Caroline Grufvelgård
Vad ligger bakom valet av projektmetod?
En kvalitativ fallstudie om potentiella
påverkansfaktorer i beslutsprocessen gällande valet av projektmetod bland organisationer
Industriell ekonomi Examensarbete
30hp
Termin: VT-2020
Handledare: Hans Björkman
Vad ligger bakom valet av projektmetod? En kvalitativ fallstudie om potentiella påverkansfaktorer i beslutsprocessen gällande valet av projektmetod bland organisationer
Examensarbete 30hp / Civilingenjör Industriell Ekonomi – Energi- och miljöteknik, Karlstad Universitet 2019
CAROLINE GRUFVELGÅRD
© GRUFVELGÅRD, 2020
What Lies Behind The Choice of Project Method? A Qualitative Case Study on Potential Influencing Factors in the Decisions-Making Process Regarding the Choice of Project Method Among Organizations
Master Thesis in Industrial Engineering and Management / Energy and Environmental Engineering
Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden
3
Sammanfattning
Projekt har använts av människor sedan början av sin tid och är idag en vanlig arbetsform bland många branscher och organisationer. Projekt är inte bara effektiva när det kommer till att åstadkomma resultat utan också för att implementera organisatoriska förändringar och anses således spela en viktig roll i införandet av hållbar utveckling bland organisationer. Projekts användbarhet har lett till att en stor mängd forskning dedikerats till ämnet projektledning vilket bland annat bidragit med en nyanserad portfolio av projekttyper och projektmetoder. Däremot har den inte försett organisationer med en förståelse för varför så många finns och hur man väljer bland dem. Forskning pekar också på att det finns ett positivt samband mellan framgångsrika projekt och lämplig projektmetodik vilket indikerar att valet av projektmetod har en stor betydelse för projektframgång och därmed också införandet av hållbar utveckling bland organisationer. Fortfarande vet vi väldigt lite om just processen att välja projektmetod. I litteraturen inom innovationsdiffusion, däremot, har man sedan långt tillbaka sökt förklaringar till varför organisationer väljer att adoptera eller avvisa innovationer och bidragit med flera teorier inom detta ämne. Målet med denna studie var därför att undersöka om innovationsdiffusionsteorier är applicerbara i ett projektmetodsammanhang och i vilken utsträckning hållbar utveckling används som bedömningskriterium med syftet att försöka beskriva vad som ligger bakom organisationers val av projektmetod. Detta har inneburit en identifikation av påverkansfaktorer inom ramen för dessa teorier, för att avgöra deras relevans i sammanhanget, samt inom hållbar utveckling. En kvalitativ forskningsmetod med en deduktiv ansats på teori tillämpades och data ackumulerades via intervjuer från både näringslivsanställda och forskare.
Resultatet indikerar att valet av projektmetod bland organisationer med stor sannolikhet påverkas av ett flertal yttre faktorer: 1) Makthavande organisationer som hämmar företag att jobba agilt genom offentlig upphandling 2) Konsultfirmor som ”säljer” olika projektmetoder genom deras kapacitet att övertyga 3) Media som influerar beslutsfattare genom dess förmåga att skapa och kapa trender och 4) Andra organisationer som influerar andra beslutsfattare att imitera deras val av projektmetod genom deras positiva resultat eller egenskaper.
Nyckelord: Projektledning, Beslutsprocess, Hållbar utveckling, Management Fashion, Interorganisationsimitation, Innovationsdiffusion
4
Abstract
Projects have been used by people since the beginning of their time and are now a common form of work among many industries and organizations. Projects are not only effective when it comes to achieving results but also for implementing organizational changes and are thus considered to play an important role in the introduction of sustainable development among organizations. The usefulness of projects has led to a large amount of research being dedicated to the topic of project management, which has, among other things, contributed with a nuanced portfolio of project types and project methods. However, it has not provided organizations with an understanding of why so many exist and how to choose between them. Studies also indicate that there is a positive relationship between successful projects and appropriate project methodology, which indicates that the choice of project method has a great importance for project success and thus also the introduction of sustainable development among organizations. Still, we know very little about the process of choosing a project method. In the literature on the diffusion of innovations, however, researchers have sought explanations for why organizations choose to adopt or reject innovations and contributed with several theories in this subject. The aim of this study was therefore to investigate whether innovation diffusion theories are applicable in a project method context and to what extent sustainable development is used as an assessment criterion with the purpose of trying to describe what lies behind organizations' choice of project method. This has involved identifying influencing factors within the framework of these theories, to determine their relevance in the context, as well as within sustainable development. A qualitative research method with a deductive approach to theory was applied and data was accumulated via interviews from both business employees and researchers. The result indicates that the choice of project method among organizations is very likely to be influenced by a number of external factors: 1) Powerful organizations which inhibit companies from working agile through public procurement, 2) Consultancy firms which "sell"
different project methods through their capacity to convince, 3) Media which influence decision makers through its ability to create and cut trends and 4) Other organizations which influence decision makers to imitate their choice of method trough their positive results or attributes.
Key words: Project Management, Decision Process, Sustainability, Management Fashion, Interorganizational imitation, Innovation Diffusion
5
Förord
Denna uppsats markerar slutet på en fem år lång resa som student vid Karlstad Universitet. Likt föregående terminer har denna termin inte genomförts utan utmaningar – i detta fall är de huvudsakligen relaterade till rådande Covid-19 pandemi. Trots detta kunde studien genomföras och för det vill jag rikta ett stort tack till de respondenter som avvarade tid och energi för att ställa upp på intervju. Utan er hade detta inte varit möjligt.
Jag vill också tacka min handledare, Hans Björkman, som inte bara gav värdefulla idéer gällande forskningsområde utan som också stöttat mig under dessa månader. Din respons och dina förslag har varit oerhört användbara och spelat en viktig roll i förbättrandet av min uppsats.
Caroline Grufvelgård Karlstad, 29 Maj 2020
6
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 9
1.1. Bakgrund ... 9
1.2. Problemformulering ... 11
1.3. Syfte och mål ... 12
1.3.1. Frågeställningar ... 12
1.3.2. Föreslaget kunskapsbidrag ... 13
1.4. Avgränsningar ... 13
1.5. Disposition ... 13
2. Teoretisk bakgrund ...15
2.1. Projektmetodik ... 15
2.1.1. Traditionell projektmetodik ... 15
2.1.2. Agil projektmetodik ... 16
2.2. Abrahamsons fyra perspektiv ... 18
2.2.1. The Efficient-Choice Perspective ... 20
2.2.2. The Forced-Selection Perspective ... 21
2.2.3. The Fashion Perspective ... 21
2.2.4. The Fad Perspective ... 22
2.3. ”Management Fashion” ... 23
2.4. Interorganisationsimitation ... 25
2.5. Hållbar utveckling och projektledning ... 26
2.5.1. Synpunkter på hållbarhet i projektledning ... 26
2.5.2. Agil och hållbar utveckling ... 29
3. Metod ...31
3.1. Forskningsmetod och design ... 31
3.2. Litteraturstudie ... 32
3.3. Datainsamling ... 32
3.3.1. Val av respondenter ... 32
3.3.2. Förberedelse... 34
3.3.3. Genomförande ... 35
3.4. Dataanalys ... 35
3.5. Tillförlitlighet ... 36
4. Empiri och resultat ... 38
4.1. The Forced-Selection Perspective ... 38
4.2. The Fashion Perspective ... 40
4.2.1. Konsultfirmor ... 40
7
4.2.2. Media ... 44
4.3. The Fad Perspective ... 46
4.4. Hållbar utveckling ... 48
4.5. Resultatsammanställning ... 49
5. Analys och diskussion ... 51
5.1. Externa makthavande organisationer ... 51
5.2. Externa ”trendsättare” ... 52
5.3. Interna organisationer ... 55
5.4. Hållbar utveckling – En fråga om åtagande? ... 56
6. Slutsats ... 58
6.1. Syfte och slutsatser ... 58
6.2. Bidrag och begränsningar ... 59
6.3. Framtida forskning ... 61
Referenser ... 62
Bilagor ... 68
Bilaga A – Intervjuguide (Näringslivsanställd) ... 68
Bilaga B – Intervjuguide (Forskare) ... 72
Figur- och Tabellförteckning
Figur 1: Illustration av linjär projektmetod. Fritt illustrerad från Jansson & Ljung (2004) ... 16Figur 2: Exempel på iterativ projektmetod... 17
Tabell 1: Uppsatsens struktur ... 13
Tabell 2: Teoretiska perspektiv som förklarar diffusionen och avvisandet av administrativa teknologier. Fritt illustrerad från Abrahamson (1991). ... 20
Tabell 3: Kontrasten mellan koncepten "Hållbar utveckling" och "Projektledning". Fritt illustrerad från Silvius m.fl. (2011). ... 27
Tabell 4: Respondentöversikt ... 33
Tabell 5: Sammanställning av genomförda intervjuer ... 35
Tabell 6: Resultatsammanställning ... 50
8
9
1. Introduktion
Introduktionen innehåller en bakgrund som presenterar olika definitioner av projekt som arbetsform och tidigare forskning inom projektledning. Vidare innehåller introduktionen en problemformulering som beskriver forskningsproblemet samt introducerar Abrahamsons (1991) artikel som denna studie till stor del baseras på. Slutligen följer en beskrivning av studiens syfte och avgränsningar samt uppsatsens disposition.
