Obor: Výrobní systémy

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2008 Jan Brynda

Fakulta strojní Katedra výrobních systém ů

Obor: Výrobní systémy

Zam ěř ení: Pružné výrobní systémy pro strojírenskou výrobu

NÁVRH KANBANOVÉHO OKRUHU VE FIRM Ě BOS KLÁŠTEREC NAD OH Ř Í

KVS – VS – 180

Jan Brynda

Vedoucí práce: Doc. Dr. Ing. František Manlig Konzultant: Ing. Jan Vavruška

Rozsah práce:

Počet stran: 59 Počet obrázků: 46 Počet tabulek: 8 Počet příloh: 0

V Liberci 23. 5. 2008

Téma: Návrh kanbanového okruhu ve firmě BOS Klášterec nad Ohří Anotace: Práce se zabývá návrhem systému zásobování výrobní linky

označované interním názvem ABR L319, vyrábějící kryty zavazadlového prostoru osobního automobilu Land Rover Discovery. Obsahuje informace o dodavatelských a interních standardizovaných obalech, jejich umístění ve skladovacích prostorách, dále informace o obrátkovosti a způsobu zavážení.

Theme: Kanban circuit design in BOS Klášterec nad Ohří company Annotation: The study is concerned with the proposition of a supply system to

the production line known by the internal designation ABR L319, manufacturing covers of luggage compartments for the passenger car Land Rover Discovery. It contains information of the suppliers' and internal standardised packing, their positioning in warehousing facilities, as well as the information of the turnover ratio and the way of their delivery.

Klíčová slova: KANBAN, SUPERMARKET, KUSOVNÍK, INTERNÍ OBALY, OBRÁTKOVOST

Zpracovatel: TU v Liberci, Fakulta strojní, Katedra výrobních systémů Dokončeno: 2008

Archivní označení zprávy:

Počet stran: 59 Počet obrázků: 46 Počet tabulek: 8 Počet příloh: 0

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 o právu autorském, zejména § 60 (školní dílo) a § 35 (o nevýdělečném užití díla k vnitřním potřebám školy).

Beru na vědomí, že TUL má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé práce (prodej, zapůjčení apod.).

Jsem si vědom toho, že užít své diplomové práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem TUL, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených univerzitou na vyhotovení díla (až do jejich skutečné výše).

Datum: 23. 5. 2008

Podpis

Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod vedením vedoucího diplomové práce.

V Liberci, dne 23. 5. 2008 ..……….

Jan Brynda

Je mojí milou povinností na tomto místě vyjádřit poděkování všem, jejichž zásluhou bylo možno tuto studii uskutečnit.

Děkuji panu Doc. Dr. Ing. Františku Manligovi za vedení DP.

Děkuji panu Ing. Janu Vavruškovi za ochotu, poskytnuté rady a konzultace.

Dále děkuji podniku BOS Automotive Products CZ, s.r.o za poskytnutí dokumentace, prostoru a materiálu využitých při práci. Jmenovitě paní Ing. Lucii Svobodové, panu Ing. Luďkovi Běláčovi a Ing. Jaroslavu Maťejíčkovi.

Velký dík patří mým rodičům a blízkým, kteří mě po celou dobu studia podporovali.

Obsah

Obsah ... 6

Seznam použitých zkratek ... 7

1. ÚVOD ... 8

2. TEORETICKÁ ČÁST ... 9

2.1. Kaizen ... 9

2.2. Plýtvání ... 10

2.3. 5 S ... 12

2.4. Ergonomie ... 15

2.5. Interní logistika ... 18

2.6. Mapování hodnotového toku ... 20

2.7. Kanban ... 21

2.8. Výrobní „U“ buňky ... 24

2.9. Kapacitní výpočty ... 27

2.10. Takt linky ... 29

3. PRAKTICKÁ ČÁST ... 30

3.1. Stručně o firmě BOS Automotive Products CZ, s.r.o. ... 30

3.2. Úvod projektu ... 31

3.3. Rozpad kusovníku ... 37

3.4. Určení dodavatelských obalů ... 39

3.5. Výpočet spotřeby jednotlivých dílů na směnu ... 41

3.6. Návrh interních standardizovaných obalů ... 43

3.7. Praktická kontrola interních obalů a stanovení jejich počtu ... 46

3.8. Stanovení obrátkovosti ... 49

3.9. Určení pozic v supermarketu ... 51

3.10. Kanbanové okruhy ... 54

4. ZÁVĚR ... 56

Použitá literatura ... 57

Seznam obrázků ... 58

Seznam tabulek ... 59

Seznam použitých zkratek

JIT Just In Time - výroba právě včas

ABR Abdeckrollo - roletka zavazadlového prostoru

L319 označení výrobní linky vyrábějící pro Land Rover Discovery P28 označení výrobní linky vyrábějící pro Volvo XC90

A5 označení výrobní linky vyrábějící pro Škodu Octavia

1. ÚVOD

Žijeme v globalizovaném světě, kde působí mnoho průmyslových podniků a nadnárodních koncernů. V tomto tvrdém a rostoucím konkurenčním prostředí se řada firem snaží zlepšit a zrychlit svou výrobu pro pružnější reagování na rostoucí požadavky svých zákazníků. Ti dnes sledují zejména kvalitu, komplexnost, rychlost dodávek a cenu. To má za následek vyšší nároky na výrobní procesy a logistiku podniků, což znamená zavádění stále nových efektivnějších přístupů a metod řízení výroby.

Zvyšování rychlosti dodávek a snižování vázaného kapitálu vede k dodržování správného načasování zásobování a k co největší minimalizaci skladových zásob.

2. TEORETICKÁ Č ÁST

2.1. Kaizen

[1, 4, 8]

Přístup k neustálému zlepšování procesů malými kroky za účasti všech zaměstnanců od vrcholových manažerů až po operátory, a pokud možno, bez investic.

Kaizen není metoda ani nástroj, je to filozofie, která charakterizuje způsob myšlení lidí, způsob jejich práce i života.

Pochází z Japonska, kde ji zpopularizoval profesor Masaaki Omai.

Kaizen se jako výraz skládá ze dvou slov KAI = změna a ZEN = dobrý, lepší, což společně znamená změna k lepšímu.

