TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERECI Ekonomická fakulta
Akademický rok: 2015/2016
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
(PROJEKTU, UMĚLECKÉHO DÍLA, UMĚLECKÉHO VÝKONU)
Jméno a příjmení: Patricie Ježková Osobní číslo: E13000492
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Ekonomika a management mezinárodního obchodu Název tématu: Hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu
Zásady pro vypracování:
1. Teoretická východiska hodnocení zaměstnanců
2. Systém hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti 3. Návrh zavedení hodnocení pro TH pracovníky
4. Vyhodnocení navrženého řešení s dopadem na společnost
Rozsah grafických prací: dle potřeby dokumentu Rozsah pracovní zprávy: 35 normostran
Forma zpracování bakalářské práce: tištěná/elektronická Seznam doporučené literatury:
DVOŘÁKOVÁ, Z. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80- 7400-347-9.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80- 7261-033-3
AMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009.
ISBN 978-80-247-2890-2
PILAŘOVÁ, I. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost.
Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2042-5
AMSTRONG, M. A Handbook of Human Resource Management Practise. 10th ed.
London: Kogan Page, 2006. ISBN: 0-7904-4631-5.
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky a managementu Konzultant bakalářské práce: Filip Josífek
Manažer personálního oddělení GEA Heat Exchangers a.s. (DencoHappel CZ a.s.)
Datum zadání bakalářské práce: 30. října 2015 Termín odevzdání bakalářské práce: 31. května 2017
ANOTACE
Bakalářská práce s názvem „Hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti“ si klade si za cíl navrhnout systém hodnocení ve vybrané společnosti a představit hodnocení pracovníků v teoretické i v praktické rovině. Jelikož je toto téma velmi rozsáhlé, bylo zvoleno jen několik oblastí, kterými se tato práce bude zabývat. Teoretická část obsahuje charakteristiku personální práce, její historii a etapy vývoje, dále charakteristiku motivace a stimulace a detailní popis hodnocení zaměstnanců, kde je pozornost věnována především metodám a způsobům hodnocení. V praktické části, která se zabývá hodnocením zaměstnanců ve vybrané společnosti, je společnost nejprve představena, a je zde nastíněn stav personálního oddělení a úroveň hodnocení zaměstnanců. Dále je zde navržen způsob a postup pro zavedení hodnocení techniko- hospodářských pracovníků. Na závěr je uvedený způsob hodnocení vyhodnocen s ohledem na společnost.
Klíčová slova: hodnocení, metody hodnocení, způsoby hodnocení, hodnotící formulář
ANNOTATION
The goal of this thesis named “Assessment of employees in selected company” is to present an assessment system of employees in the selected company and introduce it in the practical and theoretical level and to suggest this system in the selected company. Since the chosen topic is very extensive, the thesis tackles only a few areas. The theoretical part contains the characteristics of human resources work, its history and stages of development, the motivation and stimulation characteristics. The theoretical part also presents a detailed description of the employee assessment, where the emphasis is devoted to methods and ways of assessment. In the practical part is described the elected company.
The company is introduced first and the situation of the personnel department and the level of employee evaluation are outlined. Further, means for introduction the assessment of techno-economic workers are suggested. To conclude, the proposed method with regards to the company is evaluated.
Keywords: assessment, evaluation methods, ways of evaluation, evaluation form
PODĚKOVÁNÍ
Tímto bych zde chtěla poděkovat paní Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. za odborné vedení mé bakalářské práce, pomoc, ochotu a čas mi věnovaný. Děkuji také za velmi užitečné připomínky a rady, které mi po celou dobu psaní práce ochotně dávala. Dále bych ráda poděkovala panu Filipu Josífkovi, manažerovi personálního oddělení v uvedené firmě, který mi věnoval mnoho času, vždy ochotně poskytl veškeré informace a poklady ohledně systému hodnocení zaměstnanců a odměňování pracovníků ve firmě. Děkuji mu i za možnost se osobně podílet na vzniku a zavádění hodnocení zaměstnanců.
8
OBSAH
SEZNAM TABULEK ... 11
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 12
SEZNAM ZKRATEK ... 13
ÚVOD ... 14
1. Teoretická východiska personální práce ve společnosti ... 16
1.1 Historie činnosti personální práce ... 16
1.1.1. Vývoj personálního řízení v České republice ... 16
1.1.2 Etapy vývoje personalistiky ... 17
1.2 Definice personální práce ... 18
1.2.1 Rozdíly a společné znaky mezi personalistikou a řízením lidských zdrojů ... 19
1.3 Hlavní úkoly personální práce ve společnosti ... 20
2. Motivace a stimulace ... 22
2.1 Definice pojmu motivace ... 22
2.2 Definice pojmu stimulace ... 23
2.3 Rozdíl pojmů motivace a stimulace ... 23
3. Teoretická východiska hodnocení zaměstnanců ... 25
3.1 Definice hodnocení zaměstnanců ... 25
3.2 Proč se hodnocení provádí... 26
3.3 Způsoby hodnocení ... 26
3.3.1 Neformální hodnocení ... 27
3.3.2 Formální hodnocení ... 27
3.3.2.1 Metody formálního hodnocení orientovaných na minulost ... 28
3.3.2.2 Metody formálního hodnocení orientovaných na budoucnost ... 34
3.3.2.3 Hodnocení 360 ° ... 35
3.4 Jak se hodnocení provádí ... 36
9
3.5 Shrnutí hodnocení zaměstnanců ... 36
4. Současný stav personálního oddělení a hodnocení zaměstnanců ve vybrané společnosti ... 38
4.1 Historie a současnost společnosti... 38
4.1.1 Organizační struktura ... 39
4.2 Současný stav řízení lidských zdrojů ve vybrané společnosti ... 39
4.2.1 Současný stav hodnocení zaměstnanců ... 40
4.2.1.1 Hodnocení kategorie „D“ ... 40
4.2.1.2 Hodnocení kategorie „TH“ ... 44