1.1. Bakgrund
Projekt har använts av människor sedan början av sin tid. Pyramiderna, Colosseum och Golden Gate Bridge är några exempel på allmänt kända projekt.
Vissa hävdar dock att dessa exempel endast är resultaten av ansträngningarna från projektledningen och projektdeltagarna; arbetet enligt en viss modell, dvs.
projekttypen, och hanteringen enligt en viss modell, dvs. projektledningen eller projektstyrningen (Jönsson & Strannegård 2015). Med andra ord står ett projekt för de ansträngningar som gjorts och därmed inte resultatet i sig. Projekt kan också betraktas som organisationer av människor med målet att uppnå ett specifikt resultat, förknippat med begränsningar och med ett planerat start- och slutdatum (Müller 2009). Detta eftersom resultatet måste uppnås av människor inom gränserna för bland annat kostnad och tid. Med andra ord kan ett projekt också ses som en tillfällig organisation.
Projekt har visat sig vara effektivt i åstadkommandet av resultat och har därför blivit en vanlig arbetsform i många branscher och organisationer (Kerzner 1994). Vidare används också projekt för att implementera organisatoriska förändringar och anses således spela en viktig roll i införandet av hållbar utveckling bland organisationer (Bushuyev m.fl. 2018; Hartman 2001) – något som växer sig alltmer aktuellt för varje dag. Projekts användbarhet, oavsett ändamål, har lett till ett växande intresse av att hitta sätt att effektivt hantera dem. Idag bedrivs omfattande forskning om projektledning och utvecklingen av organisationer såsom Project Management Institute (PMI) är ett tydligt svar på detta intresse. Även om projekt kan vara lika på många sätt, t.ex. att de vanligtvis initieras efter att ett kontrakt har tecknats, skiljer de sig åt när det gäller tidsintervall, storlek, industri, teknik, kund etc. Av den anledningen är projektledning allt annat än universell (Shenhar 1998). Shenhar (1998, s. 33, fritt översatt av författaren) säger att ”projektledning skiljer sig åt beroende på projekttyp och därför måste ledningsstil, attityd och praxis anpassas till den specifika projekttypen”.
Forskning pekar också på att det finns ett positivt samband mellan
10 framgångsrika projekt och lämplig projektmetodik (Joslin & Müller 2015, 2016) vilket innebär att behovet av en projektledningsmetod (projektmetod) som hjälper projektledare att hantera projekt är stort (Westerveld 2003). Detta har lett till att ett stort antal, olika, projektmetoder har utvecklats inom ämnet (Jansson 2005).
Vanligtvis delas de in i två huvudkategorier beroende på vilket tillvägagångssätt som anses nödvändigt: Traditionell projektledning (TPM från engelskans Traditional Projekt Management) och Agil projektledning (APM från engelskans Agile Project Management). Exempel på traditionella projektmetoder är Vattenfallsmodellen och PMBOK (Project Management Institute [PMI] 2017) medan Scrum, Lean och Kanban (Aguanno 2004) är exempel på agila projektmetoder.
Parallellt med utvecklingen av olika projektmetoder har många forskare försökt att kategorisera projekttyper. Dessa kategoriseringar eller klassificeringar skiljer sig beroende på vilka faktorer som tagits hänsyn till under processen. Briner m.fl. (1991) delar upp projekttyper i tre olika kategorier; Konkreta Projekt (traditionella, industriella, väl definierade och tekniska), Tillfälliga Projekt (problemlösande) och Öppna Projekt (odefinierade och spontana). Denna kategorisering baseras på hur interagerandet mellan aktörer påverkas av påtagligheten av resultaten samt formalismen av processen. Söderlund (2002), däremot, använder sig av beskrivande namn för att kategorisera projekttyper.
Namnen har för avsikt att beskriva projekten snarare än att placera dem i en typologi, som t.ex. Konstruktionsprojekt, IT-projekt, Tunnelprojekt, Transnationella projekt etc. Briner m.fl. (1991) och Söderlund (2002) är bara några av många andra forskare som tagit sig an uppgiften att försöka kategorisera projekttyper och de flesta skiljer sig åt.
Trots att många forskare förespråkar att projektledning bör anpassas till ett specifikt projekt verkar mycket peka på att ett sådant antagande är för omfattande. Enligt Špundak (2014) är det utmanande att skräddarsy projektmetoder för specifika projekt. Det skulle krävas att man vet vilka egenskaper som är viktiga för det beslutet samt kunna definiera projektledningsmetodik som kan baseras på olika projektmetoder och samtidigt vara anpassningsbar för varje projekt. Det kräver att man granskar varje metodelement som en specifik projektmetod bygger på. Detta skulle kunna förklara varför organisationer tenderar att falla tillbaka på liknande projektstrategier - detta eftersom de känner sig bekväma med att utföra arbete som är bekant för dem (Poli m.fl. 2010).
11 1.2. Problemformulering
Medan existerande forskning har bidragit med en nyanserad portfolio av projekttyper och projektmetoder har den inte försett organisationer med en förståelse för varför så många finns och hur man väljer bland dem (Pich m.fl.
2002). Som tidigare nämnts finns det ett positivt samband mellan framgångsrika projekt och lämplig projektmetodik (Joslin & Müller 2015, 2016) vilket indikerar att valet av projektmetod har en stor betydelse för projektframgång. Fortfarande vet vi väldigt lite om just processen att välja projektmetod. Vidare menar forskare att projekt är organisationers ingångsport mot ett mer hållbart arbetssätt (Bushuyev m.fl. 2018) men att projektledningsstandarder idag misslyckas med att adressera hållbarhet (Eid 2009). Så hur går organisationer faktiskt tillväga i denna beslutsprocess? Vilka incitament finns det för att välja en specifik projektmetod?
I en artikel, skriven av Abrahamson (1991), ifrågasätts den överlägsna förklaringen till varför innovationer (i detta fall administrativ teknologi som i artikeln definieras som ”recept” för att utforma organisationsstrukturer och kulturer) sprids eller diffuseras bland organisationer, eller med andra ord varför organisationer väljer att adoptera en särskild innovation. Detta eftersom vidare granskning tyder på att förklaringen influeras av innovationsoptimism (pro- innovation bias), dvs. fördomar om att innovationer alltid är till organisationers nytta. Abrahamson (1991) menar att detta försvårar möjligheten att förstå när och hur tekniskt ineffektiva innovationer sprids eller när och hur tekniskt effektiva innovationer avvisas. Förklaringen, som i artikeln kallas för ”det dominanta perspektivet” eller mer specifikt ”The Efficient-Choice Perspective”, är huvudsakligen baserat på två antaganden (March 1978): (a) organisationer inom en grupp kan fritt och självständigt välja att införa en administrativ teknologi och (b) organisationer är relativt säkra på sina mål och deras bedömningar av hur teknik kommer att uppnå dessa mål. Enligt Abrahamson (1991) bör forskare i större utsträckning fokusera uppmärksamheten på tre mindre dominerande perspektiv som kan användas för att vägleda forskning om frågorna ovan: The Forced-Selection Perspective (externa aktörer med särskilt intresse och makthavande påverkar spridningen eller avvisandet av innovationer), The Fashion Perspective (organisationer tenderar att kopiera externa trendsättare gällandet valet att sprida eller avvisa innovationer) och The Fad Perspective (organisationer i grupp tenderar att kopiera andra organisationer i samma grupp gällandet valet att sprida eller avvisa innovationer). Syftet med Abrahamsons (1991) studie är att utveckla en typologi för att fokusera uppmärksamheten på
12 dessa tre mindre perspektiv samt att föreslå hur organisationsforskare kan utveckla mer omfattande teorier om innovationers spridning och avvisande genom att använda de teoretiska spänningarna som finns mellan det dominanta perspektivet och de tre mindre perspektiven som utvecklas i artikeln.
