Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT
Karin Granström Welenstrand Marie von Wachenfeldt
Jakten på den perfekta medarbetaren
The search for the perfect employee
Arbetsvetenskap C-uppsats
Vt 2010-06-01
Handledare Lars Ivarsson Examinator Jan Ch Karlsson
1
Sammanfattning
Vi har valt att undersöka rekryteringsprocessen hos fyra företag. Vårt syfte var att jämföra dessa företags rekryteringsprocess med vad litteraturen rekommenderar vara en framgångsrik rekrytering samt belysa skillnader och likheter mellan varje företags rekryteringsarbete. Vi bestämde oss för att samla in information till vår undersökning från en kvalitativ metod där vi strategiskt valde ut den person inom varje företag som var mest lämpad för vår studie. Med tanke på att vi valt att granska rekryteringsprocessen valde vi intervjupersoner som besitter ett rekryteringsansvar. Vår studie fortlöper med ett teoriavsnitt där det redogörs för det empiriska materialet som låg till grund för vår studie. I slutsatsen framkommer det att grunden för en lyckad rekrytering är att samtliga ansvariga personer vid denna process är noggranna, välplanerade samt har goda ramar inom tidsperspektivet. Det är både
tidskrävande samt kan vara kostsamt för företaget med att anställa ny personal. Företagets fundamentala hörnsten för att bli framgångsrika är att ha duktiga medarbetare.
2
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 1
1. Inledning ... 4
1.1 Bakgrund ... 4
1.2 Syfte och frågeställningar ... 4
1.3 Kort presentation av företag ... 5
1.4 Avgränsningar ... 5
1.5 Disposition ... 5
2. Metod... 6
2.1 Val av ämne ... 6
2.2 Val av forskningsmetod... 6
2.3 Val av ansats ... 6
2.4 Urval av respondenter ... 7
2.4.1 Presentation av respondenter ... 7
2.5 Förberedelser av intervjuer ... 8
2.6 Genomförande av intervjuer ... 8
2.7 Etiska överväganden ... 9
2.8 Validitet/ Reliabilitet ... 10
2.9 Bearbetning av data ... 10
3. Teoretisk referensram ... 11
3.1 Personalbehov ... 11
3.1.1 Intern rekrytering ... 11
3.1.2 Extern rekrytering ... 12
3.2 Arbetsanalys och kravprofil ... 12
3.3 Sökvägar ... 13
3.4 Utformning av annons ... 14
3.5 Sammanställning av sökande ... 14
3.6 Urvalsmetoder ... 15
3.6.1 Vikten av valet av urvalsmetod ... 15
3.6.2 Urvalsprocessen ... 15
3.6.3 Intervju ... 16
3.6.4 Tester... 17
3.6.5 Olika typer av tester ... 18
3.6.6 Referenstagning ... 18
3.7 Bedömningsgrunder ... 19
3.7.1 Bedömningsgrunder vid intervju ... 20
3.7.2 Bedömningscirkel vid rekryteringsprocessen ... 21
3.8 Introduktion av den nya medarbetaren ... 21
4. Resultat och analys ... 23
4.1 Personalbehov ... 23
4.1.1 Intern rekrytering ... 24
3
4.1.2 Extern rekrytering ... 26
4.2 Arbetsanalys och kravprofil ... 27
4.3 Sökvägar ... 28
4.4 Sammanställning av sökande ... 29
4.5 Urvalsmetoder ... 31
4.5.1 Intervju ... 32
4.5.2 Tester... 34
4.5.3 Referenstagning ... 36
4.6 Bedömningsgrunder ... 37
4.7 Introduktion av den nya medarbetaren ... 38
5. Slutsats ... 40
6. Litteraturförteckning ... 42
7. Bilaga ... 43
4
1. Inledning
I detta avsnitt ges en kortfattad introduktion av det ämnet som vi har valt för vår uppsats samt en redogörelse för vårt syfte och dess frågeställningar. Vidare följs en presentation av de företag som vi har valt att undersöka vilket sedan mynnas ut i de avgränsningar som gäller för vår uppsats. Slutligen ges en beskrivning på hur vi valt att disponera de resterande avsnitt som följer.
1.1 Bakgrund
Arbetslivets utveckling har under 1900-talet inneburit stora omställningar inom
personalpolitiken när det gäller förfarandet vid nyrekrytering. Förr i tiden när man skulle ersätta en arbetstagare räckte det med att enbart kunna utföra samma uppgift som den tidigare personen hade haft. I de fall då den nyanställde inte klarade av jobbet fick han gå direkt. Det fanns därmed mycket dåligt skydd för arbetstagaren. Idag är rekryteringsprocessen mer framtidsinriktad och mer invecklad. En nyanställning ses nu mer som en viktig bidragande del till företagets utveckling. En felrekrytering kan därav betyda förödelse för ett företag på grund av nya lagar som skyddslagstiftningen har tillsätts och auktoriteten från de fackliga organisationerna, vilket gjort det besvärligare för arbetsgivarens rätt att avskeda någon. Om man även ser till kraven på en ny medarbetare så är det även stor skillnad där mellan förr och nu. Förr i tiden var arbetsgivaren nöjd om de anställda var fogliga, friska och hade låg
frånvaro. Men i dagens informationssamhälle ställs andra krav på medarbetarna, förutom utbildning och erfarenhet så eftersträvas egenskaper som social förmåga, flexibilitet, initiativförmåga samt att både kunna arbeta självständigt och i grupp (Ahrnborg Swenson 1997:25ff). Författarna förklarar vidare att bedömningsgrunderna vid rekrytering riktats mer åt den sociala biten där familjeförhållandet som inkluderar det övriga livet kommer bli mer intressanta vid rekrytering. Det är framför allt på grund av nya anställningsformer samt att arbetstiderna har förändrats mycket men de menar även att en lugn och harmonisk människa arbetar med större målmedvetenhet och engagemang (Ahrnborg Swenson 1997:163ff).
En framgångsrik nyrekrytering enligt Kahlke & Schmidt (2002:15f) inträffar när den
nyanställde sköter och klarar av sina arbetsuppgifter på ett förväntat sätt och är produktiva för företaget och gynnar företagets konkurrenskraft och framgång. Medarbetare hör till företagets viktigaste resurser och företagets vinst påverkas av att hitta, bedöma och välja ut de rätta medarbetarna till de rätta positionerna. Konsekvenserna kan bli positiva om företaget lyckas att välja ut den exakta rätta medarbetare. Detta är angeläget för att kunna skapa en önskvärd utveckling för organisationen. Rekryteringsprocessen bör därför utföras med precision och exakthet. Kraven på den anställde måste passa samman med organisationens förväntningar.