= KAI

= KAIZEN

= ZEN

Obr. 2.1.1. Kaizen

Výhoda tohoto přístupu spočívá v zapojení všech pracovníků do zlepšování, tedy využití jejich potenciálu. Je založena na tom, že lidé v podniku musejí používat svůj rozum stejně tak jako ruce a svaly. Výsledkem je tvořivá inovace, neustálé zdokonalování napříč všemi úseky, od vývoje přes výrobu až po prodej. Implementací filozofie Kaizen se zlepšují nejen procesy, ale buduje se též učící se organizace.

(změna k lepšímu)

Kaizen můžeme rozdělit na proudový (systémový) a procesní.

Systémový Kaizen se zabývá celým hodnotovým tokem a je určen pro management. Procesní Kaizen se soustředí na individuální procesy, je určen pro linkové týmy a vedoucí týmů.

Kaizen se postupně prosadil z japonských i do amerických a evropských podniků a to především přes automobilový průmysl. Uplatnění má ale i v dalších odvětvích.

Podobným přístupem je filozofie Kaikaku, která oproti Kaizenu (krok za krokem) představuje provedení velkých změn během velmi krátké doby (např. přestavění výrobní linky během pár dnů do souvislého proudového procesu a následné zahájení výroby podle nových pravidel), má okamžité a přesvědčující výsledky, musí se ale aplikovat obezřetně a velmi pozorně vzhledem k nežádoucím vedlejším efektům (kultura prostředí, spojitost s dalšími procesy, nedostatečné pochopení ze strany pracovníků).

C

• Spoluúčast pracovníků (rozvoj a aktivita v rámci organizační struktury).

• Rozvoj vzdělávání (zdokonalování pracovníků).

• Hmotné a nehmotné přínosy.

2.2. Plýtvání

S myšlenkami Kaizen úzce souvisí odstraňování plýtvání, které jako první definoval Henry Ford již v roce 1913. V současné době pojmem plýtvání rozumíme vše, co neslouží ke zvyšování přidané hodnoty výrobku. Je to vše, za co zákazník není ochoten platit. Přidaná hodnota je činnost, která výrobek

„fyzicky mění“ tak, aby splňoval požadavky zákazníka nebo specifický požadavek, za nějž je zákazník ochoten zaplatit. Všechny ostatní operace jsou bez přidané hodnoty.

Plýtvání existuje ve všech systémech a na všech úrovních organizace.

Druhy plýtvání [2]

• plýtvání z nadprodukce (veškeré výrobky, které zákazník nepožaduje, dále umocňuje ostatní druhy plýtvání)

• plýtvání vyplývající z vysokých zásob (zásoby bezprostředně nepotřebné pro splnění požadavků zákazníka)

• plýtvání spojené se zbytečnou přepravou materiálu (krátkodobé skladování, složitá přeprava materiálu, zbytečná manipulace s polotovary i hotovými výrobky)

• plýtvání vyplývající z nesprávných výrobních postupů

• plýtvání spojené se zbytečnými činnostmi (hledání nástrojů, přípravků…)

• plýtvání spojené s čekáním (čekání na materiál, čekání na dokončení strojní operace, čekání na opravu stroje, čekání na informace)

• plýtvání spojené s opravami poruch ve výrobě (spotřeba času, materiálů, strojů použitých k opravě výrobků), cílem je vyrobit výrobek napoprvé správně

• plýtvání spojené s nevyužitými myšlenkami (špatné využití tvůrčího potenciálu pracovníků)

• plýtvání spojené s nevyužitím ostatních zdrojů (špatné využití budov, vybavení, energie, financí)

Rozpoznání a následné odstraňování těchto „prázdných míst" v procesech je prvním krokem managementu změn a mělo by se stát každodenní aktivitou všech zaměstnanců.

Obr. 2.2.1. Plýtvání

2.3. 5 S

[1, 8]

Proces a metoda pro vytvoření a udržování uspořádaného, čistého a vysoce výkonného pracoviště, vytváření podmínek pro zlepšování.

Správné uspořádání materiálu a nástrojů snižuje počet chyb a zlepšuje opakovatelnost. Umožňuje pracovníkům na první pohled vidět, co mají dělat pro zajištění kvality. Zajišťuje viditelnost problémů, a tím možnost jejich řešení.

Zkracuje čas přecházení, odstraňuje hledání dílů, uvolňuje podlahovou plochu.

Odstraňuje vše, co není potřebné. Situace nedostatečných nebo nadměrných zásob jsou rozeznány a zřetelně signalizovány. Umožňuje rychleji reagovat na požadavky zákazníků a urychlit průchod výrobou.

ZBYTEČNÉ ČINNOSTI

NADPRODUKCE ZÁSOBY

PŘEPRAVA NESPRÁVNÁ

VÝROBA

ČEKÁNÍ

OPRAVY OSTATNÍ

ZDROJE MYŠLENKY

Podporuje rychlou přípravu, pružnost, jednoduchost, hospodaření s prostorem, kontinuální zlepšování. Nedostatky se stávají výjimkou a vyžadují okamžité řešení.

Je-li vše na svém místě a pracovníci mají řádný popis práce, v případě nebezpečné situace vědí, kde najdou vše potřebné. Např. značení na podlaze poskytuje pracovníkovi vizuální kontrolu, takže se může nebezpečným situacím vyhnout.

Klíče k úspěchu 5 S

• Zapojit každého pracovníka.

• Zahrnout principy 5 S do běžných pracovních úkolů.

• Vysvětlit potřebnost 5 S, úlohy všech účastníků, jak se zavádí.

• Důsledně se řídit principy 5 S ve všech oblastech.

• Pravidelná spolupráce vrcholového managementu je nezbytná.

• Vytrvat - dokončit to co je započato, 5 S vyžaduje úsilí a vytrvalost.

5 S se aplikuje pomocí pěti kroků převzatých z japonštiny.

1. Seiri (Utřiď) - Zjistit, které věci jsou na pracovišti zbytečné, a odstranit je.

- Značení „Červenou visačkou“ je viditelný způsob identifikace nepotřebných předmětů na pracovišti.

2. Seiton (Uspořádej) - Jednoznačné přiřazení místa všem předmětům a umístění všech věcí na tato místa.

- Stanovit meze množství na dílně. 3. Seiso (Ukliď) - Čistota je druh kontroly.