Det finns flera paralleller att dra mellan innovationsteori och projektledningsteori. Projektledning och projektmetoder har nämligen också omtalats med termer såsom ”Trend” (Crawford m.fl. 2006; Alvarez-Dionisi m.fl. 2016; Kloppenborg & Opfer 2002) och ”Fad” (fluga) (Crawford m.fl.
2006). Det finns också anledning att misstänka att det inte är omöjligt att organisationer imiterar varandra i valet av projektmetod eller att de influeras av externa, trendsättande eller maktfulla, aktörer. Oavsett är forskning om påverkansfaktorer i urvalsprocessen av projektmetoder väldigt begränsad.
1.3. Syfte och mål
Mycket forskning har dedikerats till just projektledning vilket bland annat resulterat i ett brett utbud av projektmetoder. Däremot finns ett stort forskningsgap gällande organisationers process att navigera sig i detta utbud vilket lämnar oss obildade vad gäller organisationers incitament att förvalta projekt på ett visst sätt. I litteraturen inom innovationsdiffusion, däremot, har man sedan långt tillbaka sökt förklaringar till varför organisationer väljer att adoptera eller avvisa innovationer och bidragit med flera teorier inom detta ämne. Vidare pekar forskning på att projekt är organisationers ingångsport till implementering av hållbar utveckling men att projektledningsstandarder idag misslyckas med att adressera just hållbar utveckling. Målet med denna studie är därför att undersöka om innovationsdiffusionsteorier är applicerbara i ett projektmetodsammanhang och i vilken utsträckning hållbar utveckling används som bedömningskriterium med syftet att försöka beskriva vad som ligger bakom organisationers val av projektmetod. Detta kommer att innebära en identifikation av påverkansfaktorer inom ramen för dessa teorier, för att avgöra deras relevans i sammanhanget, samt inom hållbar utveckling.
1.3.1.Frågeställningar
Baserat på studiens problembeskrivning och syfte har följande forskningsfrågor formulerats:
Hur påverkas valet av projektmetod av:
1. Externa organisationer med politisk eller legitim makt?
13 2. Externa ”trendsättande” organisationer såsom konsultfirmor och massmedia?
3. Interna organisationer såsom samarbetspartners, konkurrenter och kunder?
4. Hållbar utveckling?
1.3.2.Föreslaget kunskapsbidrag
Denna studie har inte för avsikt att försöka svara på frågan varför projekt misslyckas utan att, med hjälp av Abrahamson (1991) typologiska perspektiv, undersöka om särskilda påverkansfaktorer kan ligga till grund för organisationers val av projektmetod. Detta för att öka uppmärksamheten av dessa bakomliggande faktorer vilket, i viss utsträckning, kan hjälpa forskare att förstå varför olämpliga projektmetoder används och varför lämpliga projektmetoder avvisas. Genom att undersöka vilka incitament organisationer har för att förvalta projekt på ett viss sätt kan studien också, till viss del, ge en bättre förståelse för varför projektledning idag misslyckas med att adressera hållbarhet och på så sätt hjälpa forskare att förstå hur detta problem kan tas om hand.
1.4. Avgränsningar
Denna studie avgränsas enligt nedanstående punkter.
För att ackumulera relevant data förutsätts det att empiriska källor brukar projekt som arbetsform samt använder sig av en eller flera etablerade projektmetoder.
För att kunna svara på forskningsfrågorna och därmed bidra med relevant information förutsätter studien att respondenten har övergripande ansvar för eller tillräcklig kunskap om projekten som drivs.
Förutom hållbar utveckling kommer identifikation av påverkansfaktorer endast ske inom ramarna för tillämpade innovationsdiffusionsteorier.
1.5. Disposition
Denna uppsats är strukturerad enligt Tabell 1.
Tabell 1: Uppsatsens struktur
Kapitel 2 Introducerar läsaren till det teoretiska ramverk som ligger till grund för studien.
14 Kapitel 3 Förser läsaren med information gällande använda metoder och
rättfärdigar varför dessa är lämpliga för de formulerade frågeställningarna.
Kapitel 4 Presenterar de empiriska resultaten med hjälp av metoderna i kapitel 3.
Kapitel 5 Analyserar informationen ackumulerad från kapitel 2, 3 och 4 och diskuterar data med syftet att svara på frågeställningarna.
Kapitel 6 Presenterar slutsatsen, studiens bidrag och begränsningar samt förslag på framtida forskning.
15
2. Teoretisk bakgrund
Den teoretiska bakgrunden syftar till att ge en förståelse för tidigare forskning som utförts om ämnen inom ramarna för denna studie. Först ges en sammanfattad särskiljning mellan traditionell och agil projektmetodik. Sedan presenteras födseln och en mer detaljerad beskrivning av Abrahamsons (1991) fyra perspektiv. Vidare presenteras fenomenet
”Management Fashion”, interorganisationsimitation och tidigare studier gjorda inom ämnet
”Hållbar projektledning”.
2.1. Projektmetodik
För att underlätta för organisationer att nå sina mål har många olika projektmetoder utvecklats. Som tidigare nämnt finns det flera definitioner av projekt men den klassiska definitionen säger bland annat att ett projekt är något som görs temporärt och under en bestämd tid (Jansson & Ljung 2004). Enligt Hallin och Karrbom Gustavsson (2015) varierar projektens struktur och mål beroende på organisation och för att uppnå dessa mål används projektledning som över tid utfallit i ett flertal olika projektmetodiker. Projektmetodik definieras som en samling metoder, tekniker, procedurer, regler och mallar som används i ett projekt (PMI 2017). Även i detta fall finns det flera definitioner men ingen av dem skiljer sig åt särskilt mycket. Charvat (2003) definierar projektmetodik som en samling riktlinjer och principer som kan skräddarsys och användas till olika situationer där riktlinjerna kan vara så simpla som till exempel en uppgiftslista. Gane (2001) definierar, ur ett kunskapsperspektiv, projektmetodik som en kunskapssamling av uppgifter, tekniker, roller och verktyg som används under projektets gång tillsammans med kunskapen att anpassa dessa till ett specifikt projekt. Vidare definierar Introna och Whitley (1997) projektmetodik som en strukturerad samling tekniker och verktyg som används för att lösa specifika problem. En mer omfattande definition presenteras av Cockburn (2003) som säger att projektmetodik är vilken princip som helst som projektmedlemmarna förlitar sig på för att framgångsrikt kunna leverera ett resultat.
2.1.1.Traditionell projektmetodik
Principer som fastställdes på 1950-talet säger att alla projekt bör styras på liknande sätt, det vill säga att alla projekt bör applicera snarlika metoder. Detta skulle försäkra robustheten och användbarheten för många projekt. Idén bakom denna strategi grundar sig i tron att projekt är relativt simpla, förutsägbara och
16 linjära med tydligt definierade gränser vilket underlättar att planera i detalj och följa planer utan mycket förändringar (Andersen 2006; Saynisch 2010).
Traditionell projektmetodik lägger stort fokus på att optimera och effektivisera med målet att slutföra ett projekt inom planerad tid, budget och omfattning (Shenhar & Dvir 2007; Wysocki 2007). Projekt som styrs enligt traditionella projektmetodiker delas, enligt Hallin och Karrbom Gustavsson (2015), in i olika steg som i turordning fullständigt måste genomföras innan nästa påbörjas.
Traditionell projektmetodik innefattar de metoder vars arbetsprocesser utförs linjärt eller sekventiellt och ofta föregås av mycket planering och tydlig dokumentation (Jansson & Ljung 2004). En illustration av linjär projektmetodik visas i Figur 1.
