INOM
EXAMENSARBETE TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2020,
Strategi för hållbar
utveckling på Åkerströms Björbo AB
AMANDA FRIBERG VENDELA NOTLÖV
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Strategi för hållbar utveckling på Åkerströms Björbo AB
Amanda Friberg & Vendela Notlöv
Examensarbete inom Maskinteknik – Industriell teknik och hållbarhet, grundnivå, 15 hp Degree project, in Mechanical Engineering – Industrial technology and sustainability, first level
TRITA-ITM-EX 2020:289 Handledare: Emma Lindahl Examinator: Monica Bellgran
2020-06-02
Sammanfattning
Den växande medvetenheten om behov av hållbar utveckling har väckt intresse hos små och medelstora företag att göra ändring i sin verksamhet. Syftet med rapporten är att undersöka hur ett medelstort företag är förberett med att upprätta ett hållbarhetsarbete med avseende på före- tagets nuläge, samt undersöka vilka fördelar arbetet med hållbar utveckling ger företaget. Rap- porten baseras på en fallstudie på det medelstora industriföretaget Åkerströms Björbo AB (Åkerströms).
För att undersöka företagets nuläge på en övergripande nivå användes hållbarhetsmognadsmo- dellen Business Sustainability Maturity Model. Modellen kompletterades med att analysera företaget enligt de tre dimensionerna, ekonomisk, social, och miljömässig, av hållbar utveckl- ing. Datainsamlingen bestod av besök på företaget och insamling av data genom semistruktu- rerade intervjuer och dokumentinsamling från företaget, ägare och konkurrenter. Därutöver gjordes en litteraturstudie kring arbete med hållbar utveckling och dess fördelar för alla typer av företag.
Resultatet visar att det finns ett flertal fördelar för företaget att arbeta med hållbar utveckling, som exempelvis att varumärket stärks, konkurrenskraften ökar och att företaget blir en attraktiv arbetsgivare. Om företaget dessutom väljer att utföra arbetet med hållbar utveckling strategiskt har de goda chanser att uppnå delat värde för företaget och samhället. Den ekonomiska lön- samheten förväntas därmed öka indirekt med fördelarna. Resultatet visar också att personal på Åkerströms har en varierad kunskap om hållbar utveckling men visar engagemang och moti- vation i frågan. Data från intervjuerna visar att majoriteten av respondenterna inte aktivt arbetar med hållbar utveckling men de anser däremot att det är viktigt att företag arbetar med hållbar utveckling.
Analysen visar därmed att Åkerströms befinner sig i en tidig fas av hållbar utveckling och har en låg hållbarhetsmognadsnivå enligt Business Sustainability Maturity Model. Visserligen ut- för företaget aktiviteter som kan kopplas till dimensionerna av hållbar utveckling men de är inte direkt adresserade som det. Därutöver visar analysen att införande av riktlinjer och direktiv från ledningen kopplat till hållbar utveckling kan höja företagets hållbarhetsmognadsnivå. Ut- ifrån hållbarhetsmognadsnivån skapades en handlingsplan som kan hjälpa Åkerströms påbörja ett gediget arbete med hållbar utveckling. Handlingsplanen innebär i stora drag att företaget ska öka kunskapen och skapa engagemang för hållbar utveckling hos ledning samt personal.
Abstract
The growing awareness of the need for sustainable development has awakened the interest of small and medium-sized enterprises to make changes in their operations. The purpose of the report is to investigate how a medium-sized company is prepared to establish sustainability work with regard to the company's current situation, and to investigate what benefits the work with sustainable development gives the company. The report is based on a case study at the medium-sized industrial company Åkerströms Björbo AB (Åkerströms).
To examine the company's current situation on a global level, the model Business Sustainability Maturity Model was used. The model was complemented by analyzing the company according to the three dimensions; economic, social, and environmental, of sustainable development. The collected data consisted of visits at the company, semi-structured interviews, and document collection from the company, owners and competitors. In addition, a literature study was con- ducted on work with sustainable development and its benefits for all types of companies.
The results show that there are a number of advantages for the company to work with sustain- able development, such as strengthening the brand image, increasing competitiveness, and making the company an attractive employer. If the company also chooses to implement sustainable development strategically, they have good chances of achieving shared value for the company and society. The economic profitability is thus expected to increase indirectly with the benefits. The result also shows that staff at Åkerströms have a varied knowledge of sustainable development but show commitment and motivation in the matter. Data from the interviews show that the majority of respondents do not actively work with sustainable development, but on the other hand, they think it is important that companies work with sustainable development.
The analysis shows that Åkerströms is in an early phase of sustainable development and has a low level of sustainability maturity according to the Business Sustainability Maturity Model.
While the company does activities that can be linked to the dimensions of sustainable develop- ment, they are not directly addressed as such. In addition, the analysis shows that the introduc- tion of guidelines and directives from management linked to sustainable development can raise the company's sustainability maturity level. Based on the sustainability maturity level, an action plan was created that can help Åkerströms start a solid work with sustainable development.
The action plan broadly means that the company should increase its knowledge and create commitment to sustainable development with management and staff.
Förord
Kandidatexamensarbetet (15 hp) avslutar våra första tre år av fem på civilingenjörsutbildningen maskinteknik, med spår inom industriell teknik och hållbarhet (300 hp), på Kungliga Tekniska högskolan. Vi vill rikta ett stort tack till följande personer som på olika sätt har bidragit till arbetet:
Anna Stiwne, VD Åkerströms Björbo AB
Amanda Romlin, Handledare Åkerströms Björbo AB Joakim Berg, Handledare Åkerströms Björbo AB
Emma Lindahl, Handledare Kungliga Tekniska högskolan Monica Bellgran, Examinator Kungliga Tekniska högskolan
Tack även till uppdragsgivaren Åkerströms Björbo AB som gav oss möjligheten att utforma arbetet utifrån våra önskemål och personal som varmt mottagit oss och svarat på våra frågor.
Kungliga Tekniska högskolan, juni 2020 Amanda Friberg och Vendela Notlöv
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 1
1.3 Syfte ... 1
1.4 Frågeställningar... 2
1.5 Företagspresentation ... 2
2. Teori ... 4
2.1 Hållbar utveckling på företag ... 4
2.2 Strategiskt utformad förändringsledning ... 8
3. Metod ... 10
3.1 Fallstudie ... 10
3.2 Datainsamlingsmetod ... 10
3.3 Analys av data ... 12
3.4 Validitet och reliabilitet ... 12
4. Resultat ... 14
4.1 Hållbarhetsrapportering hos konkurrenter ... 14
4.2 Inställning och arbete med hållbar utveckling på Åkerströms ... 14
5. Analys ... 17
5.1 Personalens uppfattning och inställning om hållbar utveckling ... 17
5.2 Åkerströms möjliga fördelar av arbete med hållbar utveckling ... 18
5.3 Analys av Åkerströms nuläge ... 19
6. Diskussion ... 21
6.1 Möjligt arbete med hållbar utveckling på Åkerströms ... 21
6.2 Rekommenderad handlingsplan för hållbar utveckling på Åkerströms ... 22
7. Slutsats ... 25
Referenser ... 26
Bilaga ... 29
Figur- och tabellförteckning
Figur 1. Analys av intervjudata om hållbar utveckling... 18
Figur 2. Analys av Åkerströms enligt BSMM. ... 20
Figur 3: Handlingsplan för strategisk hållbar utveckling på Åkerströms.. ... 23
Tabell 1: Analys av intervjuer om hållbar utveckling. ... 17
1
1. Inledning
I avsnittet presenteras först bakgrunden till problemformuleringen. Därefter presenteras rap- portens syfte och frågeställningar för att sist ge en presentation av företaget.
1.1 Bakgrund
De senaste årtiondena har samhällsutvecklingen gått snabbare än någonsin. Den globala till- växten har skapat välfärd i stora delar av världen men på bekostnad av ett ohållbart utnyttjande av resurser. Den ohållbara situationen uppmärksammades av Förenta Nationernas (FN) under senare delen av 80-talet genom Brundtlandrapporten (1987) där de tillkännagav behovet av en hållbar utveckling. De definierade uttrycket som “Hållbar utveckling är utveckling som upp- fyller nutidens behov utan att kompromissa med kommande generationers förmåga att tillgo- dose sina egna behov” (Ibid, s.41). Definitionen har brutits ned i de tre dimensionerna ekono- misk, social och miljömässig hållbarhet där dessa aspekter måste samspela för att uppnå hållbar utveckling (Ibid).
Sedan den ohållbara samhällsutvecklingen uppmärksammades har alla aktörer i samhället be- hövt ta ett större ansvar för en hållbar utveckling, längre än vad lagar och krav sträcker sig.