Vilket är viktigt för att företaget ska nå de bästa resultaten och på en längre sikt så vinner företaget på att göra en grundlig bedömning av dem tilltänka medarbetarna.
1.2 Syfte och frågeställningar
Vårt syfte med denna studie är att jämföra fyra företags rekryteringsarbete, hur de går tillväga när de skall rekrytera medarbetare samt hur ser rekryteringsprocessen ut och även få kunskap om vad litteraturen anser vara ett effektivt tillvägagångssätt vid rekrytering.
Hur ser rekryteringsprocessen ut hos de fyra företag vi valt att granska?
5
Hur skiljer sig företagens rekryteringsprocess mot vad litteraturen säger är en framgångsrik rekrytering?
1.3 Kort presentation av företag
Företag 1 är ett företag som arbetar inom processindustrin. Företaget etablerades i Karlstad 1986 och har idag 492 anställda.
Företag 2 är en mediakoncern som bevakar nyheter i Värmland, Västerdalarna och Dalsland.
Organisationen har tolv dagstidningar och arbetar även med gratistidning, internet samt förvaltning av fastigheter. Företaget har idag 401 anställda.
Företag 3 är ett internationellt möbelföretag. Företaget arbetar med bland annat varuinköp, distribution, sortiment, detaljhandel samt grossistförsäljning. I Karlstad arbetar runt omkring 200 medarbetare.
Företag 4 är en av de största restaurangkedjorna i världen och endast i Sverige finns det 230 restauranger. Företagets målsättning är att ge gästerna god mat med en snabb och bra service till låga priser.
1.4 Avgränsningar
Vi bestämde oss för att genomföra vår studie i Karlstad. Detta val var avsiktligt, då vi eftersträvade att undersöka rekryteringsarbetet på lokal nivå. De fyra företag som vi hade syfte att granska var alla belägna på lokal nivå och därav underlättade det för oss att begränsa undersökningen till Karlstad. Detta gav oss möjligheten att träffa de personer med den rätta kompetensen inom vårt val av forskningsområde. I vår avgränsning har vi valt att ta bort lagar på grund av att vår uppsats är av en arbetsvetenskaplig inriktning och inte en arbetsrättslig.
1.5 Disposition
I det första avsnittet ges en introduktion om det ämne som vi har valt, för att läsaren skall få en översikt för vår uppsats samt förklara syftet. I det andra avsnittet förklarar vi vilka forskningsmetoder vi använt oss utav samt hur vi har gått tillväga i vår undersökning. I det tredje avsnittet redogörs rekryteringsprocessen och dess olika steg grundligt utifrån
litteraturen och befintliga teorier. Inom det fjärde avsnittet presenteras de resultat som framkommit efter våra intervjuer samt förs en analys kopplat till vårt teoriavsnitt. I det femte avsnittet redogörs en slutsats där vi förklarar vad vi kommit fram till i vår uppsats då vi besvarar våra frågeställningar.
6
2. Metod
I detta avsnitt kommer vi redogöra för vilka metoder vi valt att använda i vår studie, detta för att ge läsaren en förståelse för hur vi har gått tillväga. I inledningen av avsnittet förklaras vilken forskningsmetod vi valt som är det fundamentala för vår studie, därefter presenteras förberedelser av vår undersökning samt bearbetning av våra data. Utöver detta förs det diskussioner varför vi valde just dessa specifika metoder.
2.1 Val av ämne
Vi började med att diskutera olika ämnen som vi ansåg vara intressanta att skriva en uppsats om. Tillslut kom vi fram till att begreppet rekrytering var ett område som var lämpat för oss båda. Det är ett aktuellt ämne för oss med tanke på att vi snart är arbetssökande och därmed är det intresseväckande att få en inblick om hur företag och deras olika rekryteringsprocess går till.
2.2 Val av forskningsmetod
Vår forskning kan ses som en kvalitativ fallstudie då vi har bestämt oss för att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod, det vill säga intervjuer. Denna metod kännetecknas som att upptäcka och urskilja egenskaper och beskaffenheter samt att få en uppfattning och en djupare förståelse av ett fenomen. Det ger även utrymme för intervjupersonen att svara med egna ord och denna metod innehar en låg grad av standardisering (Patel & Davidson
2003:78).
Anledningen till varför vi valde att utföra intervjuer är för att få en mer ingående uppfattning om hur företagets rekryteringsprocess fungerar och för att få rekryterarens framställning av hur de går tillväga för att rekrytera nya medarbetare. Vi ansåg att denna metod var ett
lämpligt val för vårt forskningsområde. Då vi har läst in oss på litteraturen så kom vi fram till att en kvantitativ metod som ges via frågeformulär inte skulle ge oss en lika djupgående uppfattning och kunskap. Inom den kvalitativa metoden är forskaren mer engagerad i människan och är intresserad av att få ett helhetsintryck från dennes livssfär. Med andra ord är fokus mer riktat på att få en förståelse av en händelse snarare än statistiska mätningar som avser tabeller och siffror (Bell 2000:13).
2.3 Val av ansats
Vår undersökning påbörjades med att bestämma hur vi skall relatera teori och verklighet till varandra. Det finns olika sätt att använda teori och empiri på. En forskare som arbetar deduktivt kännetecknas av att denne utgår från allmänna principer med andra ord befintliga teorier och drar slutsatser utifrån särskilda händelser. Ur den befintliga teorin härleds hypoteser som sedan testas empiriskt. Den induktiva forskningsansatsen kan förklaras att teorier och begrepp utvecklas utifrån den insamlade informationen med andra ord empiriska iakttagelser (Patel & Davidson 2003:23f). Vi har valt att använda ett deduktivt förfaringssätt, då vi har använt befintlig teori som handledning för de områden vi ska granska. Vi läste in oss på teorier i ämnet rekrytering och med utgångspunkt i dessa har vi fått mer kunskap inom vårt forskningsområde. Teorin har därmed legat som grund och varit en stöttepelare under studiens gång.
7
Vår forskning tar ansats inom hermeneutiken. Informationen som vi har fått fram i våra undersökningar har vi studerat och tolkat. Enligt Patel & Davidson (2006:28ff) kan hermeneutiken översättas till tolkningslära. Här är avsikten att tolka och förstå människan samt dess ageranden, forskaren vill här se helheten i problemet. Tonvikten läggs på att tolkningen är den mest centrala inom hermeneutiken. Hermeneutikern menar att det går att förstå andra individer genom att tolka dem, existensen kommer då till uttryck i det talande och skrivna språket som benämns som livsyttringar. Vi har i vår tolkning pendlat mellan vår egen synvinkel och den intervjuades synvinkel för att få en så representativ förståelse av den
intervjuade. Vi har även använt vår egna förförståelse vid tolkningen av data.