Medan robusthet ses som en av metodikens största fördelar anses idén om att samma metoder och tekniker bör appliceras i alla projekt som en av de mest avgörande nackdelarna. Fler och fler forskare påpekar att ”en storlek passar inte alla” (Aguanno 2004; Shenhar 1998; Shenhar & Dvir 2007; Wysocki 2007).
Andra menar också att traditionell projektmetodik inte är anpassad för dagens projekt som växer sig alltmer komplexa och dynamiska (Cicmil m.fl. 2009).
Antaganden som att projekt är isolerade från dess omgivning är en annan nackdel som starkt förknippas med traditionell projektmetodik (Aguanno 2004;
Cicmil m.fl. 2009; Shenhar & Dvir 2007) eftersom omgivningsförändringar, i mycket hög grad, är en verklighet för de flesta organisationer idag (Aguanno 2004).
2.1.2.Agil projektmetodik
Invändningarna mot traditionell projektmetodik tillsammans med en ökad förfrågan av innovationer och trender för kostnadsminskning har resulterat i utvecklandet av agil projektmetodik (Aguanno 2004). Till skillnad mot
Figur 1: Illustration av linjär projektmetod. Fritt illustrerad från Jansson & Ljung (2004)
17 traditionell projektmetodik, som i första hand värdesätter förutsägbarhet, är den viktigaste aspekten i agil projektmetodik anpassningsbarhet (DeCarlo 2004).
Enligt DeCarlo (2004) förutsätter denna metodik förändring och antar att det är nästintill omöjligt att planera ett projekt på förhand vilket också är orsaken till att den prioriterar projektutförande framför projektplanering. Vidare läggs större fokus vid kommunikation och samarbete mellan projektmedlemmar där projektmedlemmarna i högre grad kan påverka beslut (Aguanno 2004).
Några idéer som karakteriserar denna metodik föddes redan på 80-talet (Boehm 1988) i samband med forskning kring iterativa metoder men det var inte förrän 2001, när Manifestet för Agil Mjukvaruutveckling (Agila Manifestet) publicerades (Manifestet för Agil Mjukvaruutveckling [Manifestet] 2001), som dessa idéer fick stor uppmärksamhet. Agila Manifestet var, som namnet antyder,
främst riktat mot mjukvaruutveckling men enligt Aguanno (2004) lämpar det sig lika bra för agil projektledning. Agilitet, i det här sammanhanget, baseras på flera affärsprinciper som exempelvis kontinuerlig innovation, produktanpassning, leveranstidsminskning, justering av processer och personer samt tillförlitliga resultat (Highsmith 2004). Till skillnad från traditionell projektmetodik som ofta tillämpar linjära metoder används ofta iterativa metoder inom agil projektmetodik vilket innebär att projektets livscykel delas upp i flera iterationer eller ”sprinter” (Figur 2). Dessa sprinter innehåller i sin tur alla faser som i en linjär metod bara skulle ha genomförts en gång.
Figur 2: Exempel på iterativ projektmetod.
18 Enligt Aguanno (2004) hjälper en agil projektmetodik inte bara att bygga projektets slutgiltiga omfattning utan också att snabbare genomföra projektet genom att leverera tidiga fördelar samt att den hjälper att få bättre kontroll över projekt med högre osäkerhet. Däremot menar kritikerna att agil projektmetodik bara är en ursäkt för att inte använda grundläggande och nödvändiga principer i mjukvaruutveckling och projektledning (Rakitin 2001).
2.2. Abrahamsons fyra perspektiv
Strax efter Andra Världskrigets slut upplevde USA en fenomenal ekonomisk tillväxt. Kriget gav välståndet tillbaka och USA ansågs då vara världens rikaste land. I samband med detta ökade antalet nya innovationer vilket i sin tur hjälpte till att accelerera, i den förmögna tid som rådde, den ekonomiska tillväxten ytterligare. Detta resulterade inte konstigt nog i antagandet att innovationer gynnade alla som valde att adoptera dem, likaså gjorde innovationers diffusion.
Med andra ord kallas detta också för innovationsoptimism. Everett Rogers omfattande granskning av tusentals studier, innefattande vad han kallar för innovation-diffusion literature (innovationsdiffusionslitteratur), avslöjar att litteraturen huvudsakligen fokuserat på tre frågor (Rogers 1962, 1983; Rogers &
Schoemaker 1971). Frågorna lyder i ordningsföljd: ”Vilka processer och kontextuella faktorer påverkar innovationers diffusionshastighet?”, ”Vilka egenskaper särskiljer tidiga från sena adoptörer?” och ”Hur påverkar strukturen av adoptörsnätverket sekvensen av adoptioner under diffusioner?”. Att försöka svara på dessa frågor ansågs högst praktiskt i USA under efterkrigstiden på grund av den rådande högkonjunkturen och innovationsoptimismen (Kimberly 1981). Det lades med andra ord stort fokus på att försöka öka diffusionshastigheten av innovationer, överkomma eftersläntrares (laggards) motstånd att adoptera innovationer och medla eller ingripa i diffusionsnätverk.
Kimberly (1981) förutspådde dock att den sociala kontexten skulle komma att ändras under 1980- och 1990-talet i samband med ökad misstänksamhet och oro och att detta skulle reflekteras i innovationsdiffusionslitteraturen. Han menade att en mer skeptiskt syn på innovation skulle växa fram.
Tio år efter Kimberlys (1981) prognos publicerades Abrahamsons (1991) artikel där han hävdar att denna skeptiska syn faktiskt uppstått och att den kräver forskarnas uppmärksamhet. Vid den tidpunkten hade vetenskapliga påståenden dykt upp som sa att flugor (fads) och mode (fashion) är processer som upprepande gånger spridit ineffektiva innovationer. Abrahamson (1991) menar att detta inte kan gå obemärkt förbi eftersom om dessa påståenden är felaktiga representerar de begynnelsen av innovationspessimism (anti-innovation biases)
19 vilket skulle kunna leda till att organisationer avfärdar de flesta innovationer i tron om att de bara är flugor eller mode, inklusive effektiva innovationer. Om påståendena däremot är sanningsenliga skulle flugor och mode fortsätta att sprida ineffektiva innovationer och avvisa effektiva innovationer. Oavsett fall, menar Abrahamson (1991) att forskare bör spendera mindre tid på att försöka hitta påverkansfaktorer till innovationers diffusionshastighet och mer tid på att försöka besvara frågan ”När och genom vilka processer blir tekniskt ineffektiva innovationer spridda eller effektiva innovationer avvisade?” – en fråga som Abrahamson (1991) själv formulerar i sin artikel. Han fortsätter med att poängtera att ett särskilt perspektiv dominerar innovationsdiffusionslitteraturen, nämligen The Efficient-Choice Perspective. Detta perspektiv antar att adoptörer är rationella och självständigt tar effektiva beslut. Problemet med perspektivet, menar Abrahamson (1991), är att det inte förser någon hjälp att adressera frågan ovan, som han själv hävdar kräver mer uppmärksamhet.
För att överkomma problemet utvecklar Abrahamson (1991) en typologi som inte bara fokuserar uppmärksamheten på The Efficient-Choice Perspective utan också på tre mindre dominanta perspektiv som kan användas för att driva forskningen framåt i frågan. Dessa tre mindre perspektiv utvecklades genom att generera motantaganden till de två huvudantaganden som det dominanta perspektivet baseras på, nämligen (March 1978): (a) organisationer inom en grupp kan fritt och självständigt välja att införa en administrativ teknologi och (b) organisationer är relativt säkra på sina mål och deras bedömningar av hur teknik kommer att uppnå dessa mål. Abrahamson (1991) presenterar följande motantaganden:
Organisationer utanför denna grupp, som till exempel tillsynsmyndigheter eller konsultfirmor, påverkar valen som görs av organisationer inom gruppen.
Organisationer har otydliga mål och är osäkra på innovationers effektivitet.
