Autoliv 2006

Arsredovisning

o

2006

Autoliv

Driven for Iife

·J~~--.!~:i

!;u

,;~·)r ~:-·

· ::·/

-~-r:'1 ~/ ;~i··.: r~ r~ k~ i -~nh~:l·U)r

i

~"1~----::r~c:~~~y:}~~.-;; ~~~~.r p~·~-· ~ ·;, ~it' :~~~:

.

.-~-:.f J f.Lr-~: "~--..

;r

r~ ~r :.;.:~.--::·!<:u·( ~-·<<,~

....

d~-.dEi.

Om den nuvarande trenden fortsätter kommer dödsfallen i trafiken att dubbleras till2020, enligt beräkningar av Världshälsoorganisatio- nen, WHO. Samhällets kostnader för hälsovård, rehabilitering och inkomstbortfall uppgår till hundratals miljarder dollar varje år. Därtill kom- mer det mänskliga lidandet som inte kan mätas i pengar.

Det är dessa fakta som är vår drivkraft och som uttrycks i vår vision: att drastiskt minska risken för olyckor, dödsfall och skador i trafiken.

Vetenskapligt utprovade bilsäkerhetsåtgärder kan ge goda resultat. Våra produkter räddar mer än 20.000 liv per år och förhindrar tio gånger så många allvarliga personskador. Det är impone-

l KORTHET

Autol1v år varidens storsta leverantor av bilsakerhet med försåiJnlng till alla ledan- de biltillverkare 1 vartden

Vi utvecklar, tillverkar och marknadsfor krockkuddar, sakerhetsbå.lten, sakarhets- elektronlk, rattar, p1sksnärtskydd. bilstolar för barn samt markerkörningssystem och andra akt1va sakerhetssystem.

Vår andel av världsmarknaden for dessa produkter ar mer an tredjede~l

rande resultat, men mycket arbete återstår. Det är skälet till att vi under 2006 satsade nästan 400 MUSD eller mer än 6 procent av intäkterna på forskning och utveck1ing.

Hög kvalitet, effektiv produktion och god lön- samhet är nyckelfaktorer som avgör vårt företags framgångar. Vi följer dessa faktorer noga för att säkerställa vår långsiktiga lönsamhet och marknads- ledande ställning. Vi känner vårt ansvar gente- mot våra aktieägare, kunder, anställda och de samhällen där vi är verksamma, och gör allt vi kan för att uppfylla deras förväntningar och krav.

I denna process följer vi vår vision att dras- tiskt minska risken för olyckor, dödsfall och skador i trafiken .

. FÖRSÄLJNING PER MARKNAD 2006 ÖVRIGA VÄRLDEN 12%

JAPAN9%

VÅRARESURSER Sysselsatta 41 .800

-varavinomFoU 4.100 Anläggningar > 80 - i antal länder 28

Krockbanor 20

Tekniska center 13 - i antal länder 1 2

NORDAMERIKA 27%

VILKA VI ÄR

EUROPA 52%

•

^{VÅRA PROD U KTE A}

Autolivs avancerade bilsäkerhetssystem

ELEKTRONIK

Den elektroniska styrenheten ECU (Eiectronic Contro l UnitJO är säkerhetssystemets "hjärna". Den bestäm- mer inte bara om utan också exakt på milli- sekunden när bältessträckarna ska aktiveras och om och när varje krockkuddesystem ska blåsas upp. styrenheten innehåller en sensor och en mikroprocessor samt reservelektricitet om strömmen från bil- batteriet skulle brytas av krocken. ECUn placeras oftast mitt i bilen där den är väl skyddad vid en krock.

l bilens sidor och front finns satellit- sensorer$ för att snabbare upptäcka en kollision.

KROCKKUDDAR

Förarkrockkuddar minskar risken för dödliga skador i frontalkollisioner med ungefär 25% (för bäl- tade förare) och risken för allvarliga huvudskador med över 60%.

att gasgeneratorerna har två separata ladd- Ratten har en modern design med många knappar ningar som aktiveras oberoende av varandra.

och funktioner. Därigenom blir det inte bara lättare och bekvämare att köra utan också säkrare. Knappar och reglage kan ju nås med en enkel fingerrörelse.

Passagerarkrockkuddar minskar risken för död- liga skador i frontalkollisioner med omkring 20% (för bältade framsätespassagerare). Kudden blåses upp på 50 millisekunder, halva tiden av en blinkning.

Bröstkorgskrockkuddar minskar risken för all- varliga skador på bröstkorgen vid en sidakrock med omkring 25%.

Krockkuddegardiner minskar risken för livs- hotande huvudskador med ca 50% för bilåkande som sitter på den sida som är påkörd. Krockkudde- gardinerna sträcker sig längs hela bilens övre sida.

Både förar-och passagerarkrockkudden i denna nya Dessa upplåsbara gardiner vävs med Aulalivs bilmodell är smarta. Det innebär att kraften i krock- patenterade vävteknik som Innebär att nylonkud- kuddarna anpassas till hur våldsam krocken är genom darna tillverkas i ett enda stycke.

BÄLTESSYSTEM

Moderna säkerhetsbälten

O

kan minska risken för allvarliga skador vid frontalkrockar med 60-70%. Två produkter som finns i bältessystemen både fram och bak bidrar till att göra bältena så effektiva:

Bältessträckare0 som blixtsnabbt sträcker bältet i början av en krock tack vare en liten pyroteknisk laddning. Bältet skyddar därigenom så snabbt som möjligt och minimerar belastningen på bröstkorgen.

Belastningsbegränsare41!> som släpper efter lite på bältesbandet under själva krocken så att belast- ningen på bröstkorgen minskar. Istället fångas de åkande upp på ett skonsammare sätt av frontal- krockkuddarna. l kombination med bältessträckare och krockkuddar minskar belastningsbegränsare risken för livshotande skador på bröstkorgen med ungefär 75% vid frontalkollisioner.

ANDRA VIKTIGA PRODUKTER

Autohv tillverkar aven bl a knakrockkuddar.

ant1-shd1ng bags (som förhindrar att den åkande glider under säkerhetsbaltet). pisk- snärtskydd och bilbarnstolar samt system för mörkerkörning, automatiska sos-system och andra akt1va bilsäkerhetssystem

VÅR VlSlON

VISION, AFFÄRSIDE OCH STRATEGI

•

Vi sion, affärside och strategi

:..

·~:~:;~·

{t:

r~ p~~ -~~=2~-=~ ~

itJ:· :.

~~;~~;rA~~ v-:~~~r:;; ~

!V :

;!:i~-~ ^::.).: ~::-?.l~~ ~-~~-· :.a, \:i:3[~.;:~~ ;--j_,_,!~~~r ;n;:~. ~~}it r~.t~-~~-~··.~.::-~: ~

~ ~·;:E!h:::-!~~r-:;~~~~}1~~ ~l~ ~~v ::~{f.;.

· .p:.. ..

J :,~ .. ~~l !;'.;! !~<~~-·i~

.. :

--:~:tf. ··:".J .. .t·l·:_

.f!.

:-::·i-"~~~-;~;.:: · .. ~ ~:-.. ··~r::.;1·.'~-2r;c:~å'·:: ·~·".:: ~<i)~:...

VÅR VISION är att drastiskt minska risken för olyckor, dödsfall och skador i trafiken.

VÅR AFFÅRSIDE är att utveckla, tillverka och sälja avancerade bilsäkerhetssystem.

VÅR STRATEGI är att vara biltillverkarnas förstahandsval inom bilsäkerhet genom:

- Tekniskt ledarskap

-Komplett systemkunnande -Produkter och system

med överlägsen kundnytta

- Kostnadseffektivitet

-Enastående kvalitet

-Global täckning - Högsta nivå av service

och engagemang - Målmedvetna och

motiverade medarbetare

GRUND·

VÄRDERINGAR LIV

Vår passion är att rädda liv

KUNDER

Vi skapar nöjda kunder och ger trafikanterna mervärde

MEDARBETARE Vi tar ansvar för våra medarbetares utveckling, kompetens och kreativa potential

INNOVATION

Våra drivkrafter är ständig förbättring och nytänkande

ETIK

Vi styrs av hög etik och tar samhällsansvar

KULTUR

Vår grund är globalt tänkande och lokal handlingskraft

l

l l l

ARET l KORTHET

Sammanfattn1nG3 '

USD (milja/der) MIJ. enheter

7 •..•••.•..•••...••.• ···- 70

BO

5. ~

4. 40

3 .. 30

2 •. 20

o

10

2002 2003 2004 "'-"> 2006

• Fakl<n!rad IOrsåljning MUSD ProdtJ<tion av lätta fordon i Triaden

STARK FÖRSÅUNING Sedan 2002 tw Autolivs fl)rsä!ning fonklusive förvärv OCh valutaeffekter) vuxit med 39% jämfört med en uppgång på 3%

för produktionen aN lätte ford<m i Triaden (Europa, Nordamerika och Japan).