4.2.1.3 Hodnocení 360°... 44
4.3 Zhodnocení stavu personálního oddělení ... 44
4.3.1 Zhodnocení hodnocení kategorie „D“ ... 45
4.3.2 Zhodnocení hodnocení kategorie „TH“ ... 45
4.3.3 Zhodnocené hodnocení 360 ° ... 46
5. Návrh na zavedení hodnocení pro TH pracovníky ... 47
5.1 Sestavení formy hodnocení ... 47
5.1.1 Výběr způsobu hodnocení a hodnotících parametrů ... 47
5.1.2 Úprava první hrubé verze ... 49
5.1.3 Zhodnocení výběru systému hodnocení ... 49
6. Nulté kolo hodnocení ... 50
6.1 Způsob průběhu nultého kola ... 50
7. Vyhodnocení nultého kola ... 52
7.1 Názory manažerů a návrhy na zavedení změn pro další kola hodnocení... 52
7.2 Výsledky nultého kola hodnocení ... 55
7.3 Posouzení zavedení systému hodnocení a návrh na změny ... 58 7.3.1 Ekonomické zhodnocení zavedení hodnocení pracovníků v této společnosti . 59
10
ZÁVĚR ... 63 SEZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ... 65 SEZNAM PŘÍLOH ... 68
11
SEZNAM TABULEK
Tab. 1 – Příklady metod formálního hodnocení ... 28
Tab. 2 – Zařazování zaměstnanců podle počtu výrobků ... 29
Tab. 3 – Záznamový arch pro hodnocení výkonu podle principů MbO ... 30
Tab. 4 – Příklad formuláře pro záznam metody kritických případů ... 31
Tab. 5 – Příklad párového porovnání ... 32
Tab. 6 – Příklad metody nucené distribuce ... 32
Tab. 7 – Příklad hodnocení výkonu pomocí úloh ... 33
Tab. 8 – Odměňování dělníků jednotlivých úseků ... 41
Tab. 9 – Názory manažerů a ředitele na nulté kolo hodnocení ... 53
Tab. 10 – Odhadem stanovené průměrné hodinové mzdy ... 60
Tab. 11 – Časová a finanční náročnost zavádění systému hodnocení různých fází ... 61
Tab. 12 – Celkové časové a finanční vyhodnocení ... 62
12
SEZNAM OBRÁZKŮ
Obr. 1 – Časová osa výběru, zavedení a průběhu nultého kola hodnocení TH pracovníků 50
Obr. 2 – Efektivita pracovního výkonu ... 55
Obr. 3 – Potřebná odbornost zaměstnanců vzhledem ke své pozici ... 56
Obr. 4 – Odpovídající znalost cizích jazyků zaměstnanců vzhledem k pozici ... 57
Obr. 5 – Celkové hodnocení zaměstnanců za období 01-06 2015 ... 57
13
SEZNAM ZKRATEK
ČESKÉ ZKRATKY D – Dělníci
THP – Technicko-hospodářský pracovník ŘLZ – Řízení lidských zdrojů
ANGLICKÉ ZKRATKY AC – Assessment Center
BARS – Behaviorally Anchored Ratting Scales HRM – Human resource management
MbC – Management by Competencies MbO – Management by Objectives
14
ÚVOD
Bakalářská práce s názvem „Hodnocení pracovníků ve vybrané společnosti“ si klade za cíl, pomocí literárních zdrojů, zkušeností z jiných firem a s pomocí vedení firmy navrhnout systém hodnocení pro technicko-hospodářské pracovníky ve vybrané společnosti. Práce se nebude zabývat hodnocením dělníků. V dnešní době jsou lidé vnímáni jako nejdůležitější část organizace. Proto je důležité si zaměstnanců vážit, vyvíjet jejich schopnosti a dovednosti a snažit se je maximálně motivovat, aby v dané organizaci zůstali a efektivně pracovali na dosahování žádoucích cílů.
Hodnocení pracovníků má dopomáhat ke zjištění, zda jsou pracovníci v organizaci správně umístěni a je maximálně využit jejich potenciál, jestli jsou spokojeni a motivováni. Dále může mít hodnocení návaznost na spoustu dalších věcí jako například výše mzdy a odměn, získávání různých výhod, povýšení, nebo i sesazení či rozvázání pracovního vztahu.
Téma bylo vybráno z toho důvodu, že oblast hodnocení zaměstnanců byla ve vybrané společnosti velmi opomíjena, ale zároveň byla společnost nakloněna k tomu, aby se hodnocení zavedlo.
Hodnocení pracovníků je pro nadřízeného a i pro celou organizaci velmi důležitou činností poskytující zpětnou vazbu nejen pracovníkovi, nadřízenému, ale i zaměstnavateli.
Hodnocení může probíhat různými způsoby, např. při každodenním styku, systematicky při pravidelných setkáních, při stanovování finanční odměny, při příležitosti hodnocení cílů nebo, jako v případě vybrané společnosti, při hodnocení práce, kvalifikace a vlastností zaměstnance. Výsledek hodnocení pracovníků bývá v praxi nejčastěji využíván pro účely odměňování, rozmísťování pracovníků a někdy i povýšení či ukončení pracovního poměru.
Toto hodnocení může být také směrodatné pro výběr pracovníků na různá školení a kurzy.
Může také sloužit jako zpětná vazba, zda jsou pracovníci dobře motivováni, jestli jsou stimuly dostatečné a vhodné nebo zda jsou ve firmě spokojeni.
První, teoretická část bakalářské práce si klade za cíl charakterizovat pojmy a skutečnosti v oblasti personalistiky a hodnocení zaměstnanců. První kapitola se zabývá personální
15
prací ve společnosti, její historií, etapami vývoje a odlišností s řízením lidských zdrojů.
V druhé kapitole jsou jen krátce zmíněny pojmy motivace a stimulace a vysvětlen rozdíl mezi nimi. Třetí kapitola je nejobsáhlejší kapitolou teoretické části vzhledem k tomu, že dále tyto znalosti slouží jako klíčový podklad pro praktickou část. Celá tato kapitola je zaměřena na hodnocení pracovníků. Je zde detailně popsáno, proč a jak se hodnocení provádí a jaké vůbec existují způsoby hodnocení.
V praktické části je vybraná společnost GEA HEAT Exchanger a. s.
(DencoHappel CZ a. s.) krátce představena. Další část se pak věnuje charakteristice současného stavu personálního oddělení a hodnocení zaměstnanců ve společnosti.
V kapitole je uvedeno, jaké hodnocení zaměstnanců ve firmě probíhá, probíhalo, jaké nikoli, a případně jakým způsobem. Také je zde tento stav podrobně zhodnocen. V páté kapitole je navržen návrh na zavedení hodnocení pro TH pracovníky. Je zde představen způsob výběru a průběh vytváření tohoto návrhu. Další kapitola shrnuje a popisuje způsob průběhu nultého kola hodnocení, které ve firmě proběhlo. Poslední kapitola je zaměřena na vyhodnocení tohoto kola, jsou zde připojeny názory a návrhy úprav vedoucích manažerů. Nakonec je navržený systém hodnocení celkově i ekonomicky zhodnocen a jsou zde představeny návrhy úprav pro další kola hodnocení.