Företagens frivilliga hållbarhetsarbete är känt som Corporate Social Responsibility (CSR), på svenska företagets samhällsansvar. Utöver frivilligt arbete med CSR har det på senare tid kom- mit direktiv från Europeiska unionen (EU) rörande hållbart företagande. Direktivet innebär att företag med 500 eller fler anställda ska genomföra en hållbarhetsredovisning (EU, 2014). Idag gäller kravet endast för stora företag, men av alla företag i Sverige utgör små och medelstora företag 99,9 procent. De små och medelstora företagen står dessutom för 60 procent av omsätt- ningen och nästan två tredjedelar av alla anställda (Tillväxtverket, 2020). Trots att endast stora företag har skyldighet att upprätta en hållbarhetsredovisning (Bolagsverket, 2019) är det viktigt att alla företag jobbar med hållbar utveckling då det är ett akut och aktuellt samhällsämne.
För att motverka en ohållbar samhällsutveckling har FN satt 17 globala mål för hållbar utveckl- ing där företag har en central roll för att nå dem. Att arbeta med hållbar utveckling har blivit en konkurrensfaktor som många företag använder för att marknadsföra sig med då många kun- der, leverantörer och personal efterfrågar hållbart företagande (Utrikesdepartementet, 2013).
Den växande medvetenheten om behov av hållbar utveckling har väckt intresse hos små och medelstora företag att göra ändring i sin verksamhet för att uppfylla det (Tillväxtverket, 2017).
1.2 Problemformulering
Små och medelstora företag har oftast knappt om resurser, och hållbar utveckling kan därför vara lågt prioriterad. Eftersom samhället inte bara granskar stora företag, utan även små och medelstora företag kan det vara värdefullt för dem att tydliggöra det hållbarhetsarbete de utför samt kan utföra (Tillväxtverket, 2016). Åkerströms Björbo AB (Åkerströms) är ett medelstort industriföretag som står inför dilemmat och de har önskat en nulägesanalys av företaget för att bedöma hur de arbetar med hållbar utveckling och vad som kan vara ett lämpligt steg för dem att ta.
1.3 Syfte
Syftet med rapporten är att undersöka hur Åkerströms är förberett att upprätta ett hållbarhets- arbete med avseende på företagets nuläge, samt undersöka vilka fördelar arbete med hållbar utveckling ger företaget.
2
1.4 Frågeställningar
För att uppfylla rapportens syfte och problemformulering kommer rapporten att utgå ifrån föl- jande frågeställningar:
● Hur kan Åkerströms upprätta ett arbete med hållbar utveckling utifrån deras nuläge?
● Vilka fördelar kan Åkerströms få av att arbeta med hållbar utveckling?
Studien fokuserar mer på Åkerströms övergripande nuläge och hållbarhetsmognad samt ett möjligt förändringsarbete med avseende på fördelar. Åkerströms har avgränsats till endast an- läggningen i Björbo.
1.5 Företagspresentation
Åkerströms är ett industriföretag som utvecklar, producerar och marknadsför utrustning för industriell radiostyrning. Företaget grundades år 1918 av Anders Åkerström men det var först under 1950-talet som man började arbeta med radiostyrning för industrier. Företaget har drivits av familjen Åkerström fram tills år 2001 då riskkapitalbolaget BrainHeart Capital köpte före- taget. Några år senare, år 2008, förvärvades företaget av Verdane Capital men år 2016 fick Åkerströms en ny ägarkonstellation och blev en del av Allgon-koncernen.
Företaget arbetar ständigt med att deras produkter ska vara flexibla, säkra, användarvänliga och ha en lång livslängd. Produktsortimentet består av två olika produktfamiljer: Remotus och Se- sam. Remotus är ett högteknologiskt system som används för radiostyrning av säkerhetskritiska industriella och mobila applikationer, som exempelvis traverser och spolbilar. Sesams produk- ter används för radiostyrning av industriella och mobila applikationer som är mindre säkerhets- kritiska, som exempelvis bommar och portar. Produktlivscykeln på Remotus och Sesam är i genomsnitt 40 år och Åkerströms garanterar service och tillhandahållande av reservdelar i 20 år. Service och eftermarknad utgör en stor del av arbetet på Åkerströms. Företaget anpassar service efter kundernas olika behov, och erbjuder allt från enklare konsultationer till skräddar- sydda serviceavtal med kundspecifikt innehåll. Det är med den utbyggda serviceorganisationen Åkerströms ser till att kundernas system fungerar i flera år efter inköp, vilket har satt en pre- miumstämpel på dem i branschen.
Huvudkontoret ligger i Björbo i Dalarnas län, där cirka 55 anställda arbetar, varav 12 av de anställda är kvinnor. Vid huvudkontoret sitter VD:n och ledningsgruppen, samt funktioner såsom produktutveckling, front-office, back-office, marknad, export, produktion och försälj- ning. Företaget har sedan år 2009 en produktionsanläggning i Kina, där produkter ur standard- sortimentet produceras för att sedan levereras till kund eller skickas som halvfabrikat till verk- samheten i Björbo. Det är i Björbo produkterna slutmonteras och blir kundspecifika.
Enligt Allgons års- och hållbarhetsredovisning för år 2019 (Allgon, 2020) omsätter Åkerströms cirka 110 miljoner kronor, vilket står för 18,7 % av koncernens nettoomsättning. Åkerströms har över 2000 kunder från hela världen, främst i Europa och området kring Östersjön. Deras ambition är att öka affärsverksamheten i ett ännu starkare och utbrett nätverk.
Åkerströms har inte haft ett uttalat arbete med hållbar utveckling men att utveckla robusta pro- dukter med en lång livslängd har alltid stått i centrum för deras produktutveckling. I samband med att moderbolaget Allgon skulle upprätta sin första hållbarhetsrapportering år 2019 har Åkerströms inlett ett arbete med att undersöka företagets arbete med hållbar utveckling. Före- taget har en uppförandekod (Code of Conduct), där de beskriver hur de bedriver sin verksamhet på ett etiskt och socialt sätt. Utöver det är företaget certifierade inom kvalitetsledningssystem
3 enligt ISO9001. Uppförandekoden och ISO9001-certifikatet finns tillgänglig för allmänheten på deras webbsida. Under de senaste månaderna har även företaget börjat implementera Lean på arbetsplatsen, vilket har tagits emot positivt från de anställda. Visionen är att fortsätta im- plementera Lean och utbilda personal inom området.
4
2. Teori
I avsnittet presenteras teorin som utgör grunden för analysen i rapporten. I rapporten kommer uttryck användas utifrån definitionerna som utges i denna del.
2.1 Hållbar utveckling på företag
Uttrycket hållbar utveckling introducerades i början av 1980-talet av miljövetaren Lester Brown, men fick först spridning när begreppet definierades av Världskommissionen för miljö och hållbar utveckling år 1987 i samband med att Brundtlandrapporten “Vår gemensamma framtid” utgavs. Definitionen löd “Hållbar utveckling är utveckling som uppfyller nutidens behov utan att kompromissa med kommande generationers förmåga att tillgodose sina egna behov” (UN, 1987, s. 41). Definitionen har brutits ned i de tre dimensionerna ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet där dessa aspekter måste samspela för att uppnå hållbar utveckling.
Nedan ges beskrivningar på de tre aspekterna baserat på Engwall et. al (2017):
Ekonomiskt ansvarstagande
Innebörden av ekonomiskt ansvarstagande är att arbeta långsiktigt med ekonomi, det vill säga uppnå lönsamhet, för att säkra en hållbar framtid. I det ekonomiska ansvarsta- gandet ingår även intern och extern etik, vilket innebär att företaget måste utforma ett regelverk som täcker den egna verksamheten och möjliga leverantörer. Regelverken kan omfatta bland annat arbetsmiljö och produktsäkerhet.
Socialt ansvarstagande
Socialt ansvarstagande är att långsiktigt arbeta med jämställdhetsfrågor för att uppnå ett jämlikt samhälle. Det innebär att företag ansvarar för att intern personal har en bra fysisk och psykiskt hälsa på sin arbetsplats, men även att de har ett externt socialt an- svarstagande i de regioner de verkar. Det externa sociala ansvarstagandet kan bland annat vara att erbjuda arbeten till missgynnade folkgrupper.
Miljömässigt ansvarstagande
Det miljömässiga ansvarstagandet innebär att driva sin verksamhet med ett långsiktigt mål där miljön står i fokus. Ansvaret gäller dels för den interna produktionen men även för miljöpåverkan på omgivningen. I det miljömässiga ansvarstagandet ingår också att skapa en medvetenhet hos potentiella intressenter gällande produktens miljöpåverkan, nyttjande av resurser, onödiga transporter och klimatkompensering.
