Företagsekonomiska institutionen
Marknadsföring, Organisation och Internationellt företagande Kandidatuppsats HT 2011
Hinder vid kunskapsöverföring i projektbaserade organisationer
-‐ När lösningar föder nya hinder
Författare: Fredrika Falkestav och Joel Åström Handledare: Caroline Waks
Sammanfattning
Kunskap är en organisations mest värdefulla tillgång i strävan efter konkurrenskraft som växer genom kunskapsöverföring. De hinder som finns för kunskapsöverföringen kan därför utgöra ett allvarligt problem.
Projektbaserade organisationer påstås vara gynnande för de organisationer som har specialiserade kunskapstillgångar, men ett problem som lyfts fram är att kunskapen tenderar att tappas bort när projektet avslutats. Denna fallstudie beskriver därför de hinder som kan förekomma vid kunskapsöverföring i en projektbaserad organisation, samt hur en sådan organisation konkret arbetar för att överkomma sådana hinder. Det studerade fallföretaget är JM AB som projektutvecklar nyproducerade bostäder, där fyra personer intervjuats samt rapporter granskats. Resultatet visar att det förekommer flera hinder för kunskapsöverföring hos JM och att de arbetar aktivt för att överbygga dessa, framförallt med ett unikt verksamhetssystem.
Verksamhetssystemet ger dock upphov till nya problem som att anställda förlitar sig för mycket på verksamhetssystemet och därför slutar att tänka själva samt att kunskap som inte innefattas av verksamhetssystemet glöms.
Nyckelord: Kunskapsöverföring, hinder, projektbaserade organisationer, verksamhetssystem
Innehållsföteckning
1. När hjulet uppfinns på nytt ... 4
2. Teoretiskt ramverk ... 5
2.1 Ett svårbegripligt kunskapsbegrepp ... 5
2.2 Kunskapsöverföring genom kunskapsnätverk ... 6
2.3 Potentiella hinder för kunskapsöverföring ... 7
2.3.1 Individuella hinder ... 7
2.3.2 Organisatoriska hinder ... 8
2.3.3 Andra hinder ... 9
2.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk ... 10
3. Metod ... 11
3.1 Vetenskapligt angreppssätt ... 11
3.2 Val av fallföretag ... 11
3.3 Datainsamling ... 13
3.4 Bearbetning och analys av data ... 14
4. JM AB ... 15
4.1 Projektprocessen ... 16
4.2 Kunskapsöverföring genom verksamhetssystemet ... 17
4.3 Kunskapsöverföring genom kommunikation och kunskapsnätverk ... 21
4.4 Kunskapsöverföring genom utvärderingar och uppföljning ... 22
5. Analys ... 25
5.1 Individuella hinder ... 25
5.2 Organisatoriska hinder ... 26
5.3 Andra hinder ... 27
6. Diskussion och slutsatser ... 29
7. Avslutande kommentarer och förslag på vidare forskning ... 30
8. Källförteckning ... 31
Bilagor ... 35
Intervjuguide ... 35
1. När hjulet uppfinns på nytt
Kunskap har tilldelats en allt viktigare roll som framgångsfaktor för företag under de senaste decennierna. Enligt Drucker (1998) bör kunskap inte längre ses som en resurs jämlik andra traditionella produktionsfaktorer så som arbetskraft, kapital och land. Han menar att kunskap bör ses som det alla resurser utgörs av snarare än en resurs bland andra. Kunskap och hur denna hanteras utgör därmed den enda riktiga hållbara konkurrensfördelen för företag och bör därför behandlas som en av företagets viktigaste frågor (Drucker, 1988). Denna syn på kunskap blir än mer angelägen då marknader idag präglas av en hög utvecklingstakt där produkter, teknologi, aktörer och regleringar ständigt utvecklas, vilket kräver kontinuerliga framsteg, drivna av kunskap, hos företagen för att kunna överleva (Nonaka & Takeuchi, 1995). Många teoretiker har kommit till insikt om kunskapens betydelse för företag samt den komplexitet det för med sig, vilket har väckt ett stort intresse för ämnet. Detta kan bland annat exemplifieras i den kraftiga ökning av vetenskapliga artiklar som under det senaste decenniet publicerats i ämnet (Dwivedi et al, 2011;Nonaka & Peltokorpi, 2006).
Parallellt med att synen på kunskap förändrats så har det även dokumenterats ett skifte i avancerade industriländers ekonomier. Dessa ekonomier har gått från att framförallt vara baserade på naturtillgångar och andra fysiska inputs till att baseras på intellektuella tillgångar, med andra ord, kunskap (Powell & Snellman, 2004). Som ett led i detta har intresset för projektbaserade organisationer även ökat. Den projektbaserade strukturen påstås vara gynnande för de organisationer som har specialiserade kunskapstillgångar av olika art, där snabb och flexibel integrering av dessa kunskapstillgångar krävs (Sydow J, Lindkvist L &
DeFillippi, 2004). Ett problem som dock lyfts fram med den projektbaserade strukturen är att även om strukturen påstås vara effektiv för integrering av kunskap inom projekt så tenderar denna kunskap att tappas bort när projektmedlemmar avslutat aktuella projekt (DeFilippi &
Arthur, 1998). Detta visar att det finns hinder för integreringen av kunskap från enskilda projekt till den totala organisatoriska kunskapen (Thiry & Deguire, 2007; Schindler & Eppler, 2003) vilken beskrivs som den kollektiva förståelse som över tiden utvecklats hos organisationens medlemmar, om organisationen och dess arbetsprocesser (Tsoukas &
Vladimirou, 2001). Lindkvist (2001) har i sin forskning studerat vilka faktorer som hindrar kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt och har genom detta kunnat utveckla tidigare kunskap som funnits på forskningsområdet. Lindkvist (2001) menar att det finns tre huvudkategorier av hinder för kunskapsöverföring mellan projekt: individuella hinder;
organisatoriska hinder och; andra hinder.
Företaget JM AB som är en av nordens ledande projektutvecklare av bostäder (samt det studerade objektet för den här fallstudien), är ett exempel på ett projektbaserat företag. JM AB är ett särskilt intressant företag att studera då deras verksamhet är beroende av medarbetarnas kompetens och erfarenhet för att kunna driva den kontinuerliga utveckling av produkter, både vad gäller innovation, kvalitet och pris, som krävs för att behålla sin position som marknadsledande. Samtidigt är företagets projektprocesser omfattande och sträcker sig ofta över en tioårsperiod vilket potentiellt kan vara problematiskt då olika personer är involverade, olika mycket, under olika faser av projektet. Risken för att nyckelpersoner i projektet försvinner ökar på grund av tidsramen. Vad gör JM än mer intressant i studiesyfte är den implementering som gjorts av ett mycket omfattande och unikt verksamhetssystem för att bl.a. säkerställa erfarenhets- och kunskapsöverföring, som ska bidra till ett strukturerat utvecklingsarbete för organisationen. Men vilka hinder möter en projektbaserad organisation som JM vid kunskapsöverföring, och på vilka sätt visar sig dessa hinder i organisationen?
De hinder som finns för kunskapsöverföringen i en organisation kan utgöra ett allvarligt problem då risken för upprepade misstag ökar. Detta skulle kunna undgås om kunskapen från enskilda projekt skulle hanteras på rätt sätt. Då skulle hjulet inte behöva uppfinnas på nytt, vilket är en konkurrensfördel för företaget. Frågan är hur projektbaserade organisationer som JM arbetar för att överkomma sådana hinder?
Denna studie syftar till att beskriva de hinder som kan förekomma vid kunskapsöverföring i en projektbaserad organisation, samt undersöka hur en sådan organisation konkret arbetar för att överkomma dessa hinder.
2. Teoretiskt ramverk
2.1 Ett svårbegripligt kunskapsbegrepp
Kunskap är ett komplext och svårdefinierat begrepp som har diskuterats flitigt genom historien. Kunskap kan dock generellt beskrivas som en blandning av erfarenheter, värderingar, kontextuell information och professionell förståelse som skapar förutsättningar för att utvärdera, och i praktiken omsätta, ny erfarenhet och information (Davenport & Prusak 1998). Kunskap kräver att en individ använder sin perception, färdigheter och erfarenheter till att processa data och information för att kunskap skall skapas (Kirchner, 1997). Många skulle intuitivt klassificera kunskap som personlig. Detta är dock ingen självklarhet. Tsoukas &
Vladimirou (2001) menar att organisatorisk kunskap bör skiljas från personlig kunskap.
