny väsentlig kunskap utan främst tydliggör allmänna åsikter och fördomar. Genom att tydliggöra teamledarnas egna åsikter och uppfattningar kring de för arbetet aktuella frågeställningarna och därefter förstå dessa mot aktuella teorier inom områden för kunskapsutveckling vill författaren lyfta områden som kan tydliggöra framgångsfaktorer, hinder och använda verktyg enligt teamledarnas uppfattningar, när det kommer till UKM.
20
förutfattade meningar (Bryman, 2012). Då författaren själv arbetar i den aktuella organisationen förekommer redan en viss relation till de intervjuade teamledarna. En fördel med att vara bekant med respondenterna är att det kan skapa ett större förtroende till intervjuaren för att öppna upp sig, samtidigt kan det vara en negativ faktor att de intervjuade respondenterna är påverkade av personliga relationer (Bryman, 2012). Kvale (2019) påtalar att den kunskap som produceras genom intervjuer är beroende av den sociala relationen mellan intervjuaren och respondenten. Intervjuarens förmåga att bilda en miljö där respondenten kan känna sig fri och trygg att prata kan vara avgörande för resultatet. En annan aspekt som behöver beaktas i detta sammanhang är att jag, som författare haft stor insikt i organisationen och de fenomen som lyfts av respondenterna. Detta skulle kunna bidra till att det tolkas mer ur olika uttalanden än vad som verkligen sägs (Bryman, 2012). Målet för min del har dock varit att i största möjliga utsträckning haft ett objektivt ställningstagande vid intervjuer samt analysarbete.En negativ aspekt med det bekvämlighetsurval som skett är att det blir svårare att bemöta överförbarheten av resultatet till en hel population. Detta har dock aldrig varit syftet med arbetet utan målet har enbart varit att undersöka teamledarnas uppfattningar kring UKM i den aktuella organisationen.
Svagheter som förekommer i aktuellt arbete är att inga pilotintervjuer genomfördes inför starten av de ordinarie intervjuerna i arbetet. Pilotintervjuer kan stärka upp tillförlitligheten av arbetet genom att de säkerställer om frågorna är tydliga och lätt att förstå för respondenterna, vidare skapar de en bra tidsuppfattning samt synliggör olika uppföljningsfrågor som kan vara intressanta att följa upp (Bryman, 2012). Någon återkoppling till respondenterna efter tematiseringen av intervjuerna har heller inte utförts på grund av bristande tid. För att stärka upp arbetets trovärdighet bör konfirmering med respondenterna ske (Bryman, 2008).
3
Resultat
I undersökningen framträdde tre olika nivåer, vilka i resultatet utgör; organisationsnivå, verksamhetsnivå och individnivå. På organisationsnivå har respondenter berört utveckling av kunskap utifrån något som påverkas högre upp i organisationen, på en mer strategisk nivå. På verksamhetsnivå har respondenterna reflekterat kring UKM i den egna verksamheten, och ser vi till individnivå har respondenterna sett fenomenet utveckling av kunskap utifrån sig själv som individ och ledare. Dessa nivåskillnader kan även speglas under forskningsfrågorna där frågorna ett och två berör respondenternas åsikter ur ett mer övergripande organisatoriskt perspektiv. Medan fråga tre och fyra återspeglar hur respondenterna själva arbetar emot sina medarbetare. Resultatet är indelat i de teman vilka gällde för de inledande forskningsfrågorna och varje tema inleds med en kortare analys som sammanfattar aktuell rubrik, detta för att läsare snabbt ska få en överblick av kommande resultat.
1.12 Framgångsfaktorer för utveckling av kunskap
När det kommer till framgångsfaktorer för UKM har alla tre nivåer, organisationsperspektiv, verksamhetsperspektiv och individperspektiv kunnat skönjas.
3.1.1 Analys
21
På verksamhetsnivå kunde två tydliga framgångsfaktorer tydliggöras. Starka team som är en viktig faktor då medarbetarna får samarbeta och lära av varandra vilket stärker personlig utveckling och vilja att arbeta, man växer individuellt. Den andra framgångsfaktorn var att skapa reflektiva tankegångar för medarbetarna. Att själv tänka till runt handlingar och förstå orsak och verkan.Två framgångsfaktorer som berördes för kunskapsutveckling på individnivå var ledarskap och reflektion. Vikten av att som ledare finnas nära och tillgänglig för medarbetarna vid behov. Genom reflektion kan teamledarna själv se sina brister och arbeta med sin egen kunskapsutveckling för att bättre förstå och hjälpa medarbetarna.