- Čisté pracoviště napomáhá kvalitě, bezpečnosti práce a hrdosti.

- Odstranit špínu, prach a odpady.

- Zajistit, aby se nástroje, zařízení a pracoviště jen leskly.

4. Seiketsu (Upevni) - Vytvořit pracovní standardy.

- Udělat z kroků 1 až 3 silný návyk, předávat informace a dodržovat normy tak, aby problémy vyšly najevo,

následně je vyřešit.

5. Shitsuke (Udržuj) - Podporovat standardizaci a zapojení pracovníků. - Používat ochranné pomůcky.

Implementace těchto pěti základních kroků přinese rychlé zlepšení podmínek na jednotlivých pracovištích, zviditelní problémy a zlepší efektivitu páce.

Obr. 2.3.1. Postup zavádění 5 S

5. krok - UDRŽUJ Dodržovat prac. návody Monitorovat pokrok Neustálé zlepšování

1. krok - UTŘIĎ Červená visačka Vytřídit

Vyřadit

2. krok - USPOŘÁDEJ Co kam patří?

Určit limity

Uspořádat prakticky

3. krok - UKLIĎ Odstranit špínu, odpadky, olej Ať se vše leskne čistotou!

4. krok - UPEVNI Popsat činnosti Udělat z kroků 1.-3.

zvyklost

Cíleně informovat

2.4. Ergonomie

[1, 4]

Slovo ergonomie pochází z latinského ergon = práce a nomos = zákonitost, pravidlo.

Ergonomie je multidisciplinární vědní obor, jehož náplní je studium systémůčlověk – pracovní prostředí – stroj, a který vnáší do technických řešení pracovních nástrojů, strojů, přístrojů a technologií biologické aspekty. Hlavní náplní ergonomie je optimalizace vztahů mezi výkonnostními možnostmi člověka a pracovními podmínkami ve shodě s požadavky rozvoje vědy a techniky.

Oblasti, ze kterých ergonomie vychází

• Psychologie práce – vliv pracovních činností na psychiku člověka.

• Fyziologie práce – jakou energii člověk musí vydat na výrobu.

• Sociologie práce – tvorba pracovních skupin (soudržnost, snášenlivost,..).

• Ekonomika práce a technické aspekty.

• Pracovní lékařství – antropometrické údaje o člověku.

Cílem je, aby se lidé cítili při práci pohodlně a neničili si zdraví, cílem je samozřejmě také zvýšení efektivity práce.

Ergonomie je tedy věda, která se snaží skloubit vyšší produktivitu práce s pracovní, psychickou a fyzickou pohodou pracovníků při pracovní činnosti.

Základní oblasti ergonomie

• Fyzická – zabývá se vlivem pracovních podmínek a pracovního prostředí na lidské zdraví (problematika pracovních poloh, manipulace s břemeny, opakovatelné pracovní činnosti, profesionálně podmíněná onemocnění, uspořádání pracovního místa, bezpečnost práce).

• Psychická – je zaměřena na psychologické aspekty pracovní činnosti, např. vnímání, paměť, usuzování, rozhodování, dovednosti, výkonnost apod.

• Organizační – je zaměřena na optimalizaci sociálně-technických systémů včetně jejich organizačních struktur, strategií a postupů (lidský systém v komunikaci, zajištění pocitu komfortu, týmová práce, režim práce a odpočinku).

Vybraná pravidla ergonomie

• Úprava polohy těla a pracovních pomůcek.

• Pohybovat se, nesedět celý den, ale často měnit polohu a držení těla (pro různé úkoly je možné nalézt celou řadu poloh při sezení a stání, které jsou pohodlné).

• Odpočinek, omezení zdrojů stresu, dělat krátké přestávky.

Hlavní přínosy aplikace správné ergonomie

• Dobrá fyzická a psychická kondice zaměstnanců.

• Minimalizace pracovní únavy.

• Snížení pracovní neschopnosti a výskytu chorob z povolání.

• Zvýšení pracovního výkonu.

• Dobrý pocit z práce a příjemné pracovní prostředí.

Zásady pro optimální prostorové uspořádání pracoviště

1. Místa pro materiál a nářadí musí být pevně stanovena. Tím, že každý předmět má své předem stanovené místo, se vytvoří podmínky pro kladné působení pohybových návyků.

2. Materiál, nářadí a ovladače strojů často používané mají být umístěny v optimálním prostoru (A) pracovníka, předměty málo používané nebo těžší v manipulačním prostoru (B) ve výši pracovní plochy. Do nepřístupného manipulačního prostoru (C) se umísťují předměty a pracovní zařízení, které

vyžadují zvýšenou pozornost z hlediska zdravotního poškození a bezpečnosti práce.

3. Materiál, nářadí a ovladače musí být umístěny tak, aby byl zajištěn stanovený optimální sled pohybů. Například materiál požadovaný na začátku operace se umísťuje tam, kde skončil pohyb uzavírající předcházející cyklus.

Předměty používané levou rukou se umísťují vlevo, předměty používané pravou rukou se umísťují vpravo.

4. Mezi jednotlivými předměty na pracovišti mají být co nejmenší vzdálenosti.

5. Uložení předmětu má dovolovat rychlé a snadné uchopení.

6. Pracoviště musí být uspořádáno tak, aby zajišťovalo pohodlný a bezpečný přístup pro operátora i obsluhující pracovníky.

7. Z hlediska bezpečnosti práce má mít pracovník dobrý výhled a na pracoviště má být vidět alespoň z jednoho ze sousedních pracovišť.

Hodnoty uvedeny v cm a…dosah

b…průsečík ramen

A…optimální prostor pro úchop B…vhodný manipulační prostor

C…nevhodný nebo nepřístupný manipulační prostor Obr. 2.4.1. Uspořádání pracoviště

2.5. Interní logistika

[6, 7]

Logistika

Logistiku chápeme jako filozofii řízení. Z tohoto pohledu jde o řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na co nejrychlejší splnění požadavků finálního zákazníka v prvé řadě a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu v druhé řadě. Ke splnění požadovaných potřeb finálního zákazníka je nutné napomoci již při vývoji výrobku, výběrem vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastní realizace přání zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k finálnímu (konečnému) zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace obalu a morálně i fyzicky zastaralého výrobku.