Personlig kunskap beskrivs som individens kapacitet att göra distinktioner inom ett visst verksamhetsområde baserat på en kontextuell och/eller teoretisk förståelse. Organisatorisk kunskap beskrivs som den förmåga medlemmar i en organisation har utvecklat för att göra distinktioner i konkreta områden av en arbetsprocess genom att använda sig av ett antal generaliseringar som beror på en historiskt utvecklad kollektiv förståelse (Tsoukas &
Vladimirou, 2001). Quinn et al. (1997) beskriver kunskap som en av mycket få tillgångar som karaktäriseras av att den växer som mest, ofta exponentiellt, när den delas. Men en organisation kan varken skapa eller sprida kunskap utan individerna som tillhör den.
Organisationen måste därför uppmuntra kreativitet hos individer och tillhandahålla sammanhang genom vilka de kan skapa och sprida kunskap. Att skapa och sprida information inom organisationen kan således ses som en process där individens kunskap förstärks och förstoras, och som sedan konkretiseras till en del av den organisatoriska kunskapen (Nonaka
& Takeuchi, 1995). Hur denna kunskap överförs i en organisation beror på hur organisationen är strukturerad (Hill, 2006).
2.2 Kunskapsöverföring genom kunskapsnätverk
Projektbaserade organisationer är enligt Gann och Salter (2000) organisationer som är uppdelade utefter olika projekt. Kerzner (2005) definierar ett projekt som en rad aktivitet och uppgifter som (1) har ett mål att slutföras inom en särskild preciserad prestationsram, exempelvis en budget eller tidsram, (2) har begränsade resurser, exempelvis tid och personal samt (3) har ett fastställt start- och slutdatum. Utöver detta har projektet även (4) en projektledare samt en projektgrupp som har behörighet och ansvar över projektets måluppfyllelse samt (5) ett behov av kunskap. Själva kunskapsöverföringen i projektbaserade organisationer sker genom en process där kunskapen överförs från ett ursprungsprojekt till ett mottagarprojekt genom olika kunskapsnätverk. Dessa kunskapsnätverk är antingen formella eller informella till karaktären och består båda av kunskapssystem (Hansen, 2002; Bresnen et al., 2003). Landaeta and Kotnour (2005) beskriver kunskapssystem som en systematisk serie bestående av inputs, processer och outputs som påverkar varandra, med syfte att förbättra organisationens prestationer genom kunskap. Ett kunskapssystem är alltså ett system som avser att möjliggöra och förenkla hanteringen av kunskap i en organisation. Vidare utgörs kunskapsnätverken som Hansen (2002) beskriver av direkta och indirekta relationer som knyter samman olika projekt, som delar relaterad kunskap, med varandra. De direkta relationerna ger en omedelbar tillgång till en viss kunskap medan de indirekta relationerna ger information om möjligheter till kunskapstillgång, d.v.s. relationer.
2.3 Potentiella hinder för kunskapsöverföring
Bartezzaghis (1997) redogör för två olika huvudkategorier som hinder för kunskapsöverföring mellan projekt i organisationer kan härledas till. Dessa två huvudkategorier är: individuella hinder, vilket är hinder som kan härledas ur den enskilda individen; och organisatoriska hinder, vilket är hinder som kan härledas ur organisationen. Vidare har Lindkvist (2001) genom sin forskning, vars övergripande syfte var att studera och utveckla befintlig kunskap om vilka faktorer som hindrar kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt där han har studerat tre produktutvecklingsföretag, utvecklat Bartezzaghis ramverk. Utvecklingen består i ett tillägg av ytterligare en huvudkategori, nämligen ”andra hinder” vilket innefattar de hinder som varken kan härledas ur den enskilda individen eller organisationen. Lindkvist (2001) har även bidragit med olika faktorer som mer specifikt kan utgöra de individuella, organisatoriska eller andra hindrena.
2.3.1 Individuella hinder
Individuella hinder kan exempelvis utgöras av faktorer som motivation och drivkraft (Lindkvist, 2001). Motivation har flertalet gånger kännetecknats av forskare (Davenport et al, 1998; Osterloh och Frey, 2000; Alavi och Leidner, 2001; Ajmal och Koskinen, 2008) som en kritisk faktor för framgångsrik kunskapsöverföring inom organisationer. Motivation är en inre psykologisk process som finns hos varje individ vilken skapar drivkraft till individens handling som sker i viss riktning. Om en individ saknar motivation inför en handling kommer därmed inte heller någon drivkraft till att utföra handlingen att skapas hos individen (Weiner, 1992). Innebörden blir att om de anställda inte är motiverade till kunskapsöverföring kommer de även att sakna drivkrafter för att handla i en riktning så att kunskapen överförs. En annan potentiellt faktor är inställning (Lindkvist, 2001). I Nationalencyklopedins ordbok definieras begreppet inställning som en ”uppfattning eller värdering som styr någons uppträdande i viss fråga, i förhållande till andra personer” (Hämtad 2011-11-17). Detta betyder att den anställdes inställning påverkar hur han eller hon agerar i olika organisatoriska sammanhang. Det kan exempelvis yttra sig i de prioriteringar en anställd gör mellan eget och andras arbete eller hur den anställde ser på den kunskap som denne mottar från andra anställda (Lindkvist, 2001).
Denna relation framhåller även Chua & Lam (2005) när de påstår att hinder kan uppstå när det finns en bristande tillit hos en individ till andra anställda, genom exempelvis en
”kunskapssamlande” mentalitet hos individen där kunskap ses som en maktfaktor. Det kan även röra sig om prestige då inte alla vill vara öppna och ärliga med sina misslyckanden och misstag (Ajmal och Koskinen, 2008). Hindret utgörs alltså av olika situationer, som kan
relateras till de anställdas inställning. Ytterligare en faktor är arbetssituationen, som för en individ, vare sig den är faktisk eller upplevd, kan utgöra ett hinder för kunskapsöverföringen eftersom den påverkar hur individen agerar (Lindkvist, 2001). Arbetssituationen kan exempelvis utgöra ett hinder om den präglas av tidsbrist och hög arbetsbelastning eller informationsöverlastning då detta påverkar individens prioriteringar i arbetet (Lindkvist, 2001; Ajmal och Koskinen, 2008). Arbetssituationen innefattar även relationen mellan individen och dess medarbetare, exempelvis ett begränsat personligt nätverk eller bristande samhörighet med övriga anställda (Lindkvist, 2001).
2.3.2 Organisatoriska hinder
Organisatoriska hinder kan exempelvis utgöras av faktorer som organisationsdesign och ansvarsfördelning. Med organisationens design avses organisationens struktur samt utformning och med ansvarsfördelning avses vem som ansvarar för vad i organisationen (Lindkvist, 2001). Conley & Zheng (2009) menar att organisationsstrukturen påverkar hur de anställda utför sina arbetsuppgifter samt hur de samspelar med varandra. Organisationer som karaktäriseras av en formaliserad och centraliserad struktur är, exempelvis, inte lika främjande för intern kommunikation och kreativitet som en projektbaserad organisation där strukturen ofta är decentraliserad och dynamisk. Å andra sidan så kan det föreligga en tydlig separation mellan den projektbaserade organisationens olika projekt vilket skapar avstånd mellan de anställda, som i sin tur kan orsaka en avsaknad av mötesplatser och interna kommunikationskanaler (Lindkvist, 2001). Vidare krävs det att det finns en tydlig ansvarsfördelning och styrning i organisationen om kunskapsöverföring skall kunna ske framgångsrikt (Collins et. al, 1998; Conley & Zheng, 2009). En annan potentiell faktor är organisationskulturen (Lindkvist, 2001). Schein (1985) menar att organisationskultur består av de tillämpningar, symboler, värderingar och antaganden som medlemmarna i en organisation delar i fråga om vad som anses som lämpligt beteende i organisationen.