Det första motantagandet kan hjälpa att indikera när det ligger i utomstående organisationers intresse att driva på spridningen av innovationer som är ineffektiva för organisationer inom gruppen eller avvisandet av innovationer som är effektiva för organisationer inom gruppen (Kimberly 1981; Rogers 1983). Det andra motantagandet hävdar att organisationer inte är kapabla att rationellt välja att adoptera en effektiv innovation eftersom de inte kan utvärdera
20
Tabell 2: Teoretiska perspektiv som förklarar diffusionen och avvisandet av administrativa teknologier. Fritt illustrerad från Abrahamson (1991).
den tekniska effektiviteten. Dessa organisationer har inte heller ett tydligt mål som kan hjälpa dem välja vilken typ av teknisk effektivitet som spelar en roll i att uppnå dessa mål. Under dessa osäkerhetsförhållanden tenderar organisationer att imitera andra organisationer, det vill säga att de baserar sina val av innovationer på andra organisationers val av innovationer (DiMaggio &
Powell 1983; Thompson 1967). Den vertikala dimensionen av imitationsfokus i Tabell 2 särskiljer två typer av perspektiv: de som antar att imitationsprocesser driver diffusionen och avvisandet av innovationer och de som antar motsatsen.
2.2.1.The Efficient-Choice Perspective
Teorier inom The Efficient-Choice Perspective kan förklara när och genom vilka processer administrativa teknologier diffuseras. De säger bland annat att miljöförändringar skapar liknande prestationsluckor bland organisationer (Grandori 1987). Prestationsluckor är skillnader mellan en organisations mål och de mål som denna organisation kan uppnå. Vidare säger de att organisationer med liknande mål tenderar att reagera på prestationsluckor genom att adoptera samma, effektiva administrativa teknologi (Mowery &
Rosenberg 1988; Thirtle & Ruttan 1987). Vad gäller avvisandet av administrativa teknologier så används ofta ”demand-pull”-förklaringar, det vill säga att teknologier diffuserar när de minskar prestationsluckor men tappar popularitet när förändringar eliminerar eller modifierar dessa luckor (Chandler 1962;
Rumelt 1974). Baserat på dessa teorier utvecklar Abrahamson (1991) två förslag
Dimension av Imitationsfokus Imitationsprocesser driver
inte diffusionen eller avvisandet
Imitationsprocesser driver diffusionen eller
avvisandet
Dimension av yttre inflytande
Organisationer inom en grupp avgör diffusionen eller avvisandet inom denna grupp
Efficient-Choice Perspective
Fad Perspective
Organisationer utanför en grupp avgör diffusionen eller avvisandet inom
denna grupp
Forced-Selection Perspective
Fashion Perspective
21 på förklaringar till varför innovationer diffuseras respektive avvisas enligt The Efficient-Choice Perspective:
Prestationsluckor kommer leda till diffusionen av innovationer endast bland organisationer som effektivt kan stänga dessa luckor genom att adoptera dessa innovationer.
Organisationer i en grupp tenderar att avvisa en innovation när miljöförändringar gör den mindre tekniskt effektiv på att stänga dessa organisationers prestationsluckor.
2.2.2. The Forced-Selection Perspective
Enligt teorier inom The Forced-Selection Perspective har vissa organisationer tillräckligt stor makt för att bestämma vilka administrativa teknologier som ska diffusera bland organisationer. Myndigheters legitima makt tillåter dessa organisationer att påtvinga diffusionen av innovationer (Carroll m.fl. 1988;
DiMaggio 1987; Scott 1987). Somliga påstår också att vissa maktfulla organisationer kan ha motstridiga preferenser gällande om de vill att organisationer ska använda en särskild administrativ teknologi (Benson 1975;
Covaleski & Dirsmith 1988; Rowan 1982). Dessa organisationer kan då utöva politiska påtryckningar för att få organisationer att avvisa en teknologi.
Abrahamson (1991) drar följande slutsatser:
Tekniskt ineffektiva innovationer tenderar att diffuseras bland grupper av organisationer när dessa innovationer får stöd av kraftfulla organisationer utanför dessa grupper.
En grupp organisationer tenderar att avvisa en tekniskt effektiv innovation när organisationer utanför denna grupp, som utövar politiska påtryckningar för att avvisa denna innovation, har större makt än de som utövar påtryckningar för att behålla den.
2.2.3.The Fashion Perspective
Det finns perspektiv som antar att osäkerhetsförhållanden råder gällande miljöförändringar, mål och teknisk effektivitet och hävdar att organisationer, under dessa förhållanden, tenderar att imitera andra organisationer (DiMaggio
& Powell 1983; Thompson 1967). The Fashion Perspective antar att organisationer i en grupp imiterar administrativa modeller förespråkade av modesättande organisationer – organisationer utanför denna grupp, som till
22 exempel konsultfirmor eller massmedia, vars mål är att skapa eller sprida sådana modeller (Hirsch 1972). Till skillnad från The Forced-Selection Perspective har dessa modesättande organisationer inte tillräckligt stor makt att tvinga organisationer att imitera dem. Deras förmåga att påverka andra härstammar istället från deras kapacitet att inspirera organisationer att lita på deras val av teknologier (Czarniawska-Joerges 1988; DiMaggio & Powell 1983).
Abrahamson (1991) påpekar dock att modesättande organisationer kan försöka diffusera teknologier endast på grund av deras lönsamhet, oavsett hur tekniskt effektiva de skulle vara för organisationer. Vad gäller modesättande organisationers förmåga att förhindra diffusion av teknologier hävdar bland annat Mintzberg (1979) att nya administrativa teknologier driver ut gamla eftersom de är ömsesidigt exklusiva, likt trender om centralisering och decentralisering bland organisationer. Vidare menar Abrahamson (1991) att populariteten av moderna teknologier kan komma att minska på grund av att de endast är symboliskt effektiva eller emotionellt effektiva. Dessa teknologier kan förlora sin kraft att signalera ”innovation” allt eftersom de åldras samt att de över tid inte längre uppfyller de förhoppningar som de genererade när de först adopterades. När den symboliska och emotionella effektiviteten mestadels försvunnit kan organisationer komma att avvisa dem. Baserat på dessa teorier drar Abrahamson (1991) följande slutsatser:
Tekniskt ineffektiva innovationer tenderar att diffuseras bland organisationer när organisationer i modesättande nätverk främjar dem.
Organisationer tenderar att avvisa gamla, tekniskt effektiva, innovationer när modesättande nätverk introducerar ömsesidigt exklusiva ersättare.
Organisationer tenderar att över tid avvisa tekniskt effektiva innovationer som främjas av modesättande nätverk.
2.2.4.The Fad Perspective
Likt The Fashion Perspective antar också The Fad Perspective att diffusionen och avvisandet av innovationer sker under osäkerhetsförhållanden och att organisationer imiterar andra organisationer. Skillnaden är att The Fad Perspective antar att organisationer imiterar andra organisationer inom samma grupp, inte externa organisationer. Vissa teorier som fokuserar på kommunikation hävdar att en organisation imiterar andra organisationers val av innovation när den erhåller kunskap från dessa adoptörer som minskar tvetydigheten om innovationen (Rogers 1962, 1983). Andra teorier som
23 fokuserar på sociala interaktioner menar att en organisation imiterar andra organisationer för att verka legitim genom att anpassa sig efter framväxande normer som sanktionerar dessa innovationer (Carroll & Hannan 1989;
DiMaggio & Powell 1983; Meyer & Rowan 1977; Zucker 1977). Slutligen finns det ekonomifokuserade teorier som säger att en organisation imiterar konkurrenters val av innovationer för att undvika risken att konkurrenterna får fördelar genom att använda innovationen (Abrahamson & Rosenkopf 1990;
Arthur 1988; Katz & Shapiro 1985; Mansfield 1961). Bailey (1975) hävdar att två typer av mekanismer kan motverka ”smittsam diffusion” – diffusion som inträffar när organisationer, som imiterat andra organisationer, i sin tur imiteras.
En av dem immuniserar organisationer i varierande grad från att imitera andra och den andra avlägsnar särskilda organisationer från en grupp adoptörer så att dessa organisationer inte kan imiteras av andra. Beroende på ämnesfokus presenterar teorier olika typer av ”immuniserare”: heterofili (graden till vilken ett par individer som interagerar är olika i vissa attribut) och disconnectedness eller bortkoppling (graden till vilken en organisation inte är kopplad till andra i kommunikationsnätverk) (Rogers 1983), institutionella normer (graden till vilken organisationer känner sig bundna till särskilda normer) (Meyer & Rowan 1977) och förväntad negativ avkastning (Abrahamson & Rosenkopf 1990). Granovetter (1978) presenterar en modell som överväger hur demografin av immunitet i en grupp organisationer påverkar spridningen av innovationer. Han antar att trycket att imitera andras val av innovationer ökar med antalet adoptörer men att personer har varierande trösklar för när de kommer ge efter för detta tryck.