16
1. Teoretická východiska personální práce ve společnosti
Personalistika, neboli v současnosti v mnoha zdrojích uváděno – řízení lidských zdrojů, je velmi podstatná, ať už v mikro či velkém podniku. Dříve byla tato činnost chápána spíše jako administrativní činnost. Dnes je to však pouze mizivá část toho, čím se personalistika v podniku zabývá. Každá organizace by měla vzít na vědomí, že nemůže dlouhodobě efektivně fungovat, aniž by dokázala zkompletovat, propojit, uvést do pohybu a umět využívat materiální, finanční, informační a především lidské zdroje. Personální práce by měla být jádrem celého řízení organizace. K tomu, aby byla organizace úspěšná, je nutné chápat hodnotu a význam zaměstnanců neboli lidských zdrojů. Uvědomění si, že lidé představují největší bohatství, které má firma k dispozici, ne materiál, finance či informace, ale lidé jsou ti, kteří jsou bohudík zatím nenahraditelní. Právě totiž jejich řízení rozhoduje o tom, zda bude organizace úspěšná, či nikoliv. Z toho důvodu je potřeba dobře vybrat ty správné zaměstnance, a nejen to. Je nutné o ně umět pečovat, motivovat je, ale někdy na druhou stranu se s nimi umět i rozloučit, pokud jsou pro podnik nevyhovující.
1.1 Historie činnosti personální práce
Pro vývoj personálního práce byl nejdůležitější začátek 20. století. Za počátky vývoje personalistiky mohou být považovány počátky vědeckého zájmu, který byl zaměřen na práci a člověka. V průběhu času byl význam personální práce měněn. Bylo to způsobeno hlavně vývojem názorů lidí o důležitosti postavení člověka v organizaci.
Postupem času byly sbírány různé metody a zkušenosti, což vedlo ke změnám přístupu k vedení lidí (Kociánová, 2012).
1.1.1. Vývoj personálního řízení v České republice
V České republice byl způsob personální řízení nejvíce ovlivněn dvěma světovými válkami. Na vývoji se také podílel následný politický systém, který dal vzniknout prvním právním předpisům, které se pojily s péčí o pracovníky. Tyto předpisy se dají pokládat
17
za počátky personalistiky. Předpisy se zaměřovaly především na zásady péče o bezpečnost a zdraví pracovníků při práci, režim pracovního dne, přestávek, odměňování atd. Vznikem Československé republiky došlo k úpravě celé legislativy v oblasti sociálního zabezpečení a v pracovní oblasti. Díky založení Ministerstva sociální péče vznikl zákon o pracovní době (č. 91/ 1918 Sb.). Tento zákon byl průlomový, jelikož vedl k zavedení osmihodinové pracovní doby (Janišová, 2015; Kociánová, 2012).
Jeden z hlavních podílů na vývoji personálního řízení v Československu měl i Tomáš Baťa a jeho systém řízení. Tento systém byl zaměřen zejména na potřeby zaměstnanců. Dbalo se na vzdělávání pracovníků, jejich stravu a úroveň bydlení a na poskytnutí jim zdravotní péče. Baťa vyvolal v lidech díky tomuto systému soutěživost, vysokou osobní i skupinovou výkonnost a kvalitu s efektivností práce (Neufusová, 2012).
Pozice personalistů byla v této době na velmi nízké úrovni. Personální řízení nebylo považováno za důležitou součást podniku. To se však začalo měnit v průběhu devadesátých let, jelikož se začaly využívat „know-how“ ze světa. Nutností bylo převedení těchto informací do českých podmínek. Proto byli personalisté školeni a vzděláváni v průběhu školy i v rámci dalšího vzdělávání (Janišová, 2015; Kociánová, 2012).
1.1.2 Etapy vývoje personalistiky
Hlavní změny v personálním řízení byly uskutečněny v souvislosti se sociálními a ekonomickými podmínkami, které byly v té době ovlivněny danou situací a kulturou.
Nejčastěji jsou vymezovány tři rámcové etapy ve vývoji personalistiky - personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto tři etapy vymezují jednotlivé vývojové fáze personalistiky a jejího postavení v řízení organizace (Kociánová, 2012).
V 19. století panovaly v organizacích velmi špatné podmínky, hlavně v oblasti mzdy, pracovní doby a v postavení žen a dětí. První změna přišla v péči o pracovníky. Postupem času kvůli narůstajícímu počtu úkolů, které již nebyly zvládnutelné pouhými pár pracovníky v pozici personalistiky, začala vznikat první personální oddělení. Zde bylo již
18
více pracovníků s různou náplní práce - nábor a výběr nových pracovníků, odměňování, základní výcvik apod. Časem se začala vytvářet i evidence pracovníků, stále se však jednalo hlavně o personální administrativu. Od 60. let začali být jmenováni personální ředitelé, manažeři, čímž se vývoj personalistiky posunul do fáze personálního řízení.
Možnosti manažerů byly však stále velmi omezené a neměli možnost moc zasahovat do strategie organizace. Později začaly být kladeny větší nároky na kvalifikaci a odpovědnost personalistů, hlavně personálních manažerů, a to hlavně v důsledku nárůstu legislativy v oblasti zaměstnávání lidí. V 80. letech 20. století pak vznikla koncepce řízení lidských zdrojů, které je do dnes považováno za nejvyšší úroveň systému personální práce v organizaci. Největší změnou bylo chápání lidí jako nejdražší zdroj firmy. Proto se veškerá pozornost začala upínat na zaměstnance, na jeho systém řízení, způsob motivace - odměňování výkonu apod. V 90. letech byl nástup práce zaměstnanců v týmech. Začali být využíváni externisté, aby vyhledávali vhodné pracovníky pro určená místa a následně je vzdělávali. Postupně začala být využívána i práce na částečný úvazek, flexibilní pracovní doba, dočasné smlouvy a různé zaměstnanecké výhody. Později začaly vznikat personálně- informační systémy, které byly nedílnou součástí celkového informačního systému organizace. Byla změněna pozice personálního řízení, která začala být více podstatná pro chod organizace a na její konkurenceschopnost (Rüdiger, et al., 1998; Kociánová, 2012; Janišová, 2015).
1.2 Definice personální práce
Personální práci lze definovat jako „administrativně-správní činnost vyplývající z pracovně právní legislativy i koncepční, metodické a analytické činnosti, na které navazuje poradenství manažerů a zaměstnanců. Někdy se hovoří o personálních službách, a to zejména tehdy, pokud je personální útvar vnímán jak subjekt, který zajišťuje požadavky a potřeby zaměstnanců – vnitřních klientů“ (Dvořáková, 2012, s. 20).