Uttrycket hållbar utveckling har blivit uppmärksammat världen över och år 2015 tog FN fram Agenda 2030 för hållbar utveckling. Agendan syftar till att avskaffa fattigdom och hunger, uppnå jämställdhet och egenmakt för alla kvinnor och flickor, främja fred och rättvisa samt skydda planeten från att förstöras så att den kan tillgodose behovet för nuvarande och kom- mande generationer. För att uppnå Agenda 2030 tillkännagavs 17 mål för hållbar utveckling och 169 delmål. Målen balanserar de tre dimensionerna av hållbar utveckling: den ekonomiska, den sociala och den miljömässiga (UN, 2015).
Alla företag är skyldiga att arbeta för att uppnå de 17 globala målen. Företagens verksamhet måste drivas på ett ansvarsfullt och hållbart sätt som uppfyller de tre dimensionerna av hållbar utveckling. Företagsansvaret är inget nytt utan det har varit aktuellt sedan slutet av 1900-talet och är känt som Corporate Social Responsibility (CSR), eller företagens ansvarstagande i sam- hället. EU har definierat CSR som företags ansvar för deras påverkan på samhället. Definit-
5 ionen innebär att företag dels måste följa lagar men även integrera och ta hänsyn till konsu- menter, mänskliga rättigheter, sociala aspekter, etik och miljön (EU, 2020). Hur ansvaret att kontrollera företags påverkan på samhället, utifrån de fem aspekterna, ska utföras är däremot odefinierat. Det påstår Alexander Dahlsrud som år 2006 jämförde 37 definitioner av CSR, bland annat EU:s definition, med hjälp av en algoritm. Resultatet av den sammanställda defi- nitionen av CSR stämde överens med den som är satt av EU, men resultatet visar även att en faktisk definition, handlingsplan eller vägledning för arbetet med CSR inte finns (Dahlsrud, 2008).
Genom en granskning av olika teorier om CSR har Ağan et. al (2014) fått fram ett resultat som indikerar att företag som arbetar med CSR förbättrar sina prestationer. Däremot visar gransk- ningen att det är blandade åsikter om arbetet med CSR genererar ekonomiska fördelar. Enligt granskningen talar vissa av teorierna för att CSR istället är en kostnad i form av välgörenhet, välfärdsprogram för personal, samhällsutveckling och implementering av miljöpolitik, medan andra teorier visar att CSR faktiskt har en positiv ekonomisk effekt. Senare forskningar styker Ağan et. al (2014) och menar att det finns ett samband mellan CSR och ökade prestationer men det beror grad av implementering och utförande (Awaysheh et. al, 2020; Kao et. al, 2018). Det finns forskning som menar att ett strategiskt CSR-arbete leder till ett delat värde för både före- taget och samhället. Begreppet introducerades år 2006 av Porter och Kramer i Harvard Busi- ness Review. I korthet innebär det att man som företag ska integrera CSR utifrån kärnverksam- heten och affärsstrategin, genom att analysera vilka initiativ som kan generera stora och di- stinkta fördelar för samhället men också för företaget (Porter och Kramer, 2006).
Några år senare definierade Porter och Kramer (2011) konceptet delat värde (eng. shared va- lue) enligt följande:
“The concept of shared value can be defined as policies and operating prac- tices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the community in which it operates. Shared value creation focuses on identifying and expanding the connections between societal and economic progress.”
(Porter och Kramer, 2011, s. 66)
Enligt Porter och Kramer (2011) kan man skapa ett delat värde på tre olika sätt. Första sättet är att utforma produkter, tjänster och marknader efter samhällsbehov. Andra sättet är att omdefi- niera produktivitet i värdekedjan. Tredje och sista sättet är att möjliggöra utveckling av lokala kluster. Crane et. al (2014) betonar att konceptet har fått ett stort genomslag och mycket upp- märksamhet i den akademiska världen såsom i affärsvärlden. Dock kritiserar de konceptet att vara icke originellt, naivt i frågan om företagets efterlevnad, ignorerande kring de anspänning- arna som följer med ansvarsfull affärsverksamhet samt att det är baserat på en ytlig uppfattning om företagets roll i samhället.
År 1989, i samband med att CSR blev aktuellt, publicerades den första rapporten om ett företag och dess miljöpåverkan. Därefter ökade antalet publikationer av företags hantering och policys angående miljö, sociala frågor och hållbarhet väsentligt. Vid den tiden benämndes rapporte- ringen inte som hållbarhetsrapportering utan de förekom olika termer, som exempelvis CSR- rapportering och miljörapportering (Kolk, 2004). Enligt Herzig och Schaltegger (2006) kan hållbarhetsrapportering ge företag ett flertal fördelar, bland annat att det ökar företagets rykte och värdet på varumärket, ger en ökad konkurrensfördel samt en ökad transparens och ansvars- skyldighet inom företaget. Vidare menar Herzig och Schaltegger (2006) att hållbarhetsrappor-
6 tering kan vara ett sätt att informera viktiga intressenter om hur företaget arbetar med icke- finansiella frågor. Det kan i sin tur legitimera företagsverksamheten, säkerställa resurser från leverantörer och bidra till allmänhetens acceptans av företagets verksamhet. Rapporteringen måste vara pålitlig, exempelvis genom att följa standarder eller riktlinjer för hållbarhetsrappor- tering, för att ett förtroende ska finnas för företaget (Herzig och Schaltegger, 2006). Gomez- Trujillo, Velez-Ocampo och Gonzalez-Perez (2020) menar att det finns ett positivt samband mellan hållbarhet och renommé, där hållbarhetsåtgärder leder till bättre finansiella resultat för företaget samtidigt som ryktet hos intressenter förbättras. Därmed menar de att hållbarhetsrap- portering kan vara ett verktyg som förbättrar företagets rykte.
Från och med år 2014 beslutade EU att stora företag med 500 eller fler anställda ska genomföra en hållbarhetsredovisning. Hållbarhetsredovisning, även kallad hållbarhetsrapport, har som syfte att förklara företags påverkan inom miljö, sociala förhållanden, personal, respekt för mänskliga rättigheter och motverkande av korruption (ÅRL, 1995:1554, 6 kap. 12 §). I Sverige implementerades direktivet år 2016, med ändringar som innebär att fler företag omfattas av lagen. Enligt 6 kap. 10 § årsredovisningslagen (1995:1554) ska en hållbarhetsrapport inklude- ras i ett företags årsredovisning om företaget de senaste två åren uppfyllt två eller tre av följande tre påståenden: haft över 250 anställda, haft en balansomslutning på över 175 miljoner svenska kronor, haft nettoomsättning på mer än 350 miljoner svenska kronor.
Siew (2015) menar att verktyg för hållbarhetsrapportering kan delas in i tre kategorier; betyg och index, standarder, och ramverk. Förekommande och välanvända exempel är Global Repor- ting Initiative (GRI) och olika ISO-standarder. GRI är en oberoende och icke-vinstdrivande internationell organisation som arbetar med att utveckla riktlinjer för hållbarhetsredovisning.
GRI Standards for Sustainability Reporting (GRI Standards) är utfärdad av GRI:s oberoende operativa enhet Global Sustainability Standards Board (GRI, 2020). Enligt en studie från år 2017 av KPMG använder 75 % av 250 största företagen i världen GRI:s riktlinjer för hållbar- hetsrapportering. ISO-standarder är globalt erkänt best practice som har tagits fram vid samar- bete mellan olika aktörer i samhället och näringslivet. Det finns ett flertal standarder som be- handlar de olika dimensionerna av hållbar utveckling. Världens mest använda standard för mil- jöledning är ISO 14001 (SIS, 2020). Standarden bidrar till den miljömässiga dimensionen av hållbar utveckling genom att organisationer arbetar systematiskt med sitt miljöansvar (SIS, 2015). ISO 26000 är en internationell standard inom socialt ansvarstagande. Enligt SIS (2020) beskriver standarden vad ett företag eller en organisation kan göra för att bidra till ett hållbart socialt samhälle. Den innehåller inga krav och därmed kan man inte certifiera sig mot standar- den. Standarden innehåller sju stycken grundprinciper; transparens, ansvarsskyldighet, etiskt uppträdande, respekt för lagen, respekt för mänskliga rättigheter, respekt för intressenterna, och efterlevnad av internationella uppförandenormer (SIS, 2010).