Logistika se týká všech typů podniků a organizací.

Pět pravidel logistiky

• Správné položky

• Na správné místo

• Ve správnou dobu

• Ve správném stavu

• Za správné náklady

Těchto pět pravidel logistiky připisovaných E. G. Plowmanovi, tvoří podstatu dvou přínosů, které poskytuje logistika: využití času a využití místa.

Interní logistika

Zabývá se logistickým systémem uvnitř určité organizace nebo dokonce její částí (průmyslový závod, jednotlivý objekt nebo jednotlivý sklad). Jiným způsobem lze popsat interní logistiku jako disciplínu, která se zabývá logistickými řetězci uvnitř průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku.

Její náplní je usměrňování všech logistických procesů v oblasti zájmu výrobního podniku.

Jde zde tedy o následující základní činnosti

• Nákup základního i pomocného materiálu, polotovarů i dílčích výrobků od subdodavatelů (logistika zásobování).

• Řízení toku materiálu podnikem (vlastní výrobní logistika v užším slova smyslu – vnitropodniková logistika).

• Dodávky výrobků zákazníkům (logistika distribuce).

Obr. 2.5.1. Složky logistického řízení

Na obrázku 2.5.1. je modrými šrafy vyznačena oblast, kterou se zabývá interní logistika.

Logistické vstupy

• Přírodní zdroje

• Lidské zdroje

• Finanční

zdroje Hlavní logistické činnosti

Zákaznický Řízení Objednávky Prognózování servis nákupu poptávky

Dodavatelé Zákazníci

Logistické výstupy

• Konkurenční výhoda

• Využití času a místa

• Efektivní zásobování Řídící činnosti

Plánování Implementace Řízení

Logistické řízení

Suroviny Zásoby Hotové ve výrobě

Výběr rodiny výrobků

Současný stav

Budoucí stav

Realizace

2.6. Mapování hodnotového toku

[1, 8]

Mapování hodnotového toku (Value Stream Mapping) je nástroj pro budování štíhlých procesů a jejich neustálého zlepšování.

Slouží pro popisování procesů, které přidávají, ale i nepřidávají hodnotu ve výrobních, servisních i administrativních strukturách. Celkový hodnotový tok zachycuje všechny činnosti, které je potřeba udělat před předáním výrobku konečnému zákazníkovi.

Přínosy mapy hodnotového toku

• Umožňuje vidět více než plýtvání, ukazuje zdroje plýtvání.

• Zviditelňuje souvislosti mezi tokem informací a materiálu.

• Neukazuje jen jednotlivý proces, ukazuje celý tok.

Postup při mapování hodnotového toku

• Výběr výrobkové řady

• Znázornění současného stavu

• Znázornění budoucího stavu

• Realizace

Mapování toku hodnot je vhodné použít

• Pro výrobek, jehož výroba se zavádí

• Pro výrobek, u kterého se plánují změny

• Při návrhu nových výrobních procesů

• Při novém způsobu rozvržení výroby

Obr. 2.6.1. Postup při mapování hodnotového toku

Obr. 2.6.2. Příklad mapy hodnotového toku

2.7. Kanban

Systém Kanban původně vznikl v Japonsku a jeho autorem je inženýr Taiichi Ohno, který je považován za otce výrobního systému Toyoty Motors, tzv.

Toyota Production Systém.

Slovo Kanban znamená v překladu oznamovací karta.

Jde o jednoduchý postup pro decentrální plánování a vizuální řízení tahem na principu samostatných regulačních okruhů. Kanban napomáhá k výrobě JIT (Just In Time – výroba právě včas), kdy jsou potřebné díly vyráběny v požadovaném čase a množství.

V systému Kanban je možné pracoviště ve výrobě rozdělit na prodavače a kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko - odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle prodavači objednávku (karta objednávka). Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem (karta dodací list). Ani prodavač ani kupující nemají dovoleno

dělat si zásoby. Musí si dodávat přesné množství přesně na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem se kontrolují.

Obr. 2.7.1. Rozdíl mezi tlakovým a tahovým systémem řízení výroby

Princip řízení systémem Kanban je tedy založen na tvorbě tzv.

samořídících regulačních okruhů, přičemž některé úlohy řízení jsou ponechány centrálnímu řízení (termínové a kapacitní plány, vyhotovení karet, jejich dodaní a odebrání, řízení pohybu dodávek apod.).

Dělení [2]

• Výrobní

• Signální

• Dopravní

• Kartičkový

• Bedýnkový

• Světelný

• Elektronický

Obr. 2.7.2. Příklad kanbanové karty

Tlakový systém

Tahový systém

Informační tok Materiálový tok

Finální pracoviště Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3

Finální pracoviště Výrobní plán

Plánování

Výrobní plán

Plánování Pracoviště 1 Pracoviště 2 Pracoviště 3

Předpoklady pro zavedení [2]

• Stálost poptávky i vyráběných produktů.

• Nízké výkyvy v odbytu i dodávkách materiálu.

• Proškolený personál s vysokou odborností.

• Uspořádání pracoviště s plynulým tokem materiálu.

• Kontrola přímo na pracovišti.

Pravidla [3]

• Jen dobré díly smí vstoupit do procesu.

• Počet dílů v kanbanové dávce musí být shodný s počtem dílů uvedeným na kanban kartě.

• Zásobovací proces musí vydat přesný počet správných dílů ve správný čas.

• Původní počet kanban karet by měl být redukován.

Výpočet počtu karet [3]

( ) ( )

w

SF t

t w

A=m⋅ ⋅ ^S + ^T ⋅ 1+

(1)

A počet kanbanových karet

m počet kusů v plánovací periodě (např. den) w počet kusů v transportní bedně

tS jednotkový čas tT transportní čas

SF vyrovnávací faktor při poruše

Výhody [8]

• Zakrácený oběh zboží.

• Rychlá odezva na požadavky.

• Možnost předkompletace.

• Redukce chybovosti.

• Snížené náklady na dopravu.

• Vysoká efektivita.

• Menší počet příjmů zboží.

• Redukované náklady na administrativu.

• Žádné jednotlivé poptávky a objednávky.