Organisationskulturen påverkar i hög grad vilka beslut som tas i organisationen och hur de anställda agerar i förhållande till miljön eftersom organisationskulturen ger normer för vad som är rätt och fel, exempelvis hur arbetet skall utföras, vilket därigenom stabiliserar de tillämpade arbetsmetoderna i organisationen (Ott, 1989). Conley & Zheng (2009) menar att en organisationskultur som uppmuntrar till kunskapsdelning är avgörande för framgången av kunskapshanteringen i en organisation. Faktorer som har identifierats som framstående i en sådan kunskapsdelande kultur är bland annat: fokus på kunskap, tillit, öppenhet, proaktivitet och entreprenörskap (Conley & Zheng, 2009). Innebörden blir att om organisationskulturen,
direkt eller indirekt, har normer som motverkar kunskapsöverföring kommer inte heller de anställda att agera på ett sätt där kunskapsöverföring sker. En annan faktor är planering, efterfrågan och uppföljning vilka omfattar de arbetsinsatser, rutiner och processer samt den efterfrågan och uppföljning av aktiviteter som föreligger i en organisation (Lindkvist, 2001).
Ett problem som kan kopplas till detta hinder är, exempelvis, att de flesta projekt utförs under en begränsad tid eller budget och anställda rekryteras ofta omgående från ett genomfört projekt till ett nytt projekt, ibland redan innan det genomförda projektet är fullkomligt avslutat. Detta innebär att det ofta finns mycket lite utrymme för anställda att göra en systematisk utvärdering av kunskapen från det genomförda projektet och genom olika processer överföra denna (Ajmal & Koskinen, 2008). För att kunskapsöverföring framgångsrikt skall kunna genomföras måste även välkända och uttalade processer och rutiner för detta finnas i organisationen, utan dessa systematiska processer kommer resultatet bli mycket slumpmässigt (Conley & Zheng, 2009), avsaknaden av sådana rutiner signalerar även till de anställda att kunskapsöverföringen egentligen inte finns på organisationens agenda (Lindkvist, 2001). Ytterligare en faktor är målsättningar som omfattar de mål och strävanden som olika aktörer inom organisationen har (Lindkvist, 2001). Organisatoriska mål definieras (Etzioni, 1966) som ett önskat framtida tillstånd som organisationen försöker uppnå. I en organisation kan dock det framtida önskade målet variera mellan olika delar av organisationen och mellan organisationens medlemmar, detta gäller även vilka medel som bör ändvändas för att uppnå målen. Dessutom, eftersom en organisation består av sina medlemmar har även dessa medlemmar egna personliga mål som de strävar efter, vilka kommer att påverka organisationen (Gross, 1969). Cyret & March (1963) menar därför att man bör se organisationen som bestående av många olika målsättningar i stället för en enhetlig organisatorisk målsättning. Innebörden blir att delar av organisationen samt de enskilda anställda kommer att agera efter egna målsättningar som eventuellt kan komma att bekostas av andra mål i organisationen, exempelvis kunskapsöverföring.
2.3.3 Andra hinder
Lindkvist (2001), som studerade hinder mellan produktutvecklingsprojekt, identifierade även andra hinder som inte var relaterade till vare sig individen eller organisationen. Andra hinder för kunskapsöverföring kan exempelvis utgöras av formen för kunskapsöverföring. För att kunskap skall kunna överföras mellan projekt är det en förutsättning att det finns en form för detta. Detta ger sig uttryck framförallt genom dokumentation och möten. Vidare behöver dokumentationen vara lättillgänglig för att överföringen skall fungera tillfredsställande. Även
möten är en form av kunskapsöverföring och det krävs en välfungerande mötesstruktur för att kunskapen skall överföras mellan individer (Lindkvist, 2001). Omsättning av involverade individer kan också utgöra ett hinder eftersom ett projekt enligt Kerzner (2005) till sin natur, bland annat, har en fastställd tidsperiod och begränsade resurser i form av personal samt enligt Burns & Stalker (1961) ofta består av medlemmar med speciella kompetenser, ställs höga krav på att kunskapen finns närvarande i projektet under tiden det fortlöper. Om individer i projektgruppen, vilket även gäller externt involverade individer, slutar under tiden projektet är aktivt kan därmed viktig kunskap gå förlorad. Detta gör att organisationen måste hitta vägar att samla den kunskap individen innehar. Ytterligare en faktor är fysisk separation som innebär att kommunikationen mellan medarbetare försämras desto längre ifrån varandra de arbetar på arbetsplatsen. Trots att de sitter i samma byggnad kan de ändå vara separerade på grund av exempelvis olika våningsplan. Den sista potentiella faktorn som Lindkvist identifierade är tidsmässig separation med vilket menas att olika projekt kan befinna sig i olika faser vid samma tidpunkt. Eftersom bemanningssituationen skiljer sig beroende på vilken fas projektet befinner sig i kan det vara svårt för en projektgrupp som befinner sig i en arbetsintensiv fas, och således kräver fler individer, att hitta sin motsvarighet i ett annat projekt som befinner sig i en avslutande fas där behovet av individer är mindre och där individer därmed har hunnit gå vidare till andra uppgifter inom eller utanför organisationen.
Detta kan göra att kunskap som förvärvats under ett tidigare projekt inte kommer ett påföljande projekt till godo.
2.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
För att kunna besvara frågan om vilka hinder en projektbaserad organisation möter vid kunskapsöverföring för att sedan studera hur en sådan organisation konkret arbetar för att överkomma dessa hinder har det teoretiska ramverket utvecklats för att undersöka vad som har skrivits på forskningsområdet tidigare. Genomgången visar att kunskap är ett komplext och svårdefinierat begrepp. Det bör göras vissa distinktioner av kunskap, exempelvis bör organisatorisk kunskap skiljas från personlig kunskap. Hur kunskap överförs i en organisation och vilka hinder det finns för överföringen beror på hur organisationen är strukturerad (Hill, 2006). I projektbaserade organisationer, som enligt Gann och Salter (2000) är organisationer som är uppdelade utefter olika projekt, sker kunskapsöverföringen genom en process där kunskapen överförs från ett ursprungsprojekt till ett mottagarprojekt. Detta görs genom olika formella och informella kunskapsnätverk som består av kunskapssystem. De hinder som kan uppstå för kunskapsöverföringen har bland andra Lindkvist (2001) studerat mellan
produktutvecklingsprojekt och genom detta kunnat utveckla tidigare forskning (Bartezzaghis, 1997) kring hinder. Lindkvist framhåller tre huvudkategorier av hinder: individuella hinder;
organisatoriska hinder och; andra hinder. Individuella hinder kan utgöras av brister i motivation, inställning och arbetssituation. Organisatoriska hinder kan utgöras av organisationsdesign, organisationskultur, uppföljning och målsättningar. Andra hinder innefattar sådant som inte kan relateras till vare sig individen eller organisationen, exempelvis utgörs det av formerna som finns för kunskapsöverföring, omsättning av individer, fysisk separation och tidsmässig separation.
3. Metod
3.1 Vetenskapligt angreppssätt
Denna studie syftar till att undersöka de hinder som kan förekomma vid kunskapsöverföring i en projektbaserad organisation, samt undersöka hur en sådan organisation konkret arbetar för att överkomma dessa hinder. Då detta syfte kräver en närstudie, för att få en djupare inblick i en specifikt beteende i ett företag, har en fallstudie gjorts. Vissa anser dock att resultat av studier som undersöker en eller ett fåtal organisationer alternativt organisationer i en särskild situation ej kan generaliseras (Saunders et. al, 2009). Andra menar dock att syftet med fallstudier inte är att frambringa generaliseringar för andra fall, utan att generalisera utifrån de teoretiska påståendena (Yin, 2009). Resultatet av en fallstudie kan dock tolkas som en möjlighet för andra fall, om än inte en nödvändighet (Silverman, 2010). Fallstudiens generaliserbarhet får därmed avgöras av läsaren utifrån dennes tolkningar (Yin, 2009).