Det finns många metoder för att bedöma hur företag ligger till i deras hållbarhetsmognad. Ge- nerellt innebär en låg hållbarhetsmognad att företag inte arbetar med hållbarhet medan en hög hållbarhetsmognad innebär att hållbarhet är integrerat i kärnverksamheten (Tillväxtverket, 2017; Cagnin, Loveridge och Butler, 2005). I den här rapporten används hållbarhetsmognads- modellen Business Sustainability Maturity Model (BSMM). BSMM presenterades år 2005 av Cristiano Hugo Cagnin, Denns Loveridge och Jeff Butler, alla från Institute of Innovation of the University of Manchester (PREST). Enligt författarna är modellen framtagen för att vara ett stöd för företag i deras utveckling av hållbarhetsarbetet och har fem mognadsnivåer, i föl- jande ordning: Ad hoc, Planned in Insolation, Managed with No Integration, Excellence at Corporate Level och High Performance Sustainability Net. Ad hoc är första och lägsta nivån, medan High Performance Sustainability Net är sista och högsta nivån. Varje nivå stämmer av hur företaget hållbarhetsbeteende ser ut inom de sju områdena strategi, partnerskap, kompe-
7 tens, motivation, kommunikation, teknik och operationer (Ibid). Enligt Cagnin, Loveridge och Butler (2005) är det önskvärt att alla företag inom en framtid ska ha High Performance Sustainability Net som lägsta nivå för att skonsamt interagera med världen.
För att avgöra vilken hållbarhetmognadsnivå företag befinner sig på ska vissa kriterier inom de sju områdena uppfyllas. Genom att stämma av hur företaget jobbar mot kriterierna inom stra- tegi kan en tidig indikation på hur företaget ligger till ges. En sammanfattning av de strategiska kraven för uppfyllnad av respektive mognadsnivå beskrivs nedan enligt Cagnin, Loveridge och Butler (2005):
1. Ad hoc
Företaget är bekant med hållbar utveckling, men det utförs inget hållbarhetsarbete inom verksamheten. De diskussioner som förs om arbete med hållbar utveckling cirkulerar kring den ekonomiska vinsten som arbetet kan föra med sig. Företagets hållbarhetsmål är antingen obefintligt eller otydligt förankrat i organisationen. Vid resursfördelning är hållbar utveckling lägst prioriterad. Det kan förekomma arbete med hållbar utveckling men då till följd av enskilda personers agerande.
2. Planned in Isolation
Företaget har börjat agera. Hållbarhetsmål sätts för verksamheten men är varken före- tagets huvudsakliga mål eller nära att bli förverkligade. Det arbetas inte aktivt med hållbar utveckling och de aktiviteter som görs är antingen krav från myndigheter eller informella. Det hållbarhetsarbete som görs refererar mer till det som gjorts och inte vad som bör göras. Företaget sätter hållbarhets riktlinjer kring verksamhetens processer och aktiviteter. Genuin oro för framtiden och vikten av hållbar utveckling förekommer bland personalen, men en stor majoritet förstår fortfarande inte allvaret.
3. Managed with No Integration
Arbetet med hållbar utveckling sker främst för att stärka företagets varumärke, vilket är tydligt förankrat i organisationen. Beslut kopplat till hållbar utveckling sker ännu inte i emotionell och rationell balans, utan grundar sig i företagets lönsamhet. Företa- gets arbete med hållbar utveckling har blivit tilldelad en mindre arbetsgrupp och deras arbete med implementering av hållbar utveckling i verksamhetens alla delar har påbör- jats. Hela personalstyrkan har de förutsättningar som krävs för att ta till sig hållbarhets- perspektivet och stödjer verksamhetens aktiviteter och processer inom området. Däre- mot hamnar hållbarhetsarbetet ofta åt sidan då andra aktiviteter anses viktigare.
4. Excellence at Corporate Level
Hållbarhet är integrerat och ledningen övervakar hållbarhetsarbetet. Nästan all personal har kunskap nog att integrera hållbarhet i kärnverksamheten, även om hållbarhet ännu inte är företagets huvudsakliga mål. All personal är anses lika värdefull oavsett person eller befattning och företaget sätter en vision för hållbar utveckling i samfund med per- sonalen. Målen är bestämda och mätbara samt kontroller utförs. Man arbetar för att nå sociala och miljömässiga positiva effekter och hållbarhetsarbetet har stärkt varumärket.
Kunden och konkurrenskraften står fortfarande i fokus, vilket innebär att produktivitet och effektivitet anses viktigare än hållbar utveckling och det hållbarhetsarbete som ut- förs är för varumärkets skull.
5. High Performance Sustainability Net
8 Hållbarhet är helt implementerat och ses som lönsamt. Hållbarhetsstödjande processer är tillsatta och anpassade. Hållbarhetsarbetet utförs strategiskt och företaget arbetar med ständiga förbättringar och lärande. Genuin oro för hållbarhet driver företaget att utföra aktiviteter i balans och företaget agerar snabbt vid miljöförändringar. Alla arbetar för hållbarhet och intressenternas behov identifieras och definieras. Företaget arbetar för gemensamma värdegrunder och engagemang i såväl företaget som hos intressenter. I detta stadie är gemensam hållbarhetsförbättring nyckeln i nätverket.
Sammantaget beskriver nivåerna hur implementerat hållbar utveckling är implementerat i fö- retaget. Lägsta nivån, Ad hoc, innebär att företaget inte utför något hållbarhetsarbete och har relativt låg kunskap inom området och högsta nivån, High Performance Sustainability Net, innebär att hållbar utveckling är integrerat i företagets kärnverksamhet och alla i företaget har djup förståelse för hållbar utveckling (Ibid).
2.2 Strategiskt utformad förändringsledning
Enligt Herzberg (1974) finns två olika faktorer på arbetsplatsen, en typ som skapar arbetstill- fredsställelse och en typ som leder till missnöje. De faktorer som gör anställda motiverade och tillfredsställda i sitt arbete är relaterat till själva arbetsinnehållet. Exempelvis kan dessa faktorer vara att ha intressanta arbetsuppgifter, att uppnå prestation och få erkännande för detta, att få ett ökat ansvar, att få utvecklas och slutligen att få avancera. De faktorer som å andra sidan leder till missnöje bland de anställda är faktorer kopplade till hur de anställda behandlas på arbetsplatsen. Exempelvis kan dessa faktorer vara företagspolicyn, övervakning, arbetsvillkor, lön, status och säkerhet. För att kunna göra förbättringar kopplade till hållbar utveckling, till exempel miljömässiga förbättringar, måste det enligt Govindarajulu och Daily (2004) finnas ett engagemang från företagets högsta ledning. Engagemanget från ledningen fungerar som ett ramverk för företaget eftersom det är ledningen som beslutar vilka policys som ska tas, hur man kommunicerar kring dessa och hur man ska utbilda personal. Utan detta är det nästintill omöjligt att motivera anställda att arbeta effektivt med förbättringar kopplade till hållbar ut- veckling (Ibid).
När ett företag vill arbeta strategiskt med hållbar utveckling visar forskning att man bör utföra en förändringsprocess som integrerar hållbar utveckling i kärnverksamheten (Cagnin, Lo- veridge och Butler, 2005; Porter och Kramer, 2006, 2011; Tillväxtverket, 2017). När ett företag står inför en förändring som påverkar hela verksamheten behöver de se över sina befintliga arbetssätt och anpassa dessa. Det finns olika metoder att göra det på och en av dem är Kotters åtta steg (Tonnquist, 2018). Metoden är uppbyggd i åtta steg, i följande ordning: Skapa en känsla för akutläge, Skapa en ledande grupp, Utforma en strategisk vision och initiativ, Kom- municera visionen, Ge andra behörighet att agera, Skapa tidiga resultat, Öka prestationerna och Skapa en varaktig förändring. Nedan ges beskrivningar på de åtta stegen baserat på Ton- nquist (2018):
1. Skapa en känsla för akutläge
För att komma igång med en förändringsprocess behöver organisationen mobiliseras och personalen behöver övertygas att förändringen måste ske.
2. Skapa en ledande grupp
Nu skapas en förändringsledningsgrupp som består av engagerad personal från olika funktioner och nivåer i organisationen. Gruppen måste även innehålla en person som har hög beslutsgrad och inflytande inom företaget. Förändringsledningsgruppens upp-
9 gift är att påbörja och driva förändringsarbetet samt skapa engagemang och tillit i före- taget och se till att det bibehålls.
3. Utforma en strategisk vision och initiativ
En vision definieras. Det för att organisationen tydligt ska få ett gemensamt mål, vilket skapar motivation då man har något att sträva efter. Visionen som sätts bör utgå ifrån företaget och intressenternas värderingar och den nivå av implementering de är villiga att uppnå. I steget tas det även fram en tydlig strategi som uppfyller visionen.
4. Kommunicera visionen
När visionen är satt ska den förmedlas ut i organisationen. Det är viktigt att lyssna och anpassa sig till mottagaren genom att använda sig av olika forum och metoder för att nå ut med budskapet. Visionen bör upprepas och förklaras tills den är helt enstämmig.