2.4 Urval av respondenter
För att få ett representativt urval till vår studie valde vi företag med omsorg, då vi ansåg att det är viktigt att lägga tid och stor fokus på val av företag. Efter många diskussioner och reviderande oss emellan valde vi de företag som vi ansåg vara mest representativa för vår studie på grund av att det är stora välkända företag. Vi valde att avgränsa oss till fyra företag inom Karlstad Kommun som alla besitter stor kundkontakt. Dessa är intressanta då de anses av många personer som en attraktiv arbetsplats samt att de är välkända för sitt goda rykte, detta enligt i allmän uppfattning, därav fanns intresset att studera deras rekryteringsprocess.
Vi valde att intervjua den person inom varje företag som har ett rekryteringsansvar.
Personerna har valts ut genom ett strategiskt urval. Denna metod går ut på att man väljer ut ett antal variabler som har en teoretisk betydelse inför undersökningen. Genom detta
tillvägagångssätt att dela in urvalet av intervjupersoner får man tag på det man önskar (Trost 1997:105ff). Vi bestämde oss för stora väletablerade företag i Karlstad, där intervjupersonen skulle besitta en tjänst som rekryteringsansvarig. Vi kommer vidare att benämna dessa personer med påhittade namn. Intervjupersonernas ålder varierar mellan 30-60 år.
2.4.1 Presentation av respondenter
Tina är rekryteringsansvarig/rekryteringsspecialist på Företag 1. Hon har arbetat på företaget i ett och ett halvt år och har sedan tidigare en akademisk utbildning inom personal- och arbetsliv. Hennes arbetsuppgifter är att vara rådgivande hjälp vid både extern samt intern rekrytering på företag samt arbetsmarknadsansvarig som bland annat inkluderar studenter och deras examensjobb, sommarjobb och har även mycket kontakter med andra
rekryteringsföretag.
Björn är redaktionschef på Företag 2. Han har ansvar för rekryteringen av personal samt det ekonomiska och publicistiska inom företaget. Han har gått den långa vägen, Björn började som lokalredaktör och han har en utbildning från en Folkhögskolan med medieinriktning.
Lisa är rekryteringsansvarig på Företag 3 och arbetar på personalavdelningen. Hon har arbetat där sedan 2007. Hon arbetade först som bemanningsansvarig inom företaget, sedan kombinerade hon den tjänsten med att arbeta med miljöfrågor. Lisa sökte sedan tjänsten som personalman och sedan januari 2010 har hon börjat jobba som ställföreträdande personalchef.
Lisa har en treårig akademisk utbildning på personal och arbetslivsprogrammet, där hon inriktade sig på beteendevetenskap.
Gösta är rekryteringsansvarig på Företag 4. Gösta började arbeta på företaget 1991 och har sedan dess arbetat som restaurangchef, konsult samt även regionchef inom företaget. Idag är han licenstagare och driver åtta restaurangenheter som egenföretagare och bedriver ett personalansvar för dryga 600 anställda.
8
2.5 Förberedelser av intervjuer
Efter att ha valt ut de företag som skall ingå i studien, så var nästa steg att ta kontakt med den ansvariga personen för rekryteringen på varje enskilt företag. Detta gjordes via e-mail samt telefon för att se hur stort intresset var hos de utvalda att medverka i intervjun och vi fick positiv respons. Vi bestämde sedan en tidpunkt för cirka en halvtimmes intervju var och en för sig. Vi förklarade samtidigt avsikten och vårt syfte med intervjun. De fick själva välja tid och plats för intervjumötet. Samtliga av våra respondenter valde att bli intervjuade på
respektive arbetsplats.
Enligt Patel & Davidson (2003:82f) är det viktigt att göra grundliga förberedelser inför en intervju. De förfaringssätt vi har nyttjat är litteratur samt en relevant frågeställning som är relaterad till teorin. Detta är den teoretiska referensram som kommer att fastställa intervjuns frågeområden (Lantz 2007:49). Vi utgick från beprövad teori i vår undersökning. Inför intervjuerna prioriterade vi förberedelserna av intervjuguiden noggrant. Vi formulerade sådana relevanta frågor som möjligt och därav var det viktigt att ha goda förkunskaper och vara pålästa inom området och besitta goda kunskaper i hur intervjun skall gå tillväga. Vi började med att undersöka innehållet i intervjun; har vi täckt alla avseenden i frågeställningen och har alla områden blivit bearbetade som vi valt att granska i studien. Vi var även
noggranna med att kontrollera den tekniska utrustning som var betydelsefull för
genomförandet av intervjun. Vi utformade en intervjuguide som var passande där vi tog upp alla de områden som vi har studerat i teorin.
Intervjuguiden innehöll cirka trettio frågor, frågorna var av låg grad av standardisering detta ansåg vi var bra då det ger utrymme för intervjupersonen att svara med egna ord Patel &
Davidson (2003:78). Vi använde oss också av semistrukturerade intervjuer vilket Bryman (2006:127,301) förklarar mer ingående som frågor som är staplade som ett frågeschema men där frågorna inte behöver vara i en specifik ordningsföljd detta ger respondenten även
möjligheten att formulera sina svar.
2.6 Genomförande av intervjuer
Vi startade varje intervjutillfället med att informera respondenterna att deltagandet är
konfidentiellt samt frivilligt. Vi frågade även om deras godkännande att vi fick spela in samt att föra anteckningar under intervjuns förlopp. Vi använde oss av samma intervjuguide (se bilaga) till alla fyra intervjuer som innehöll betydelsefulla frågor eftersom vårt syfte var att jämföra de olika företagen mot varandra. Vi använde oss av en teknik som Patel & Davidson (2003:74) beskriver som den så kallade ”tratt-tekniken”. Denna variant innebär att intervjun startas med stora och öppna frågor men som sedan övergår till mer specifika. Positivt med denna teknik är att intervjupersonen har möjlighet att prata fritt och detta kan leda till mer motivation och engagemang från dennes sida.