(MUSD om e1 annat anges) Forsäljmng

Rörelseresultat Resultat före skatt Nettoresultat

Vinst per aktie (efter utstpadn1ng, USD}

Rörelsemarginal (%)

Kassaflöde från verksamheten Rantablirlat på eget kapital (%) Utbetald utdelmng

Aktieåterköp

% 10

8 ..•.. ~-

8 ···-··· ....••.••.•.•...

4 ... - ••.•••.•.••.• ~--~ ····-···

2 ···-··-·· .•..••••••• ··-···-··

2002 2000 2004 :1005 2006

• AOielsema"ginal

STABILA MARGINALER Rörelsemar~nalen V<YI stort sett oförändrad 8.4% lXlder 2006 jämfört med 8,3% under 2005 trots prispress, högre råmaterialpriser OCh pressade underleverentOrar.

2006

$6188 520 481 402

1)

4,881) 8,4 560 17,1 ; )

112

$221

USD(m~jorlor)

500

400 ...•.

300 •··•·••·••• •·•••••·•·· •••.•..

200 ..•.••.•••.•.•...

l

1 : ..

^·~·

. .. ; .. . . . . . .

2002 2000 2W4 . Aktieåterköp El Utdelning HÖGRE UTDELNING

2006

Under 2006 återförde Autollv 333 MUSO till aktiemarknaden genom återkl)p av egna aktier och utdelningar. Beloppet var 23% högra än kassa~ ödet !öre finans~ing OCh motsvarar 7,4% av Autofivs genomsnittliga börsvärde 2006.

2005

2004

$6205 $6.144

513 513

482 485

293 326

3,26 3,46

8.3 8.4

479

680

11,7 13.2

105 70

$378 $144

VD:S KOMMENTAR

•

Bästa aktieägare!

Trots dessa svårigheter lyckades Autoliv nå samma försäljning (6,2 miljarder dollar) som 2005 och förbättra rörelseresultat något (med l% till520 MUSD). Dessutom ökade vinsten per aktie med

1,62 USD till4,88 USD (se diagram). Det mesta av ökningen eller 1,35 USD berodde på engångs- effekter under 2006 och 2005 (se sidan 24), medan bättre resultat och aktieåterköp bidrog med 27 cent efter negativa valutaeffekter. Vårt återköps- program ger Autoliv möjlighet att ta vara på de låga räntor som koncernens starka finansiella ställning och kassaflöde åstadkommer.

Vi klarade också målet att det operativa kassa- flödet, som uppgick till560 MUSD 2006, ska

överstiga en halv miljard USD. Därigenom kunde vi investera nästan 300 MUSD i verksamheten för att säkerställa framtida tillväxt och lönsamhet.

Det tillät oss också att nå en bättre kapitalstruktur för aktieägarna genom att återföra 333 MUSD i utdelningar och aktieåterköp. Beloppet som återfördes till aktiemarknaden motsvarar en total direktavkastning på 7,4% i förhållande till Autolivs genomsnittliga börsvärde under 2006.

Under 2006 uppnådde vi ocks~ de flesta av Autolivs andra mål (se sidan 13). Vi sänkte t ex

kostnaden för inköpta komponenter med över 3%, förbättrade produktiviteten i tillverkningen med mer än 5% och flyttade mer än 1.000 arbeten till lågkostnadsländer (se diagram).

VISION

Autoliv har blivit världsledande inom passiva säker- hetssystem. Nu satsar vi på att befästa och stärka denna position, samtidigt som vi successivt söker etablera koncernen på nya marknader såsom mörker- körningssystem och andra aktiva säkerhetssystem.

Vi ser så många möjligheter inom vårt kärnområ- de, bilsäkerhet, att vi inte behöver etablera oss på nya främmande områden. Därigenom kan resur- ser och kassaflöden som inte behövs inom kärn- verksamheten lämnas till aktieägarna, medan vi i

Autoliv får möjlighet att koncentrera oss på det vi verkligen kan.

STRATEGIER

Våra strategier för att stärka Autoliv som ett lönsamt företag som skapar värde åt sina kunder, aktieägare och andra målgrupper presenteras på sidan 6. Styrkan i dessa strategier har bevisats un- der en serie framgångsrika år. I enlighet med dessa strategier vidtog vi flera åtgärder och nådde flera resultat under 2006:

Inom

tekniskt ledarskap

introducerade vi ett nytt system för mörkerkörning som baseras på en överlägsen värmekänslig !R-kamera som vi har ut- vecklat tillsammans med våra samarbetspartners.

Vi inledde också levereraaserna av en ny bättre krockkudde med säkerhetsventiler (se sidan 16).

Den har introducerats i tre bilmodeller som alla fick högsta betyg, fem stjärnor, i myndigheternas krocktester och vi har redan order på ytterligare 19 bilmodeller. Dessutom började vi leverera världens första frontalkrockkudde för baksätespassagerare För den fick vi dessutom 2006 års Teknikpris från Toyota/Lexus.

Inom

systemkompetens

bevisades Autolivs ledande ställning när vi betroddes med världens första (och nyligen också världens andra) upp- drag att integrera den centrala sensorenheten hos elektroniska stabiliseringssystemen (ESP) med elektroniken hos krockkuddesystemen. Avsikten är inte att bli ett av de många företagen på ESP-mark- naden utan i stället attutnyttja Au to livs förmåga att utveckla hela system för att eliminera över- lappande komponenter och på så sätt eliminera onödiga kostnader för biltillverkaren.

Att vi åstadkommer största möjliga kundnytta bekräftas av att vi fickToyotas Value lmprovement Award förvårt "bidrag till kvaliten i Toyotas bilar".

Det bevisas också av världens största order på säkerhetsbälten någonsin. Tack vare Autolivs över- lägsna globala produktionsstruktur, standardisering

•

och teknologikunde vi erbjuda GeneralMotors ett UTSIKTER FÖR 2007

mycket konkurrenskraftigt pris på säkerhetsbäl- Under 2007 beräknas bilproduktionen i Triaden ten a och ändå klara våra lönsamhetskrav, en riktig

"win-win situation".

Vår kostnadseffektivitet ledde under 2006 till att kostnaderna sänktes med över 200 MUSD. Det åstadkoms genom att konstruera om produkter, minska antalet leverantörer, flytta tillverkning till lågkostnadsländer och dra nytta av möjligheter till inköp globalt och i lågkostnadslän der. Vi intro- ducerade också en ny passagerarkrockkudde som kräver 25% mindre material än den nuvarande (vilken i sin tur krävde 30% mindre material än sin föregångare). Dessutom har den nya produkten fårre delar vilket även gör den billigare att tillverka.

E!U!Stående kvalitet bekräftades av ett antal utmärkelser från kunderna, t ex Toyotas Glo bal ContributionAward, Hondas Supplier Excellence A wardoch GMs Supplier of the Y ear Award.

Global marknadstäckning har alltid varit en av Autolivs konkurrensfördelar. Vi stärkte denna

fördel genom att öppna vår nionde fabrik i Kina, genom att träffa avtal om att köpa resten av vårt delägda bolag i Korea och genom att bygga ut vår koreanska fabrik.

Dessa resultat hade inte varit möjliga att nå utan våra målmedvetna och motiverade anställda. De har gjort ett fantastiskt arbete under många år. Vi tänker fortsätta att satsa på att vidareutveckla deras förmåga, kompetens och stora potential.

PLANER FÖR 2007

Under 2007 kommer vi att fortsätta sänka kostna- derna, flytta produktion till lågkostnadsländer och koncentrera inköpen till fårre underleverantörer.

Vi kommer att stärka Au to livs ställning i Asien genom att bl a bygga Indiens första krockkudde- fabrik och genom att uppföra en fabrik i södra Kina, som främst ska försörja våra japanska kunder i Kina och Japan. Vi behöver också ytterligare en fabrik i Mexiko och en i Rumänien för att klara den fortsatta orderingången och för att skapa potential för flytt av produktion tilllågkostnadsländer.