3.2 Val av fallföretag
Valet av fallföretag har delvis gjorts utifrån kriterier knutna till forskningsfrågan och delvis utifrån praktiska hänseenden. Företaget JM AB har används som fallföretag eftersom det är ett projektbaserat företag vars främsta tillgångar består i de anställdas specialiserade och diversifierade kunskaper och erfarenheter, vilket var av stor betydelse för forskningsfrågan.
JM är ett företag som agerar på en mycket konkurrensutsatt marknad vilket kräver en kontinuerlig utveckling av företagets produkter, och därmed även kunskap, vilket av ansågs visa på ett potentiellt stort behov av kunskapsöverföring. Vidare anses JM:s projekt som unika, ovissa och komplexa vilket av författarna ansågs vara typiska egenskaper för ett projektbaserat företag vilket därmed också potentiellt kunde utgöra hinder för kunskapsöverföringen i organisationen. JM:s intresse för studien som visades i en initial kontakt samt information från exempelvis JM:s årsredovisningar visade tecken på att
företaget var någorlunda medvetna av betydelsen av kunskapsöverföring och försökte arbeta med dessa frågor. Valet av att studera just JM:s kontor i Uppsala grundar sig i praktiska skäl, platsen för kontoret var lättillgänglig vilket möjliggjorde för genomförandet av intervjuer.
Forskningsområdet för kunskapsöverföring är ett mycket brett område som innefattar en mångfald av dimensioner och perspektiv. Av denna anledning gjordes en omfattade litteratursökning som sedan resulterade i ett teoretiskt ramverk relevant för studien. Det teoretiska ramverket har sedan legat till grund för utformningen av fallstudien. Framförallt används Lindkvists (2001) doktorsavhandling där han har studerat hinder för kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt hos tre produktutvecklingsföretag och genom detta även utvecklat tidigare teorier om hinder. En kritik mot användandet av Lindkvist studie är att Lindkvist har studerat kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt till skillnad från kunskapsöverföring mellan och i produktutvecklingsprojekt som görs i denna uppsats. Detta har författarna varit medvetna om men anser trots skillnaderna att Lindkvists studie är av relevans och med fördel kan användas som utgångspunkt för den aktuella fallstudien. Eftersom Lindkvist med produktutveckling avser framtagandet av en ny produkt i form av en vara och/eller tjänst inom ett företag kan det liknas vid JM:s verksamhet där man utvecklar nyproducerade bostäder vilket kan anses utgöra både en produkt och en tjänst för konsumenten. Även de kännetecknande dragen för de produktutvecklande projekt som varit objekt för Lindkvists studie kan liknas vid JM:s projekt:
hög grad av osäkerhet; fokusering på en specifik uppgift under avgränsad tidsperiod; hög kunskapsnivå; hög grad av komplexitet; samt icke-repetitiv karaktär. Det sist nämnda draget, icke-repetitiv karaktär, uppfylls dock bara till viss grad då det finns vissa repetitiva drag i JM:s projekt. Att Lindkvist mer specifikt har avgränsat sig till kunskapsöverföring mellan projekt, medan den aktuella fallstudien undersökt kunskapsöverföring både mellan och i projekt, anses av författarna ej vara en betydande skillnad då dessa hinder inte är av sådan karaktär att de endast är knutna till kopplingar mellan projekt utan anses även förekomma inom projekt. Utöver dessa argument anser författarna att en utgångspunkt från Lindkvists ramverk, trots att skillnader finns, är relevant då den aktuella fallstudien ej avser att efterbilda Lindkvists studie utan snarare berika denna genom att tillföra ett annat perspektiv. Just JM är intressant att studera, i syfte att berika Lindkvist (2001), eftersom JM implementerat ett mycket omfattande och unikt verksamhetssystem för att bland annat säkerställa erfarenhets- och kunskapsöverföring, som ska bidra till ett strukturerat utvecklingsarbete för organisationen. Intresset för JM:s fal ligger även i att projekt är mycket omfattande och sträcker sig ofta över en tioårsperiod vilket potentiellt kan vara problematiskt då olika personer är involverade, olika mycket, under olika faser av projektet.
3.3 Datainsamling
Studiens syfte uppnås dels med hjälp av primärdata genom personliga semistrukturerade intervjuer samt observationer och dels genom sekundärdata som årsredovisningar och information hämtad från JM:s webbplats. Studien har valts att genomföras med sådana sekundärdata då det dels berikar fallstudien och dels ökar tillförlitligheten i studien. En nackdel som dock finns med sekundärdata är att det är någon annan som har samlat in data och att detta eventuellt gjorts i ett annat syfte (Saunders et. al, 2009). Medvetenhet om detta har dock funnits och ett källkritiskt förhållningssätt tagits. Nyttan har dock ansetts överväga nackdelarna då det möjliggjort för data som ej kunnat samlas in på egen hand på grund av bristande tid och resurser. De observationer som gjorts består i iakttagelser av JM:s kontor i Uppsala, de genomfördes i samband med två av intervjuerna. Detta har gjorts för att få en bra bild över hur de anställda rent fysiskt är organiserade i olika kontorsrum, korridorer och våningsplan samt se vilka mötesplatser som finns på kontoret, exempelvis konferensrum och caféer, vilket har betydelse för vilka hinder som kan uppkomma. Ytterligare observationer har gjorts genom demonstrationer av JM:s verksamhetssystem i syfte att få en djupare förståelse över dess innehåll, uppbyggnad och tillgänglighet vilket även det är avgörande för vilka hinder som förekommer i fallet.
Med anledning av studiens kvalitativa ansats bedömdes personliga semistrukturerade intervjuer som bäst lämpade för insamlandet av primärdata. Detta valdes bland annat med tanke på ämnets svårbeskrivbara karaktär, då det ansågs som nödvändigt att få möjlighet till att förklara och ställa följdfrågor under intervjun för att öka tydligheten. Personliga semistrukturerade intervjuer tillåter även respondenter att tala fritt kring det diskuterade ämnet och risken för att svaren blir tagna ur sitt sammanhang anses minskar. Samtidigt tillåter det intervjuaren att föra in respondenten på områden som anses som intressanta och relevanta för studien. En nackdel som dock finns med semistrukturerade intervjuer är att intervjuaren medvetet eller omedvetet kan påverka respondentens svar genom exempelvis kroppsspråk, tonläge och kommentarer (Saunders et. al, 2009). Risken för denna påverkan har försökts att minskats, dels genom att konstruera så neutrala, icke-ledande frågor och kommentarer som möjligt och dels genom att försöka hålla ett så neutralt kroppsspråk och tonläge som möjligt.
De områden som diskuterades under intervjuerna (se intervjuguide), har en tydlig koppling till studiens syfte och frågeställning. Områdena var de samma för samtliga intervjuer men diskuterades i olika utsträckning och i viss mån i hänseende till respondentens position och erfarenhet inom organisationen. Författarna har för studien genomfört tre intervjuer á 60
minuter, med sammanlagt fyra respondenter. Anledningen till att en av intervjuerna genomfördes i par har sin bakgrund i att en av de två respondenterna önskade ha en mer erfaren kollega med sig, något som ej planerats för eller informerats om men som dock valdes att accepteras. Risken med att genomföra intervju i par är att respondenterna anpassar sig till varandras svar och tillbakahåller information och åsikter som de annars hade delat med sig av.
Respondenterna valdes i samspråk med en avdelningschef på JM:s kontor i Uppsala, vilket var avgörande, eftersom denne hade insyn i vilka medarbetare som skulle ha möjlighet till intervju samt vara av intresse att intervjua. Det finns både för- och nackdelar med att en person, så som en avdelningschef, medverkar i valet av respondenter. En fördel är att denna person kan ha god insyn i företaget, dess anställda samt arbetsprocesserna och därför på goda grunder kan peka ut personer som är av särskilt intresse för studien. En nackdel är att denna person medvetet eller omedvetet kan välja personer som hon eller han vet med sig kommer att ge en viss önskvärd bild av företaget vilket då kan komma att ge en falsk bild av den faktiska situationen. Försök att undvika detta problem har gjorts genom att endast beskriva syftet med studien för avdelningschefen och inte diskuterat vilka direkta områden eller frågor som planerades att behandlas under intervjuerna. Respondenterna som slutligen intervjuades bestod i en projektledare med femton års erfarenhet i JM, en projekteringsledare med ett och ett halvt års erfarenhet i JM samt två inköpare med två respektive elva års erfarenhet i JM.