De områden som vi tog upp under intervjun var allmänna bakgrundfrågor som
arbetslivserfarenhet, utbildning och nuvarande befattning. Detta gjordes för att respondenten skulle känna sig bekväm och avslappnad i situationen så att vi förhoppningsvis skulle få så ärliga svar som möjligt. Ytterligare områden som vi belyste var synen på intern samt extern rekrytering och de olika stegen företaget väljer att använda i en rekryteringsprocess. Vi har försökt undvika ledande frågor då vi anser att det är viktigt att intervjupersonen får större möjlighet att svara fritt på frågorna. I de fall då vi ansåg att viktiga aspekter inte tagits med
9
valde vi att ställa följdfrågor. I början av intervjun så använde vi oss av mer öppna frågor men inom vissa områden inom rekrytering valde vi ha mer strukturerade för att vi skulle få en klarare bild hur företagets rekryteringsprocess fungerar. Innan varje intervjutillfälle bestämde vi vem som skulle ha det primära ansvaret för att leda intervjun medan den andra förde anteckningar och kontrollerade vilka frågor som besvarades samt observerade. Eftersom det är en ovan situation för oss när det kommer till att intervjua så var det bäst att dela upp intervjun sinsemellan oss. Självklart var vi båda delaktiga med att ställa följdfrågor men det var lättare för den som förde anteckningar att fokusera på detta. Tiden för varje enskild intervju varade längre än vad vi hade i beräkningarna, snittet låg på femtio minuter. Intervjun genomfördes genom att intervjuaren ställde frågorna i den ordning som lämpade sig bäst för den intervjuade, vilket Patel & Davidson (2003:78) benämner som låg grad av
standardisering.
2.7 Etiska överväganden
I vår studie har vi valt att följa de forskningsetiska grundreglerna som Vetenskapsrådet rekommenderar vid samhällsvetenskaplig- samt humanistisk forskning. De är viktigt att ta hänsyn till individen, denne skall kunna vara delaktig samt kunna yttra sin åsikt och kunskap utan att riskera sin fysiska samt psykiska hälsa. Det sistnämnda benämns som
individskyddskravet och är det självfallna utgångsläget för forskningsetiska principer. Inom individskyddskravet finns det även fyra fundamentala krav som vi valt att följa i vår studie när vi utförde intervjuer; informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav samt nyttjandekrav. (www.vr.se)
Informationskravet förklarar att det är viktigt att forskaren är tydlig och förklarar syftet med studien till de som är omnämnda i forskningsuppgiften samt att belysa vilken roll
intervjupersonerna har i denna undersökning. Det är även viktigt att informera vilka
förutsättningar som gäller för deras deltagande, då de har möjlighet att avbryta sin medverkan när de så önskar samt att deltagandet för intervjun är frivilligt (www.vr.se).
Med samtyckeskravet menas att intervjupersonen alltid har rätt till att själv bestämma om denne ville delta i undersökningen eller inte. Med andra ord skall forskaren alltid erhålla ett samtycke från intervjupersonen. Här läggs även tonvikt på den frihet som de medverkande i undersökningen besitter, att de har rätt att själva bestämma på vilka premisser de skall medverka (www.vr.se).
Konfidentialitetskravet kan jämföras med frågor som gäller offentlighet och sekretess.
Alla uppgifter som finns i undersökningen om intervjupersonen skall hanteras med sekretess och det är viktigt att personuppgifter förvaras oåtkomligt för obehöriga personer. Med andra ord skall det inte vara möjligt för utomstående att identifiera intervjupersonerna som ingår i undersökningen (www.vr.se).
Nyttjandekravet går ut på att den information som samlats in enbart får användas för forskningsuppgiftens ändamål. Personuppgifterna får inte användas utan tillåtelse från den berörda personen. Vidare är forskaren skyldig att se till att forskningsresultatet inte nyttjas på ett felaktigt sätt och bör verka aktivt för att motverka detta (www.vr.se).
10
2.8 Validitet/ Reliabilitet
Validitet kan även benämnas som giltighet. Det är ett mått på om en undersökning mäter eller beskriver det som man har för avsikt att undersöka. Reliabilitet handlar om hur tillförlitligt ett resultat är av en undersökning. Vilket innebär att om man gör ett flertal mätningar vid olika tillfällen och under övrigt lika omständigheter så skall resultatet bli det samma för varje gång (Bell 2000:90). Begreppet validitet och reliabilitet står även i en relation till varandra, vilket innebär att man inte enbart kan koncentrera sig på det ena och låta bli det andra (Patel &
Davidsson 2006:98). Med detta menas att om en viss fråga inte är reliabel, saknar den därmed validitet men om reliabiliteten är hög behöver således inte validiteten vara det (Bell 2000:90).
Vi kommer att granska den informationen som vi har fått fram i vår undersökning kritiskt för att avgöra hur tillförlitlig och giltig den är. Vi har även försökt att få ett så representativt urval som möjligt för att fullgöra målet med denna undersökning. Vi har valt att studera hur
rekryteringsprocessen ser ut och har därmed valt de mest representativa inom varje företag som arbetar med rekrytering. Under intervjuernas gång så var vi två personer som deltog, en som intervjuade och en som observerade, detta för att i så hög mån som möjligt kontrollera reliabiliteten. Vi använde oss även av en inspelare så att vi kan försäkra oss om att vi har uppfattat allt korrekt och därav kan spela upp intervjuerna i repris för att tillförsäkra oss om att vi förstått allt rätt.
2.9 Bearbetning av data
Vi har valt att genomföra vår analys utifrån ett Grounded Theory inspirerat synsätt.
Representanter för denna metod menar att teori är något som utvecklas och växer fram genom ett induktivt förlopp (Aspers 2007:29). Bearbetningen av våra data började med att efter varje enskild intervju som spelats in transkriberade vi intervjun och skrev in den i ett Word
dokument. Vi upptäckte ett problem med den tekniska utrustningen för vi hade ingen
möjlighet att stoppa bandet därför fick vi upprepa varje intervju fler gånger än vid hade tänkt.
Men samtidigt var det positivt för vi kunde nu vara säkra på att all relevant information uppmärksammats. Samtidigt som vi valde att ta bort den information som vi ansåg vara irrelevant för vår undersökning. Vi bestämde oss för att genomföra transkriberingen samma dag så att intervjun var i färskt minne. När intervjuerna var utskrivna i pappersform läste vi igenom dessa grundligt för att få en sådan bra förståelse som möjligt. Under tiden vi läste intervjuerna förde vi anteckningar och när en känsla hos oss eller en intressant idé dök upp skrev vi detta i kanten så kallade memos så att vi kunde gå tillbaka till dessa senare vid analystillfället. Alvesson & Sköld (2005:143ff) förklarar att inom Grounded Theory utgår forskaren från data man fått fram och sammanfattar sedan denna med kategorier, denna teknik benämns som kodning. Vi valde att koda våra data som vi fått in från intervjuerna genom att stryka under samt färglägga olika områden med markeringspennor för att på så sätt få ut relevanta begrepp, detta kan även benämnas som öppen kodning. Sedan jämförde vi dessa begrepp för att kunna se ett samband mellan alla områden. Slutligen försökte vi urskilja ett mönster utifrån de begrepp vi valt och på så sätt kunna uppfatta likheter samt skillnader mellan varje område i alla intervjuer.
11
3. Teoretisk referensram
I detta avsnitt behandlas rekryteringsprocessen djupgående utifrån litteraturen och befintliga teorier. Rekryteringsprocessens olika steg förklaras och hur företag bör gå tillväga för att uppnå en god rekrytering.