Inom forskning och utveckling ska vi börja utveckla nästa generation av vårt mörkerkörnings- system och fortsätta bedriva forskning om aktiva balkstrukturer i bilar (se sidan l 7).

ligga kvar på samma nivå som under 2006 men minska med 4% i de för Autoliv viktiga västeuro- peiska mar knadema. Vi räknar emellertid med att kunna parera denna minskning med en fördelaktig modellmix i den europeiska och nordamerikan- ska bilproduktionen, fortsatt stark efterfrågan på krockkuddegardiner och fortsatt expansion i Asien.

Utifrån dessa antaganden räknar vi med att koncer- nens organiska försäljningstillväxt blir minst 3% för helåret 2007.

Tack vare högre försäljning och Au to livs egna effektiviserings- och besparingsåtgärder väntas årets bruttomarginalligga kvar på samma nivå som under 2006 eller stiga något beroende på möjlighe- terna att ytterligare sänka inköpskostnaderna utan att allvarligt förvärra underleverantörernas pres- sade situation. Trenden med ökade FoU-kostnader i förhållande till försäljningen väntas bestå.

Två beslut som fattades under 2006 kornmer också att temporärt påverka Au to livs resultat. Dels beslutades om en snabb utbyggnad i Asien (främst Kina) för att kunna fortsätta med de nödvändiga kostnadssänkningarna och för att dra nytta av tillväxtvågen i dessa länder. Detta beräknas höja uppstartskostnaderna med nästan 25 MUSD från 2006 års nivå. Dels beslutade vi att förvärva de återstående aktierna iAutoliv-Mando vilket höjer avskrivningarna temporärt med 12 MUSD under 2007. Trots att dessa tillkommande kostnader på 35-40 MUSD drar ner marginalen med ca 0,6%

räknar vi med att rörelsemarginalen för helåret kommer att överstiga 8,0%.

Dessutom väntas vinsten per aktie förbättras av redan genomförda aktieåterköp under 2006 och av Mando-förvärvet som väntas bidra med ca 3 cent.

skattesatsen beräknas uppgå till33%, nästan samma nivå som den underliggande nivån för 2006 på32%.

Följaktligen räknar vi med att den underliggande vinsten per aktie fortsätter att forbättras under 2007.

/;:t/~t!/M-1~/f

Lars Westerberg

VD~S KOMMENTAR

BÄTTRE KAPITALSTRUKTUR

% MUSD

III Nettoskuld skuldsättningsgrad

För att ta vara på Aulalivs stat1<a balansräkning och låga lånekosinad har vi höjt skuldsättningsgraden under de senaste åren.

BÄTTRE VINST PER AKTIE US$

=

2003 2004 2005 2000 n . Rapporterat

• Exkl. engångsskatteposter under2006

Vinsten per aktie efter utspädning har mer än fördubblats till 4,88 USD från 1, 79 USD 2002. Av ökningen under 2006 på 1 ,62 USD berodde 1 ,35 USD på engångseffekter(se sidan 24) medan högre vinst och aktieåterköpen bidrog med 27 cent, netto efter negativa valutaeffekter.

BÄTTREKOSTNADSSTRUKTUR

SysselsaHa (1 000) 40 30 20

10

Andelen sysselsatta i lågkostnads- länder har stigit till47% från 29% i slutet av 2002. TotaH har antalet sysselsatta ökat med 31% till nära 42.000 sedan 2001 . Samtidigt har försäljningen S1igit med 55% till 6,2 miljarder USD.

l

VARDESKAPAtJDE FÖR AKTIEÄGARNA

•

Autoliv skapar aktieägarvärde genom att:

Ta vara på koncernens väl in arbetade l Ha en effekti v kostnadskontroll posi tion på bilsäkerhetsmarknaden

MARKNADEN

Marknadstillväxt

n~··l~~f.; ·. t·;~J~ ·~ J:~:·l-~i:":·::t!~~~-::~,~::=

~-!~ ~ ... ~:,:'~~: ·. '(~·:~·.).:)»::: b·~:<~.:~:.~~<<"i":~~

..

~~-~·:

....

Ett av Autolivs mål (se sidan 13) är att försäljning- en ska växa snabbare än företagets marknad, dvs världsmarknaden för bilsäkerhetsprodukter. Denna marknad har vuxit med i genomsnitt 5% per år se- dan 1997 (se diagram nedan) närdetnuvarande Autoliv-bolaget startades, medanAutelivs försälj- ning har ökat med i snitt 7% per år.

Marknaden drivs av:

Högre säkerhetsinnehåll per fordon Tillverkningen av lätta fordon

Sedan 1997 har de två faktorerna bidragit med i genomsnitt 3% respektive 2% till att bilsäkerhets- marknaden vuxit tilll7 miljarder USD under 2006.

Under 2006 växte marknaden med 3% trots att produktionen av lätta fordon minskade på de två största marknaderna, Nordamerika och Västeu- ropa, med3% respektive 2%. !Asien (exklusive Japan) och Östeuropa steg emellertid produktio- nen av lätta fordon med 12%. Ökningen på de marknaderna var så stark att den uppvägde både nedgångarna i Nordamerika och Västeuropa och

ÖVERLÅGSEN TILLVÄXT Årl~ genomsnittlig

tillväxt%

: ::::::.:::··::::::::::: :::···::::::::.::::: ~~~::: .. ^~~~~~~=~

Världsmarknaden 5 ··· ·· ... ··· ··q~ (17 miljarder USD) 4 ··· ···-···· ··· -··· · ·· ---~·-··· Genomsnittligt

3

···-·-···-~ ·-···· ··· ··

.... ^L·

·-··- -- ~ 91o

säkerhetsvärde/bi (265 USD) -. ... ,__ ... ····--2~/a Världsproduktionen av lätta

' . · · _ .· , ., .. _, :. ' motorfordon (64 miljoner bilar)

1 :?~-,.-;:•·,.cO····

1997

2006

l Använda de kassafiöden som genereras på det mest effektiva sättet för aktieägarna

den intensiva prispressen i bilindustrin trots att det genomsnittliga säkerhetsvärdet per fordon i Asien och Östeuropa fortfarande bara är 50% av det glo- bala snittet på 265 USD.

Bilproduktion

Lätta motorfordon (upp till6 ton) är den helt do- minerande marknaden för Autolivs produkter.

Tunga lastbilar har sällan krockkuddar och följakt- ligen mycket lägre leveransvärde for bilsäkerhetsin- dustrin. Dessutom tillverkades under 2006 mindre än en miljon tunga lastbilar, medan antalet tillver- kade lätta motorfordon under 2006 uppskattas till 64 miljoner.

Under de närmaste åren beräknas tillverkningen av lätta motorfordon öka med ca 4% om året trots att produktionen på de största marknaderna, Nord- amerika, Västeuropa och Japan, inte väntas öka i någon större utsträckning. De nya bilproducerande länderna i Asien och Östeuropa forväntas däremot att öka sin tillverkning med 9% om året, åtminstone tom2010.

säkerhetsvärde per bil

Trots en växande marknad for sidakrockkuddar har det genomsnittliga säkerhetsvä-rdet per bil varit oför- ändrat i två år, vilket delvis beror på forskjutningen i världsproduktionen mot fler enklare bilar for de nya marknaderna. Prispressen i bilindustrin håller också tillbaka ökningen av säkerhetsvärdet per bil.

För att tillgodose bilköpamas ökande efterfrågan på säkrare bilar, nya tuffare

krocktester

samt utökade lagkrav förses fler bilar med nya säkerhetssystem.

De ökande lagkraven har stor betydelse framförallt i USA medan tillväxten för bilsäkerhets-

•

^VAROESKAPANOE FOA AKl iE.AGP.RNA

marknaden i övriga regioner främst drivs av bilköpamas efterfrågan. Exempel på nya lagkrav och krocktester som kan påverka efterfrågan på bilsäkerhetsprodukter är:

Biltillverkarnas åtagande i USA att införa sidakrock- skydd i alla bilar

Obligatoriskt krocktest av nya bilmodeller i Kina Skärpta testkrav på frontal kollisioner i Japan EuroNCAPs betyg på bilarnas pisksnärtskydd Förslag om bättre skydd för fotgängare i EU och Japan

För närvarande märks bilköparnas efterfrågan framför allt på deras snabbt ökande intresse för krockkuddegardiner och andra sidokrockskydd.