Valet av att intervjua personer av olika professioner och olika lång erfarenhet gjordes för att få en så rik bild av JM som möjligt. En nackdel med detta kan dock vara att respondenterna har olika mycket insyn i organisationen och dess processer och därför inte har samma förutsättningar att diskutera utifrån. Medvetenhet om detta har funnits under konstruktionen och genomförandet av intervjun och har försökts ta hänsyn till, dock är det av visst intresse för studien att observera dessa skillnader eftersom de kan utgöra hinder för kunskapsöverföring. Den initiala intervjun var av en något mer öppen karaktär och gjordes med projektledaren eftersom denne, med sin långa erfarenhet inom JM, ansågs kunna ge författarna en övergripande bild av organisationen och hur de jobbade, vilket var nödvändigt för att utveckla mer definierade och strukturerade diskussionsområden inför de resterande intervjuerna.
3.4 Bearbetning och analys av data
Alla intervjuer spelades in, för att sedan fullständigt transkriberades med undantag för en intervju där ljudinspelning inte tilläts av en av de två respondenterna närvarande vid intervjun varvid anteckningar istället gjordes. Att fullständigt spela in och transkribera intervjuerna
valdes för att senare kunna återvända till det fullkomliga materialet, underlätta analysen av materialet samt kunna använda lämpliga citat. Empirin bearbetades genom att först identifiera olika teman och företeelser, relaterade till studiens frågeställning, som diskuterades i intervjuerna och sedan även relatera dessa till varandra. Detta kompletterades sedan med de observationer som gjorts samt med relevant sekundärdata för att ge en mer omfattande och rikare fallbeskrivning. Analys av empirin gjordes genom att relatera den bearbetade empirin till uppsatsen teoretiska ramverk och fördela denna empiri till de av Lindkvist (2001) identifierade hinder för kunskapsöverföring. Utifrån analysen har sedan slutsatser dragits som besvarar studiens frågeställning samt uppfyller dess syfte.
4. JM AB
JM är en av enligt egen utsago nordens ledande projektutvecklare av bostäder och bostadsområden. Företaget är ett publikt aktiebolag som år 2010 omsatte ca 9136 mkr. JM fokuserar främst på nyproduktion av bostäder i attraktiva och expansiva storstadsområden och på universitetsorter i Sverige, Norge, Danmark, Finland och Belgien. JM jobbar också till viss del med projektutveckling av kommersiella lokaler och entreprenadverksamhet. JM produktionsstartade totalt 3400 bostäder år 2010 och tror på en tillväxt till en nivå om 4000 produktionsstarter per år framöver. JM beskriver sig själv som en öppen organisation med korta beslutsvägar och med goda utvecklingsmöjligheter för de anställda, man skall bli sedd och uppmärksammad. För att säkerställa JM:s framtida kompetens ser man eget ansvar och egen utveckling som kritiska faktorer inom organisationen. Likaså är kunniga och engagerade medarbetare som vill bidra till affären avgörande för JM:s fortsatta framgång. För att upprätthålla och utveckla dessa förutsättningar skall den interna kommunikationen präglas av tydlighet, öppenhet och dialog med utgångspunkt i det personliga mötet med chef och kollegor. Även de interna relationerna, medarbetare emellan, skall kännetecknas av JM:s kärnvärden som är kvalitet, pålitlighet, långsiktighet, engagemang, lyhördhet och stilkänsla..
JM har idag ca 2100 anställda inom organisationen. Eftersom JM använder sig av externa konsulter i många av de konkreta utförandeprocesserna exempelvis för arkitektur, konstruktion, mark, el och VVS så är många av professionerna inom JM snarare av mer ledande och planerande karaktär, exempelvis projektledare, projekteringsledare, inköpare, platschefer och arbetsledare. JM är en relativt decentraliserad organisation som är uppdelat i koncernstaber, affärsenheter och regioner. Uppsalakontoret, som utgör objekt för den här studien, tillhör affärssegmentet JM Bostad Riks, region Öst (JM AB, Årsredovisning 2010).
4.1 Projektprocessen
Projektprocessen stäcker sig över flera år och utgörs i stora drag av fem faser: (1) markförvärv, (2) projektering, (3) försäljningsstart, (4) produktion och (5) inflyttning. I regel startar ett projekt hos JM genom att mark förvärvas, (1) markförvärv. Till grund för detta ligger ett idéarbete som mynnat ut i att en ackvisitör hittat en lämplig mark att förvärva, oftast av kommunen. JM jobbar kontinuerligt med att hitta mark med utvecklingspotential. En kalkyl upprättas tidigt vilken stäms av och redigeras under projektets fortsatta gång för att säkerhetsställa att projektet är finansierbart. I detta initiala skede utses en projektledare som är ytterst ansvarig för projektet. Denne för en dialog med kommunen och eventuella andra ägare om en potentiell affär. Kommunen har planmonopol och avgör om marken är lämplig att bygga på eller inte, vilket bland annat beror på omgivning och infrastruktur. JM kan därmed endast lämna en ansökan till kommunen om marken skall detaljplanläggas, samt vara behjälplig genom att leverera och göra utredningar för att underlätta kommunens arbete. En ny detaljplan kan ta upp till fem år att ta fram. Projektets andra fas, (2) projekteringen, börjar alltså parallellt med den första fasen i och med att planritningen och detaljplanen görs. En projekteringsledare är den person hos JM som är ansvarig för projekteringsfasen. Denne jobbar nära projekteringsledaren samt med arkitekten vid utformningen av detaljplanen.
Projekteringsledaren ansvarar sedan för att anlita nödvändiga konsulter samt försäkra att de följer de anvisningar JM ger. Detta är konsulter för framförallt konstruktion, mark, el, och VVS. I detta skede kopplas även JM:s inköpare in som ansvarar för upphandling och beställning av material och arbete. Inköparens roll handlar kortfattat om att köpa rätt material, av rätt kvalitet, till rätt pris i rätt tid. Vidare utses en platschef över bygget. En projektgrupp tar således form vilka träffas på månatlig basis under hela projektets gång. Vilka specifika personer som ingår i gruppen utses efter det interna resursbehovet och utgörs i de flesta fall av projektledaren, projekteringsledaren, marknadsansvarig, inköpare och platschef över bygget.
Projekteringsledaren och de externa konsulter som anlitats utgör i sin tur en projekteringsgrupp. Redan under projekteringsstadiet börjar den tredje fasen, försäljningen (3). Med hjälp av ritningar, skisser, materialprover och modeller ges kunden en bild av den färdiga bostaden. Först när cirka 30 % av lägenheterna är sålda kan nästa fas börja;
produktionen (4). I denna fas blir ritningarna verklighet. Hantverkare anlitas och huset reses.
Slutligen sker inflyttningen (5) när huset är redo att tas i bruk. En opartisk besiktningsman har nu kontrollerat att allt är riktigt utfört (JM AB; Intervju, Projektledare, 2011-11-23; Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
4.2 Kunskapsöverföring genom verksamhetssystemet
Som projektutvecklingsorganisation måste JM behärska alla roller i projektprocessen, vilket gör kompetenta och erfarna medarbetare till en konkurrenskraftig tillgång. Detta har gjort att JM utvecklat ett centralt verksamhetssystem, som introducerades 1999 (JM AB, Årsredovisning 2004). Verksamhetssystemet syftar till att sprida organisationens kunskap, säkerhetsställa ett gemensamt arbetssätt i JM:s alla projekt samt möjliggöra effektiv kontroll och styrning. Genom ett intranät ges bland annat åtkomst till styrande dokument för olika faser och led i projektet, vilka syftar till att styra bostadsutvecklingen mot beprövade, och av tidigare erfarenheter kostnadseffektiva, arbetsmetoder och materialval. Olika kapitel riktade till exempelvis projektledare eller projekteringsledare, innehåller dokument i form av projekteringsanvisningar, projekteringsavtal, manualer, checklistor etc. Dokumenten bygger på en löpande erfarenhetsåterföring. När något i verksamheten inte fungerar, eller om något saknas i verksamhetssystemet, finns det möjlighet för en anställd att rapportera detta till en så kallad processägare, som vidtar åtgärder vilket slutligen leder till att kunskapen införs i verksamhetssystemet. Vissa dokument, till exempel projekteringsanvisningarna, har utvecklats med hjälp av erfarna projekteringsledare, projektledare och hantverkare. Ett speciellt råd, där även representanter från olika lokalkontor finns representerade, jobbar kontinuerligt med att förbättra och utveckla verksamhetssystemet. De förändringar och nyheter som införts presenteras för de berörda arbetsgrupperna vid olika typer av möten.