• Snížené skladové náklady.

• Není nutno hlídat termínované objednávky.

• Uvolnění kapitálu z důvodu snížení skladových zásob.

• Kontrola dodacích listů a faktur je značně zjednodušena.

2.8. Výrobní „U“ bu ň ky

[5, 8]

Cílem zavádění výrobních buněk je dosáhnutí plynulého toku materiálu, řízeného požadavky zákazníka. Vytváření výrobních buněk patří do oblasti synchronizace toků. Vytvořením produktové organizace (namísto funkční) je možné podstatně zvýšit flexibilitu, redukovat manipulaci a zjednodušit způsob dílenského řízení výroby.

Obr. 2.8.1. Změna v produktový tok

Aby mohl být produkt zařazený do buňkové výroby, je zapotřebí splnit následující kritéria:

• Skupiny výrobků musí sdílet stejné výrobní zařízení.

• Dostatečná opakovatelnost výroby.

Produkt 3 Produkt 2

Produkt 1

Proces Proces Proces

Proces

Produktový tok

• Úzké zařízení.

• Mobilita zařízení – kolečka, rychlospojky pro připojení energií.

• Flexibilní pracovníci.

Zavádění U buněk

Existuje všeobecný postup, kterým probíhá transformace výroby na výrobu v U buňce. Tento postup je podmíněný splněním pravidel, které definují hranice a podmínky zavedení výroby v buňce tvaru U.

Pravidlo 1 – Uvnitř buňky se nesmějí křížit cesty operátorů, materiál se přivádí z vnější strany buňky a operátoři se pohybují uvnitř.

Pravidlo 2 – Zavedením výrobních buněk se snižuje počet potřebných operátorů. Z tohoto důvodu je nutné připravit plán přeřazení členů týmu, kteří zůstanou po zavedení nadbyteční.

Pravidlo 3 – Kontrola kvality by měla být implementována do každé buňky. Každou součástku budou operátoři buňky vyrábět a kontrolovat najednou.

Pravidlo 4 – Všechny problémy a nejasnosti, musí být vyřešeny ještě před samotnou implementací.

Pravidlo 5 – Při návrhu výrobních buněk se musí zohledňovat:

Pohyby pracovníků v rámci buňky, tok materiálu a součástek, informační tok.

Pravidlo 6 – Nezaměňovat pohyb s prací, která přidává hodnotu.

Pravidlo 7 – Materiál je v buňce, dokud se nepřetransformuje na hotový produkt. Neměl by se uskladňovat do palety nebo kontejnerů. Vstupuje polotovar, vystupuje hotová součástka.

Pravidlo 8 – Standardní operace popisují sekvenci v buňce. Není možné je optimalizovat, pokud neexistuje standard.

Pravidlo 9 – Je-li takt linky příliš krátký, operátor nemá dostatek času pro přesun na jiné pracoviště. Poté je potřeba další změna nebo rozšíření buňky.

Pravidlo 10 – Počet operátorů v buňce by neměl být větší než 8.

Přínosy zavádění U buněk

• Redukce zásob a rozpracované výroby.

• Schopnost rychlejší reakce a spolehlivost dodávek.

• Redukce manipulačních činností.

• Jednodušší a efektivnější oceňování a sledování nákladů.

• Jednodušší analýza a měření práce.

• Lepší využití strojů, lidských zdrojů, a výrobních prostorů.

• Jednodušší a efektivnější plánování a řízení výroby.

• Zlepšení kvality.

• Rychlejší a jednodušší start nové výroby.

Tradiční podnik Cíle výrobních buněk

Lidé

- sedí a obsluhují jeden stroj - jednoduché zručnosti

- přesun od stoje ke stroji

- flexibilní operátoři – schopní nastavit každý stroj v buňce - řešení problému ihned co nastane

- na další operaci se posune jen 100% součástka

Informace

- denní rozvrhování a řízení mistrem - rozvržení výroby každou hodinu na počítači v buňce - potřebné informace, tréninky, mzdy jsou dostupné na počítači v buňce

- aktuální výkon buňky a cílový výkon viditelný pro každého Údržba - operativní údržba - preventivní a prediktivní údržba (nulové poruchy)

- každý nástroj na svém místě

Stroje

- velká zařízení, na kterých se vyrábí široký sortiment výroby

- potřebné velké základy, jsou připevněné na podlaze, není je možné přemísťovat

- přestavení trvá i několik hodin

- malé zařízení na kolečkách

- buňka je synchronizovaná podle požadavků zákazníka - krátké přestavovací časy

- 5 S viditelné na pracovišti

Materiál

- dávková výroba, zmetky - operace probíhají v rozdílných cyklech, vysoká rozpracovanost výroby - velká manipulace s materiálem

- malá rozpracovanost, bez zmetků - vybalancované operace bez úzkých míst

- polotovary od dodavatele jsou dodávány tahem (Kanban) - certifikovaní dodavatelé – žádná kontrola při přebírání - všechny kontejnery jsou opakovaně použitelné

Tab. 2.8.1. Vize výrobních buněk

Obr. 2.8.2. Schematický obrázek U buňky s naznačením toku výroby

2.9. Kapacitní výpo č ty

Při kapacitních výpočtech jde především o stanovení počtu strojů, pracovníků, dopravních a manipulačních prostředků, skladů a jejich kapacit.

V návaznosti na vypočítané kapacity se poté určují výrobní a pomocné plochy v provozu, požadavky na investice, energie apod.

Kapacita

Schopnost určitého zařízení (stroje, dílny) za optimálních podmínek vyrobit určité množství výrobků za určitou dobu (v nejjednodušším vyjádření je to součin výkonu a doby činnosti).

Výkon výrobního zařízení

Množství výrobků vyrobených za jednotku času.

Časový fond (ČF) výrobního zařízení

Plánovaný počet dnů (resp. hodin) jeho činnosti za rok. Rozlišujeme tři druhy časových fondů – kalendářní, nominální a využitelný časový fond.

Kalendářní časový fond = 365 dní ^x 24 hod

Nominální časový fond = (kalendářní časový fond – nepracovní dny) ^x

x počet směn ^x délka směny v hod Nepracovní dny jsou soboty, neděle a svátky.