3.1 Personalbehov
Lindmark & Önnevik (2006:88ff) förklarar att det finns många faktorer som påverkar rekryteringsprocessen i organisationen och som är viktiga att ha i åtanke. Som till exempel kostnader då personalavdelningen bör vara väl medveten om hur mycket tid och resurser de har till sitt förfogande när det gäller att hantera alla ansökningshandlingar med tanke på att det är ett omfattande arbete. Det tar även mycket tid att sammanställa dessa, vilket kan orsaka högre kostnader för företaget. Även tidsperspektivet är viktigt då organisationen måste
fundera över när den lediga tjänsten skall tillsättas. Likaså tillgången på arbetsmarknaden är något som ledningen behöver ha i åtanke.
Rekryteringsarbetet inom en organisation är förenat med det som benämns personalplanering.
För att få en bra jämvikt mellan antalet anställda och olika slag av kompetenser inom organisationen, bör man tänka på hur personalbehovet ser ut i dagens läge och hur kommer det att se ut i framtiden. Det är även viktigt att se till vilka kompetenser som generellt saknas inom organisationen och vilka är det som redan finns. Organisationen får då en helhetssyn på vilka kompetenser man kan ta tillvara på och utveckla inom organisationen samt vilka
kompetenser man är i behov av på de nyanställda. Det viktiga som företag bör tänka på när de arbetar med personalplanering är att se till dagens personalbehov i ett mer långsiktigt
perspektiv. Det är betydelsefullt att fundera huruvida personalbehovet man har i dagsläget stämmer överens med morgondagens krav på organisationen. Något som också inverkar på personalplaneringen i en organisation är interna och externa faktorer. Då organisationen beslutar om att en rekrytering bör ske så ska man därefter gå igenom vilka befattningskrav som finns på den påtänkta tjänsten (Lindmark & Önnevik 2006:79ff). I befattningskraven redogörs för psykiska och fysiska egenskaper, kunskaper, praktisk erfarenhet samt utbildning (Granberg 2003:319).
3.1.1 Intern rekrytering
Intern rekrytering innebär att någon som redan är anställd hos företaget får den lediga tjänsten. En anledning till att inte anställa internt kan bero på om det till exempel är
uppenbart att intern kompetens inte finns för den aktuella tjänsten. Företaget kan dock ha en betydelsefull policy att först och främst ge företräde åt internt förflyttande ifall det skulle finnas medarbetare inom egna organisationen som är passande för tjänsten (Granberg
2003:316f). På väletablerade företag är det vanligt att de annonserar ut lediga tjänster internt, just för att ge anställda tillfället att avancera inom det egna företaget. Ibland söker man även upp personal inom det egna företaget och rekommenderar dem en tjänst även fast de anställda inte sökt den men för att ledningen anser att de är passande för tjänsten (Ahrnborg Swenson 1997:135). Internrekrytering är även bra för motivationen hos medarbetarna speciellt då personer vill klättra i karriärstegen (Hansen 1990:56). Ytterligare beskriver Hansen (1990:56) att ledarskapets fundamentala hörnsten är att beakta och hålla ordning på interna
befordringspotentialen. Det bör hos varje organisationen finnas underlag för vilka som kan efterträda X plats om han/hon exempelvis blir befordrad. Och vilka tjänster inom
organisationen kommer Y bli intressant för om han/hon utvecklas i tilltänkt riktning. I varje
12
sökprocess så anser Granberg likaså Hansen och Ahrnborg Swenson att den interna potentialen bör beaktas och ge möjlighet till intern befordran.
Företagskulturen kan också ha betydelse för internrekrytering, det kan vara så att företaget vill behålla de som redan är anställda inom företaget som redan identifierar sig med kulturen.
Men det finns också avigsidor med internrekrytering, detta särskilt om det sker ofta.
Konsekvensen med dessa förflyttningar kan bli att man flyttar de anställda till arbetsuppgifter som de inte har intresse för, eller den rätta utbildningen till eller erfarenhet från. Men en bra personalpolicy är i det stora hela att ge anställda chansen att söka nyinrättade tjänster inom organisationen, vilket även kan bidra till att man upptäcker nya förmågor, man kan på så sätt ta hand om dolda resurser (Ahrnborg Swenson 1997:135).
3.1.2 Extern rekrytering
Extern rekrytering innebär att organisationen tillför en ny medarbetare utifrån (Granberg 2003:316). Om ledningen kommer fram till att det är en extern rekrytering som skall göras så kan skäl för detta vara att man vill få in nytt ”blod” i organisationen, vilket kan vara för att få en inblick i konkurrerande verksamheter, eller om det är uppenbart att det inte finns intern kompetens inom organisationen, eller ett billigare sätt för att få kunnig personal, när
organisationen är i behov av särskild färdighet. En anledning kan vara att man vill tillgodose ett kortsiktigt behov av medarbetare, detta för att åstadkomma en högre nivå av flexibilitet och därtill även att säkra åtskilda lagmässiga begär (Granberg 2003:317, Lindmark &
Önnevik 2006:79ff).
I växande tider tvingas nästan företagen att externrekrytera. När det är tider med sämre ekonomi, då man har minskat behov av arbetsstyrka då nyttjas ofta internrekrytering eller att företaget köper konsulttjänster (Ahrnborg Swenson 1997:135). Men oavsett så är det
arbetsmarknaden i slutändan som styr hur man väljer att rekrytera. Hög och lågkonjunkturer har med andra ord en stor inverkan på hur företaget väljer att rekrytera. (Lindmark &
Önnevik 2006:81, Granberg 2003:317, Irving 2004:16) anser även att man bör se till kostnadsfrågan när man bestämmer sig för att rekrytera externt, då det är dyrt att omsätta människor med tanke på att det kostar pengar och tar tid att lära upp nya medarbetare.
3.2 Arbetsanalys och kravprofil
I en arbetsanalys skapas de grundläggande stegen som en personbedömning skall byggas på.
De fundamentala hörnstenar som innefattas i en arbetsanalys är de ramar och villkor som finns runt omkring arbetet, de resultat som skapas i ett arbete, de uppgifter som skall göras för att resultatet skall nås samt de personkrav som anknyts till kravprofilen. Det sistnämnde innefattar bland annat de kunskaper, fysiska krav samt personlighetsdrag som sökaren skall besitta för att kunna fullfölja de uppgifter som tjänsten kräver för att nå önskade resultat inom organisationen (Kahlke & Schmidt 2002:51f)
När beslut om anställningen skall ske och i vilken anställningsform, så skall kraven på befattningen stadgas. Enligt Granberg (2003:319f) så ger kravprofilen en kännedom om de krav som anställningen ställer på den sökande, exempelvis den rätta utbildningen, kunskaper, praktiska erfarenhet samt fysiska och psykiska egenskaper. I kravprofilen bör det alltså framgå krav på utbildning hos den sökande, arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, kunskaper och nyckeluppgifter som är viktiga att kunna nu och framöver samt arbetsmiljö (Granberg 2003:319f, Prien 1992:14).