Další velmi často používanou definicí personální práce je definice Koubka (2008, s. 13):
„Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků
19
jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“
V jiné publikaci Koubek poukazuje (2007, s. 1) na to, že personální práce zahrnuje nejen všechno, co se týká člověka a jeho práce ve firmě, ale i toho, „co v životě pracovníka jeho práci ve firmě ovlivňuje (např. jeho životní podmínky).“
1.2.1 Rozdíly a společné znaky mezi personalistikou a řízením lidských zdrojů
V oblasti personalistiky jsou v praxi i literatuře často v souvislosti s řízením lidí v organizaci používány pojmy- personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů (ŘLZ).
„Tyto termíny bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska, nejen, ale i v praxi (pozn. aut.), tomu tak není. Lze tudíž konstatovat, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, resp. rozdílné koncepce personální práce. Termíny personální práce i personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. Termíny personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace“ (Koubek, 2008, s. 14).
Šigut (2004, s. 51) ve své knize zase uvádí, že „někdy jsou všechny tyto pojmy používány víceméně jako synonyma, někdy jsou však zdůrazňovány určité nuance mezi obsahy těchto pojmů. Stále více se však zdůrazňuje a používá pojem řízení lidských zdrojů jako vyšší, završující všechny ostatní pojmy.“
Názory na všechny tyto pojmy jsou různé. Nelze proto přesně definovat jednotlivé rozdíly a společné znaky těchto pojmů. S jistotou se však dá tvrdit, že řízení lidských zdrojů je
20
nejnovější koncepce personální práce, která se začala objevovat v průběhu 50. a 60. let.
„Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou a také nejdůležitější úlohou všech manažerů.“ Tímto novým pojetím personalistiky se vyjadřuje význam člověka, jeho pracovní síly, jako „nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící“ (Koubek, 2008, s. 15).
Armstrong (2006, s. 3) toto shrnuje do definice, kdy řízení lidských zdrojů je definována jako strategický a jednotný přístup k vedení nejcennějšího majetku organizací čili pracujících lidí, kteří jednotlivě i společně přispívají k dosažení cílů organizace.
Kociánová (2012) dodává, že jde také o odpovědnost vedoucích za nejlepší využití lidského potenciálu a jeho rozvoje.
Mezi společné znaky ŘLZ a personalistiky „patří východisko strategie z obchodní strategie, odpovědnost liniových manažerů za vedení zaměstnanců, poskytování konzultací a potřebného servisu, vyvažování individuálních a podnikových potřeb, dosazování správných lidí na správné pozice, stejné procesy (získávání zaměstnanců, odměňování, rozvoj, propouštění) a především pojetí zaměstnance jako důležitého aspektu úspěšnosti podniku“ (Závišová, 2009, s. 12). „Na druhou stranu ŘLZ klade důraz na individuální hodnoty, oproti personálnímu managementu, který je zaměřen na kolektivní hodnoty. Dále dosahuje ŘLZ vysokého stupně integrace s podnikatelskými cíli a jeho pojetí je širší.
Personální management byl zaměřen především zase na administrativu a procedurální záležitosti a byl více operativní než strategický“ (Závišová, 2009, s. 11).
1.3 Hlavní úkoly personální práce ve společnosti
U mikro či malých podniků (zhruba do 100 zaměstnanců) je neekonomické vzhledem k nízkému počtu zaměstnanců, mít vlastní personální oddělení. Často se v těchto případech využívá externích personalistů personálních agentur. V některých případech zastává personální „oddělení“ sám majitel, ředitel či manažer, který má na starosti i jinou práci než pouze personalistiku. Zde se však může vyskytnout riziko omezeného rozsahu personální
21
práce, jelikož ředitel či pověřený manažer nebude mít dostatek času pro sledování a implementování novinek v oblasti personalistiky. Čím početnější však organizace na zaměstnance je, tím je důležitost vlastního personálního oddělení vyšší (od 200 zaměstnanců skoro nezbytností). Toto oddělení se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. Od jeho získávání, výběru a adaptace, organizace jeho práce a pracovních podmínek, využívání, vytváření pracovních úkolů a propojování činností, přes výsledky jeho práce, pracovní schopnosti a chování, vztah k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, po jeho osobní uspokojení z vykonané práce, personální a sociální rozvoj, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, hodnocení jeho práce, zajištění případného vzdělání, odměňování nebo poskytnutí zaměstnaneckých výhod (Bröckermann, 2012, s. 4-8;
Koubek, 2008, s. 14-22; Kociánová, 2012 s. 9-10).
Jde také „o formování, navrhování a přijímání personální strategie a politiky organizace, dále o poradenství pro vedoucí pracovníky a vedení managementu organizace v oblasti sociálních dopadů organizačních změn“ (Kociánová, 2012 s. 9).
22
2. Motivace a stimulace
„A nikdo by neměl pracovat pro peníze a nikdo by neměl pracovat kvůli slávě, ale každý by měl pracovat kvůli radosti z práce“ (Rudyard Kipling – spisovatel, Lewthwaite, 2007, s. 145).
Bohužel se tomuto citátu dnešní doma vůbec neblíží. Peníze jsou v dnešní době natolik vysoko v lidských potřebách postavené, že lidi často zapomínají na fakt, že práce zabere minimálně 50% jejich času v životě. Proto by stálo za to se zamyslet nad tím, jestli je žádoucí obětovat 50% života něčemu, jen kvůli penězům. Mnoho lidí dnes pracuje jen pro peníze, i když jim práce nepřináší radost ani uspokojení. Proto je mnohem důležitější a žádoucí nelézt pro tyto lidi tu správnou motivaci a dokázat je dostatečně motivovat a stimulovat, aby chtěli odvádět co možná nejlepší práci.
2.1 Definice pojmu motivace
Motiv je důvod pro to něco udělat. Motivace se zabývá faktory, které ovlivňují lidi, aby se chovali určitým způsobem. Jde o ovlivnění, nasměrování lidí, které zajistí, že dosáhnou výsledku, který chcete. Motivace by mohla být popsána jako cílené chování. Lidé jsou motivováni, když očekávají, že jejich kroky pravděpodobně povedou k dosažení cíle a hodnotné odměny, která odpovídá a vyhovuje jejich potřebám (Armstrong, 2006, s. 252).
„Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od nichž očekávají dosažení těchto cílů“ (Armstrong, 2009, s. 109).