Det har lett till att mer än varannan ny bil i Europa redan (dvs utan lagkrav) utrustas med krockkudde- gardin er.

I Japan har både Toyota och Honda beslutat att införa denna produkt i alla sina bilar även på hem- mamarknaden och inte bara i USA där en ny lag väntas göra krockkuddegardiner obligatoriska fr o m 2010.

Av dessa skäl beräknas säkerhetsvärdet per bil fortsätta att stiga, om än inte lika snabbt som tidi- gare på grund av förskjutningen i världsproduktio- nen mot fler enklare bilar för de nya marknaderna i Asien.

Ökade marknadsandelar

Genom attAutolivs försäljning vuxit med i genom- snitt 7% per år sedan 1997, dvs snabbare än mark- naden, har Au to liv tagit marknadsandelar i lin j e med vårt mål för koncernens tillväxt. Det har lett till att Autoliv nu har drygt en tredjedel av världs- marknaden.

ÖVERLÄGSEN MARKNADsTÄCKNING

Att Autoliv förstärkt sin marknadsposition förida- ras främst av koncernens starka ställning:

Inom de snabbast växande produktområdena tack vare koncernens teknologiska ledarskap (se Mark- nad per produkt)

På de nya tillväxtmarknaderna där både bilproduk- tionen och säkerhetsinnehållet per bil växer relativt snabbt (se Marknad per region)

Hos de asiatiska biltillverkarna som snabbt ökar sin bilproduktion (se Försäljning per kundgrupp).

Vi räknar med attAutolivs marknadsandel fortsät- ter att växa, dock inte i samma takt som under de senaste tio åren eftersom koncernen redan har en relativt hög andel av världsmarknaden.

Konkurrens

Autolivs konkurrensfördelar är teknologiskt ledar- skap, överlägsen marknadstäckning i världen och systemkompetens med egna experter inom alla nyckel områden. Vi har också en stark ställning i Kina, Korea och på andra snabbväxande markna- der. Dessutom har vi en fördelaktig kund bas.

Våra två största konkurrenter svarar för ungefår en femtedel var av världsmarknaden (se diagram).

TRW är en amerikansk börsnoterad koncern som har 30% av sin omsättning på totalt 13 miljarder USD inom bilsäkerhetsområdet

Taka ta är ett huvudsakligen familjeägt företag som nyligen noterades på Tokyobörsen. Denna koncern har för sin tillväxt haft nytta av de japanska biltillver- karnas framgångar på världsmarknaden.

Alla andra konkurrenter (inklusive Key Safety Systems och Toyotas egna bilsäkerhetsbolag) svarar tillsammans för en fjärdedel av marknaden.

AUTQUII fi:IW iAKATP KB'

~ AB R EL BB AB R EL 89 All Il n ^{SB AB} n n

Nordamerika Gl Il

"

^{c u}

" • •

^Il

_" " ^•

Europa I l

.. _" .. _• .. _{• • '" "}

Japan

.. • • .. _{• •} • •

Asien övriga

.. _{• •}

^{Il CJ}

_{• • • • •} .. _•

Sydamerika

.,

" '" • ^•

SB = Säkerhetsbä~en. AB= Airbag s, R= Rattar, EL= Säkemetselektronik

VÄXANDE MARKNADSANDEL

% ... ·······--35 ... 3Q

1997 • 2006

Genom att växa med i snitt 7%

per år har Autoliv ökat sin andel av vär1dsmarkl1aden till mer än en tredjedel.

, ,..

VÄRDi:;SKAPANDE FÖR AKTIEAGARNA

•

Ford (inklusive Volvo med 6%) svarade under 2006 tör 20% av Aulalivs törsäijnlng.

Koncernens stora beroende av Ford, GM och DaimlerChrysler har sjunkit till under 40% från 4 7% och har ökat snabbast hos Volkswagen, Kia, Honda och Hyundel.

Kia och Hyundai ingår i •övr1ga·.

MARKNADPERPRODUKT

USD (mlljardOij

20 ··· ······

• Säkemetsbälten Frontalkrockkuddar

• Sidokrockkuddar El€klrcri<

MARKNAD PER REGION USD(mljalder)

20···-·-···-···

• EtxOpa

• Japan

Nordamerika ÖVriga världen

FÖRSÄLJNING PER KUND

BMW5%

Peugeot Citroän 8%

Volkswagen 10%

Marknad per produkt

Rooault Nissan12%

GM 12%

Krockkuddegardiner och andra sidekrockskydd är det snabbast växande segmentet på bilsäkerhets- marknaden C se diagram). Dessa produkter som introducerades i mitten av 1990-talet svarar for 23% av den totala världsmarknaden på 17 miljarder USD. Detta har varit till Au to livs fördel eftersom vi var först med dessa produkter och genom att vi har en marknadsandel på 40% för dessa produkter.

Autoliv har också 40% av världsmarknaden för säkerhetsbälten. Detta produktområde har vuxit med i genomsnitt 3% eller nästan lika snabbt som totalmarknaden trots att de första säkerhetsbältena lanserades redan på 50-talet, långt fore krockkud- darna. Under 2006 svarade bältena för 28% av totalmarknaden jämfört med 3 2% 199 7.

säkerhetselektronikhar vuxit i samma talet som totalmarknaden och svarar for en femtedel av marknaden. Autoliv har stärkt sin ställning inom detta område, både genom ett större förvärv 2002 och genom attväxa organiskt. Därför har Autolivs andel inom säkerhetselektronik fördubblats till 16% från 8%1997.

Trots att volymerna har fortsatt att öka har marknaden för frontalkrockkuddar stagnerat på nivån 5 miljarder USD på grund av den intensiva prispressen. Detta produktområde svarar nu för 30% av totalmarknaden j ärofört med nästan 50% år 1997. Denna trend har dock inte påverkat Autoliv i samma utsträckning som många konkurrenter, då

frontalkrockkuddar bara stod för 21% av Autolivs försäljning under 2006.

Marknad per region

Den europeiska marknaden har fördubblats i värde sedan 1997 och har svarat för halva världsmark- nadens tillväxt (se diagram). Detta har bidragit tillAutolivs tillväxt eftersom vår marknadsandel i Europa är nära 50%.

Autoliv har också haftnytta av den starka tillväx- ten i "ÖVriga världen". Denna marknad som främst består av länderna i Fjärran Östern har vuxit med 189% sedan 1997 och svarar nu för 18% av världs- marknaden. Den har därför gått om den japanska marknaden i storlek.

Det har också lett till attAutolivs försäljning till

"Övriga världen" har mer än fyrdubblats. Nu svarar dessa marknader för 12% av koncernens försäljning jämförtmed4% under 1997. Tillväxten bör kunna fortsätta eftersomAutoliv har en relativt starkställ- ning i dessa länder, där de största konkurrentema ofta är lokala företag som inte har samma täckning av världsmarknaden och inte lika stark produkt- utveckling som Autoliv och Autolivs traditionella konkurrenter.

Försäljning per kundgrupp

Autoliv har en starkkundbas (se diagram) som bör kunna fortsätta att bli ännu starkare och mer välbalanserad. Koncernens tidigare mycket stora beroende C särskilt i Nordamerika) av General Motors, Ford och DairnlerChrysler har sjunkit till under40% från47% 1997. Under 2006 svarade dessa kunderför 32% av alla lätta motorfordon som tillverkades i världen jämfört med 3 8% under 199 7.

Att dessa kunder fortsätter att vara väl represen- terade iAutolivs försäljning beror på att de har ett säkerhetsvärde i sina bilar som ligger klart över genomsnittet i världen på ca 265 USD.

Autolivs försäljning till de japanska och övriga asiatiska biltillverkarna fortsätter att stiga, och de svarar nu för 27% av koncernens intäkter jämfört med 20% under 1997.

Autoliv är särskilt väl positionerat hos tillverkare av "premium-bilar". Volvo och BMW; som svarar för 1% respektive 2% av bilproduktionen i världen, utgör 6% respektive 5% av Autolivs försäljning.

KOSTNADSKONTROLL

!~·~·~::·d

L

^{t ~J~}

..

~·-~.