13
Det är skäligt att dela upp kraven i kravprofilen i ”skall” och ”bör” krav. Ett frekvent misstag är att företaget sätter upp för höga krav på den person som skall rekryteras till den lediga platsen (Zakrisson 2006:24). Därför bör det ställas verklighetstrogna krav samt se till helheten och till gruppens samlade kompetens. Ett nödvändigt sätt är alltså att utforma en kravprofil som tar upp de kompetenser som krävs för att kunna välja ut den sökande som är bäst lämpad för arbetet (Egemeo 2006:13f).
Breaugh (1992) diskuterar de första frågorna som en organisation måste ta itu med att försöka tillsätta lediga tjänster att få fram de individer som kan vara kvalificerade för tjänsten samt intresserade av denne. Under årens lopp har flera forskare undersökt användningen av olika rekrytering källor som finns, detta har skett oavsett om vissa källor är kopplade till
gynnsamma resultat. En studie som utfördes av Ullman år 1966, som var en av de första att undersöka rekryterings källor. Där hon kom fram till att rekryteringar via formella källor det vill säga nyhetsbrev, reklam, arbetsförmedlingar hade en högre omsättning av individer.
3.3 Sökvägar
Efter att kraven på befattningen har fastställts är det tid för att utannonsera om den tillgängliga anställningen. Det finns en mängd olika tillvägagångssätt och faktorer som påverkar vilken väg arbetsgivaren väljer att gå. Det är viktigt att utgå från anställningens karaktär sedan är det upp till rekryteraren att bestämma ett sätt eller en kombination av flera sökvägar som stämmer bra överens för att hitta rätt kandidater. Andra faktorer som kan påverka vilken metod som är mest lämplig att använda kan vara tiden, i de fall då det är brådskande och det krävs en nyanställning snarast samt kostnadsaspekten måste även den vägas in (Ahrnborg Swenson 1997:125f). Några av de vanligaste rekryteringsvägar är bland annat annonsering i dagstidningar även facktidningar, arbetsförmedlingen och headhunting genom det personliga nätverket samt annonsering på internet (Lindmark & Önnevik
2006:88).
Internet har medfört en radikal förändring inom annonseringsvärlden. Idag är det vanligt förekommande att organisationer annonserar ut lediga tjänster på sin egen webbsida, även dagstidningar har platsannonser på nätet. I takt med att annonseringen växte starkt via internet startades även rekryteringsföretag på nätet. En av de största idag är
arbetsförmedlingen, där kan personer söka jobb direkt på deras hemsida genom att anmäla sig på vad de benämner ”platsbanken”, på detta sätt finns det även möjlighet för organisationer att hålla sig uppdaterade om intressanta arbetssökande (Irving 2004:62). På
arbetsförmedlingen ligger fokus på personlig service kombinerat med olika typer av
platslistor. Utifrån olika databaser kan företagens krav sedan matchas med de arbetssökande som finns registrerade på arbetsförmedlingen och på så sätt få tag på nya lämpliga
medarbetare till sin organisation (Lindmark & Önnevik 2006:88ff).
Zackrisson (2006:28ff) beskiver headhunting eller ”search” som ett annat tillvägagångssätt vid rekrytering. Istället för att arbetsgivaren meddelar om den tilltänkta tjänsten genom en annons så söker denne själv upp en kandidat som skulle passa till arbetet. I en
headhuntingprocess ställs det höga krav på rekryteraren eftersom denne ska se till att hitta den mest lämpliga personen för tjänsten. I denna situation är det tvärtom jämfört vid annonsering därför att i detta läge kanske inte den tilltänkta personen är intresserad av den tjänst som organisationen erbjuder. Huvuduppgiften som rekryterare är då att försöka övertala personen att det är en intressant tjänst som erbjuds. Fördelar med headhunting är att den rekryteringsansvarige har ett stort antal personer på arbetsmarknaden att söka sig till och som
14
kanske inte hade sökt tjänsten annars via till exempel en annons. Det bidrar även till att många personer som kanske aldrig tänkt på att byta jobb, blir uppringda och erbjuds en annan tjänst. Headhunting är mest förekommande i de fall då det eftersöks mer kvalificerade
medarbetare.
Vidare förklarar Lindmark & Önnevik (2006:88ff) begreppet headhunting som ett sätt för organisationen att använda sig av personliga kontaktnät för att på så sätt nå ut till personer med rätt kompetens för den tjänsten. För att göra framsteg inom denna form av
rekryteringssätt så är det bra att höra med sin egen personal och ta reda på om det finns någon lämplig person i deras kontaktnät som kan passa för organisationen.
3.4 Utformning av annons
För att locka lämpade personer för den lediga tjänsten är det viktigt att annonsen är gjord på ett tydligt och korrekt sätt. Självklart spelar situationen i sig en stor roll och påverkar hur dess utformning skall vara så därför är det svårt att ge allmänna råd. Dock finns det vissa
grundläggande riktlinjer som organisationen kan utgå ifrån (Lindmark & Önnevik 2006:88).
Vid till exempel annonsering i dagspress är det positivt då det når ut till stor del av
befolkningen och på så sätt får organisationen många sökande, samtidigt som det blir en god lansering av organisationens varumärke. Det är dock viktigt att vid skapandet av annonsen se till arbetsmarknadens behov. I de tider då det är lågkonjunktur och det finns många
arbetssökande så är de viktigt att vara så tydlig som möjligt med vilka krav som gäller för tjänsten, allt för att begränsa antal sökande och få rätt personer att söka. Detta underlättar det administrativa arbetet på personalavdelningen när det kommer till att sammanställa alla ansökningar från de sökande. Då det finns alldeles för många handlingar att gå igenom för att finna rätt person vilket kan bli mycket kostsamt för organisationen då det tar mycket tid vid utgallring av ansökningarna. Vid bättre tider på arbetsmarknaden kan det istället vara läge åt motsatt håll att sänka kraven på de sökande för tjänsten och samtidigt öka tilltänkta förmåner (Ahrnborg Swenson 1997:127ff).