Dessa förändringar kommer cirka en gång om året (Intervju, Projektledare, 2011-11-23;
Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Enligt de respondenter som intervjuats får verksamhetssystemet stort utrymme i det vardagliga arbetet på JM. Den respondent vars arbetsuppgifter är mest beroende av verksamhetssystemet är projekteringsledaren. I projekteringsledarens roll ingår bland annat att köpa in alla konsulter som behövs för projekteringen. I många fall finns det i verksamhetssystemet centrala avtal med konsulter som projekteringsledaren kan välja mellan.
Framförallt används dock projekteringsanvisningarna. I dessa finns standardlösningar på det mesta, och måste följas. I annat fall skrivs ett avsteg som måste godkännas av ledningen i Stockholm. I verksamhetssystemet finns det exempelvis sex standardiserade badrum att välja mellan, det finns standardanvisningar för trappor, för materialval och så vidare. Inför varje nytt projekt projektanpassas verksamhetssystemet på intranätet av projekterinsledaren. Denne anger vilket typ av hus som skall projekteras, hur många våningar, vilken typ av fasad och så vidare. Detta ger ett utfall på vilka projekteringsanvisningar som är aktuella för projektet,
vilka sedan blir utgångspunkten i projekteringsledarens arbete. Projekteringsanvisningarna lämnas sedan ut till alla konsulter vilka förväntas följa JM:s tekniska lösningar. Dessa har också tillgång till en speciell projektdatabas där aktuella ritningar för projektet finns. När bygghandlingen är gjord, har projekteringsledaren ett möte med alla konsulter, en i taget. Vid detta möte säkerhetsställs att konsulten följt och inkluderat alla JM:s projekteringsanvisningar samt att detta finns redovisat. I annat fall behövs ett kompletterande PM (Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Projektledarens och inköparens arbete utgår också till stor del utifrån verksamhetssystemet.
Inköparen till exempel, vars roll är att köpa tjänster och material, använder sig till 90-95 procent av centrala avtal för vilka material som kan användas. Även projektledaren har sina kapitel i verksamhetssystemet som hjälp vid olika faser i projektet (Intervju, Inköpare, 2011- 11-28).
JM har kommit att förlita sig mycket på sitt verksamhetssystem och är enligt alla respondenter ett bra verktyg och hjälpmedel. Projekteringsledaren uttrycker det enligt följande:
”Jag tycker det är bra med de här mallarna. Man slipper sitta och uppfinna hjulet vid varje projekt som man säger, och här har vi en teknisk lösning som vi vet fungerar. För det kan bli ganska mycket sådana här fel. Om du tänker fuktskydd i badrum och alla de bitarna är ju väldigt viktiga att de blir rätt. Då har man ju testat sig fram i många år, så det är väldigt mycket erfarenhet som ligger i de här mallarna och hjälpmedlen” (Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Det detaljerade verksamhetssystemet gör att det är relativt lätt att komma som nyanställd till JM. Mycket av den viktiga informationen finns i verksamhetssystemet. Respondenterna framhåller dock att det inte går att lita blint på de mallar som finns. Ofta används de mer förberedande och påminnande. Även om verksamhetssystemet för bort de största konstruktiva missarna är det svårt att förebygga missar där man till exempel räknat fel. Dessa är svåra att reparera och förebygga i en ny handling. Vidare är det i mallarna ofta uttryckt att något skall göras, inte alltid hur det skall göras, något som en nyanställd behöver lära sig på annat sätt.
Det kan till exempel stå att marken för bygget skall kontrolleras, men inte att en konsult behöver anlitas för att utföra detta. Även om respondenterna själva tycker att det är relativt lätt att hitta den efterfrågade informationen i systemet, medges att det krävs en viss erfarenhet för att veta var de skall söka, något som en nyanställd kan få problem med. Syftet med
verksamhetssystemet är bland annat att säkerhetsställa kvaliteten på produktionen genom att använda standardlösningar. Detta gör att de anställda är relativt styrda i sina arbetsuppgifter, något som inte passar alla. Det berättas till exempel om en projekteringsledare som valde att säga upp sin tjänst på grund av att hon ville ha större utrymme att komma på tekniska lösningar själv, och kände sig därför alltför styrd för att jobba kvar (Intervju, Inköpare, 2011- 11-28; Intervju, Projektledare, 2011-11-23; Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Ett annat fenomen som kan uppkomma är att de anställda litar allt för mycket på systemet.
”Det som blir farligt är att man litar lite för mycket på det här. För tillslut blir det så detaljerat att man tror att man skall klara av allting bara man har det här systemet. Men så fungerar det ju inte eftersom det alltid finns saker som inte står där men som man ändå måste utföra…” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Samme respondent vid ett annat tillfälle:
”Sedan blir problemet, som jag tycker det, att om man styr upp för mycket slutar folk tänka. Det är liksom faran i det hela, att man måste ha en egen tanke och egen koll på det. Och det är väl så rent generellt idag, att det är väldigt mycket dokument, rapporter och sådant” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Enligt projektledaren finns därför risken att de erfarenheter som inte finns i verksamhetssystemet hamnar i skym undan och är svårare att delge och ta del av. Även om det finns problem relaterade till verksamhetssystemet är det enligt respondenterna främst fördelar med mallar och dokumenterade erfarenheter. Det är dock inte alltid man jobbar på samma sätt på alla kontor på JM. Ibland blir det någon form av jämkning så att dokumenten passar fler kontor. Detta leder till att det skapas regionala rutiner och dokument på kontoret i Uppsala, som inte återfinns i verksamhetssystemet. Projekteringsledaren är positiv:
”Jag vet inte varför men, just vi på region öst har jag hört är väldigt duktiga på att skapa sådan här mallar för hur vi vill arbeta. Vi på den här regionenen jobbar nog väldigt lika. Vi har väldigt många regionala dokument som vi tagit fram här bara, som inte finns i Stockholm” (Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Ofta är det i samspråk med andra som dessa initiativ tas:
”Man kanske kommer på en idé på de här mötena vi har en gång i månaden. Som nu senast har vi gjort ett dokument på dörrbeslag och lås. […] det skall vara de här handtagen, de här dörrstängarna, den här låskistan, det här materialet etc. Och där sitter man i varje projekt. Det finns hundra olika sätt att bara välja lås till en soprumsdörr och det tar en väldig tid, men nu har vi gjort en färdig lista där man fått skriva ner alla dörrar som man kunnat komma på, och så här ska vi välja att göra med de här dörrarna” (Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Detta kan innebära att det blir svårt att veta om det finns en regional, eller central rutin på en viss fråga. Även om detta är olyckligt menar projektledaren att detta konsekvensen av att systemet blir för stort är att man börjar tillverka egna anpassningar. Andra anledningar till detta är att det kan vara för krångligt och ta för lång tid att få in det i systemet.
På grund av JM:s medvetna arbete att standardisera och effektivisera processer kan det uppkomma problem med motstånd från en del externa konsulter.