· :

.i'/~l ~-.:i_ -~ rrJrd3~ ~--~ ~/~-p~·-· ~~.r

•

:-j::·Jl~- ~-·:r:··:J~.~.(.:; ..:~-~~e:r __ .i ~i--H~--~

..

-~_.~<:~ ·h·~

.. - · ._

De viktigaste kostnaderna att ha kontroll över är direkt material och personal eftersom nästan 50% av koncernens intäkter används till inköp av komponenter och direkt material från externa leverantörer och 26% används tilllöner och andra personalkostnader.

Direkt material

Under alla år, utom 2005 då stålpriserna sköt i höjden, har Autoliv nått sitt mål att sänka kostna- derna med minst 3% för komponenter och annat direkt material. stålvärdet i inköpta komponenter motsvarar 8% av försäljningen. (Se sidan 32 för ytterligare information).

Kostnaderna för inköpta komponenter och annat direkt material uppgick till3 miljarder dollar under 2006. Däravutgjorde råmaterial i komponenterna knappt 40%, medan resterande 60% var underleve- rantörernas förädlingsvärde. Råmaterialens andel har stigit från 25% år 2002 och kommer att fort- sätta stiga. Det beror både på de höga råmaterial- priserna och på Autolivs egna kostnads besparingar såsom inköp i lågkostnadsländer och koncentration av inköpen till färre leverantörer. Båda åtgärderna leder till effektiviseringar hos underleverantörerna, medan problemen med råmaterialpriserna är svårare att hantera.

Den mest effektiva kostnadsbesparande åtgärden är att utveckla och ersätta existerande konstruk- tioner och komponenter med nya, lättare och mer kostnadseffektiva. Nyligen lanserade vi t ex en passagerarkrockkudde som kräver 25% mindre ma-

•

^V

^A

R D E S K A P A N D E F

0

R A K l l F./\ G f\ R N A

terial än den föregående produktgenerationen som i sin tur var 30% lättare än sin föregångare. Färre komponenter förenklar dessutom tillverkningen och ger därför besparingar även i tillverkningen.

En annan kostnads besparande åtgärd är det pågående programmet att minska antalet under- leverantörer från 2.000 till mindre än 500 före nästa årtionde. Vid samma tidpunkt räknar vi med att även ha ökat andelen inköp från lågkostnadslän- dertillSO% fråninte ens 15%2004. Under 2006 minskade vi antaletAutoliv-leverantörer med 100 till l. 8 50 och ökade inköpen i lågkostnadsländer med 5 procentenheter till ca 24%.

Personalkostnader

I flera år har vi klarat målet att öka produktivite- ten med minst 5% per år för att klara de ständigt ökande personalkostnaderna. 2006 förbättrades produktiviteten med minst 7% (mätt som arbets- minuter per tillverkad enhet).

Dessutom fortsätter vi flytta produktion till lågkostnadsländer. Enbart under 2006 ökade kon- cernen antalet sysselsatta i dessa länder med 4.000 till4 7%. Samtidigt minskade vi antalet sysselsatta i högkostnadsländer med drygt 1.000.

Tack vare dessa åtgärder har de totala personal- kostnaderna minskat till 26% av försäljningen från 2 7% trots prispress från kunder, löneökningar och utökade satsningar på forskning och utveckling, som är en mycket personalintensiv verksamhet.

MAL OCH MÄLUPPFYLLELsE

Organisk försäljning') Kostnader för direktmaterial Leverantörsrationalisering Inköp i LCC~

Pmduktivitetsförbätting Arbeten till LCC21 Operativt rörelsekapital') Nettoskuld/EBITDA⁴)

Räntetäckningsgrad⁴)

Operativt kassaflöde

LÅNGSIKTIGT MÅL

Bättre-ån-marknaden -3%/år 2.300 ~ 500

15% ~50%

5%/år 1.000/år

< 1 0% av försäljnin~~~

< 3 ggr

> 2,75 ggr

> 500 MUSD/år

KOSTNADSTRUKTUR Rörelsemarginal 15% 18'11. Övriga kostnad..-

Indirekt personal Direkt personal

Direktmaterial

2000 2006

Fördelningen av Autolivs kostnader har varit förvånandsvärt stabil med tanke på höjda råmaterialpriser och prispressen i bilindustrin. Tack varaflytt till lågkostnadsländer har arbetskrafts·

kostnaden i tillverkningen kunnat sänkas snabbare än kundernas prissänkningar. Jämförbara uppgifter för åren före 2000 saknas.

FÖRÄNDRING UNDER 2006

0'7b jäm_fört_med _+3_% . • ... . -{3.3'Yo ... .

-100 till1.850 19%till24%

~!9o/o 1.000

9,9%~

1,3 14,0 560 MUSD

1) Sesidan 25. 2) Lågkostnadsland (Low·Cost Country). 3) Exkl. 1,8 procentenheter från engångsskatteeffekter och skattebetalningar inför årsskiftet 4) Se &dan 35.

UTFALL

VÄflDESKAPANDE FOR AI<TIEAG,\RNA

•

KASSAFLÖDE

~·~·~rs[:Jj:'th1['~

..

;.~~~v::~·::

:_,ch

::;rt=~:/:~j·.,

k ,

<-s1.t ·~::·~~:~,-:; , ..

KAPITALUTNYTTJANDE Ökning%

Rörelse-

resu~at (520MUSD)

Försäljning c.,~ofo (6,2 miljarder

" USD)

l ' /_ _

2001

17o/co Sysselsatt

kap~al

(3,4 miijarder 2006USD)

KAPITALSTRUKTUR

Vid utgången av 2006 motsvarade rörelsekapitalet Il, 7% av försäljningen jämfört med vår policy på högst l 0%. Nivån var emellertid tillfålligt förhöjd med 1, 8 procentenheter av upplösningar av skatte- reserver (se sidan 24) och stora skattebetalningar inför årsskiftet. Vi räknar med att klara nivån på högst l 0% också under de närmaste åren (även om avvikelser

kan

f<irekomma enstaka kvartal).

Au to liv bör även fortsättningsvis klara det upp- ställda målet att nettoskulden i relation till EBITDA ska ligga väsentligt under tre och räntetäcknings- graden väsentligt över 2, 75. Dessa nyckeltal var l ,3 respektive 14,0 vid utgången av 2006 (för defini- tionen, se sidan 35).

Vidare är det vår bedömning att avskrivningarna kommer att fortsätta att ligga på ungefär samma nivå som de närmaste årens beräknade investerings- behov. Behovet av ytterligare produktionskapacitet kan emellertid komma att påverkas av de nämnda nya bestämmelserna i USA om si dokrockskydd (se sidan 11).

SYSSELSATT KAPITAL

sedan 2001 har vi lyckats ökaförsäljningenmed 55%

och fördubbla rörelsemarginalen utan att öka det sysselsatta kapitalet med mer än 17% (se diagram).

Denna förbättring i kapitalutnyttjande beror bl a på fabriksrationaliseringar, outsourcing, f<irenkling- ar i tillverkningen genom ändringar i produkterna och flytt till lågkostnadsländer där mindre auto- matiserade och mindre kapitalkrävande tillverk- ningsprocesser

kan

användas. Det speglar även det faktum att försäljningstillväxten och vinstökning- arna åstadkommits utan några betydande goodwill- skapande företagsförvärv.

Detta har lett

till

att goodwill och andra icke-ma- teriella tillgångar nu motsvarar 2 7% av försäljningen jämfört med över 42% av försäljningen 2001.

Eftersom vår marknad fortsätter att växa trend- mässigt (se sid l 0-11) bör det vara möjligt för Au to liv att växa organiskt. Så länge vi fortsätter att klara av att hålla kostnaderna i schack bör därför Autolivs resultatkunna fortsätta attväxa snabbare än

de~

sysselsatta kapitalet.

ANVÄNDNING AV KASSAFLÖDET

Sammanfattningsvis betyder detta attAutoliv har potential att fortsätta generera starka kassaflöden.

För att bedöma hur dessa kassaflöden (560 MUSD under 2006) ska kunna användas optimalt begag- nar vi oss av modellen på nästa sida.

Kassaflödet ska endast återinvesteras i rörelsen så länge räntabiliteten på eget kapital överstiger kostnaden för detta kapital. Under en följd av år har Autolivs räntabilitet på eget kapital uppgått till eller överstigit 12%, dvs legat klart över koncernens kostnad för eget kapital. Därför återinvesterade vi netto 295 MUSD i rörelsen.