Využitelný časový fond (Fvs)

Fvs = Nominální časový fond – neplánované prostoje

[

]

Orientační velikost výrobní dávky (dv)

[ ]

AC BC

v a t

d t

= ⋅ (2)

tBC dávkový čas tAC jednotkový čas

a koeficient sériovosti

a = 0,02 ÷ ^0,05 hromadná výroba a = 0,03 ÷ ^{0,08 středně} sériová výroba a = 0,05 ÷ ^0,12 malosériová výroba

Počet výrobních dávek (pd)

[ ]

v

d d

p = Q (3)

Q počet kusů za rok dv velikost výrobní dávky

Normohodiny (TAC, TBC)

[

]

Q T_AC t^AC

60

= ⋅ (4)

[

]

Q T_BC t^BC

60

= ⋅ (5)

Nároky na kapacity (Hn)

[

]

T T

H_n = _AC + _BC (6)

Teoretický počet strojů, resp. pracovišť (pteor)

[ ]

η α⋅

⋅

= Σ

vs n teor F

p H (7)

α koeficient překračování norem αααα ^{= 0,9} ÷ ^1,3 objektivní normy

αααα ^{= 1,3} ÷ ^{1,5 normy měkké, rozběhové} αααα ^{= 1,2} ÷ ^1,4 bodovací metody

η ^{součinitel č}asového využití stroje, resp. pracoviště ηηηη = 0,7 ÷ 0,95 pro stroje

ηηηη = 0,9 ÷ 1 pro ruční pracoviště

2.10. Takt linky

[3]

Článek pracovní linky

Každá dílčí specifická činnost pracovního úkolu linky uskutečňovaná na pracovním místě se nazývá článek.

Takt linky (Tv)

Vyjadřuje časový interval mezi odváděním jednoho kusu, či jedné dávky v pracovní lince jako celku. Je to tempo, kterým zákazník odebírá daný výrobek nebo službu. Určuje, jak rychle musí daný proces probíhat, aby došlo ke splnění potřeb zákazníka. Může být projektovaný a normativní.

[

]

Q T T

s s

v = min ; min (8)

Ts pracovní fond směny v minutách

Qs počet výrobků na směnu v kusech či dávkách

Takt článku (Tc)

Vyjadřuje časový interval mezi odváděním jednoho kusu, či jedné dávky v příslušném článku. Může být projektovaný a normativní.

[

]

n

T_c =Tⁱ min ; min (9)

Ti čas živé práce na jeden kus nebo dávku nezbytný k plnění funkce i-tého článku

n počet pracovníků v článku

Rytmus práce linky (r)

[

]

Q T r T

s z

s − min ; min

= (10)

Tz ztrátový čas

3. PRAKTICKÁ Č ÁST

3.1. Stru č n ě o firm ě BOS Automotive Products CZ, s.r.o.

BOS Automotive Products CZ, s.r.o.

U Porcelánky 786

431 51, Klášterec nad Ohří, CZ

Jedná se o nadnárodní firmu s hlavním sídlem v Německu, která má mnoho výrobních podniků po celém světě (USA, Mexiko, Čína, Korea, Japonsko, Velká Británie, Česká republika, Maďarsko, …). V České republice se firma nachází v Severozápadních Čechách v Klášterci nad Ohří.

Společnost založil pan Wilhelm Baumeister již v roce 1910.

Firma se zabývá výrobou a distribucí interiérového příslušenství do automobilů, jako jsou například sluneční clony do oken, krycí roletky zavazadlového prostoru, bezpečnostní a ochranné sítě a různá další příslušenství zavazadlového prostoru. V tomto oboru získala firma BOS vedoucí postavení na trhu.

Obr. 3.1.1. Zákazníci firmy BOS Automotive Products CZ, s.r.o.

3.2. Úvod projektu

Linka ABR L319

Na lince ABR L319 se vyrábí samozatahovací kryty zavazadlového prostoru do automobilu Land Rover Discovery. Písmena ABR udávají druh výrobku (kryt zavazadlového prostoru) a označení L319 udává typ automobilu (Land Rover Discovery).

Zavazadlový kryt se zde vyrábí ve dvou provedeních a to pro pětimístnou a sedmimístnou variantu automobilu. Převažuje výroba pro sedmimístnou variantu v poměru 80:20.

Oba kryty jsou téměř stejné. Sedmimístný typ má navíc pouze příslušné označení v podobě samolepícího popisného štítku.

Obr. 3.2.1. Ilustrační obrázek výrobku

Obr. 3.2.2. Land Rover Discovery

Obr. 3.2.3. Kryt zavazadelníku

Výroba ABR L319 se provádí ve dvou výrobních buňkách.

V první výrobní buňce je umístěn svařovací stroj, který do přístřihu navaří jednu z nosných trubek a sololitovou lisovanou desku. Tato buňka připravuje přístřihy i pro další výrobní buňku (ABR P28 - kryt zavazadelníku pro Volvo XC90). Výroba je zde naplánována na dvě směny, jednu směnu vyrábí buňka pro ABR L319 a druhou pro ABR P28. Obsluhu svařovacího stroje zajišťuje jeden operátor na každou směnu. Schematické uspořádání buňky je na obrázku 3.2.4.

Druhá buňka je montážní. Na připravený svařený přístřih se montují jednotlivé díly a polotovary a vzniká tak celý kryt zavazadelníku. Pracuje zde pět operátorů na jednu směnu. Schematické uspořádání této buňky je na obrázku 3.2.6.

Část buňky vyrábějící pro ABR L319

Část buňky vyrábějící pro ABR P28

Paleta s nosnými trubkami Lisované

desky Paleta s

přístřihy

Hotové svařené přístřihy Svářecí

stroj

Obr. 3.2.4. Uspořádání svařovací buňky

Obr. 3.2.5. Foto svařovací buňky

Obr. 3.2.6. Uspořádání montážní buňky

Testovací přípravek

Montáž plastového krytu

Přístroje na lepení popisných štítků Hotové

výrobky

Montáž plstěné lepenky Montáž koncovek Navíjení

pružiny Montáž

pružiny do nosné trubky

Rovnání nosné trubky

Přístřihy ze svářecí buňky

Obr. 3.2.7. Foto montážní buňky

Obr. 3.2.8. Montáž pružiny do nosné trubky Obr. 3.2.9. Vyrovnání nosné trubky

Obr. 3.2.10. Navíjení pružiny Obr. 3.2.11. Stroje na popisné štítky

Na obrázcích 3.2.8. až 3.2.13. jsou zobrazeny fotky jednotlivých pracovišť montážní buňky ABR L319.