Slovo motivace je odvozeno z latinského slova „movere“ – neboli hýbati, pohybovati.
Označuje to všechny vnitřní podněty, které směřují k určité činnosti, k určitému jednání (Bedrnová, et al., 2007).
Motivace je síla, která vyvolává chování zaměřené na uspokojení jistých potřeb a způsobuje určité konkrétní jednání. U motivace záleží velmi na porozumění lidem a na pochopení jejich individuálních potřeb a požadavků. Schopnost určit a uspokojit tyto
23
základní potřeby je klíčem k úspěšnému motivování. Pokud je cílem někoho motivovat, je nutné nejprve pochopit motivy určující jeho jednání (Kim, 2003).
2.2 Definice pojmu stimulace
„Stimulací rozumíme takové vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace“ (Provazník, et al., 2004, str. 25).
Cílevědomé ovlivňování a usměrňování jednání lidí je označováno jako stimulace. Jedná se o vnější působení na motivaci člověka – pracovníka, což představuje soubor vnějších podnětů, pobídek, či stimulů (odměny, pochvaly, atd.), které určitým způsobem usměrňují jednání člověka a působí na jeho motivaci. Stimuly nemohou působit trvale a podmiňovat tím jejich žádoucí jednání (Plamínek, 2015).
2.3 Rozdíl pojmů motivace a stimulace
Úloha je plněna buď pod vlivem vnějších podnětů (stimulů), nebo pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů), přičemž obojí může působit společně a vzájemně se posilovat. Pokud je ochota něco udělat vyvolána pomocí (vnějších) stimulů, jedná se o stimulaci. Pokud k tomuto vyvolávání ochoty je použito v člověku již existující (vnitřní) motivy, jde o motivaci. „Stimulace má obrovskou výhodu – je poměrně jednoduchá. Dokud vyplácíme odměnu, dokud krmíme a napájíme, prostě dokud kompenzujeme nepohodlí spojené s výkonem nějakými atraktivními hodnotami, můžeme očekávat, že práce bude probíhat.
Ovšem v okamžiku, kdy takové hodnoty (vnější stimuly) přestaneme poskytovat, se práce zřejmě zastaví. To je nevýhoda stimulace: práce probíhá jen po tu dobu, po kterou působí stimuly“ (Plamínek, 2015, s. 17).
„Také motivace je nositelkou obrovské výhody – pokud se dobře trefíte do motivů, které člověk má, může práce za příznivých podmínek pokračovat i bez příkonu vnějších podmětů.
Člověk vykonává úlohu, protože jej to baví nebo protože to považuje za významné
24
a důležité. Výhoda motivace je ovšem znevažována velkou nevýhodou: není to právě jednoduchá cesta. Je třeba hodně vědět jak o člověku, kterého hodláme motivovat, tak o procesu motivace samotné“ (Plamínek, 2015, s. 17).
V mnoha publikacích není rozlišováno mezi motivací a stimulací, nýbrž mezi vnitřní a vnější motivací. Armstrong (2006, s. 254) popisuje vnitřní motivaci, stejně jako jiní autoři klasickou motivaci, jako samostatně vnitřně generované faktory, které ovlivňují chování lidí, aby se chovali konkrétním způsobem nebo se pohybovali v určitém směru.
Mezi tyto faktory patří odpovědnost, samostatnost, rozvíjení vlastních dovedností a schopností, zajímavá a náročná práce, ale i příležitosti pro povýšení, a tím možnost seberealizace. Na druhou stranu vnější motivace je popisována jako stimulace, a to jako to, co lidi motivuje z vnějšího prostředí. Jsou to například odměny, zvýšení platu, pochvaly nebo povýšení, ale na druhou stranu také tresty, jako je například disciplinární řízení, srážková mzda, nebo kritika, pokud by neplnili to, co se od nich očekává.
25
3. Teoretická východiska hodnocení zaměstnanců
K dosažení konkurenceschopného výkonu organizace je nutné zabezpečit odpovídající úroveň pracovního výkonu. K tomu aby si mohla být organizace jistá, že má toho člověka na správném místě na co možná nejdelší dobu, je žádoucí provádět hodnocení zaměstnanců – jejich pracovních výkonů, na základě kterého je možné zaměstnance objektivně ohodnotit a různými způsoby motivovat ke společnému dosahování firemních cílů, k včasnému řešení problémů a také k rozvoji vlastních schopností a dovedností.
3.1 Definice hodnocení zaměstnanců
Dalo by se říci, že hodnocení zaměstnanců je porovnáním toho, jaká je představa vykonávání práce na určité pozici se skutečným stavem, výkonem, který je zaměstnancem podáván (Bröckermann, 2012, s. 155).
Sommerhoff (1999, s. 11) definuje hodnocení zaměstnanců jako nástroj, který slouží k tomu, aby byli zaměstnanci cíleně vedeni a byly rozvíjeny jejich schopnosti a znalosti.
Hodnocení zaměstnanců, hlavně to systematické, je také nástrojem k identifikaci nedostatků výkonu, k rané analýze příčiny těchto nedostatků a k přijmutí opatření pro nápravu. Hodnocení zaměstnanců je také nástroj pro zvýšení efektivity jednotlivých zaměstnanců celé společnosti (Sommerhoff, 1999, s. 15).
Armstrong (2009, s. 136) zase definuje hodnocení zaměstnanců s návazností na plat a odměny. Hodnocení definuje jako „systematický proces stanovení hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových/platových relací. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových/platových stupňů (tříd) a struktur, pro zařazování prací, pracovních míst do těchto struktur, pro řízení relací mezi pracemi/pracovními místy a odměnami a pro zajištění zásady stejné odměny za práci stejné hodnoty.“
26
3.2 Proč se hodnocení provádí
Hodnocení zaměstnanců je velmi důležitá personální činnost, která sleduje, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní zadané úkoly, požadavky svého pracovního místa (své role), jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy se spolupracovníky, zákazníky či s dalšími osobami, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku. Dále pak také zda je vhodně umístěn, jaký je jeho potenciál a zda vedení pracovníka může povýšit nebo přeřadit na jinou pozici, či v opačném případě rozvázat pracovní poměr. Výsledek hodnocení může mít návaznost na případné odměny, zaměstnanecké výhody, pohyblivou složku platu, atd. Zaměstnanec získá skrze hodnocení zpětnou vazbu o své práci a pracovním výkonu a díky možným výhodám či různým odměnám je motivován k podávání vysokých výkonů (Koubek, 2007, s. 126; Sommerhoff, 1999, s. 11).