Vi använde också en del av årets kassaflöde till att höj a utdelningarna till 112 MUSD.

Dessutom köpte vi tillbaka aktier for 221 MUSD genom att använda återstående 153 MUSD från kassaflödet och låna 68 MUSD. På denna tillkom- mande skuld betalar Autoliv knappt 5,5% i ränta, dvs inte ens hälften av räntabiliteten på 12% på eget kapital. Följaktligen borde det vara lönsamt att på detta sätt öka skuldsättningsgraden i Au to liv.

Aktieåterköp

Återköp av egna aktier skapar mervärde för aktie- ägarna endast om aktien är undervärderad. Därför försöker vi anpassa återköpen och köpa mer aktier när kursen bedöms vara låg och mindre när kursen är högre.

Sedan återköpen inleddes i maj 2000 har Autoliv förvärvat 2 4 miljoner aktier för 920 MUSD för i ge- nomsnitt 38,36 USD per aktie (inklusive courtage och andra kostnader).

I slutet av 2006 stängdeAutolivs aktie på 60,30 USD, vilketmotsvarar ettmarknadsvärde på ca 1.400 MUSD på de återköpta aktierna. Denna potentiella värdestegring p å 57% i de återköpta aktiernas marknadsvärde ska j ämf<iras med minsk- ningen på 2 2% av antalet utestående aktier som återköpen medfört.

Genom att på detta sätt fortsätta dra nytta av Autolivs låga räntekostnad och återköpa aktier kan det finnas möjlighet att öka vinsten per aktie snab- bare än försäljningen och därigenom skapa ännu större värde för aktieägarna.

•

VARDESKAP/\NOE FOR AKTIEf<GIIRNA

Utdelningspolicy

EftersomAutoliv använder både återköp och ut- delningshöjningar för att skapa värde för sina aktie- ägare har inte koncernen någon specifik utdelnings- politik. I stället utvärderar styrelsen med häl p av modellen nedan vilken av dessa båda metoder, eller en kombination av dem, som vid varje tillfåll e ger bäst utbyte för aktieägarna. Modellen tar hänsyn till alla viktiga variabler såsom marginalräntan för Autoliv, marginalavkastningen på tillkommande investeringar och Autolivaktiens kurs. Autolivs styrelse anser att sådana återkommande analyser ger bättre förutsättningar att skapa mervärde för aktieägarna än en förutbestämd utdelningspolitik.

Tack vare denna handlingsfrihet kunde Autoliv under 2006 överföra 333 MUSD till aktiemarkna- den, vilket var 23% mer än årets kassaflöde före fi- nansiering och motsvarar en total direktavkastning på 7,4% i förhållande tillAutolivs genomsnitliga börsvärde under 2006. Dessutom steg aktiekursen med 30% på huvudmarknaden i New York.

Autolivaktien fortsatte därigenom att utvecklas bättre än både sitt branschindex och New York- börsen, vilket aktien också giort under de senaste fem åren (se sidan 62).

FYRA SÄTT ATT SKAPA AKTIEÄGARVÄRDE

ÖKAIMINSKA LÅN --- -- Öka lånen om räntekostnaden

-,

< kostnad för eget kap~al

(givet en acceptabel skuldsättningsgrad).

---INVESTERA l VERKSAMHETEN Skapar värde om räntabiliteten på eget kapital > kostnaden för eget kapital.

$221

ÅTERKÖP AV AKTIER Skapar värde i de fall aktien är undervärderad.

-BETALA UTDELNING Värdeneutra~.

FOASI<NING OCH UTVECKLING

Tekniskt l edarskap

STORT INTRESSE FÖR NY KROCKKUDDE Under 2006 introducerade Autoliv en ny krockkudde som förbättrar skyddet för passagerare i framsätet och sparar kostnader för fordonstlllverkarna.

Även om krockkuddar räddar tusentals liv varje år, kan de vara farliga för barn och andra passagerare som sitter för nära eller kastas fram mot en utlösande frontalkrockkudde vid en krock.

Autolivs nya krockkudde har säkerhetsventiler som automatiskt släpper ut trycket om passageraren är för nära krockkudden. Om den åkande däremot sitter på ett säkert avstånd, sträcks två band inne i kudden och stänger säkerhetsventilerna.

Autoliv har redan mer än 20 kontrakt för denna nya produkt.

REKORDINVESTERINGAR INOM FoU Under 2006 ökade satsningarna på FoU med 7% till 507 MUSD vilket motsvarar 8,2% av försäljningen jämfört med 7, 7% under 2005 och 7, 6% under 2002.

Av utgifterna 2006 var 106 MUSD knutna till krock- tester och andra kundfinansierade projekt.

Exklusive dessa intäkter ökade koncernens egna Fe U- kostnader med 3% till398 MUSD eller ti116,4% av för- säljningen, jämfört med 6,2% 2005 och 5,2% 2002.

% 8 6 4 2

Brutto: 8,2% ev

•-=---~

försäljningen

2002 2006

Netto: 6,4% av försäljningen

FRAMTIDENs BILSÄKERHET- INTEGRERAD SÄKERHET

r···••o.ooo+•••·· · - - - - ASSISTANS

MÖRKERKÖRNING AUTOMATISK AVBLÄNDNING

FART- OCH AVSTÅNDSHÅLLARE KÖASSISTANS

AKTIV SÄKERHET ·· · -

VAfiNING

• FOTGÅNGARVARNARE FILBYTESVARNARE

KOUJSIONSVARNARE

• DÖDA VINKELVARNARE

•

FORSI<NING OCH UTVECKLING

PÅKÖRNING AV FOTGÅNGARE l LÅG FART KROCK FRONT MOT FRONT l HOG FART KROCK MED DEL AV FRONT l HÖG FART

FLEXIBELT KROCKSKYDD

Eftersom det finns många olika typer av frontalkolli- sioner (t ex bil-mot-bil med hela eller delar av fronten, kollisioner mot träd, djur eller fotgängare etc.), har man hittills inte kunnat konstruera fordonen för varje enskild krocksituation. Fordonstillverkare har istället tvingats kompromissa mellan de olika kraven. Därför kan en bil vara hårdare än nödvändigt och därmed farlig i mjukare kollisioner samtidigt som den inte är tillräckligt styv och hård vid våldsammare krockar.

Vi försöker lösa detta problem genom att utveckla

"aktiva balkar". Längst fram på bilens balkar mon- teras en "krocklåda". En tom krocklåda (1) är relativt mjuk för att ge bästa möjliga skydd för fotgängares ben vid påkörning i låga hastigheter. Om däremot en radar eller annat varningssystem upptäcker en före- stående krock i hög hastighet (2), fylls båda lådorna med gas under högt tryck. Det sker med hjälp av gas-

generatorer, alltså i pnncip på samma sätt som i en krockkudde. Därigenom blir fordonets chassi styvare och skyddar mer effektivt. Om endast ett av fordo- nets främre hörn är inblandat i en krock (3), kommer bara krocklådan bakom detta hörn att aktiveras. så- dana kollisioner med lågt överlapp eller kollisioner med träd eller bropelare kan vara synnerligen farliga.

De är svåra att upptäcka i tid för krockkuddesensorn och därför är risken relativt stor för att krockburen runt de bilåkande ger vika.

Eftersom vår nya teknologi förbättrar fordons krock- styvhet blir det möjligt att tillverka bilar som är min- dre, mer kompakta och lättare utan att minska pas- sagerarnas säkerhet eller utrymme.

Därigenom minskar bränsleförbrukningen och utsläp- pen samtidigt som framkomligheten i tät trafik ökar.

jr ~~ I\I !I Ö. DS . IT · U · AT . IO · N --It & ~ - _1::-c - ~- AS ~~---·

PASSIV SÄKERHET

l ^lr~~CRASH POST-CRASH

• AllTOMATBROMSNING TIDIG UPPTÄCKT FOTGÄNGARSKVDD • NÖDFALL.SLARM

• UNDANMANÖVERSYSTEM AKnvA SÄKERHETSBALTEN ~~~~~g~~~ INTEGRERAD TELEFON

• FOTGANGARSKVDD • AKnvA BALKAR

l:l AKnvA KOFÅNGARE • AKTIVA KNÅSKVDD

• ANPASSNINGSBARA KROCKKUDDAR

• PISKSNÄRTSKVDD

"SVARTA LÅDAN"

-

-

MEDARBETARE

ANSTÄLLDA PER ÅLDERSGRUPP 12 ... ..