”[…] det är klart att konsulterna får lite mindre att göra eftersom vi styrt upp saker och ting lite bättre” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
”Sedan är det ju mot kommunen också. […] De vill ju att man skall styra sin verksamhet, men absolut inte styra upp produkterna. De tycker att de ska ha en unik produkt varje gång när det kommer till utformning. Men sedan vill de också att de skall fungera. […] Man vill gärna inte ha en standardiserad produkt, men man vill gärna att det skall fungera i andra änden, och det är ju lite motsägelsefullt. Man kan inte uppfinna hjulet varje gång och få det hundraprocentigt verksamt. Man får en barnsjukdom varje gång man försöker sig på ett nytt system” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Det är dessa barnsjukdomar som enligt respondenterna finns i de flesta nya produkter som man försöker arbeta bort i och med verksamhetssystemet.
4.3 Kunskapsöverföring genom kommunikation och kunskapsnätverk
På grund av JM:s projektinriktade struktur och kunskapsintensiva natur utgörs en stor del av arbetet av kommunikation. Kommunikationen sker till kollegor i och utanför Uppsala, till externa konsulter samt till andra externa parter. Under projektets gång hålls ett antal möten av olika karaktär och syften med olika deltagare. Varje månad ses projektgruppen för att diskutera och stämma av projektets status och säkerställa att tidsplanen hålls. Allt från mindre betydelsefulla saker som nycklar till kunder, till mer omfattande frågor rörande exempelvis felaktiga ritningar diskuteras. Rapporter skrivs så att problem och avvikelser som uppkommer dokumenteras. Dessa möten fortgår under hela projektets gång till dess sista inflyttning är gjord, ofta även längre fast då med uppföljningssyfte. På mötet närvarar förutom projektledaren i regel projekteringsledaren, marknadsansvariga, en eller två platschefer.
Inköpare sitter med i vissa fall. Enligt projektledaren är målet är att alla medlemmar i projektgruppen skall träffas på dessa möten. Ofta dyker det upp frågor som deltagare inte tror sig vara berörda av, men ändå är berörda av. Ibland förändras det vilka som deltar, det är till exempel inte alltid det finns en platschef vid ett tidigt skede som därför ansluter senare. Några större förändringar sker dock inte enligt projektledaren.
Flera andra formella möten sker under projektets gång. Projekteringsledaren har kontinuerligt konsultmöten, det förs samtal med kommun, förvaltare etc. Ofta är det dock frågor som kan föras via telefon eller e-post. Andra regelbundna möten på JM är exempelvis projektledarmöten och regionmöten. Varje månad hålls ett regioninformationsmöte där alla, oavsett vart man jobbar, kan delta. Detta gör enligt projekteringsledaren att alla på JM är insatta i vilka byggprojekt som är pågående och vilka byggprojekt som kommer. JM använder sig även mycket av videokonferenser vid exempelvis prognosgenomgånger och regionala möten. Det gör det lätt att delta vid möten på ett kontor på annan ort. Enligt projektledaren är det dock lättare att ringa en person man träffat tidigare än en som man inte träffad personligen. Formella möten har stor del i information- och kunskapsöverföringen, men ofta sker kunskap- och erfarenhetsåterföring genom informella samtal mellan de anställda. Det finns ingen polarisering i projektgrupper, utan samtal kan föras mellan individer involverade i olika projekt. Beroende på problemets karaktär tillfrågas olika personer. Om ett problem kan lösas inom projektgruppen löses det där, i andra fall kanske en viss erfarenhet från en annan kollega är efterfrågad, vilken då tillfrågas. Alla respondenter anser att det finns ett bra klimat för att be om råd, hjälp och synpunkter. Ingen upplever att prestige eller stolthet står i vägen.
Även om det egna projektet är heligt, och flera timmar inte läggs i andras projekt, är det
väldigt sällan tiden är för knapp för att hjälpa en kollega. Då arbetsplatserna är placerade nära varandra i samma korridor är det lätt att besöka en kollega för tips och råd.
Projekteringsledarna träffar ofta varandra för att utbyta erfarenheter och fråga varandra om råd. Ofta sker detta i samband gemensamma utrymmen nära kaffemaskinen:
”Vi dricker kaffe varje dag och då är det alltid någon som tar upp ett problem […]
och då sitter vi ju fyra, fem, stycken och då är det alltid någon som har en lösning” (Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Om problemet rör externa konsulter så används mail eller telefon för att lösa det. Både projektledaren och projekteringsledaren berättar att de lär sig vilka konsulter som är snabba på att svara och ger ett bra svar. Detta gäller även interna frågor där exempelvis någon på huvudkontoret måste kontaktas. Ett personligt informellt nätverk bildas således på grund av de erfarenheter som gjorts vid tidigare interaktioner.
Projekteringsledaren upplever det inte som att det görs några direkta försök uppifrån att motivera de anställda i JM till kunskapsöverföring men denne tror att kunskapsöverföringen upplevs som självbelönande då det bidrar till bättre projekt.
4.4 Kunskapsöverföring genom utvärderingar och uppföljning
När produktionen går mot sitt slut och överlämnas till förvaltningsorganisationen sker ett så kallat tekniskt avslut som är en form av utvärdering av projektet. I denna finns kommentarer om konsulterna, utvärderingar av inköpen etc. Mallar för att utföra dessa finns i verksamhetssystemet. Ofta används tidigare rapporter och mötesprotokoll som underlag för dessa. Om något gått fel under projektet skall dock en rapport på detta göras omedelbart.
Ekonomiska rapporter görs också de kontinuerligt under projektets gång. När slutligen inflyttning i sker görs en enkätundersökning med kunderna om dess nöjdhet med bostaden.
Sedan görs en annan undersökning två år senare där information om felanmälningar etc.
framgår. Den första undersökningen diskuteras av projektgruppen i den mån den finns tillgänglig. Eftersom det är sällan projektgruppen finns samlad i två år redovisas den andra undersökningen regionalt på avdelningen utan att diskuteras i projektgruppen (Intervju, Projektledare, 2011-11-23). Projektledaren anser det dock vara svårt att tillgodogöra sig all information inför nästa projekt:
”Det är jättesvårt. För du kan inte ta erfarenheter från alla fem projekt som avslutades förra året, och skall man ta med de projekt som avslutades året innan det också?” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Projektledaren menar vidare att det bland annat är av denna anledning JM försöker hitta lösningar på generella problem genom verksamhetssystemet. Det är också svårt att sprida och ta till sig den erfarenhet som görs på ett annat projekt. Det är svårt att veta om det uppstår ett problem i ett annat projekt som det finns tidigare erfarenhet ifrån. Projektledaren:
”[…] jag menar, det är ju inte så att direkt man gjort något fel så går man ut och säger till alla: ’Hallå hallå! Nu gjorde vi fel här!’ Det är ju inte så att man håller inne med information om någon frågar, men det är inte så att man sprider ut den informationen heller” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Projekteringsledaren upplever däremot inte att man träffas för att diskutera och utvärdera hur man kan tillvarata erfarenheter från tidigare projekt till ett nytt projekt, utan förlitar sig mestadels på verksamhetssystemet vid dessa frågor. Projekteringsledaren understryker dock att verksamhetssystemet är baserat på gemensam erfarenhet och framtaget i samarbete med projekteringsledare på regionen. Inte heller anser projekteringsledaren det vara nödvändigt med den typen av utvärdering för dennes arbetsuppgifter. Däremot konstaterar han att det skulle kunna vara bra med en utvärdering med konsultgruppen eftersom det är dem han arbetar mot. Det är dock svårt att ta med sig dessa erfarenheter eftersom det inte är säkert att samma konsulter anlitas i nästa projekt. Däremot så görs en form av uppföljning med konsulterna när projektet är klart.
Projekteringsledaren använder sig däremot mycket av personlig erfarenhetsåterföring. Genom en databas ges tillgång till gamla projekt som genomförts på JM, i vilka erfarenheter kan återföras. Projekteringsledarna på regionen har själva utformat databasen så att det skall vara lätt att hitta. Databasen innehåller både projekt projekteringsledaren själv varit inblandad i, och andras projekt:
”… då kan man gå tillbaka till en ritning, ’hur gjorde vi då?’, och lämna ut den till arkitekten och säga ’Så här gjorde vi då, och det gick väldigt bra. Rita likadant’”
(Intervju, Projekteringsledare, 2011-12-01).