Popis a cíle projektu

Zadaným úkolem bylo navrhnout systém zásobování výrobní linky ABR L319 pomocí dvouboxového kanbanu se zaměřením na komponenty, které se zásobují z meziskladu (supermarket), to jsou především díly menší velikosti, zásobované ve standardizovaných obalech (bednách), popřípadě ve speciálních bednách, kvůli nestandardnímu tvaru (např. velký poměr délka/šířka). Dále určení obrátkovosti a tras zavážení se zastávkami.

Cílem projektu bylo navrhnout efektivnější plynulé zásobování linky ABR L319, bez nutnosti hledání materiálu a zbytečných prostojů, se snížením zásob na pracovišti o 50% a snížení skladovací plochy o 10%.

Obr. 3.2.13. Montáž plastového krytu a testovací přípravek

Obr. 3.2.12. Montáž plstěné lepenky

3.3. Rozpad kusovníku

Prvním bodem projektu bylo provedení podrobného rozboru kusovníku.

Po jeho získání byla provedena identifikace jednotlivých komponentů celé sestavy podle identifikačního kódu, který se nově skládá z dvanácti čísel oproti staršímu značení se šesti čísly, kterým ještě byly označeny některé díly.

Následoval výběr odpovídajících dílů. Jednalo se o díly, které se zásobují jako jednotlivé kusy přímo na linku ABR L319. V kusovníku jsou tyto díly označeny ve sloupci TA číslicí 2 a 3. Ostatní položky kusovníku se nevybíraly, protože se jedná o sestavy a podsestavy, které se nezahrnují do kanbanového okruhu.

Další důležitou informací v kusovníku je počet kusů jednotlivých komponentů, které se použily na jednu sestavu výrobku. V některých případech se nejednalo o kusy, ale měrnými jednotkami byly kilogramy nebo metry.

Obr. 3.3.1. Kusovník ABR L319 – první strana

Obr. 3.3.2. Kusovník ABR L319 – druhá strana

Obr. 3.3.3. Kusovník s vyznačenými díly – první strana

Obr. 3.3.4. Kusovník s vyznačenými díly – druhá strana

3.4. Ur č ení dodavatelských obal ů

Aby bylo možné navrhnout standardizované obaly, bylo nejprve potřeba podrobně zmapovat externí balení jednotlivých komponentů. To znamená najít ve skladu veškeré potřebné díly tak, jak přicházejí od jednotlivých dodavatelů, určit druh a rozměry jejich beden a jiných obalů, a dále stanovit počet kusů v těchto obalech. Tyto údaje jsou zapsány v tabulce 3.4.1.

Druhy obalů se samozřejmě liší v závislosti na velikosti a tvaru dílů. Nejčastěji jsou díly dodávány v krabicích z kartonového papíru, takto je dodávána zhruba polovina dílů (šrouby, navíjecí a zkrutné pružiny, plastové díly, gumové koncovky a další). Druhým používaným obalem je balení na paletě, které bylo použito pro rozměrné díly (nosné trubky, sololitové desky, navíjecí trubky, přístřihy, atd.). Zbylé komponenty jsou dodávány v plechovkách, pytlích, rolích nebo navinuté na kotoučích.

Počty kusů v jednotlivých obalech se pohybují ve velkém rozsahu.

Nejméně početný je obal se 70 kusy, nejvíce pak obal čítající 20000 kusů.

Některé díly se nepočítají na kusy, ale měří se na kilogramy či metry, v těchto případech je u čísla napsána i měrná jednotka.

Název dílu Identifikační číslo Typ balení Šířka [mm]

Výška [mm]

Délka [mm]

Počet kusů v balení Extension Tube 1074 mm 990 220 016 000 paleta 800 900 1200 2500 Upper Cover PVC 990 520 021 501 paleta 1200 350 1200 373 Lower Cover PVC 990 520 026 001 paleta 1200 100 1200 1320

End Hook LH 991 820 029 904 krabice 330 400 490 4000

End Hook RH 991 820 030 004 krabice 330 400 490 4000

Hardboard 993 120 001 704 paleta 870 770 1200 1600

Roller Tube - SemiFinished 990 120 005 901 paleta 710 700 1100 631 Abwickelfeder Rohr d20x1mm 990 700 006 100 krabice 330 120 700 150 Federtraeger Rohr d20x1mm 991 800 058 902 pytel Ø350 500 - 2000 Gewebeschleuch d17/B=25 991 900 001 500 kotouč Ø570 25 - 100 m Kleber Koeratec C12 991 600 013 800 lahvička - - - - Greas Molykote PG75 290 682 10x plechovka 250 170 600 10 x 1 kg Lagerbuchse Rohr d20x1 mm 991 800 058 700 krabice 360 310 590 7500 Doppel.-Klebeband RB 19 mm 992 600 000 500 48x kotouč 170 340 480 48 x 50 m Spring Compression 990 720 006 200 krabice 250 290 380 10000

Rubber Stop 991 800 070 200 krabice 400 200 400 20000

Bolt RH 991 820 052 503 krabice 400 360 400 1800

Endcap RH 991 820 053 604 krabice 400 360 400 70

Bolt LH 991 820 052 403 krabice 400 360 400 1800

Endcap LH 991 820 053 504 krabice 400 360 400 70

Spring Torsion 990 720 005 700 krabice 240 240 310 7500 Gauge Recessend Pan

Plasfix 3/8"x8s 990 820 003 100 krabice 290 100 290 11000 Label, Warning Stowage 991 320 005 201 4x role 270 130 270 4 x 1000 Label, Warning Usage 991 320 005 301 4x role 270 130 270 4 x 1000

Label - Blank Roll 991 320 008 300 role - - - -

Parcel Shelf ebony 991 820 029 602 paleta 1200 1400 1360 78

Paddle 991 820 052 303 pytel Ø350 800 - 500

Black Vel./Aceryl.Adhes.Tap 992 620 003 200 krabice 350 350 270 40 x 25 m

Insert 795x1250mm 309505 paleta 1300 1400 1300 160

Tab. 3.4.1. Dodavatelské obaly

Obr. 3.4.1. Příklady dodavatelských obalů – krabice, pytel, kotouč

3.5. Výpo č et spot ř eby jednotlivých díl ů na sm ě nu

Pro určení počtu dílů ve standardizovaných interních obalech je nutné znát kolik kusů je potřeba na jednu směnu. Tento údaj je zaznamenán v tabulce 3.5.1. a vypočítá se z počtu jednotlivých dílů potřebných na jednu sestavu roletky a ze stanoveného výrobního taktu (84 s), ze kterého se určí směnový výkon.