Organisationen bör skapa en enhetlig annons inom både intern samt extern rekrytering. Detta visar att ledningen har stor respekt även för de internsökande då de förbereder ett noggrant arbete inför den nya anställningen, både när det gäller sökande för befattning inom och utanför organisationen. Annonsens huvudsyfte är att väcka intresset hos de personer som kan tänkas vara lämpliga för den aktuella tjänsten. Det är svårt att få med all den information som önskas därför är det viktigt att fokusera på att dra åt sig uppmärksamhet och på den vägen är det upp till de sökande att välja att gå vidare och undersöka tjänsten mer ingående. Det är viktigt att annonsen har ett enkelt och tydligt språk som förklarar exakt vad som eftersöks (Irving 2004:63f). Annonsen skall bland annat innehålla företagets namn och verksamhet, huvuduppgifter för arbetet, kraven för vad som gäller som utbildning och erfarenheter, samt namn och telefon nummer bör finnas till den som kan lämna ytterligare information om tjänsten brukar ofta vara befattningens chef (Granberg 2003:322).
3.5 Sammanställning av sökande
För att få en helhetssyn över de sökande så bör företaget göra en sammanställning av de sökandes meriter. Detta sätt underlättar sedan grovgallringen av de sökande. I denna
sammanställning ingår uppgifter som, namn, person nr, när personen kan börja anställningen, löneanspråk, utbildningar, samt tidigare arbetslivserfarenhet och referenser (Lindmark &
15
Önnevik 2006:91). Anledningen till att företaget gör denna sammanställning är för att de sökande sällan skickar med en klar meritförteckning, utan istället intyg och betyg från skolor.
En tydlig meritförteckning är oftast viktigare än en bunt med bilagor, då en för stor pappersbunt kan motverka detta syfte. Det väsentligaste är att denna sammanställning översiktligt åskådliggör meriterna i det kravområde som man redogjort för i
befattningskravsanalysen (Granberg 2003:327). För att ge en positiv bild av företaget bör ledningen i organisationen skicka en bekräftelse på att företaget mottagit ansökan (Lindmark
& Önnevik 2006:91). Brian Keeley (2007:32ff) framställer att i dagens samhälle är det värdefullt att ha utbildningen han poängterar att de personer som besitter högre grad av utbildning är attraktiva på arbetsmarknaden.
3.6 Urvalsmetoder
När sammanställningen är utformad återstår grovgallringen för att få fram de mest intressanta sökande. Målet med grovgallringen är här att få fram de personer som bäst uppfyller
befattningskraven. Företaget vill hitta de bästa sökande i relation till arbetet. Det finns olika urvalsmetoder att gå efter och det är betydelsefullt att tänka igenom ändamålet med den urvalsmetoden som väljs. De frekventaste urvalsmetoderna kan vara av olika former som till exempel betyg, observationsstudier, provtjänstgöring, intervjuer, tester samt referenser. Vid användning av flera urvalsmetoder är det beaktansvärt att inte bara se kopplingen till den dagsaktuella tjänsten, utan även se hur personen kan vara passande för andra tjänster i organisationen eller i framtida arbete (Lindmark & Önnevik 2006:91f).
3.6.1 Vikten av valet av urvalsmetod
Det viktigaste vid val av urvalsmetoder är att veta vilken information varje urvalsinstrument ger med andra ord dugligheten att få ut den informationen om hur den sökandes utsikter att lyckas i den aktuella tjänsten (Granberg 2003:331). Prognosförmågan för hur en persons förmåga att lyckas i en anställning är relativt låg oavsett urvalsinstrument enligt Granberg.
Detta på grund av att varje urvalsmetod ger endast en liten del av individen (Granberg 2003:346). Viktigt är då att använda de mått som benämns validitet, reliabilitet och relevans.
Begreppet relevans innebär att man har valt de tester som är relevanta för den aktuella
befattningen. Använder man sig av de metoder som anknyter till den aktuella jobbsituationen bidrar detta till högsta prognosvärde (Granberg 2003:344f). En god urvalsmetod är alltså reliabel och stabil och har en prognostisk validitet. Med prognostisk validitet menas att metoden av urval mäter det som den avser att mäta. Företaget skall med denna metod kunna välja ut de personer som är bra för tjänsten och sålla bort de som är sämre (Kahlke & Schmidt 2002:60f). Urvalsmetoder har olika hög prognostisk validitet. Det är bra att ha ett mångsidigt bedömningsunderlag om den sökande, ju fler källor som finns desto mer tillförlitligare blir resultatet. Det är även viktigt att innan se över vad de olika metoderna bidrar med och vilka som kompletterar varandra, vilket ökar den prognostiska validiteten (Kahlke & Schmidt 2002:112). För att urvalsarbetet ska kunna generera i ett tillfredställande resultat, så är det viktigt att företaget har arbetat fram en välgrundad kravanalys (Hagafors 1990:88).
3.6.2 Urvalsprocessen
Enligt Granberg (2003:328ff) är första steget vid urval den så kallade grovgallringen.
Företaget gör en grov sortering av de sökande utifrån de befattningskrav som ställts. Detta görs för att hitta de kandidater som är mest intressanta för den aktuella tjänsten. Denna
16
urvalsprocess av de sökande skall göras stegvis, likaså anser Hagafors (1990:89) och Prien (1992:16ff). I första steget bör den information som erhålls i ansökan behandlas som bland annat meriter och arbetslivserfarenhet. Med andra ord läggs inte tyngdpunkten på de egna värderingarna som personkännedom, detta steg har mer en opersonlig karaktär. I andra steget beaktas alla sökande ytterligare en gång och det är här som exempelvis bekräftande eller motsatta aspekter vägs in. I det sista steget jämförs de kandidater som organisationen fått fram i steg 1 och 2 i jämförelse med varandra. Detta sätt ger ett bra underlag för att sedan få fram de kandidater som företaget har mest intresse för. Granberg menar dock att
prognosvärdet hos dessa formella krav som finns i första grovgallringen ger en dålig prognos hur en person kommer att klara av sitt arbete. Förhållandet mellan skolbetyg och hur denne klarar av sitt arbete visar ett lågt prognosvärde (Granberg 2003:328ff). Ett skolbetyg som även är gammalt har också ett lågt prognosvärde (Irving 2004:76). Omdömen i arbetsbetyg är svårtolkade och kan inte avgöra helt om personen kan uteslutas från tjänsten. Därför bör det göras bedömningar efter saklig grund istället för inkompletta material (Hagafors 1990:91).
Desto större likheten är mellan skolarbete och yrkesarbete så ökar skolbetygets prognosvärde (Granberg 2003:328ff). Arbetsbetyg eller arbetsintyg har förr setts som huvudkällor men värdet av dessa är i dagsläget osäkert. Positiva omdömen kan vara ärliga men likväl tvärtom, även här har betygets ålder betydelse. Företaget bör lägga störst vikt på om personen har utvecklats under tid (Irving 2004:75f). Enligt Granberg ska dessa intyg tolkas måttligt, då betyg inte får innehålla negativa omdömen (Granberg 2003:331).