Projektgruppen är sammansatt beroende på det interna resursbehovet och utgörs i de flesta fall av projektledaren, projekteringsledaren, marknadsansvarig, inköpare och platschef över bygget. Projekteringsgruppens sammansättning och funktionalitet är väldigt viktig för ett lyckat projekt enligt respondenterna. Projektledaren menar att nästan alla projekt som gått illa beror på problem med projektsammansättningen. En helt oerfaren projektgrupp är inte att föredra. Om projektledaren är oerfaren behöver till exempel projekteringsledaren vara erfaren och vice versa. Om det inte finns erfarenhet i projektgruppen går det inte att tillämpa erfarenhetsåterföringen enligt projektledaren. Eftersom ett projekt på JM sträcker sig över flera år är det inte heller sällan projektmedlemmar byts ut eller slutar av olika anledningar, vilket leder till problem vid kunskapsöverföringen.
”Det blir missar när man byter folk, generellt […] har man bytt varenda kotte blir det problem” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Den person som försvinner tar med sig kunskap ut ur projektgruppen. Den person som ersätter har då inte alltid kunskap varför det görs eller ser ut på ett visst sätt. Enligt projekteringsledaren som intervjuades blir det mest problematiskt om projektledaren försvinner. Projektledarens uppgifter i gruppen är av sådan art att det märks mer än om någon annan, till exempel marknadsansvarig, försvinner. Detta märks inte alls enligt projekteringsledaren. Ofta är dock förändringen beroende på att den nya projektledaren har andra preferenser på produktionen än den förre, vilket leder till omarbetningar.
Projekteringsledaren berättar om ett exempel när projektledaren byttes ut på grund av en omstrukturering av tjänsten, vilket ledde till att terrasserna på produktionen byttes ut till balkonger. Vid detta tillfälle fick projektgruppen ibland gå tillbaka till den tidigare projektledaren för att denne fortfarande hade information från exempelvis specifika möten som ingen annan hade. Även om protokoll skrivs från mötena är det svårt att få det likvärdigt som att faktiskt delta på dessa möten. De är kortfattade och därför ofullständiga i jämförelse.
Detta gör att ett hypotetiskt avhopp till en annan organisation skulle medföra en problematik som är svår att lösa, enligt projekteringsledaren. P rojektledaren menar att det kan finnas problem i ytterligare en dimension när medlemmar i projektgruppen byts ut. Även om medlemmarna alltid gör sitt bästa blir det en skillnad i ansvar för projektet.
”Har man vart med från början, att man till exempel är den första projektledaren, då är det ju jag som skapat den här produkten och då kan jag inte skylla på någon
annan. ’Nämen jag fick den här och den var inte bra från början.‘ Då blir det en annan ansvarsfråga” (Intervju, Projektledare, 2011-11-23).
Projekteringsledaren menar å andra sidan att alla som kommer in har ansvar för sin bit. Och att de är så pass kompatibla att de skall klara av det.
5. Analys
Projektbaserade organisationer är organisationer som är uppdelade utefter olika projekt (Gann
& Salter, 2000), vilket stämmer överens med hur JM har strukturerat sin verksamhet. De projekt som utgör JM:s struktur karaktäriseras av de aktiviteter och uppgifter som Kerzner (2005) definierar projektbegreppet genom. Även den teoretiska beskrivning (Hansen, 2002;
Bresnen et. al, 2003) av hur kunskapsöverföring i projektbaserade organisationer sker, genom kunskapsnätverk och vidare genom kunskapssystem, tycks stämma överens med hur kunskapsöverföring sker i JM. Kunskapsöverföring sker i många former inom organisationen men verksamhetssystemet, det vill säga kunskapssystemet (Landaeta and Kotnour, 2005) spelar en ytterst central roll i JM. Lindkvist (2001) nämner datoriserade kommunikationsnätverk i form av exempelvis intranät och digital dokumentation i sin forskning, men ger ingen närmre analys av vilka effekter och hinder detta i sin tur får på kunskapsöverföringen. Med Lindkvists (2001) och Bartezzaghis (1997) uppdelning av individuella, organisatoriska och andra hinder som utgångsläge berikas tidigare forskning genom att inte bara identifiera flera i tidigare forskning nämnda hinder, utan även nya hinder som uppkommer genom organisationens tydliga fokus på dess verksamhetssystem.
5.1 Individuella hinder
Lindkvist (2001) och många andra forskare (Davenport et al, 1998; Osterloh och Frey, 2000;
Alavi och Leidner, 2001; Ajmal och Koskinen, 2008) menar att brist på motivation och drivkrafter kan utgöra ett hinder för kunskapsöverföring. Hos JM vittnas det inte om några direkta försök till att motivera de anställda att överföra kunskap, däremot berättar en respondent att kunskapsöverföringen i sig kan upplevas som belönande då det gör projekten bättre och enklare samt skapar goda relationer som går det lättare att be om hjälp vid ett senare tillfälle. Även inställningen hos individen påverkar hur han eller hon agerar i olika organisatoriska sammanhang, som kunskapsöverföring. Lindkvist (2001) menar att inställning exempelvis kan yttra sig i de prioriteringar en anställd gör mellan eget och andras arbete eller hur den anställde ser på den kunskap som denne mottar från andra anställda. Inställningen
generellt i JM beskrivs som mycket öppen där det råder bra klimat för att be om råd, hjälp och synpunkter och det är sällan man inte har tid att hjälpa en kollega. Denna positiva inställning till kunskapsöverföring visar sig också i det att samtliga respondenter anser att verksamhetssystemet generellt är ett bra verktyg och hjälpmedel för projekten. Ingen av respondenterna upplever heller att kunskap ses som en maktfaktor, som enligt Chua & Lam (2005) skulle kunna visa sig i en kunskapssamlande mentalitet, vilket alltså inte verkar föreligga på JM. Däremot berättar en av respondenterna att man inte sprider informationen om att problem som uppstått öppet, även om man inte håller inne med informationen om någon skulle fråga, vilket enligt Ajmal & Koskinen (2008) skulle kunna röra sig om prestige vilket kan härledas till en reserverad inställning (Lindkvist, 2001). Att det framhålls som sällan då man inte har tid att hjälpa en kollega tyder inte bara på en positiv inställning till kunskapsöverföring utan också på att det inte verkar råda någon akut tidsbrist eller överbelastning i arbetssituationen vilket i annat fall skulle kunna utgöra ett hinder för kunskapsöverföringen (Lindkvist, 2001; Ajmal och Koskinen, 2008). Däremot verkar det föreligga ett visst mått av informationsöverlastning, som även det kan utgöra ett hinder kopplat till arbetssituationen (Lindkvist, 2001; Ajmal och Koskinen, 2008), vilket beskrivs av flera respondenter. Informationsöverlastningen framstår framför allt förekomma i verksamhetssystemet som medges kräva viss erfarenhet för att hitta rätt information i, bland annat för att det utvecklats olika centrala och regionala rutiner, vilket beskrivs vara en konsekvens, eller med andra ord ett sätt att försöka överkomma problemen med att systemet har blivit för stort. I intervjuerna har det framkommit att det i JM är mycket viktigt att bygga upp ett personligt informellt närverk för att kunna erhålla och sprida viss kunskap. Lindkvist (2001) menar att bristen på ett personligt nätverk kan vara ett hinder kopplat till arbetssituationen. I JM förefaller det som att man har försökt att förstärka relationsskapandet genom att skapa naturliga informella mötesplatser på kontoret exempelvis i anslutning till kaffeapparater, men även genom de regelbundna formella möten så som regioninformationsmöte där alla, oavsett var man jobbar, kan delta. Själva utformningen av arbetsplatsen verkar även som förstärkare då kontoren är strategiskt placerade i olika korridorer, mer eller mindre sorterat efter yrkesgrupp.
5.2 Organisatoriska hinder
Ett hinder som ofta uppkommer i projektbaserade organisationer är att de anställda sällan ges tid och möjlighet att utvärdera kunskapen från det utförda projektet. JM har därför tydliga och systematiska rutiner för utvärderingar och uppföljningar av projekten. Förekomsten av dessa