5. Ge andra behörighet att agera
Här fördelas ansvaret utanför förändringsledningsgruppen. Det innebär att övriga an- ställda blir inkluderade i arbetet och får ansvar för förändringsprocessen kopplat till deras arbetsuppgifter. Man kan stöta på hinder i form av motstånd från personal och det är förändringsledningsgruppens ansvar att hantera de hinder som uppstår.
6. Skapa tidiga resultat
Efter att ansvaret för hållbarhetsarbetet har fördelats på personalen är det viktigt att skapa eller läsa av tidiga resultat för att hålla motivationen uppe och för att se att arbetet faktiskt ger något.
7. Öka prestationerna
Det är viktigt att inte nöja sig med tidiga resultat utan det krävs att företaget arbetar med ständiga förbättringar och fortsätter mot visionen.
8. Skapa en varaktig förändring
Sträva mot att förankra förändringen i företagskulturen. Det kan ta lång tid att uppnå stadiet och det gäller att hålla motivationen uppe och driva på förändringsarbetet. När förändringen blivit förankrat i företagskulturen löses förändringsledningsgruppen upp och behovet av den försvinner. Det innebär att förändringen genomsyrar verksamheten.
Sammanfattningsvis innebär steg ett till tre att man ska skapa ett förändringsklimat i organisat- ionen, steg fyra till sex handlar om att uppmuntra, engagera och skapa möjlighet till förändring, och där steg sju till åtta innebär att implementera och upprätthålla förändringen (Ibid).
10
3. Metod
I avsnittet behandlas tillvägagångssättet för att besvara rapportens frågeställningar, samt för- klaras varför vissa forskningsmetoder valdes och hur dem har applicerats.
3.1 Fallstudie
Enligt Blomkvist och Hallin (2014) är en fallstudie en metod som innebär att man grundligt samlar in data från ett fall för att senare med hjälp av den, kunna analysera och dra slutsatser om fenomenet. Fallstudier är därmed lämpliga i de sammanhang där man önskar en djupare förståelse för en händelse eller en situation. De kan också användas för att beskriva vissa delar av en händelse, företeelse eller plats (Säfsten och Gustavsson, 2019). I en fallstudie kan olika slags data samlas in, exempelvis kan empiri komma från ord eller siffror (Blomkvist och Hallin, 2014).
Eftersom en del av syftet är att ta fram en övergripande nulägesanalys för ett medelstort indu- striföretag kan komplexiteten av ämnet beskrivas bättre med en fallstudie än exempelvis sur- veystudier. Med tanke på det utforskande syfte är det relevant att ta in ett flertal synvinklar i form av kroppsspråk, tonläge och kultur men även för att få utförligare svar. Fallstudier passar arbeten där man vill undersöka frågeställningar som börjar med hur och varför (Blomkvist och Hallin, 2014), vilket en av uppsatsens frågeställningar inleds med. Det kommer endast att göras en enfallsstudie, med en analysenhet (Ibid). Det beror på att det krävs en djup förståelse för att få en uppfattning av hur ett företag arbetar med hållbar utveckling med tanke på arbetets tids- begränsning. Analysenheten kommer att vara Åkerströms organisation och dess arbete med frågor kopplade till hållbar utveckling.
Karaktäristiskt för en fallstudie är den stora mängden data som samlas in. Data kan samlas in från exempelvis observationer, intervjuer, sammanställning av skriftliga dokument och rappor- ter med mera (Blomkvist och Hallin, 2014). Enligt Blomkvist och Hallin (2014) är det upp till en själv att avgöra vilken typ av datainsamlingsmetod och data som man anser passar bäst till att besvara uppsatsens frågeställningar. Eftersom en plan för hållbarhetsarbetet ska tas fram används datainsamlingsmetoderna intervjumetodik, datainsamling och observationsmetodik.
Att intervjuer valts beror bland annat på att material i form av uppfattningar och synvinklar från personalen på Åkerströms önskas att samlas in. Detta för att se underliggande strukturer som kan finnas i organisationen.
Enligt Yin (2018, refererad i Säfsten och Gustavsson 2019, 110) kallas kombinationen av olika datainsamlingsmetoder för triangulering. Med hjälp av triangulering kan svagheter för en me- todik, till exempel observation, kompenseras med styrkor hos en annan metodik för att på så vis kunna stärka kvalitén av undersökningen (Säfsten och Gustavsson, 2019). Därmed kommer forskningsmetoden att inkludera triangulering.
3.2 Datainsamlingsmetod
I avsnittet presenteras datainsamlingsmetoderna som använts under arbetets gång. Både pri- mär- och sekundärdata har använts. Primärdata utgörs av intervjuer och observationer, medan sekundärdata utgörs av dokumentinsamling.
Dokumentinsamling
Enligt Blomkvist och Hallin (2014) kan man använda sig av olika typer av dokument till det empiriska materialet, till exempel officiella dokument, massmediaprodukter, bilder, mejl och
11 dokument från organisationer. De typer av dokument som har använts i metoden är Åkerströms och koncernen Allgons respektive webbsida, samt en organisationskarta över Åkerströms. På webbsidorna har bland annat filmer, årsredovisningar och dylikt använts för att samla in in- formation om företaget. För att få information om hur konkurrenter till Åkerströms rapporterar kring arbete med hållbar utveckling har även konkurrenters webbsidor använts.
Intervjumetodik
Det finns olika typer av intervjuer: kvalitativ och kvantitativ. En kvalitativ intervju kan an- tingen vara ostrukturerad eller semistrukturerad medan en kvantitativ intervju är strukturerad (Blomkvist och Hallin, 2014). Eftersom det bland annat ska undersökas hur företaget arbetar med hållbar utveckling valdes det att utföra semistrukturerade intervjuer för att kunna ha en mer öppen konversation där respondenten får möjlighet att utveckla sina svar. Några fördelar med intervjuer som datainsamlingsmetod är att det är en flexibel metod som ger utrymme för att justera intervjusituationen samt att detaljerad information erhålls (Säfsten och Gustavsson, 2019). Nackdelar med intervjuformen är bland annat att det är tidskrävande, att intervjuareffekt kan uppstå samt att felaktigt urval av respondenter kan ge missvisande resultat (Ibid).
Totalt genomfördes tio stycken intervjuer. Respondenterna valdes ut i samråd med handledare på företaget. En anställd ville svara på intervjun via mejl istället för telefon- eller videolänkin- tervju, därför mejlades intervjufrågorna till personen och kompletterades med ytterligare mejl- kontakt för förtydligande av vissa svar på intervjufrågorna. Det genomfördes nio stycken indi- viduella telefonintervjuer och en mejlintervju med personal på Åkerströms från olika avdel- ningar med olika befattningar. Det gjordes för att få en nyanserad bild över hur arbetet kring hållbar utveckling kommuniceras och genomförs i olika delar av organisationen. Intervjuerna bestod av frågor som berörde den anställdes befattning, dennes egna uppfattning och åsikter kring hållbar utveckling samt frågor om hållbar utveckling kopplade till företaget och deras arbetsuppgifter. Intervjuerna tog cirka 20 till 30 minuter att genomföra. Se bilaga med inter- vjufrågor på sida 29.
Intervjuerna genomfördes via telefon eftersom det inte fanns någon möjlighet att besöka före- taget för att utföra dessa. Intervjuerna spelades in (med godkännande från respondenterna) med hjälp av en mobiltelefon, samt fördes anteckningar under intervjuerna gång. Intervjuerna ge- nomfördes med en aktiv intervjuare, medan den andra intervjuaren hanterade inspelningen och förde anteckningar.
Observation
En observation utfördes under två heldagar på plats i Åkerströms anläggning i Björbo. Under dagarna förekom möten och intervjuer med personalen och anteckningar skrevs kontinuerlig under tiden. Det gjordes fem stycken ostrukturerade intervjuer vid besöket på företaget. Dessa genomfördes i syfte att få en överblick över företaget och för att få kontakt med anställda på företaget. De som intervjuades var personal som kunde svara på frågor rörande frakter, energi- användning, personalresor, kunder och leverantörer.
12
3.3 Analys av data
Det första steget i analysen av data från intervjuerna var att modifiera intervjufrågorna tillhö- rande hållbar utveckling till ja/nej-frågor samt värdera respondenternas svar på en femgradig skala med kategorierna starkt ja, svagt ja, vet ej/otydligt svar, svagt nej och starkt nej. Därefter sammanställdes svaren i en tabell (tabell 1) och ett spindeldiagram (figur 1) för att få en tydlig uppfattning om hur respondenternas svar förhåller sig till varandra. I spindeldiagrammet har svaren värderats enligt följande: starkt ja = 2, svagt ja = 1, vet ej/otydligt svar = 0, svagt nej = -1 och starkt nej = -2.