Počet vyrobených roletek za jednu směnu Takt linky ABR L319 = 84 s

=> roletek

linky takt

sekundách v

ny e sm délka výkon

nový e

Sm 321

84 3600 5 ,

7 ⋅ =

=

= (

(

Název dílu Identifikační číslo Počet kusů na směnu Extension Tube 1074 mm 990 220 016 000 321

Upper Cover PVC 990 520 021 501 321

Lower Cover PVC 990 520 026 001 321

End Hook LH 991 820 029 904 321

End Hook RH 991 820 030 004 321

Hardboard 993 120 001 704 321

Roller Tube - SemiFinished 990 120 005 901 321 Abwickelfeder Rohr d20x1mm 990 700 006 100 321 Federtraeger Rohr d20x1mm 991 800 058 902 321 Gewebeschleuch d17/B=25 991 900 001 500 202 m Kleber Koeratec C12 991 600 013 800 1

Greas Molykote PG75 290 682 1

Lagerbuchse Rohr d20x1 mm 991 800 058 700 642 Doppel.-Klebeband RB 19 mm 992 600 000 500 385 m Spring Compression 990 720 006 200 642

Rubber Stop 991 800 070 200 1284

Bolt RH 991 820 052 503 321

Endcap RH 991 820 053 604 321

Bolt LH 991 820 052 403 321

Endcap LH 991 820 053 504 321

Spring Torsion 990 720 005 700 321

Gauge Recessend Pan …. 990 820 003 100 1284 Label, Warning Stowage 991 320 005 201 321 Label, Warning Usage 991 320 005 301 321 Label - Blank Roll 991 320 008 300 321 Parcel Shelf ebony 991 820 029 602 321

Paddle 991 820 052 303 321

Black Vel./Aceryl.Adhes.Tap 992 620 003 200 334 m

Insert 795x1250mm 309505 107

Tab. 3.5.1. Spotřeba jednotlivých dílů na směnu

Ve většině případů je na sestavu roletky zapotřebí pouze jeden kus každého dílu, proto je u většiny dílů směnová spotřeba 321 kusů. U dvou dílů je spotřeba minimální, jedná se o lepidlo Kleber Koeratec C12 a mazadlo Greas Molykote PG75. Dva díly jsou zapotřebí po jednom kusu na každé straně roletky, celkem tedy dva kusy. Spotřebu čtyři kusy na roletku mají další dva díly.

Opět se některé díly nepočítají na kusy, ale jejich spotřeba je udána v metrech potřebných na směnu.

3.6. Návrh interních standardizovaných obal ů

Po určení dodavatelských obalů a počtu dílů na směnu následoval výběr vhodných používaných standardizovaných obalů. Na výběr bylo z osmi interních bedýnek, jejichž rozměry a označení jsou zapsány v tabulce 3.6.1.

Tyto rozměry byly změřeny k vnitřním hranám bedýnek.

Označení Šířka [mm] Výška [mm] Délka [mm] Definice obalu Bedna č. 1

uříznutá 120 40 170 malý

Bedna č. 1 120 140 170 malý

Bedna č. 2 170 140 270 malý

Bedna č. 3 270 170 360 střední

Bedna č. 4 360 190 550 střední

Bedna č. 5 360 410 560 velký

Bedna č. 6 110 80 170 malý

Bedna č. 7 150 130 230 malý

Tab. 3.6.1. Rozměry standardizovaných bedýnek

V případě první bedýnky se jedná o standardní bednu číslo 1, jejíž výška je zkrácená o 100 mm a používá se pouze na velice drobné díly, jako jsou například šrouby, gumové záslepky atd.

Obr. 3.6.1. Bedna č. 1 uříznutá - z různých pohledů

Obr. 3.6.2. Bedny č. 1 až 5

Obr. 3.6.3. Bedna č. 6 - z různých pohledů

Bedna č. 7 je tvarově stejná jako č. 6, pouze má zvětšené rozměry.

Bedna č. 1 Bedna č. 2 Bedna č. 4

Bedna č. 3 Bedna č. 5

Všechny bedýnky jsou vyrobené z plastu, díky tomu jsou velice lehké a snadněji se s nimi manipuluje, ale zároveň jsou dost pevné, jelikož jsou vyztužené žebry.

Kanbanové bedýnky jsou navrženy pouze na drobnější díly umístěné v supermarketu, které se budou z dodavatelských obalů přemísťovat do standardizovaných bedýnek v požadovaném množství. Velké díly se zásobují přímo na dodavatelských paletách a v návrhu se s nimi nepracuje.

V návrhu byl brán ohled na rozměry dodavatelských obalů (pro snadnější přemísťování dílů z dodavatelských do interních obalů), dále na počet kusů v dodavatelských obalech, na počet potřebných kusů na směnu a na velikost jednotlivých dílů.

Nejčastěji je navržena bedna č. 2 a to v pěti případech, dále ve třech případech bedna č. 3. Dvakrát jsou použity bedny č. 1 uříznuté, bedny č.1 a č. 5, po jednom kusu je zvolena bedna č. 4. Ostatní typy beden nebyly v návrhu použity (č. 6 a č 7). V jednom případě nevyhovovaly žádné standardní bedny, proto bylo navrženo speciální balení, které se vyrobí na míru dle rozměrů dodavatelského obalu, jedná se o díl s velkým poměrem délka / šířka. V tabulce je tento díl označen červeným písmem (Abwickelfeder Rohr d20x1mm – zkrutná pružina o průměru 20 mm).

Obr. 3.6.4. Speciální bedna – z různých pohledů