3.3 Způsoby hodnocení
Existuje mnoho způsobů, jakými se zaměstnanci dají hodnotit. Primárně se dá hodnocení rozdělit na formální a neformální. Dále se formální hodnocení dělí na různé metody, podle toho, zda je orientované na minulost – odvedený pracovní výkon nebo na budoucnost.
Volba specifické metody hodnocení by měla odpovídat podmínkám daného podniku, zvolená kritéria obsahu pracovních činností a organizační struktuře podniku. Celý systém také musí současně odpovídat možnostem firmy na jeho zvládnutí s přijatelnými nároky na náklady. Některé druhy se zaměřují více na cíle firmy, jiné více na vlastnosti a dovednosti jedince. Ve většině případů nelze provádět zcela totožné hodnocení, s totožnými hodnotícími body u technicko-hospodářských pracovníků (THP) a dělníků.
Často i uvnitř těchto skupin se vyskytují rozdíly na požadované vlastnosti (ředitel, manažer úseku a řadový TH pracovník či sekretářka nebo řadový dělník a mistr), proto je nutné pečlivě uvážit, jak bude celý systém hodnocení nastaven a co konkrétně bude u jakého okruhu pracovníků hodnoceno. (Werther, et al., 1992; Dvořáková, 2012)
27 3.3.1 Neformální hodnocení
Neformální hodnocení probíhá průběžně v rámci každodenní spolupráce a komunikace zaměstnance se svým nadřízeným. Výsledky nejsou zpravidla nikde zaznamenávány.
Jedná se o běžnou ústní odměnu či naopak pokárání za určitý lehký přestupek či chybu (Koubek, 2007, s. 126).
3.3.2 Formální hodnocení
Formální hodnocení bývá komplexnější a má racionální a standardizovanou povahu.
Většinou probíhá v pravidelných intervalech jednou ročně vzhledem k časové náročnosti.
Pomocí různých hodnotících metod, které jsou shrnuty v tabulce 1, se zaměřuje na výsledky práce, pracovního chování zaměstnance, vztahy ve firmě obecně. Dále se poskytují informace o potenciálu a potřebách a zaměstnanci je umožněno se k tomu vyjádřit. Dokumenty, které se v rámci hodnocení zpracují, se většinou zařazují do osobního spisu, do kterého je možné v případě potřeby znovu nahlédnout a srovnat předchozí roky. Toto hodnocení má přínos nejen pro zaměstnavatele, nadřízeného, ale i pro zaměstnance samotného. Hodnocený dostane zpětnou vazbu o svém výkonu, který podal za uplynulé období, uvědomí si své silné a slabé stránky, na kterých může dál pracovat například skrze domluvená školení. Ví, co se od něho bude v následujícím období očekávat, a tak to může předem se svým nadřízeným prodiskutovat a sdělit mu případné výhrady. Je zde i otevřená možnost popovídat si o tom, co očekává on sám od svého nadřízeného. Pro nadřízeného je hodnocení přínosné silnějším pracovním vztahem se svými podřízenými, objektivnější identifikací jejich potenciálů, zpětnou vazbou své vlastní práce nadřízeného nebo například podporou středně a dlouhodobých plánů firmy – např.
snížení režijních nákladů, vybudování spolupráce s novými partnery, atd., které je možné díky tomu strukturovaně sledovat (Josífek, 2015; Koubek, 2007).
28 Tab. 1 – Příklady metod formálního hodnocení
Zdroj: Vlastní zpracování
3.3.2.1 Metody formálního hodnocení orientovaných na minulost
Srovnání se standardním pracovním výkonem je metoda, kdy je výkon pracovníka porovnáván s požadovaným (standardizovaným) pracovním výkonem, který odpovídá běžné intenzitě práce. Většinou je standard stanovován statisticky buď jako průměrný pracovní výkon dosažený u vyššího počtu zaměstnanců, nebo odhadem či odvozením z normativů času (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Testování a pozorování pracovního výkonu je založeno na testování konkrétních znalostí a dovedností nebo na kontrole, zda jsou dodržovány pracovněprávní předpisy.
Většinou se jedná o ověřování, různými způsoby, jazykových nebo počítačových znalostí nebo také toho, zda není pracovník pod vlivem alkoholu nebo jiných látek (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Hodnocení kompetencí (Management by Competencies – MbC) „vychází z logického popisu pracovních pozic pomocí rolí, úloh a k nim požadovaných kompetencí“
Na minulost Na budoucnost Jiné
Srovnání se standardním pracovním
výkonem
Sebehodnocení Metoda 360°
Testování a pozorování
pracovního výkonu Assesment Center Hodnocení kompetencí Psychologické testy a
dotazníky Metoda zařazování
Řízení podle stanovených cílů Metoda kritických
případů Párové hodnocení Nucená distribuce Hodnocení výkonu
pomocí úloh Metoda BARS
Metody formálního hodnocení
Orientace hodnocení
29
(Pilařová, 2008, s. 16). Pro tento typ je nutný podrobný popis pracovní místa, kde je přesně napsáno, co se od určité pozice požaduje, tzn., jaké role musí jedinec zastávat (leader, manažer, specialista, atd.), jaké úlohy jsou od pozice vyžadovány a jaké jsou k nim potřebné znalosti (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Metoda zařazování funguje na principu seřazení hodnocených zaměstnanců podle vybraného kritéria, například podle počtu vyrobených výrobků, jak je vidět v tabulce č. 2.