Män • Kvinnor

FÄRRE SKADOR

Antal skador per 200.000 aro-mmar.

: ~

2 ...••.••..••.••••.••..••.••...

o 2002 2003 2004 2005 2006

Handan DogrtuJia~,;~, Civilingenjör från Chalmers.

Engagerade och kompetenta anställda

UTBILDNINGSSATSNINGAR

Vi erbjuder ett brett spektrum av utbildningsmöj- ligheter, t ex yrkesutbildning, jobbrotation och internationella uppdrag. Vi är övertygade om att vi får många starkt motiverade medarbetare genom dessa program. När medarbetare ges bredare vyer, ökar deras förmåga att klara nya utmaningar och vår organisation blir mer global, flexibel, dynamisk och målorienterad. Under 2006 ökade vi investe- ringarna i utbildnings- och utvecklingsprogram till rekordnivån 7 dagar i snitt per anställd och år.

Under 2006 introducerade vi ett webbaserat verktyg som används både internt och externt för att rekrytera de mest kompetenta individerna till lediga tjänster inom företaget.

Vi har också ett program för att identifiera an- ställda med stor potential, vilka erbjuds individu- ella utvecklingsplaner såsom ledarskapsträning och utlandstjänstgöring.

Under 2006 introducerade vi också ett globalt traineeprogram. Deltagama representerar sex olika nationaliteter. Medelåldern är 28 år och 40% av deltagama är kvinnor.

Vi satsar på att göra vår organisation mindre hierarkisk. I stället byggs ett nätverk av högt kvalificerade individer upp som en investering för framtiden. När våra medarbetare utvecklas, ut- vecklas vår verksamhet, och när våra medarbetare får ett mer globalt synsätt, blir vår organisation mer konkurrenskraftig i en global miljö.

MÖT EN AV AUTOLIVS TRAINEES

Varför sökte du till tralneeprogrammet?

Jag VIlle få anvandntng av m1n internationella bakgrund 1 mitt arbetsiN Traineeprogrammet ger mig möjlighet att arbeta internatlonelit och utmanar mig attanvanda m1na yrkeskunskaper liksom mina personliga egenskaper på ett maxrmalt satt.

Mer än 2/3 av våra högre chefer rekryteras internt.

För att den trenden ska bestå, införde vi för några år sedan en plan för att säkerställa efterträdare till alla nyckelbefattningar världen över.

VÄLBALANSERAD ARBETSSTYRKA Förutom att attrahera och behålla nya duktiga medarbetare är vårt mål att skapa balans mellan män och kvinnor, olika åldersgrupper och nationa- liteter. Snittåldern hos våra anställda är 35 år, vilket speglar koncernens snabba expansion de senaste

åren.

Nära hälften av våra anställda är kvinnor. Deras åldersstruktur liknar strukturen för koncernen som helhet (se diagram).

ÄNNU BÄTTRE SÄKERHETSLÄGE För att fortsätta att vara en attraktiv arbetsplats, investerar vi i våra medarbetares välbefinnande och motivation. satsningarna sträcker sig från säkra och hälsosamma arbetsplatser med konkurrenskraftiga ersättningar till etiska principer och främjandet av hållbar utveckling.

Säkerhetsläget i alla våra fabriker globalt jämförs. Under 2006 klarade 12 fabriker dettuffa målet med noll personskador under ett år jämfört med tio fabriker under 2005 och sju under 2004.

Diagrammet till vänster visar skadefrekvensen (dvs antalet skador per 200.000 arbetstimmar) i hela koncernen.

Vad kommer du att göra under programmets gång?

Jag kommer att arbeta på Autolivs forsåltnlngs- avdelntngar 1 SVerige. Turklet och Tyskland Mina uppgifter kommer att ge mig en bred 1nbi1CI-. 1 flera områden. t ex offertfbrberedelser, kundservice.

produktutveckling och tillverkning.

Lisa Frary, Utvecklingschef Aulaliv Nordamerika; Veronica Eriksson, Marknadsanalytiker, Autoliv l nc.; Kris Bessin ger, Personalchef Autoliv Nordamerika.

IDERIKA MEDARBETARE

Ett annat viktigt mått är antalet förbättringsförslag per medarbetare. Ingen är mer lämpad att ge för- bättringsförslag för tillverkningen än medarbetarna själva.

Vi tar därför vara på deras uppslagsrikedom och j ämfor antalet förbättringsförslag per medarbetare i alla våra fabriker i hela världen.

Under 2006 fick vi in 23% fler förbättringsför- slag per medarbetare än under 2005 (se diagram), vilket bör bidra till att göra vår verksamhet ännu effektivare i framtiden.

MINSKAD FRÅNVARO

Att minska sjukfrånvaron är ett viktigt mål för oss, speciellt i Västeuropa där frånvaron tidvis legat nära l 0%. Vi har därför under flera år gjort stora insatser för att minska frånvaron i Europa. Under 2006 sjönk arbetsfrånvaron i våra europeiska anläggning- ar till koncerngenomsnittet på ca 5% (se diagram).

FORTSATT ÖKAD PRODUKTIVITET Under 2006 förbättrade vi produktiviteten i våra fabriker med nära 8% och överträffade därmed vårt mål att varje år förbättra produktiviteten med minstS%.

Ett annat, bredare mått är förädlingsvärdet per medarbetare. Det har ökat till 73.300 USD (ca 540.000 SEK) under 2006 jämfört med den genomsnittliga personalkostnaden under 2006 på 39.600 USD (ca 290.000 SEK). Under 2002 och 2003 drevs båda värdena upp av denstarka euron.

Under 2005 och 2006 sjönkdet genomsnittliga forädlingsvärdet genom flytten av produktion till lågkostnadslän der, där tillverkningen inte är lika automatiserad och förädlingsvärdet följaktligen lägre (se diagram).

LEDARSKAP

För att behålla Autolivs världsledande position är ledarskapsträning på alla nivåer mycket viktigt. För tre år sedan inforde vi ett ledarskapsprogram

där

vi både identifierar behovet av utbildning och genom- for en ambitiös utbildningbyggd på våra

kärn

vär- den.

vi

vill att våra ledare ska vara föredömen när det gäller följ ande fem ledarskaps beteenden:

•

•

FRAMGÅNG

:;_s_ 'ro

OCH RESULTAT

\~~

_~C10

%~~

~

•

LEDAOCH FÖRSTÅ KULTUR

•

•

Hurtror du

att

programmet kommer

att

hjälpa dig i framtiden?

Genom att arbeta 1 flera olika anlaggn1ngar får jag satt att få en bred bild av vårt företag.· Det har g1V1t inblick 1 nya kulturer ocnlar m;g nya satt att kommun;- m1g ett stort natverk 1 många länder och mellan

cera. många ohka funktioner. Det kommer både Autoliv

Att prestera och leverera resultat 1 dessa dynamiska och jag att ha nytta av i framtiden.

miljöer ar naturligtvis ~n utman;ng, men det är ett bra

MEOARSETARE

IDERIKA MEDARBETARE

2002 2003 2004 2005 2006 Förbattl1ngsförs!ag per sysselsatt

LÄGRE FRÅNVARO

lndex¹1

%~ånvaro

....... 8

... ~~ -·-···--... 7

:::::::·::::::::::::::::Ä~·::::::

13 .... 4

...... 3

....... 2

...... 1

2004 2005 2006 • Eumpsiskt genomsnitt FÖRÄDLI NGSVÄRDE USD (tusental)

• . . .

^{- 40}

20

2002 2003 2004 2005 200!l

• Genomsnittligt förädlings- värde per sysseO;alt Genomsnittlig personal·

kostnad per sysselsatt

SAM HALLSANSVAR

Autolivs rattfabrik i Queretarofick under 2006 en utmär1<else av den mexikanska re- geringen för att fabriken gett sysselsättning åt handikappade och andra med speciella förutsättningar.