3.1.2 Organisation
Sett till framgångsfaktorer påtalas att utveckling av kunskap sker genom att arbete över
verksamhetsgränser i större utsträckning vilket kräver att medarbetarna regelbundet behöver
utvecklas för att klara av nya arbetsuppgifter. “För de anställda, få dem att bre ut sig, få dem att
försöka att testa mer och inte snöa in sig på sina små rutor. Våga tryck på det och var väldigt noga med
att berätta för dem att de är ju så jäkla bra, sprid ut er, vi vill att alla ska kunna ta del av er expertis och
kompetens” (T6). Här har även berörts möjligheter att ta del av olika utbildningar
organisationen erbjuder som bidrar till ökad förståelse och perspektiv i vardagen. En annan
framgångsfaktor är tillit vilket bland annat tydliggörs genom ökad delaktighet av
medarbetarna. Respondenterna menar att de får möjlighet att arbeta självständigt utan att
styras av alltför mycket kontroll, dessutom kan nya idéer för arbete konkretiseras utan att ett
led av chefer behöver se över åtgärderna. Två av respondenterna uttrycker det så här; “Att
man har väldigt mycket friheter och att om jag känner att jag vill fatta ett beslut så vet jag att folk backar
en i det. Även fast det är oklart så känner man ändå att man blir litad på” (T4). “Nej, men det är väl
andra sidan av det då att vi är självständiga som vi sa. Att vi har ingen som kommer in och styr så hur
vi vill utveckla utan vi är ganska fria. Fria tyglar är det när det kommer till sådant” (T3).
3.1.3 Verksamhet
Den framgångsfaktor som framför allt har påtalats ur ett verksamhetsperspektiv är starka team. Detta skapas genom att medarbetarna får arbeta självständigt och ges därigenom möjlighet att växa i sina egna roller vilka i sin tur ökar viljan att arbeta; ”för medarbetarna, att de får ta egna initiativ. Även fast vi har
väldigt unga medarbetare som inte riktigt kommit dithän att de vågar är det viktigt att de får möjligheten att växa i sig själva och inte har några chefer som bossar över dem” (T4). En viktig aspekt som berörts är att sätta
samman personligheter som fungerar bra tillsammans. Vid intensiva och långa arbetsdagar tillsammans bildas då en stark gruppkänsla, dessutom lär sig individerna mer av varandra när personligheterna passar; och det har mycket att göra med personligheterna som är där. Det har man lyckats jättebra med i
rekryteringen att sätta ihop en jättebra grupp. Och det är ett väldigt tight gäng och att de jobbar så oerhört intensivt, de jobbar ju långa dagar och det är jättestressigt ibland. Och det är liksom, det är tungt och de sliter och har sig och det bildar ju ett väldigt.. en väldigt stark gruppkänsla liksom” (T9).
Ytterligare en aspekt som lyftes som framgångsfaktor var vikten att hela tiden arbeta aktivt med att skapa förutsättningar för medarbetarna att själva tänka till kring handlingar och konsekvenser,
22
3.1.4 IndividFramgångsfaktorn utifrån individperspektivet landar främst i ledarskapet. Här har en av respondenterna uttalat sig om hur viktigt det är att finnas nära och tillgänglig för medarbetarna vid behov “att springa
lite på volly” (T7).
En annan punkt som berördes som viktig aspekt för kunskapsutvecklingen var den egna
förmågan att tänka utanför boxen. Här berördes det centrala i att inte låsa sig vid ett perspektiv
utan att hela tiden arbeta med den egna kompetensen för att bredda den egna förståelsen för
att i sin tur ha bättre förutsättningar att hjälpa medarbetarna; ”var självkritisk, är du inte
självkritisk som ledare så är du ingen bra ledare, du måste kunna tänka och analysera dig själv ganska
mycket och se hur kan jag förbättra hur jag kan bidra?” (T6).
Hinder för utveckling av kunskap
När det kommer till hinder för utveckling av kunskap har endast två nivåer, organisation och verksamhet, kunnat tydliggöras i resultatet.
1.12.1 Analys
På organisationsnivå anses kommunikation vara ett hinder, i synnerhet i samband med organisationsförändringen. Kommunicerade målsättningar och återkoppling saknas och då teamledarna inte vet i vilken riktning de ska styra återgår de i tidigare invanda kunskaper och rutiner. Målsättningar är ett annat hinder som lyfts för kunskapsutveckling. Daglig ledning uteblir och det är otydligt vad organisationen vill, nya strukturen skall skapa förutsättningar för egna initiativ men det är svårt utan tydlig väg att gå. Avsaknad av rutiner och struktur blir utan målsättning också ett tydligt hinder för kunskapsutveckling bland medarbetarna. Otydlighet i direktiv och många vändningar i beslut upplevs försvåra förutsättningarna att förmedla till medarbetare vad som förväntas av dem. Tillit är det sista hindret som har påtalats ur ett organisationsperspektiv i vilket teamledare upplever att man blir ifrågasatt i sina beslut och inte har fått axlat ansvar för medarbetarna full ut.