Tato metoda většinou úzce souvisí s odměnami či pohyblivou částkou platu. Zaměstnanci jsou tak velmi motivováni, aby podávali co možná nejlepší výkony. Tato metoda se však dá aplikovat pouze na menší pracovní skupiny (do 15), (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Tab. 2 – Zařazování zaměstnanců podle počtu výrobků Pořadí
zaměstnanců Jméno
Sledované kritérium: počet výrobků za sledované období
Zařazení do skupiny: A = nad 10 000, B = 8000-10 000,
C = pod 8 000
1. Altera Jiří 10 500 A
2. Bouchal Jan 10 453 A
3 Coufalová
Marie 9 000 B
4 Dudová
Alžběta 7 423 C
5 Erbst David 7 200 C
Zdroj: (Pilařová, 2008, s. 31)
Řízení podle stanovených cílů (management by objectives – MbO) je metoda, při které se uzavře dohoda mezi nadřízeným a hodnoceným pracovníkem o hlavních cílech jeho práce. Je sestaven plán, kde je popsáno, kdy a jak musí být cíle plněny. Často se užívá definování cílů pomocí metody SMART. Což znamená dodržování 5 pravidel pro definování cílů v řízení a plánování. Cíl musí být konkrétní (specific), měřitelný (measurable), odpovídající (agreed), realistický (realistic) a sledovatelný, definovaný v čase (trackable). Díky tomu je předem vymezeno, co se dá považovat za úkol splněný či naopak, jak je uvedeno v tabulce č. 3. Kontrola dodržování definovaných cílů může probíhat i průběžně, což dovoluje případné stanovení nápravných opatření tak, aby mohlo být dosaženo celkového cíle. Na konci období je pak vše vyhodnoceno a je sepsán případný plán pro další období. (Weber, 2011, s. 108)
30
Tab. 3 – Záznamový arch pro hodnocení výkonu podle principů MbO
Zdroj: (Pilařová, 2008, s. 27)
Termín zadání Způsob plnění cíle Termín průběžné kontroly Výsledek průběžné kontroly Nápravná opatření (vč. termínu realizace) Termín závěrečného hodnocení Výsledek závěrečného hodnocení
1.8.2007 splnil - nesplnil
1.9.2007 splnil – nesplnil
Denně telefonicky kontaktovat 20 a osobně navštívit minimálně 10 stálých zákazníků - a to s cílem objednávky v minimální hodnotě 1.8.2007 splnil - nesplnil Vypracovat harmonogram telefonických kontaktů, osobních návštěv zákazníků a plán konkrétních nabídek a předváděcích akcí. Vždy v pátek předložit harmonogram na následující týden ke kontrole nadřízenému. 1.10.2007 splnil – nesplnil
22 tis. Kč. 1.9.2007 splnil - nesplnil -
Zvládnout znalost prodeje produktů na úrovni prodejce - konzultant do 1. 10. 07 11.6.2007 Absolvovat kurz produktových znalostí II. S výsledkem testů požadovanou pro úroveň prodejce- konzultant - - - 1.10.2007 splnil – nesplnil
Získat obrat 1,3 milionu Kč za 3. Q r. 2007 11.6.2007
Cíle rozvojové
Podpis zadavatele: Akceptace cíle zaměstnancem (podpis):
Pozice: prodejce pro oblasti Ostrava Jméno:
Cíle pracovní
Získat 30 nových zákazníků za 3. Q r. 2007 11.6.2007 Každý den navštívit 2 nové zákazníky z oblasti středních firem, předvést jim funkčnost nabízeného výrobku a předat katalog 1.10.2007 splnil – nesplnil
31
U metody kritických případů hodnotitel průběžně v určeném období stručně zaznamenává kritické události do záznamového formuláře, který je zobrazen v tabulce č. 4, které se pracovníkovi staly při plnění stanovených úkolů. Tuto metodu je velmi dobré podpořit hodnotícím rozhovorem nebo hodnotitelskou zprávou, která může také sloužit jako podklad k případnému školení a rozvoji pracovníků. Nevýhodou je časová náročnost, jelikož je nutné, aby byl záznam prováděn vždy s co možná nejmenším časovým odstupem od daného případu. Pokud tomu tak není a záznamy jsou zpracovávány zpětně na konci daného období, může být výsledek velmi subjektivní a ovlivněn posledním, většinou hlavně negativním, případem. Další slabinou je nemožnost porovnání jednotlivých pracovníků mezi sebou (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Tab. 4 – Příklad formuláře pro záznam metody kritických případů
Záznam kritických událostí Datum pozorování:
Jméno hodnotitele: Klasifikace kritické události:
pozitivní – negativní Jméno hodnoceného:
Název kritické události
Popis pozorovatelného chování
Popis důsledků chování na výsledek práce
Vyjádření pozorovaného
Podpis hodnotitele: Podpis pozorovaného:
Zdroj: (Pilařová, 2008, s. 33)
Tabulka č. 5 ukazuje příklad párového porovnání. Je to typ hodnocení, kdy se jednotliví pracovníci srovnávají s ostatními dané skupiny. Stejně jako u metody zařazování se určí konečné pořadí, které může mít návaznost na odměny, výhody, atd. Opět není možná aplikace u rozsáhlejších skupin (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
32 Tab. 5 – Příklad párového porovnání
Pracovník A B C D Součet
A + + + 3
B + 1
C 0
D + + 2
Pořadí Nejlepší je A, druhý je D, třetí B a nejhorší je C.
Zdroj: (Dvořáková, 2012, s. 271)
Nucená distribuce je princip, kdy se hodnocení rozdělí do 5 „výkonnostních skupin“
(A = vynikající, B = velmi dobří, C = standardní, D = podstandardní, E = zcela nevyhovující) na základě Gausovy křivky, která je založena na předpokladu rozdělení A – 10 %, B – 20 %, C – 40 %, D – 20 %, E – 10 %. Tabulka č. 6 ukazuje názorný příklad tohoto hodnocení v praxi. Bohužel má však mnoho negativ. Vzhledem k nutnosti dodržení procentuálního rozdělení, mohou být zaměstnanci „násilně vecpání“ do určité skupiny jen proto, aby to vycházelo. Z tohoto důvodu je toto hodnocení velmi subjektivní a neposkytuje téměř žádnou pořádnou vypovídající schopnost (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Tab. 6 – Příklad metody nucené distribuce Seznam
hodnocených pracovníků
Hodnocená kompetence: "komunikace"
úroveň 1 – 10 %
úroveň 2 - 20 %
úroveň 3 - 40 %
úroveň 4 - 20 %
úroveň 5 - 10 %
Altera Altera
Bouchal Bouchal
Coufalová Coufalová
Dudová Dudová
Erbst Erbst
Faltusová Faltusová
Gabrielová Gabrielová
Halekal Halekal
Chromý Chromý
Ihrová Ihrová
Zdroj: (Pilařová, 2008, s. 32)
33
Hodnocení výkonu pomocí úloh pracuje na podobném principu jako metoda MbO a MbC. U tohoto typu jsou stanoveny požadavky, které jsou od dané pozice vyžadovány.
Zároveň jsou zde oběma stranami odsouhlaseny normy a body, dle kterých se bude následující období hodnotit. Jednotlivým úlohám se dle složitosti či důležitosti přiřazuje určitá váha, jako v příkladu tabulky č. 7, dle které se pak celkově dá určit, zda zaměstnanec celkově úkoly spíše splnil či ne (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Tab. 7 – Příklad hodnocení výkonu pomocí úloh Pozice: auditor junior
Název úlohy
Kritérium (ukazatel výkonu)
Váha kritéria
Úrovně hodnoceného
kritéria
Úroveň požad.