Abrahamson (1991) presenterar följande slutsatser baserat på dessa teorier:
Benägenheten bland organisationer i en grupp att efterlikna varandras beslut att adoptera en tekniskt ineffektiv innovation kommer att variera beroende på det tryck som driver imitation samt demografin av immunitet i den gruppen för att ge efter för detta tryck.
Benägenheten bland organisationer i en grupp att efterlikna varandras beslut att avvisa en tekniskt effektiv innovation kommer att variera beroende på det tryck som driver och motverkar imitation samt demografin av immunitet i den gruppen för att ge efter för detta tryck.
2.3. ”Management Fashion”
Till skillnad från The Fashion Perspective som, enligt Abrahamsons (1991) definition, beskriver hur externa modesättande organisationer påverkar spridningen och avvisningen av administrativa teknologier, används uttrycket
24 management fashion i en bredare kontext. I en senare artikel definierar han management fashion som popularitetssvängningar i ”management techniques”
som endast sker ”när de är produkten av en trendsättande process som involverar särskilda trendsättare - organisationer och individer som ägnar sig åt att producera och sprida kunskap gällande ledning och styrning” (Abrahamson 1996, s. 256, fritt översatt av författaren). Artikeln lägger ett stort fokus på just processen att införa nytt mode: modesäljare, huvudsakligen konsulter och företagsakademiker, släpper och marknadsför deras ”recept” på ett sätt som tilltalar målgruppen: utövare.
Uttrycket har sedan dess använts i flera forskningssammanhang, bland annat i en empirisk studie utförd av Benders och Bijsterveld (2000) som tittar närmare på efterfrågan av management fashion genom att undersöka mottagandet av en särskild trend i ett särskilt land, i detta fall ”lean production” i Tyskland. De beskriver management fashion som ett seriöst fenomen: koncept lanseras, med hög frekvens, som innovativa och oumbärliga för moderna organisationer;
några av dessa blir populära och den associerande terminologin blir en del av organisationers dagliga fraseologi; i många fall influerar eller till och med triggar detta till förändringsprogram som påverkar organisationer och deras intressenters överlevnad. Studiens slutsats pekar dock på att effekterna av management fashion för faktiska organisationer, trots att termen ”mode” oftast används i negativ bemärkelse, är en icke-trivial fråga. Olika tolkningar av vad mode faktiskt betyder och den taktiska användningen, formandet och omformandet av populära trender gör att de åtgärder som vidtogs i trendens namn förmodligen inte kommer ha något att göra med trendens ursprungliga innebörd. Vidare menar Bender och Bijsterveld (2000) att implementering av förändringar, oavsett om det är en trend eller inte, alltid är en problematisk och utmanande process men oftast beskylls detta allt för lätt på det ursprungliga konceptet istället för implementeringsprocessen. Därmed anser de att mer forskning kring den empiriska påverkan av management fashion är nödvändigt.
Cram och Newell (2016) utförde senare en studie vars syfte var att undersöka hur konceptet ”management fashion” kan hjälpa att bättre förstå hur organisationer på ett förståndigt (eller oförståndigt) sätt adopterar agila metoder.
Inte bara bidrog denna studie med ytterligare empirisk forskning och intressanta resultat utan den tar också ett steg från det traditionella appliceringsområdet, nämligen generella organisationstekniker såsom quality circles och total quality management. Baserat på 42 intervjuer från 5 olika företag identifierades tre kategorier av agil adoption och användning: ”Crusaders” som exklusivt adopterar agila metoder i sin ursprungliga form; ”Tailors” som skräddarsyr agila metoder för att passa deras specifika omständigheter samtidigt som de använder
25 sig av traditionella metoder; och ”Dabblers” som använder sig av några få ceremoniella agila metoder som komplement till deras fundamentalt traditionella metoder. De anser att organisationer som faller under ”Dabbler”- kategorin med större sannolikhet kommer använda agila metoder som kortsiktiga övergångsstrategier för att sedan gå vidare till nästa utvecklingstrend som dyker upp. Organisationer tillhörande ”Crusader”- och ”Tailor”-kategorin kommer med större sannolikhet istället att upprätthålla agila metoder på längre sikt och göra det till en mer genomgripande del av organisationen.
2.4. Interorganisationsimitation
Vissa organisationsforskare antar att interorganisationsimitation (interorganizational imitation) genererar homogenitet bland organisationer vilket innebär att en enda organisationsrutin ”tar över” en population över tid (Dimaggio & Powell 1983; Meyer & Rowan 1977). Denna idé kan skapa förutsägelser som till exempel att en grupp organisationer kommer konvergera till den mest effektiva rutinen (Mansfield 1968) men också att de kommer konvergera till en ceremoniellt önskvärd men tekniskt irrelevant rutin (Meyer &
Rowan 1977). Andra teoretiker och forskare pekar på att imitation kan generera förändring, åtminstone principiellt (Boyd & Richerson 1985; DiMaggio 1987).
Campbell m.fl. (1999) tar dock steget längre och hävdar att interorganisationsimitation kan producera urval och att vissa faktorer modifierar påverkan av imitation i den bemärkelsen att det producerar nya blandningar av rutiner samt att imitation antingen kan öka eller minska den anpassningsbara potentialen av de nya rutinblandningarna. Deras artikel bygger på bland annat Donald Campbells (1960, 1990, 1994) tidigare arbeten beträffande urvalsprocesser samt Haunschild och Miners (1997) tre imitationstyper: (a) frekvensimitation (kopiera den mest förekommande organisationsrutinen), (b) egenskapsimitation (kopiera en annan organisations rutin baserat på organisationens egenskaper såsom storlek, prestige eller likheter) och (c) resultatimitation (kopiera rutiner som verkar medföra bra konsekvenser för andra organisationer). Haunschild och Miners (1997) mål med studien var först och främst att testa om dessa tre imitationstyper faktiskt existerade bland organisationer men också att undersöka om två specifika faktorer påverkar imitation: andra organisationers resultat och kontextuell osäkerhet. I deras resultat svarar de ”ja” på alla ovanstående frågeställningar. Utöver detta upptäckte de att de tre imitationstyperna kan kombineras för att skapa andra typer av imitation som kan vara vanliga och viktiga. Till exempel kan organisationer imitera framgångsrika tekniker/metoder (resultatimitation) men
26 endast om de används av framgångsrika organisationer (egenskapsimitation).
Vidare påpekar de, trots att imitationstyperna är distinkta, att processerna som genererar dem inte nödvändigtvis är ömsesidigt exklusiva och att dessa processer kräver mer omfattande, empiriska undersökningar.
2.5. Hållbar utveckling och projektledning
I boken ”Sustainability in Project Management”, skriven av Silvius m.fl. (2011), dras slutsatsen att framtidens projektledning behöver bli mer hållbar. Boken motiveras bland annat av Mary McKinlays tal som hölls vid International Project Management Associations (IPMAs) världskongress 2008. Hennes vision är att ytterligare utveckling av projektledning kräver att projektledare tar ansvar för hållbarhet (McKinlay 2008). Enligt Hartman (2001) är organisationers möjlighet att realisera förändring begränsad på grund av deras naturligt statiska organisationsmodeller. Projektledning används därför som det föredragna sättet att implementera förändringar. Eftersom integrerandet av hållbarhet i affärsvärlden växer, samt att många företag redan anammat hållbarhet som en del av affärsstrategin, ökar också uppmärksamheten av hållbarhet i hur projekt hanteras. Därmed hävdar Hartman (2001) att nästa steg för projektledning ligger i morgondagens behov för organisationer. Heerkens (2001) menar att projektledarens roll idag huvudsakligen ses som en producent av tekniska lösningar, bunden av den så kallade projekttriangeln (omfattning/kvalitet, tid och kostnad), men att denna syn måste förändras. Han menar att projektledare måste bli mer entreprenöriella, vilket innebär en ökad förmåga att demonstrera och applicera en sund affärsbedömning, för att försäkra ett positivt bidrag till organisationens utförande på en ”bottom-line-nivå”. Detta bör alltså förväntas utöver deras förmåga att leverera resultat och tillfredsställa krav i projekten.