Även på verksamhetsnivå har undertemat tillit påtalats som ett hinder för kunskapsutveckling. Detta genom att teamledare uppfattar att det förekommer en allmän rädsla att man ska göra fel i arbetet vilket leder till att medarbetarna inte tar egna initiativ. En annan teamledare menade dock att som organisationen arbetar nu förekommer inga hinder för kunskapsutveckling.
1.12.2 Organisation
Utifrån organisationsperspektivet är det framförallt fyra hinder som lyfts fram för att skapa utveckling av kunskap bland medarbetarna, dessa är; kommunikation, målsättningar, bristande rutiner & struktur samt
tillit.
Brist på kommunikation har uttalats bli ett hinder för utveckling av kunskap då det i samband med den nya organisationsstrukturen inte skett någon regelbunden uppföljning och återkoppling. Detta resulterar i att teamledare ledsnar på nytt arbetssätt och återgår till vad de kan för att det är enklare, det är lättare att fortsätta i redan uppkörda hjulspår. Så här har två teamledare uttryckt sig; Men det är frågan
23
Ett annat hinder som uttryckts som begränsande för utveckling av kunskap är målsättningar. Här har uttryckts att teamledare inte vet vad som gäller i arbetet eller vad man ska sträva efter. Det förekommer ingen daglig ledning för struktur, vilket leder till splittrade åsikter och polariserad miljö som försvårar möjligheter att hitta en väg framåt; ”Om vi inte vet vad som gäller i arbetet vet vi inte heller vad vi strävarefter” (T4). ”Det är ett hinder för oss att det inte är någon daglig ledning i det dagliga arbetet. Och samtidigt, vi försöker ju att inte säga åt dem vad de ska göra utan vi försöker ju få dem att komma på det själva” (T9).
Bristande rutiner & struktur är ytterligare en punkt som respondenterna anser skapar hinder för att möjliggöra utveckling av kunskap bland medarbetarna. Här uttrycks tydligt åsikter kring att alla teamledare inte följer samma mall, att arbetet inte följer den struktur som var sagd vid starten av omorganisationen. Vidare menar en av respondenterna att det är otydlighet i arbetet och att det svänger mycket. Detta genererar i en svårighet att förmedla vidare till medarbetarna vad som förväntas av dem. Så här sa en av respondenterna; “Det är väldigt otydligt. Så det svänger väldigt mycket hur man ska jobba, det
här när vi nu byter organisation. Ja, jättebra.. men ena stunden ska vi jobba så här.. men hörni nu vänder vi och då blir det svårt att förmedla till medarbetarna vad vi förväntar oss tycker jag. Eller vad jag förväntar mig av dom eftersom jag knappt vet själv vad min roll blir i det” (T4).
Den sista punkten ur organisationsperspektivet är tillit, här upplevs att ansvaret inte fullt ut axlats över på teamledare utan somliga av respondenterna upplever att deras trovärdighet är ifrågasatt, detta uttrycks genom; “Att det fortfarande är för mycket att de som skulle lämna ansvaret, att de fortfarande håller för
hårt om det. Det känns som att.. det då skapar känslan av att.. trovärdigheten liksom.. litar inte ni på att vi kommer att göra det som vi har sagt att vi ska göra liksom? Eller som ni har sagt till oss att göra?” (T5).
1.12.3 Verksamhet
Även ur verksamhetsperspektivet påtalades tillit som ett hinder för utveckling av kunskap bland medarbetarna. Här menade en av respondenterna att det förekom rädsla bland medarbetarna för att göra fel och av den orsaken drar man sig för att ta egna initiativ. Detta påtalas genom; “Vi har påtalat det
flera gånger till alla som jobbar ut mot gäst.. men nej då vågar de inte. De är rädd att de ska göra fel” (T6).
En annan av respondenterna uttryckte istället att när det kom till hinder för kunskapsutveckling så fanns det inga i nuvarande arbetssätt; “Inte så som vi jobbar känner jag. Vi tar mycket egna initiativ till och..
känner vi att det här måste vi bli bättre på då tar vi oss tid till att bli bättre på det helt enkelt. Eeh.. så jag känner inte att det finns några bromsklossar där i att något som gör att vi inte kan utveckla personalen liksom, inte som jag kommer på så” (T3).
Verktyg för utveckling av kunskap
Vid frågan om verktyg teamledarna använder sig av har de sett till sig själv i relation till
medarbetarna. Därav har individperspektivet återspeglats i den frågan.
1.12.4 Analys
Vad gäller verktyg för utveckling av kunskap bland medarbetarna påtalar teamledarna främst verbala kommunikationsverktyg som de arbetar med i den vardagliga driften.
1.12.5 Individ
Vid frågan kring olika verktyg för utveckling av kunskap tydliggörs en kategori tydligt, detta är olika former av muntlig kommunikation. Olika former av muntlig kommunikation teamledarna lyfter är;