Úroveň skuteč.
Výsledek
Realizuje auditorsko u činnost
u svěřených zákazníků
množství a závažnost chyb (závažná chyba = vyžaduje
opravy v závěrečných zprávách a ve formálních
výstupech pro zákazníka a úřady, ovlivňuje daňovou
povinnost zákazníka;
nezávažná chyba = vyžaduje opravy v dílčích zprávách a výstupech, které
neovlivňují daňovou povinnost zákazníka; větší množství chyb = chyby se
objeví v 10 a více dokumentech za sledované
období)
40 % 1 = vyskytují se závažné chyby
nebo větší množství nezávažných chyb 2 = nevyskytují se závažné chyby;
nezávažné chyby se vyskytují jen
výjimečně
2 1 splnil –
nesplnil
množství realizovaných auditů
45 % 1 = max. 5 auditů velkých firem, 10 auditů středních firem, 15 auditů
malých firem 2 = více než 5 auditů velkých firem, 10 auditů středních firem, 15 auditů malých
firem
2 1 splnil –
nesplnil
Spravuje složky zákazníka
dodržování
standardizovaných postupů pro správu složek (obsah,
rozsah, termíny)
5 % 1 = nedodržuje postupy 2 = dodržuje
postupy
2 2 splnil –
nesplnil
Zdroj: (Pilařová, 2008, s. 14)
34
Metoda BARS (Behaviorally Anchored Ratting Scales) nebo také hodnotící dotazník je druh hodnocení, kdy hodnotitel zaškrtává pole v dotazníku, která nejlépe vystihují daný pracovní výkon a jednání hodnoceného. Hodnotící škály mohou být různého označení a rozsahu (od 2 do 10). Ať už je škála hodnocení jakákoli, nutností je podrobné popsání pracovního chování každého stupně. Popis 1. stupně, který není vyhovující a má nepřijatelnou úroveň výkonu, uvádí Dvořáková (2012, s. 268) takto: „Úroveň pracovního výkonu je nedostatečná; z hlediska požadavků podniku nedosahuje potřebného standardu, pracovní úkoly nejsou plněny ve vyhovující kvalitě a při nedodržování termínů. Pracovní schopnosti i přístup pracovníka vytvářejí pouze malé předpoklady ke zlepšení na standardní úroveň. Pokud se úroveň nezlepší, je žádoucí odchod pracovníka pro závažné nedostatky v pracovní činnosti.“
Podrobným popisem jednotlivých stupňů je zajištěna i objektivnost a možnost porovnání výsledků zaměstnanců různých nadřízených. Tento typ patří k nejčastěji používaným, jelikož umožňuje hodnotit pracovníka komplexně od jeho chování, přes osobnost, vztahy na pracovišti, k výsledkům práce, úkolů nebo úrovni potřebných znalostí a dovedností.
Výhodou je snadné a ne tak časově náročné vyplňování a následná interpretace výsledků.
Na druhou stranu je přípravná fáze mnohem časově a tím i finančně náročnější než u jiných metod. Velmi vhodné, až skoro nutné je doplnit dotazník o hodnotící rozhovor, kdy si nadřízený s hodnoceným v klidu o samotě sednou a proberou výsledky jednotlivých bodů a prodiskutují, z jakého důvodu je hodnocení takové jaké je a na co je potřeba se více zaměřit. Bez tohoto rozhovoru by hodnocení postrádalo smysl (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
3.3.2.2 Metody formálního hodnocení orientovaných na budoucnost
Sebehodnocení je způsob, kdy zaměstnanec hodnotí sám sebe a analyzuje směry pro svůj osobní rozvoj. Jeho pohled bývá konfrontován s názorem jeho hodnotitele. Výhodou je, že si hodnocený mnohdy stanoví náročnější cíle, než jaké by určil nadřízený. Tento typ napomáhá předcházet negativním reakcím na stanovené cíle a obranným reakcím při hodnotícím rozhovoru a podporuje ochotu učit se (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
35
Assesment Center – AC je komplexní metoda hodnocení identifikující sociální charakteristiky a vlastnosti pracovníka (komunikační dovednosti, jazyková úroveň, prezentace, kreativita, odolnost vůči stresu a zátěži, odbornost, atd.). Častým důvodem bývá výběr zaměstnanců, jak z vnějších, tak z vnitřních zdrojů do různých vyšších a důležitých pozic. V takových případech je důležité zhodnotit potenciál, či test pojmout jako trénink a rozvoj manažerských a sociálních dovedností. Při hodnocení si zkouší či vymýšlejí, jak by např. jednali v některých krizových situacích. Hodnotitelé následně posuzují, zda jejich reakce byly správné a jsou vhodné pro potřebné pozice. Toto testování je zpravidla realizováno proškolenými interními nebo i externími specialisty, aby byl výsledek co nejvíce objektivní a směrodatný. Příprava metod, školení hodnotitelů i samotná realizace je velmi časově (může trvat i několik dní) i finančně náročná, proto se využívá hlavně při výběru pracovníků na klíčové pozice např. manažer, ředitel. V poslední době se uplatňuje i u administrativních pracovníků, avšak ve zjednodušené a zkrácené verzi (Dvořáková, 2012; Pilařová, 2008).
Psychologické testy a dotazníky poskytují informace o osobnosti, vlastnostech, schopnostech, postojích a hodnotách hodnoceného. U těchto testů je nezbytností odbornost hodnotící osoby – psycholog, který má praxi v nekónické oblasti, jelikož je vyhodnocení a interpretace výsledků velmi náročná. Takovéto dotazníky bývají používány při výběru nových, při přeřazování a rozvoji zaměstnanců (Dvořáková, 2012, s. 271; Pilařová, 2008, s. 38 – 41).
3.3.2.3 Hodnocení 360 °
360° zpětná vazba je definována jako systematický sběr a zpětná vazba z výkonnostních údajů o jednotlivci nebo skupině odvozené ze všech zúčastněných stran na výkon. 360°
zpětná vazba je také označována jako externí multi-zdroj neboli multi-hodnotitelská zpětná vazba (Armstrong, 2006, s. 521).
Jedná se o poměrně nový přístup k hodnocení lidí ve firmě, který byl navržen tak, aby poskytoval komplexní přehled o činnosti pracovníka. „Hodnotiteli jsou nadřízení, přímí i nepřímí, kolegové, členi týmu, interní i externí zákazníci a někdy i podřízení. Součástí je i sebehodnocení. Obvykle jsou používány strukturované dotazníky, které jsou zaměřeny