Vidare påstår han att mätfaktorer såsom omfattning, kostnad och tid gradvis kommer ersättas av lönsamhet, kassaflöde, livscykelkostnad och strategisk anpassning.
2.5.1.Synpunkter på hållbarhet i projektledning
Det är vida känt att dagens sätt att organisera, producera, konsumera och leva inte är hållbart. Därför måste dessa ”sätt” också ändras, tillsammans med våra övertygelser och värderingar. Detta inkluderar även projektledning. Trots att kopplingen mellan hållbarhet och projektledning uppmärksammades redan på 80-talet (Världskommissionen för miljö och utveckling 1987) pekar forskningen på att vi misslyckats med att adressera denna agenda (Eid 2009). Silvius m.fl.
(2011) menar att detta inte är överraskande med tanke på att projekt
27 karakteriseras som tillfälliga organisationer vilket således innebär att projekt och hållbar utveckling inte är ”naturliga vänner”. Tabell 3 illustrerar några av skillnaderna i egenskaperna mellan projektledning och hållbar utveckling.
Tabell 3: Kontrasten mellan koncepten "Hållbar utveckling" och "Projektledning". Fritt illustrerad från Silvius m.fl. (2011).
Silvius m.fl. (2011) granskade flera olika artiklar inom detta forskningsområde och trots att källorna skiljer sig åt i infallsvinkel och djup kunde vissa slutsatser dras. Dessa sammanställs nedan.
Slutsats 1: Hållbarhet är relevant för projektledare. En artikel, skriven av Russel (2008), lyfter fram betydelsen av Corporate Social Responsibility (CSR) för projekt. Hon menar att projektledaren är i en perfekt position att influera organisationens verksamhet mot mer hållbarhet med tanke på att personen befinner sig i frontlinjen av nya eller förändrade aktiviteter.
Hon påpekar dock att denna position inte kommer utan ansvar och att projektledaren inte bör bära detta ansvar på egen hand, utan tillsammans med organisationen.
Slutsats 2: Att integrera hållbarhet sträcker systemgränserna av projektledning.
Labuschagne och Brent (2006) föreslår att ett projekts hela livscykel, från dess början till slut, bör tas hänsyn till när man utvecklar hållbarhet.
Utöver de olika faserna i ett projekts livscykel, hävdar de också att projektets resultat (produkter, tillgångar, processer, system eller beteende) också ska tas i beaktande. Vidare bör livscykeln av själva resultatet, eller ”tillgången” som de kallar det, också övervägas. De utvecklar detta ännu mer genom att föreslå att livscykeln av de produkter eller tjänster som resultatet genererar också ska tas hänsyn till.
Sammantaget föreslår de alltså att tre olika livscykler bör tas i beaktande:
Hållbar Utveckling Projektledning
Långsiktigt + kortsiktigt orienterad Kortsiktigt orienterad Intresserad av denna generation och
framtida generationer
Intresserad av sponsorer/intressenter
Livscykelorienterad Leverans-/resultatorienterad
”People, Planet, Profit” Omfattning, Tid, Budget
Ökad komplexitet Minskad komplexitet
28
”Projektlivscykeln”, ”Tillgångslivscykeln” och ”Produktlivscykeln”.
Deras artikel implicerar således att implementerandet av hållbarhet inte bör begränsas till enbart processerna av projektledning. En annan syn på omfattningen av hållbarhetsimplementeringen presenteras av Gareis m.fl. (2011) som fokuserar mer på projektledningens metoder och processer. De menar att projektledningsprocesserna, på grund av projekts temporära karakteristika, blir förbisedda i strävandet att bli mer hållbara. I deras studie delas hållbarhet in i sex olika kategorier: (1) ekonomisk, (2) ekologisk, (3) social, (4) kort-, mellan-, långsiktig, (5) lokal, regional, global och (6) värde. Detta med syftet att konfrontera projektledningsprocesserna på olika fronter och på så sätt utveckla tillägg till projektledningsstandarder och metoder.
Slutsats 3: Projektledningsstandarder misslyckas med att adressera hållbarhet.
Denna slutsats baseras till största del på Mohamed Eids (2009) bok
”Sustainable Development & Project Management” som handlar om integrationen av hållbar utveckling i konstruktionsprojektledning. Han menar att man misslyckats med att åta ett hållbart tillvägagångssätt i projektledning. Han poängterar att projektledning inte bara är användbart för att introducera förändringar i industrins arbetssätt utan också i industrins kultur och att detta är något man bör utnyttja. Vidare förklarar han att genom att kartlägga hållbar utveckling i projektledningsprocesser och projektledningsvetenskap kan man identifiera introduktionsmöjligheter av hållbara riktlinjer i alla dessa processer.
Slutsats 4: Integrationen av hållbarhet kan komma att ändra projektledaryrket.
Knoepfel (2010) konstaterade under IPMAs Expertseminarium 2010 att projektledare har ett stort inflytande på hållbarhetsaspekterna i projekt och att detta kan komma att ändra projektledaryrket. Det kan behöva utvecklas till en mer rådgivande roll med självständigt ansvar, riktat till rätt organisatoriska förändringar, från en mer överskådlig roll som mer syftar till att förverkliga delegerade uppgifter.
Ovanstående slutsatser baseras som sagt på olika forskares idéer och insikter.
Medan de illustrerar intressanta förslag på hur projektledning bör utvecklas påpekar Silvius m.fl. (2011) är det viktigt att ha i åtanke att många av dessa förslag är konceptuella och förser med ingredienser och frågor snarare än svar.
29 2.5.2.Agil och hållbar utveckling
I en artikel skriven av Bushuyev m.fl. (2018) sammanställs en rad olika studier, som behandlar ämnet hållbar projektledning, med syftet att analysera det nya perspektivet inom ämnet i samband med moderna projektledningsmetoder, - kunskap och -färdigheter. Bushuyev m.fl. (2018) menar att trots att det finns hållbarhetsstandarder för projektledning till organisationers förfogande, bland annat GPM P5 Standard for Sustainability in Project Management (GPM P5 Standard där P5 står för engelskans People, Planet, Prosperity, Processes och Product) och PRiSM (Project Integrating Sustainable Methods), implementeras de inte på grund av de extra kostnaderna det skulle medföra samt tiden det skulle ta att märka positiva effekter och mäta dess effektivitet. Enligt författarna är det avgörande att hållbar utveckling implementeras i projektledning eftersom det är projekten som resulterar i förändringar av alla slag (i organisationen, produkter, tjänster etc.). Med andra ord kräver hållbar utveckling projekt.
Bushuyevs m.fl. (2018) pratar bland annat om ”gröna” projekt och refererar till Maltzman & Shirley (2010) som säger att det finns projekt som är gröna per definition, till exempel projekt vars syfte är att just implementera hållbar utveckling, men hävdar att även projekt som inte är ”gröna” kan förvaltas på ett mer hållbart sätt. Att vara grön, enligt dem, innebär att ändra sättet vi ser på projekt. Bushuyevs m.fl. (2018) förklarar vidare att trots att hållbar utveckling blir mer och mer vanligt finns det fortfarande många som inte accepterat det som en naturlig del av projektledning. De menar däremot att det inte borde finnas någon bortförklaring eftersom akronymen S.M.A.R.T.-mål (som framgångsrikt använts inom projektledning och står för Specific, Measurable, Attainable, Relevant och Time-bound) idag har utvecklats till S.M.A.R.T.E.R.- mål (Environmentally Responsible). Detta innebär således att implementering av hållbar utveckling är möjligt i alla industrier, inte bara den hållbara industrin.
Det skulle bland annat kunna betyda, för exempelvis traditionell projektledning, att man tar hänsyn till ett resultats påverkan på lång sikt.