För att analysera Åkerströms nuläge med avseende på hållbar utveckling har företaget analy- serats enligt de tre dimensionerna för hållbar utveckling och hållbarhetsmognadsmodellen kal- lad Business Sustainability Maturity Model (BSMM). Modellen har sju kategorier (Cagnin, Loveridge och Butler, 2005), se teorikapitel, där strategi, motivation, kommunikation och op- erationer har analyserats mer grundligt. De valdes ut för att resterande kategorier inkluderar hållbar utveckling i de högre nivåerna. För att avgöra Åkerströms mognadsnivå gällande håll- bar utveckling har modellen, intervjuerna och teorin kopplats samman.
3.4 Validitet och reliabilitet
I detta avsnitt diskuteras metodens trovärdighet med begreppen validitet och reliabilitet.
Validitet innebär giltighet, att man utför datainsamlingen på ett sätt som ger ett värdefullt re- sultat till rapportens syfte. Validitet kan delas in i intern validitet och extern validitet. Den interna validiteten handlar om att metoden ska uppfylla rätt syfte och den externa validiteten handlar om hur resultatet stämmer i andra sammanhang (Säfsten och Gustavsson, 2019). Syftet med rapporten var att undersöka Åkerströms nuläge kopplat till hållbar utveckling, vad nästa steg kan vara för att arbeta mer med hållbar utveckling samt vilka fördelar det för med sig.
Därmed ska validiteten bedömas utifrån detta syfte. Studiebesöket, intervjuerna och datain- samlingen utfördes på ett sådant vis att information om Åkerströms nuläge och kapacitet att arbeta med hållbar utveckling gavs. Detta gjordes för att jämföra och ställa data mot varandra.
Dessutom undersöktes potentiella fördelar med arbete med hållbar utveckling. För att stärka validiteten begränsades studien till Åkerströms anläggning i Björbo, därmed utesluts också kulturella och legala skillnader mellan anläggningar i Sverige och Kina. Första intervjufrågan om hållbar utveckling handlar om definitionen av hållbar utveckling för att kunna avgöra om resterande svar kopplade till hållbar utveckling är trovärdiga. Respondenter valdes ut så att personal från en stor del av alla avdelningar och nivåer representerades. Detta för att kartlägga att arbetet med hållbar utveckling upplevs enhetligt i hela organisationen. För att ytterligare stärka validiteten har handledare på företaget bekräftat att bilden av hållbar utveckling stäm- mer. De bekräftade att resultatet inte förskönar bilden av företagen utan att det är en ärlig och rättvis uppfattning.
Reliabilitet innebär tillförlitlighet, att man vid datainsamling kan använda samma tillväga- gångssätt vid olika tillfällen men ändå uppnå samma resultat. Till exempel kan reliabiliteten påverkas av val av mätinstrument, undersökningssituation, forskningsperson och forskaren (Nyquist 2017, refererad i Säfsten och Gustavsson 2019, 230). För att säkerställa att resultatet var tillförlitligt valdes att utforma telefonintervjuerna på ett konsekvent sätt, det vill säga samma intervjumall och samma intervjuare användes för alla intervjuer. Intervjuerna utfördes under inspelning med respondenternas godkännande. Det gav möjlighet till att ett flertal gånger repetera avlyssningen av intervjuerna så att rätt resultat avlästes. Under intervjun ställdes även frågan om respondentens personliga åsikt om hållbar utveckling för att se hur den eventuellt kunde påverka resultatet. Däremot utfördes intervjuerna via telefon och en via mejl, vilket in-
13 nebar att kroppsspråk ej kunde avläsas. Intervjun via mejl kompletterades med ytterligare mejl för att förtydliga vissa av respondentens svar. Intervjuerna under studiebesöket var mer av- slappnade och ostrukturerade, vilket innebar att kroppsspråk kunde avläsas och personliga in- ställningar kunde uppfattas. Dessa intervjuer antecknades på plats och kontinuerligt under in- tervjun. Därefter sammanställdes intervjuerna direkt.
14
4. Resultat
I avsnittet presenteras resultatet från fallstudien och datainsamlingen. Först presenteras re- sultat från dokumentinsamlingen som redovisar Åkerströms konkurrenters offentliga hållbar- hetsrapportering. Därefter redovisas en sammanställning av utförda intervjuer.
4.1 Hållbarhetsrapportering hos konkurrenter
Tre konkurrenters webbsidor har granskats för att jämföra deras hållbarhetsarbete med Åker- ströms. Det varierade en del men konkurrenterna arbetar med hållbar utveckling på något sätt.
Alla tre konkurrenterna har en miljöpolicy (Datek, 2020; Industrial Radio Control, 2020;
Scanreco, 2020) varav två är ISO14001 certifierade (Datek, 2020; Industrial Radio Control, 2020), samt en av konkurrenterna har en arbetsmiljöpolicy (Datek, 2020). Dessutom är två av konkurrenterna ISO9001 certifierade (Datek, 2020; Industrial Radio Control, 2020). I jämfö- relse med Åkerströms och konkurrenternas webbsidor ges indikationen att konkurrenterna ar- betar mer med hållbar utveckling. Däremot finns det ingen information på konkurrenternas hemsidor om de har en uppförandekod (Datek, 2020; Industrial Radio Control, 2020; Scanreco, 2020).
4.2 Inställning och arbete med hållbar utveckling på Åkerströms
Resultatet presenterad i avsnittet är baserad på den data som samlades in under nio telefonin- tervjuerna och en intervju på mejl.
Nästan hälften av respondenterna tolkade innebörden av hållbar utveckling utifrån den definit- ion som ges i rapporten. Utöver de respondenter som hade förståelse för begreppet, stod miljö i fokus för de flesta respondenter. Mer än hälften av respondenterna gav ingen antydan att den sociala faktorn såväl den ekonomiska faktorn även är en del av hållbar utveckling. Det var flera respondenter som diskuterade cirkulär produktion, att spara och återskapa resurser till den mån som går. Med ursprungspunkt i respondenternas egna definitioner av vad hållbar utveckling innebär, tyckte samtliga att det är bra med hållbar utveckling. De argument som gavs var att det man vill se en framtid på jorden och att det är viktigt att bespara resurser i den meningen.
Det förekom olika diskussioner där utgångspunkten var att det är viktigt att företag arbetar med hållbar utveckling. Flera respondenter hade uppfattningen att många företag arbetar kortsiktigt och de som arbetar med hållbar utveckling endast vill åt marknadsföringen arbetet med hållbar utveckling för med sig. Det vill säga, bilden är att företag jagar certifikat och officiell bekräf- telse istället för att genuint tycka det är viktigt att kontinuerligt arbeta med en hållbar utveckl- ing. Det viktiga hos flera respondenter var att företag helhjärtat ska arbeta med hållbar utveckl- ing för att personal ska må bra, för att företag ska leva vidare och för att man ska värna om resurser för att bevara planeten. Det förekom också svar som menade att företag måste utgå från sin egen kapacitet och arbeta med hållbar utveckling till den nivå de kan utifrån företags- resurserna. Vad företaget kan få ut av att arbeta med hållbar utveckling utifrån respondenternas perspektiv och åsikter var blandat. Ungefär hälften av respondenterna svarade att arbete med hållbar utveckling kan gynna Åkerströms marknadsmässigt, dels genom att man bygger ett förtroende mot kunderna genom att ta ansvar och dels för att det efterfrågas mer hos kunderna.
Respondenterna trodde att företaget kommer få ett bra rykte och bevara sin premium stämpel.
Någon argumenterar för att krishantering kommer bli bättre om arbete med hållbar utveckling görs, genom att exempelvis produktionen flyttas helt till Sverige. Det i sin tur kan stärka före- tagets premiummärke genom att företaget blir helsvenskt. Vetskapen om att göra något bra och att jobba för att nå positiva miljöeffekter är också något som vissa ser som en vinst för företaget.
15 Någon ser arbetet med hållbar utveckling som ett krav att följa lagar och regler och för att få stanna kvar inom branschen.
Nästintill alla nämnde att produktlivslängden är lång för företagets produkter och att det är något de gör bra utifrån frågan att arbeta hållbart. Däremot poängterade många att den långa produktlivslängden tidigare inte varit en handling för att arbeta hållbart, utan att det var så företaget arbetade långt innan lång produktlivslängd ansågs vara en del av hållbar utveckling.