•

Högsta e tiska standard

\iEi·j~ ~;-· räd~~~f v~.-r2. ;:,rcdu~:t~-~"

2Q .i. \JC

j

iv

,J;~=~ t~Jr~:~n~~rri ·~i t~ g&:-•~~~;~~ s{~ ·:·!S.n;;,(.~ ~~_;h~~:f~~,g~-:.

skG\dOi"

i

ira·(~!~a;-1. -~s:j!i 3;Jr1.t?t s~.mh~Hiz:~ licJ·~~~-!r: :7''1:-=.:·(~.~~- ~.::cf!:.~.f\/t.::iJ:J å~ :J·~n ~J :::;~j v::~u jd8~t"i:d b!t::n;~e·(

'(i·Z:n

)\U~t)nv r:~ !)•:.r~CJf}:~ S:J~~(i; F~s;,:~(-~~ ~s~~:l:;f·r~\' {c~::·~~;). 'l/i ~~-E~~-~~H~

·,·l

r--t&~~?···

ETISKKOD

Vår etiska kod bygger på principerna i FN s Global Compact och i Sullivan Principles of Social Res- ponsibility. Följaktligen:

• Uttrycker vi vårt stöd för allmänna mänskliga rättig- heter och i synnerhet i nom den sfär vi kan påverka, de samhällen inom vilka vi verkar och de parter med vilka vi bedriver affärsverksamhet.

• Arbetar vi för lika möjligheter för alla våra anställda på alla nivåer oberoende av t ex hudfärg, ras, kön, ålder, etnisk tillhörighet, sexuellläggning eller religion, och bedriver verksamheten fri från oac- ceptabel behandling av människor som exempelvis utnyttjande av minderåriga, fysisk bestraffning, kvinnomisshandel, slaveri eller andra former av exploatering.

• Respekterar vi våra anställdas föreningsfrihet

• Ska ersättningen till våra anställda minst täcka deras grundläggande behov och ge dem möjlighet att förbättra sin sociala och ekonomiska situation.

• Erbjuder vi säkra och hälsosamma arbetsplatser, skyddar hälsan och miljön och verkar för en hållbar utveckling.

• Verkar vi för rättvis konkurrens. Vi upprätthåller de högsta legala och etiska reglerna inom affärsetik och integritet Vi erbjuder, betalar eller tar inte emot mutor.

Koden gäller i alla våra verksamheter och för samt- liga anställda världen över. Respektive landschef är ansvarig för att koden når de anställda i varje land.

Vår etiska kod är också en integrerad del av Autolivs leverantörsmanuaLAlla nya och existe- rande leverantörer måste skriva under ett brev där de bekräftar att de kommer att följa manualen, inklusive koden.

Uppföljning

Alla landsansvariga, affärsområdeschefer och vissa andra chefer måste rapportera eventuella

brott m

ot eller överträdelser av våra koder och

r

egler.

Det är en stående rubrik i deras m

ånatliga

rapport till Autolivs VD. Dessutom uppmanas

våra anställda att anmäla lag

brott eller överträd-

elser

av Autoli vs koder. Det kan göras anonymt

genom att ringa en speciell "hotline" (se sidan 57).

Vi har även startat

en självutvärdering

av våra

anläggningar. studien är främst inriktad p

å olika

arbetsförhållanden såsom arbetstid, arbetsreg ler, arbetsm

iljö, hälsa och säkerhet, fackförenings-

anslutning,

löner,

förmåner, försäkringar och anställningsvillkor.

Eftersom varannan Autolivanställd arbetar i ett lågkostna

dsland och vår strategi är att fort-

sätta expandera i dessa länder, inledde vi studien i de lågkostnadsländer där Autoliv har

verks am-

h

et. De hittillsvarande resultaten bekräftar att våra anläggningar på dessa tillväxtmarknader

håller god standard överlag. I år fortsätter vi m

ed

utvär

deringen av våra anläggningar i högkost-

nadsländer.

Våra främsta leverantörer kontrolleras som en

del av vår regelbundna kvalitetsrevision.

MILJÖ

Vårt milj

öengagemang sträcker sig längre än

de legala kraven eftersom återvinningsbara och miljövänliga produkter är en konkurrensfördel i bilindustrin.

De flesta av våra produkter

är tillverkade av

stål och andra metaller, eller av plaster och andra oljebaserade m ateriaL Produkterna monteras i bilar d

är deras vikt påverkar bränsleförbruk-

ningen och utsläppen under bilens hela livstid.

Våra produkter kan också påverka miljön när bilen skrotas om vi int

e är noggranna vid valet av

material.

Därför be

akt

ar vi en produkts hela livscykel

och f

okuserar inte enbart på tillverkningen, som i

vårt fall är den fas som p

åverkar milj ön minst.

Före tillverkning

Vårt främsta bidrag till miljön är att utforma och utveckla säker hetssystem med låg vikt och med så liten miljöpåverkan som möjligt. Under 2006 introducerade vi en krockkuddegardin som är 38%

lättare än den första krockkuddegardinen som introducerades 1998. Vår senaste passagerarkrock- kudde är 25% lättare än den föregående produkt- generationen, vilken-i sin tur var 30% lättare än dess för egångare. Enbart dessa två exempel sparar årligen l O. 000 ton material (huvudsakligen stål) och innebär en motsvarande miljöförbättring hos våra leverantörer och deras

underleverantörer.

Vi samarbetar också på många andra sätt med våra leverantörer och uppmanar dem att införa milj östyrnings- system, i första handiSO 14001. Vi krä- ver också att de ansluter sig till vår miljöpolicy.

Interna förbättringar

Vår policy är att alla

Autolivs anläggningar ska vara certifierade enligt ISO 14001 (se

diagram). De få fabriker som återstår att certiiieras är i allmänhet nya tillverkningsenheter som ännu inte h unrrit bli certifierade.

Vi följer kontinuerligt upp ett antal andra viktiga miljöindikatorer såsom energi- och vattenförbrukning samt utsläpp. Alla värden är låga. Utsläppsnivån {mätt

i

relation till för- säljningen) av "växthusgasen" koldioxid är till exempel fyra till fem gånger lägre än för ett genomsnittligt verkstadsföretag och vår nivå är jämförbar med en bank eller annat tjänsteföre- tag. Vi inriktar oss därför på att minska frakter och förpackningsmaterial där vi har den största förbättrings- och besparingspotentialen.

Efter leverans

Vi stödjer aktivt våra kunders milj

öarbet

e. Vi är bl. a representerade i Ford Supplier

Sustainability

Forum tillsammans med tio andra stora leverant

ö-

rer som ligger långt framme i miljöarbetet.

Detviktigaste vi kan göra för att

hjälpa våra

kunder att nå sina miljömål är att fortsätta minska

vikten hos våra produkter, så att fordonens bränsle-

förbrukning och utsläpp reduceras.

På så sätt

hjälper vi bilindustrin att infria sitt

nya åtagande att

kraftigt minska koldioxidutsläpp

en från nya bilar i

Europa.

Ett relativt nytt ED-direktiv, End of Life Vehicle (ELV), kräver att 85%

av allt material i nya bilar ska vara återvinningsbart från 2006 och 95% från 2015.

Även om direktivetinte specificerar återvin-

ningsnivåerna för individuella bilkom- ponenter utan endast återvinningsnivån för hela bilen, kommer vi att

se till att våra

produkter bidrar till att våra kunder kan klara dessa krav.

ELV-direktivetförbjuder också användning a v farliga ämnen, bl a bly. Under många år har vi arbetat aktivt med att fasa ut an- vändningen av bly i våra gasgeneratorer för krock- kuddar. Under 2006 var detta program avslutat och idag innehåller endast några få äldre gasgeneratorer obetydliga mängder bly (mindre än ett l 00-dels gram).

För att välja ut och kontrollera alla material i våra produkter, registrerar vi alla material och substan- ser i en intern global produktdatabas.

S 1\ M H /1 l. L 3 A N SV AR

CERTIFI ERINGAR

2002 2000 2004 2000 2006

• % av anläggningarna :.; %av omsättningen

% .100

80 60 40 20

l slutet av 2006 var 88% av våra anläggningar certifierade enligt det internationella miljöstyrningssysterret ISO 14001. Dessa anläggningar svarar för nästan 1 DO% av försäljningen. De få fabriker som återstår attcertifierasär i allmänhet nya til~erkningsenheter som ännu inte hunnit bli cartifierade.

MINDRE MATERIAL

KG 2.0

1.5

1.0

0.5

1998 2000 2001 2006

Med varje ny produktgeneration har krockkuddegardinerna blM! lättare Det sparar inte bara kostnader utan förbättrar även miljön såväl i vår leverantörskedja som i trafiken tack vare bilens lägre bränsleförbrukning och u~äpp.

o