Även fast implementering av hållbar utveckling, i teorin, är görbart i alla industrier poängterar Bushuyevs m.fl. (2018) att hållbarhetsstandarder såsom GPM P5 Standard och PRiSM kräver flexibilitet vilket innebär att organisationer måste kunna genomföra projektförändringar efter ett projekts initiering. Baserat på detta menar författarna att agila metoder har en viss fördel. Vidare påpekar de att agila metoder och social hållbarhet har ett särskilt positivt samband eftersom agila metoder lägger stort fokus de sociala aspekterna. Därmed pekar deras slutsats på att agilitet och hållbarhet går hand i hand – att de två koncepten
30 är komplementära. Bushuyevs m.fl. (2018) ser detta som en möjlighet och menar att traditionell projektledning bör utnyttja detta genom att inkorporera agila inslag i deras arbetssätt. De refererar till en studie gjord av Conforto m.fl.
(2014) som pekar på att många agila arbetssätt är starkt relaterade till traditionella projektledningskoncept och att dessa metoder kan implementeras i olika industrier med hjälp av agila faciliteter såsom agila projektteam och projektledarerfarenheter, projektteamets storlek samt agil formaliseringsnivå för produktutvecklingsprocesser.
31
3. Metod
Metodkapitlet syftar till att presentera och argumentera för val av metoder med utgångspunkt i huruvida de lämpar sig att besvara uppsatsens syfte och frågeställningar. Detta inkluderar forsknings-, datainsamlings- och analysmetod samt en beskrivning av forskningsdesign och litteraturstudie. Vidare redogör kapitlet för studiens tillförlitlighet.
3.1. Forskningsmetod och design
Syftet med denna studie är att försöka beskriva vad som ligger bakom organisationers val av projektmetod och därmed försöka identifiera påverkansfaktorer till detta val. För att kunna svara på forskningsfrågorna tillämpar studien en kvalitativ forskningsmetod. En kvalitativ studie anses lämplig eftersom den erbjuder en större möjlighet att studera respondenterna mer ingående: Den ger mer flexibilitet vilket möjliggör en bredare bild över respondenternas perspektiv samt att den lägger stor vikt vid närhet till respondenterna, strävan efter förståelse och rik och fyllig data (Bryman & Bell 2013). Vidare lämpar sig en kvalitativ forskningsmetod när man söker förståelse för ett redan befintlig fenomen (Stern 1980) eller när målet är att ackumulera komplex information om undersökningsämnet (Corbin & Strauss 2014) vilket överensstämmer med studiens forskningsfrågor.
I denna studie kommer innovationsdiffusionsteorier undersökas huruvida de är applicerbara i ett projektmetodsammanhang. Därmed kommer forskningsmetoden ha en deduktiv ansats på teorin. Tyngden för en deduktiv ansats ligger på just teoriprövning (Bryman & Bell 2013) vilket innebär att den utgår från befintlig teori som ska undersökas. Vidare har en tolkande fallstudiedesign tillämpats då den är fördelaktig vid utforskandet av människors erfarenheter samt att den drar nytta av en redan utvecklad teoretisk position för att underlätta ackumulerandet och analysen av data (Gray 2019). Med det sagt passar det denna studies utformning och genomförande. Enligt Gray (2019) är en fallstudie också ideal när frågor gällande ”hur” och ”varför” planeras att ställas. Medan enkäter tenderar att samla data inom en begränsad mängd ämnen från många människor kan fallstudier utforska många teman och ämnen fast från en mycket mindre skara människor eller organisationer (Eisenhardt 1989).
Enligt Tight (2010) innebär en fallstudie en detaljerad undersökning av ett litet urval intressen och vanligtvis också ur ett visst perspektiv vilket går i linje med syftet av denna studie.
32 3.2. Litteraturstudie
Litteraturstudien syftar till att ge en insikt i tidigare forskning och litteratur inom studiens forskningsområde. Därmed ges en beskrivning av Abrahamsons (1991) fyra perspektiv, interorganisationsimitation och fenomen såsom ”Management Fashion” samt sambandet mellan projektledning och hållbar utveckling. Vidare ges också en överblick av agila och traditionella projektmetodiker för att få förståelse för vad som skiljer dem åt samt när och varför de används. Flera av de källor som används i litteraturstudien är relativt gamla men anses fortfarande vara aktuella då mycket utav dagens forskning utgår från just dessa källor. En av dessa är Abrahamson (1991) som myntade fenomenet ”Managament Fashion”
och vars typologiska perspektiv fortfarande används i dagens forskning.
Abrahamsons (1991) artikel baseras i sin tur på äldre forskning som bidragit till hans slutsatser och anses därmed också bidra till denna studie. Litteraturstudien är viktig för att kunna koppla samman teori och empiri och därmed ge resultatet relevans. Den teoretiska bakgrunden bygger främst på publikationer av vetenskaplig karaktär men också på böcker, seminarier, tal och vissa hemsidor på internet såsom Manifestet (2001). Litteraturen har huvudsakligen hämtats från Google Scholar via Karlstad universitets hemsida.
3.3. Datainsamling
Enligt Gray (2019) lämpar sig intervjuer bra när forskningsfrågor behöver undersökas på djupet och detaljerad information söks. Intervjuer är också ett effektivt sätt att erhålla väsentlig information från personer med särskild kunskap som till exempel yrkesverksamma personer med en särskild arbetsroll och erfarenhet (Denscombe 2018). Datainsamlingen genomfördes i denna studie genom semistrukturerade intervjuer eftersom de ger möjligheten att leda en intervju i önskad riktning utan att vara för kontrollerad (Gray 2019; Bryman
& Bell 2013). Bryman och Bell (2013) hävdar att metoden ger, istället för bred kunskap, mer djupgående kunskap inom specifika områden. Vidare påpekar Gray (2019) att semistrukturerade intervjuer möjliggör identifiering av oförutsedda faktorer vilket kan bidra med väsentlig information och därmed hjälpa att svara på forskningsfrågorna.
3.3.1.Val av respondenter
För att välja passande respondenter tillämpades selektivt urval, en process vars syfte är att identifiera nyckelpersoner som kan bidra med data lämpat för studien (Gray 2019). Selektivt urval ger möjligheten att på ett flexibelt sätt välja
33 respondenter med rätt expertis, vilket i det här fallet är högst nödvändigt.
Fallstudieorganisationerna samt dess representanter (näringslivsanställda) valdes genom en process bestående av två steg: 1) Utifrån företagets storlek (sett till antal anställda) och arbetssätt (projektform) och 2) utifrån företagets användning av projektmetoder samt respondentens expertis. Anledningen till att urvalsprocessen utfördes i två steg är för att det är mer eller mindre omöjligt att avgöra om organisationen besitter rätt kunskap baserat på steg 1. Efter första steget krävs alltså en grundligare granskning om organisationen uppfyller kraven i steg 2. Som tidigare nämnt förutsätts det att organisationen använder sig av en eller flera etablerade projektmetoder. Med etablerade projektmetoder menas projektmetoder som är globalt kända, det vill säga inte interna projektmetoder som till exempel utvecklats och exklusivt används av en och samma organisation. Detta för att organisationer i sistnämnda exemplet inte är kvalificerade att svara på studiens forskningsfrågor. Med detta sagt krävs det därmed en respondent med rätt expertis – någon som kan svara på varför den etablerade projektmetoden används. I detta fall någon med ett övergripande ansvar för, eller kunskap om, projekten som drivs. Variation har medvetet etablerats i använda projektmetoder (t.ex. Scrum, Vattenfall och PMI) samt organisationernas storlek och bransch för att kunna generera ett så generaliserbart resultat som möjligt.
För en kvalitativ studie rekommenderas en urvalsstorlek på 10 till 30 respondenter för att uppnå tillräcklig datamättnad (Gray 2019). Antalet respondenter begränsas i denna studie inte bara av tidsfaktorn utan också av rådande situation i samband med Covid-19. Detta ledde till att det selektiva urvalet fick utökas, i detta fall till att inkludera även forskare. Dessa forskare valdes baserat på deras forskningsområden och eftersom frågorna i deras fall, huvudsakligen, handlar om vad de tror i särskilda avseenden fick de själva avgöra om de hade rätt expertis och tillräcklig kunskap för att kunna bidra med intressanta insikter. Trots detta är urvalsstorleken liten. En respondentöversikt presenteras i Tabell 4.
Tabell 4: Respondentöversikt
Kategori Benämning Arbetsroll/Område
Näringslivsanställd N1 Chef för projektkontor
Näringslivsanställd N2 Projektstrateg/
projektutvecklare