Det nämndes även att viss källsortering sker men att den borde ses över eller göras mer omfat- tande. Respondenterna är inte nöjda med dagens situation utan önskar att mer inom området görs, framförallt arbete för att gynna miljön. En del ifrågasatte om plasten i produkterna verkligen är den bästa utifrån miljöperspektivet. Det diskuterades om transporter och att dessa borde minskas. Någon nämnde produktionen i Kina och argumenterade för att den inte är tillräckligt hållbar ur flera aspekter, exempelvis att det finns en ovisshet om hur arbetsförhållandena ser ut i Kina, hur det arbetas med miljögifter och utsläpp, och om det verkligen är ekonomisk lönsamt. En respondent pratade om uppförandekoden och diskuterade runt om den verkligen följs upp och om kollegorna känner till den. Ett par uttryckte att företaget måste utveckla kärnverksamheten innan hållbarhetsarbetet utförs för att alla anställda ska vara med på varför det görs och vikten av det för att resultatet av hållbarhetsarbetet ska arbetas med genuint och därmed ge effekt.
Majoriteten av de intervjuade påstod att det inte kommuniceras något om hållbar utveckling på Åkerströms i nuläget. Företaget har en uppförandekod men det finns det inga skriftliga åtagan- den eller dylikt utöver de policys som existerar på grund av olika lagkrav. Några respondenter menade att de själva inte fått någon direkt kommunikation om hållbar utveckling men att man har vetat att det funnits en grupp som arbetat med att sammanställa data inför koncernens håll- barhetsredovisning. De respondenter som svarade annat menade att man pratar om det omed- vetet vid exempelvis planering av resor och val av lokala leverantörer och att det troligen före- kommer kommunikation som man kan förknippa till hållbarhet men att man inte förstår att det handlar om det eftersom området är svårgripbart.
Vid frågan om kollegor på företaget har samma bild av hållbar utveckling blev svaren spridda.
Hälften av respondenterna trodde att kollegorna har en liknande bild av ämnet. Den andra hälf- ten är mer osäkra eller menar att det finns en splittrad syn, till exempel svarade en respondent att vissa tänker på det medan andra inte tänker på det alls. Denna syn förstärktes ytterligare när en respondent svarade att det finns allt från individer som har miljön i åtanke till individer som gör minsta möjliga. En annan respondent sade det framförallt var kring miljö som det fanns en delad syn bland dennes kollegor, då det fanns en attityd om att miljö inte är viktigt.
Mer än hälften av de intervjuade ansåg att de inte gör något hållbarhetsarbete kopplat till deras arbetsuppgifter. De respondenter som tyckte att de gör ett hållbarhetsarbete har arbetsuppgifter som berör eftermarknad och inköp. Någon respondent menade att man försöker minska trans- porter och på så sätt arbetar med hållbar utveckling, medan en annan respondent menade att man försöker serva produkter och att det i sig stödjer hållbar utveckling. Det förekommer också att man på eftermarknadsavdelningen försöker planera och samordna resor vid service hos kunder. Det görs dock främst i ett ekonomiskt syfte, då man sparar restid och pengar. Utöver det nämnde en respondent att de försöker källsortera i företaget men att det inte efterföljs av alla. En respondent diskuterade svårigheten att avgöra om man har arbetsuppgifter kopplade till hållbar utveckling eller inte. Respondenten menade att företaget följer lagar och producentansvar men att man inte gör något uttalat hållbarhetsarbete.
Utifrån sammanställningen av intervjuerna är det tydligt att respondenterna inte tycker att de arbetar med nyckeltal som kan kopplas till hållbar utveckling. De respondenter som arbetade
16 med nyckeltal i överhuvudtaget arbetade mestadels med nyckeltal kopplat till ekonomi och budget. Några respondenter tog upp att företaget nyligen har börjat med Lean och att det för- modligen kommer att införas nyckeltal så småningom. De flesta respondenter tror att införande av nyckeltal skulle hjälpa dem i deras arbete kopplat till hållbar utveckling eftersom det under- lättar att kunna mäta och följa upp resultat. En respondent trodde att det skulle kunna leda till att personal blir mer motiverade att arbeta mer med arbetsuppgifter kopplade till hållbarhet då det blir en sporre att förbättra nyckeltalen. Dock ville respondenten understryka att det då är viktigt att alla på avdelningen skulle vara med på att arbeta efter nyckeltalen, annars skulle det troligen vara något som rinner ut i sanden. Det var en andel av de intervjuade som var mer osäkra och inte riktigt visste om nyckeltal kopplade till hållbar utveckling skulle kunna hjälpa dem i deras arbetsuppgifter. En respondent menade att införande av nyckeltal skulle vara gynn- samt för företagets hållbarhetsarbete på en övergripande nivå, men att det inte skulle hjälpa respondenten personligen i dennes arbetsuppgifter.
Några av respondenterna förklarade att Åkerströms ligger dem varmt om hjärtat och att de alltid kommer att ställa upp för företaget. Den största motivationsfaktorn för dessa respondenter är alltså att göra ett så bra arbete man kan för att man känner en stark koppling till företaget.
Personlig utveckling och utmaningar är också några av de motivationsfaktorer som tas upp.
Utmaningarna i arbetet bidrar till en personlig utveckling vilket är drivande för en del av re- spondenterna. De vittnar om stunder då det går sämre för företaget och motgångar förekommer i arbetet som i sin tur genererar utmaningar som är roliga utifrån det personliga perspektivet.
Några respondenter uttrycker att det är roligt att få ansvar att styra upp olika delar inom verk- samheten. Däremot tycker dem att det kan vara svårt att ibland få möjlighet till det då det kan vara känsligt med förändringar eftersom en större del av företagets arbetssätt har inte genom- gått en förändring sedan företaget grundades. Det personliga ansvaret är en återkommande mo- tivationsfaktor som nämns. Några av respondenterna har eller önskar eget ansvar över sina arbetsuppgifter, utöver de nämns även motivationsfaktorer som lönen, att få göra ett bra jobb, kundkontakten, möjlighet till resor inom arbetet och att arbeta för ett företag med gott rykte i branschen.
När frågan ställdes om vad som skulle kunna motivera respondenterna att arbeta mer med håll- bar utveckling var det främst svar som handlade om att få se tydliga resultat, att det genererar något tillbaka samt enade direktiv från ledningen. Flera respondenter tror att nyckeltal kan öka motivationen genom att man exempelvis ser att man kan göra en skillnad på en kort tidsperiod.
De tog också upp att det är viktigt att det kommer ut något fördelaktigt från arbetet, som ex- empelvis att miljön förbättras eller att personal får ut något av det. Att hela företaget driver en policy eller har en plan rörande arbete med hållbar utveckling var det också många responden- ter som höll med om skulle öka motivationen för att arbeta med mer hållbar utveckling. Därut- över var det respondenter som också tog upp att information om hållbar utveckling skulle kunna vara motiverande då man får en ökad förståelse för ämnet och hur man som anställd kan vara med och påverka. En respondent tog också upp att man skulle vilja ha mer tid och hjälp för att kunna arbeta med mer hållbarhet. Detta gick i hand med hur en respondent tror att företaget skulle behöva en arbetsgrupp som avsätter tid till att driva ett engagemang kring hållbarhetsar- betet på företaget.
17
5. Analys
I avsnittet presenteras analysen av resultatet som förklaras med utgångspunkt i teori.
5.1 Personalens uppfattning och inställning om hållbar utveckling
De semistrukturerade intervjuerna har analyserats genom tabell 1 och figur 1. Tabellen beskri- ver en tolkning av data från intervjuerna. Intervjufrågorna är modifierade och baserade på de frågor som ställdes under intervjuerna och svaren har tolkats enligt en femgradig skala. Figuren har syftet att visuellt presentera respondenternas svar i förhållande till varandra.
Tabell 1: Analys av intervjuer om hållbar utveckling. Siffrorna i tabellen syftar på hur många respon- denter som har svarat respektive svar. Svaren är kategoriserade i fem delar, starkt ja, svagt ja, vet ej/otydligt svar, svagt nej och starkt nej.
Analys av intervjudata om hållbar utveckling
Modifiering av frågor Tolkning av svar (antal)
Starkt ja
Svagt ja
Vet ej/
otydligt svar
Svagt nej
Starkt nej 1. Förstår respondenten innebörden av hållbar
utveckling? 4 2 3 0 1
2. Tycker respondenten att hållbar utveckling är
bra? 9 1 0 0 0
3. Tycker respondenten att det är viktigt att
företag arbetar med hållbar utveckling? 9 1 0 0 0
4. Tror respondenten att företaget kan få ut något
av att arbeta med hållbar utveckling? 8 0 2 0 0
5. Tycker respondenten att företaget arbetar med
hållbar utveckling idag? 0 5 1 2 2
6. Tycker respondenten att man pratar om hållbar
utveckling inom företaget? 0 2 2 3 3
7. Tycker respondenten att kollegorna har samma
bild av hållbar utveckling? 3 2 3 1 1
8. Tycker respondenten att den gör något
hållbarhetsarbete idag? 2 1 0 1 6
9. Tycker respondenten att den arbetar med
nyckeltal som kan kopplas till hållbar utveckling? 0 0 0 0 10 10. Tror respondenten att nyckeltal kan hjälpa
respondenten att arbeta med hållbar utveckling? 5 1 4 0 0
18 1. Förstår respondenten
innebörden av hållbar utveckling?
2. Tycker respondenten att hållbar utveckling är bra?
3. Tycker respondenten att det är viktigt att företag
arbetar med hållbar utveckling?
4. Tror respondenten att företaget kan få ut något av att arbeta med hållbar
utveckling?
5. Tycker respondenten att företaget arbetar med hållbar utveckling idag?
6. Tycker respondenten att man pratar om hållbar utveckling inom företaget?
7. Tycker respondenten att kollegorna har samma bild
av hållbar utveckling?
8. Tycker respondenten att den gör något hållbarhetsarbete idag?
9. Tycker respondenten att den arbetar med nyckeltal
som kan kopplas till hållbar utveckling?
10. Tror respondenten att nyckeltal kan hjälpa respondenten att arbeta med hållbar utveckling?
Analys av intervjudata om hållbar utveckling Genomsnittligt svar
• Starkt ja
• Svagt ja
• Vet ej/otydligt svar
• Svagt nej
• Starkt nej
Figur 1. Analys av intervjudata om hållbar utveckling. Spindeldiagrammet visar förhållandet mellan respondenternas svar.
Enligt tabell 1 och figur 1 kan det avläsas att respondenterna anser hållbar utveckling och håll- bart företagande som viktigt. Därutöver är det varierade intryck över hur företaget och personal arbetar med hållbar utveckling idag. Samtliga respondenter anser att de inte arbetar med nyck- eltal kopplat till hållbar utveckling men de flesta anser att nyckeltal kan hjälpa dem att arbeta med hållbar utveckling.
5.2 Åkerströms möjliga fördelar av arbete med hållbar utveckling
Respondenternas bild av vad Åkerströms kan få ut av att arbeta med hållbar utveckling stäm- mer överens med det teorin visar. Exempelvis uttryckte några respondenter att hållbar utveckl- ing kan gynna företaget marknadsmässigt genom att ta ansvar och bygga förtroende i bran- schen. Genom att ta hänsyn till konsumenter, mänskliga rättigheter, sociala aspekter, etik och
19 miljön, precis som arbete med hållbar utveckling innebär (EU, 2020), finns det teori som styr- ker att företags prestationer kommer förbättras men det kommer till en början med ekonomiska förluster (Ağan et. al, 2014). Flera respondenter uttryckte också en önskan att företag, både Åkerströms och andra, bör känna genuin oro och ansvar vilket resulterar i ett gediget arbete med hållbar utveckling. Respondenterna argumenterade för att det kommer medföra en trygg- het i form av en framtid för planeten, företaget och deras anställning. Om Åkerströms integrerar hållbar utveckling i kärnverksamheten, som vissa respondenter önskar, finns det teori som sä- ger att det ger delat värde för företaget och samhället, det vill säga hållbar utveckling integrerat i kärnverksamheten är direkt lönsamt (Porter och Kramer, 2006).
Enligt teorin ger arbete med hållbarhetsrapportering ökat rykte, konkurrensfördelar, transpa- rens och ansvarsskyldighet (Herzig och Schaltegger, 2006; Gomez-Trujillo, Velez-Ocampo och Gonzalez-Perez, 2020), dessutom visar det på en högre hållbarhetsmognadsgrad (Cagnin, Loveridge och Butler, 2005). Åkerströms har en uppförandekod som lyfter affärsetiska och sociala krav för företaget och affärspartners, men utöver uppförandekoden sker ingen direkt kommunikation om hållbar utveckling enligt respondenterna. Jämfört i branschen finns det konkurrenter som officiellt utför hållbarhetsrapportering rörande arbetsmiljö och miljö, och har olika policyer och certifieringar som ISO14001. Ingen av konkurrenterna hade en hållbarhets- redovisning, vilket innebär att de under de senaste två åren inte uppfyllt två eller tre av följande kriterier, haft över 250 anställda, haft en balansomslutning på över 175 miljoner svenska kro- nor, haft nettoomsättning på mer än 350 miljoner svenska kronor, och är enligt årsredovis- ningslagen inte skyldiga att utföra en hållbarhetsredovisning (1995:1554).
5.3 Analys av Åkerströms nuläge
Utifrån datainsamlingen är det tydligt att Åkerströms har ett stort fokus på att leverera robusta, användarvänliga och säkra produkter med lång livslängd. Service och eftermarknad är en stor del av arbetet och därav tillhandahåller företaget service i 20 år efter levererad produkt. Man kan koppla dessa aktiviteter till den miljömässiga dimensionen av hållbar utveckling eftersom lång produktlivslängd bland annat motverkar onödigt nyttjade av resurser (Engwall et. al, 2017). Däremot visar resultatet att dessa aktiviteter inte är utformade utifrån ett hållbarhetsper- spektiv, vilket medför att vissa aspekter inom den miljömässiga dimensionen som exempelvis produkternas totala miljöpåverkan, val av material och utsläpp inte har tagits hänsyn till i verk- samheten. Andra aktiviteter som görs och kan kopplas till den miljömässiga dimensionen av hållbar utveckling är att personal källsorterar och vissa anställda och arbetsgrupper har börjat försöka samordna leveranser och resor.
Företaget har idag inga skriftliga åtaganden rörande deras miljöarbete, däremot beskriver upp- förandekoden hur de bedriver sin verksamhet på ett etiskt och socialt sätt, vilket tyder på ett förekommande arbete med de sociala och ekonomiska dimensionerna av hållbar utveckling (Engwall et. al, 2017). Resultatet från intervjuerna visar dock att vissa av respondenterna är osäkra på om uppförandekoden följs upp i verksamheten och om alla på företaget vet att den existerar.
För att på ett mer definierat sätt avgöra Åkerströms hållbarhetsnuläge samt få en lämplig in- fallsvinkel på hur företaget ska fortsätta sitt arbete med hållbar utveckling har resultatet analy- serats enligt BSMM (Cagnin, Loveridge och Butler, 2005) för att bedöma företagets hållbar- hetsmognad. Analysen har visualiserats enligt figur 2.
20 Figur 2. Analys av Åkerströms enligt BSMM.
Enligt analysen har Åkerströms passerat första nivån, Ad hoc, och uppfyller mer än hälften av kriterierna på andra nivån, Planned in Isolation, men eftersom alla kriterier på andra nivån ej är uppfyllda befinner de sig på första nivån. Däremot kan man i figur 2 se att företaget har nått högre nivåer inom flera av kategorierna, vilket beror på att de kategorierna behandlar hållbar utveckling först i högre nivåer (Cagnin, Loveridge och Butler, 2005). De kategorier företaget ligger lägre på är strategi, operationer och motivation. I dessa kategorier är det höga krav på hållbar utveckling på låga nivåer i modellen, och eftersom företaget har outtalade direktiv och riktlinjer inom hållbar utveckling placeras de lågt på dessa.
Åkerströms placering på nivån Ad hoc stämmer överens med respondenternas syn om att det inte utförs något uttalat hållbarhetsarbete. Orsaken till att företaget placeras på den nivån kan vara att personalen har varierad kunskap om hållbar utveckling och att företaget saknar en ut- talad vision inom området. Den varierade kunskapen av hållbar utveckling kan medföra en diffus bild av vad arbete med hållbar utveckling innebär. I sin tur kan det leda till svårigheter att komma vidare i företagets arbete med hållbar utveckling då det enligt BSMM (Cagnin, Loveridge och Butler, 2005) krävs att organisationen har en gemensam bild av hållbar utveckl- ing för att nå högre nivåer. Analysen kan även kopplas till teorin om att motivationen hos de anställda ökar om det finns ett engagemang från ledningen med att arbeta med hållbar utveckl- ing (Govindarajulu och Daily, 2004). I och med att det ännu inte finns direktiv kopplat till hållbar utveckling kan det förklara orsaken till företagets placering inom kategorin motivation.
Enligt resultatet visas att flera respondenter har hög arbetsmoral och gärna möter utmaningar.
Det talar för att det finns motivation hos de anställda men att de behöver uttalade direktiv inom hållbar utveckling. Utifrån det kan paralleller dras till varför företaget hamnar på första nivån i den kategorin.
5 4
3 2
1
Hållbarhetsmognadsnivå
Analys av Åkerströms enligt BSMM