3.6.3 Intervju
Den mest vanligen förekommande urvalsmetoden inom rekryteringsprocessen är
anställningsintervju. Detta anses vara en mycket bra metod för att kunna ge intervjuaren ett bra underlag för bedömning om vem av de arbetssökande som är mest lämpad för den nya tjänsten. Syftet med intervju är att rekryteraren skall få en objektiv bild av den sökandes begåvningar samt erfarenheter och utifrån detta föra ett samtal och registrera all den
information som uppkommer vid intervjutillfället (Fellinger 2002:7). Likaså beskriver även Granberg (2003:332) syftet med en anställningsintervju att det primära är att få information om den sökande som bland annat inkluderar arbetslivserfarenhet, utbildning och även det övriga livet som innefattar familj och intressen. Likaväl är det viktigt att ge den sökande en överblick hur organisationen ser ut, information om arbetsuppgifter och arbetsplatsen i sin helhet. Intervjun är ett bra tillfälle att få en personlig kontakt med personen i fråga och
samtidigt ge en positiv bild av organisationen även om just denna person inte får tjänsten. Det primära vid intervjutillfället är att arbetsgivaren får information om vad personen har gjort tidigare, detta kan ses som ett komplement till den ansökning som har tidigare har granskats.
Det är även värdefullt att veta hur personen har hanterat tidigare situationer i arbetslivet och sina arbetsuppgifter. Utifrån denna information skall arbetsgivaren bedöma den sökande och se om denne har de kvalifikationer som den lediga tjänsten kräver samt passar in på
arbetsplatsen. Vidare diskuteras att människan dömer personer på olika sätt och vi har alltid olika uppfattning om situationer som uppstår. En arbetsintervju är unik då det uppstår en personlig kontakt mellan två människor. Därför borde det inte endast vara chefen som är med på intervjun utan även en medarbetare för att säkerställa bedömningen att det är rätt person för tjänsten.
Fellinger (2002:7) anser att intervju som urvalsmetod inte alltid kan garanteras som ett bra urvalsinstrument då utförandet av intervjun har en betydande roll för att få ut det bästa
17
resultatet. Även Granberg (2003:332) hävdar att anställningsintervjuns värde som
bedömningsmetod skiftar väldigt mycket och beror på hur intervjun är upplagd och planerad.
Vid spontana och osammanhängande intervjuer ses resultatet som ett lågt värde, i andra fall där intervjun är väl strukturerad och intervjuaren är påläst och har gott om tid så ökar värdet avsevärt. Det finns en typ av intervjuguide som många rekryterare använder sig av men dessa formulär varierar. För en osäker intervjuare finns det trygghetskort som tar upp mer allmänna områden i jämförelse med en rekryterare som är erfaren och skicklig. Denne använder sig av frågor som är mer aktuella för den specifika tjänsten.
Det är bra om intervjuaren har goda kunskaper i intervjuteknik och genom en rad olika utbildningar som finns ute på marknaden kan personen förbättras samt få den träning som behövs inför liknande möten. För att få ut det bästa resultatet vid intervjuer så är det värdefullt att väga in personliga egenskaper hos intervjuaren, då till exempel verbal- och analytisk förmåga fyller en viktig funktion. Inom mindre organisationer är det vanligast att det bara är en intervjuare eftersom att chefen tar hand om det mesta som rör hela
organisationen. Då bland annat rekryteringsprocessen är inkluderat och alla dess steg från utannonsering av tjänsten till ett beslutsfattande om den nya anställningen. I större
organisationer är det mer vanligt att personal hyrs in för att ta hand om rekryteringsprocessen eller att det redan finns välutbildade rekryterare inom organisationen. Här arbetar chefen och rekryteraren tillsammans de kompletterar varandra bra då chefen berättar om
arbetsuppgifterna samt organisationens helhet medan rekryteraren är expertis på
personbedömning samt intervjuteknik (Hintze 1990:99ff). Som Fellinger (2002:7) och även Granberg (2003:332) berättat om tidigare så anser även Hintze att personlig intervju är den mest uppmärksammande bedömningsinstrumentet vid anställning, även fast dess värde är omtalat så är det ett ypperligt tillfälle till personlig kontakt vilket är en betydande faktor inom rekryteringsprocessen (Hintze 1990:99ff).
3.6.4 Tester
Det som bör funderas över vid användning av tester vid rekrytering är, om dessa kommer att ha verkan på utgångspunkterna för befattningen. Ett vanligt misstag ledningen gör är att lägga för mycket fokus och väga in testresultatets betydelse mer än att faktiskt se till personens helhet som uppkommer vid en intervju. Förtroendet till tester har minskat avsevärt både från arbetsgivarens sida men även från de arbetssökande. Det är svårt att säga hur utvecklingen av dessa tester kommer ske framöver. Idag definieras en god rekryterare med att ha den
kompetens som krävs för att kunna få ett omdöme om den sökande genom intervjuer.
Helhetsbilden kan sedan fullständigas med referenser. Den största nackdelen när det kommer till testing är att de ”aldrig kan bli bättre än den som tolkar resultaten”. Med andra ord spelar det ingen roll hur bra testet är om inte testaren i sig kan överföra resultatet på ett lämpligt sätt till den plats som är aktuell för den sökande. Det är av värde att testet men även testaren besitter hög kvalité, det krävs därför utbildning till alla typer av tester samt erfarenheter. Det är viktigt att veta när det finns möjlighet att använda ett test, vad det ska mäta, samt att användandet av tester är helt frivilligt. Det är mest lämpligt att använda sig av ett test när flera sökande har liknande meriter och det är svårt att skilja på dem och även i de situationer då arbetsgivaren är osäker på den sökande i en eller flera frågor. Personomdömet kan sättas i relation till den aktuella rekryteringsprocessen men efter en längre tid kan detta test inte nyttjas på grund av att en människa förändras och på så sätt finns risken att frågorna besvaras annorlunda (Ahrnborg Swenson 1997:163ff). Tester handlar mycket om reliabilitet samt validitet. Uppfattas frågorna på ett likartat sätt av de som utsätts för testet och får man samma
18
svar vid upprepade mätningar oavsett vilken testadministratör det är. Har testet hög validitet, har det med andra ord dugligheten att förespå om en person kommer att lyckas inom ett specifikt arbete (Hallen 2005:51).
3.6.5 Olika typer av tester
Aktuellt den senaste tiden har det blivit med kognitiva test, här betonas vikten av en standardiserad introduktion och att mätningen handlar både om hur snabbt och hur precist testpersonen arbetar. Med kognitiva tester undersöks tankeförmågan och det finns många syften med denna typ av test. Bland annat möjligheten till att mäta intelligens, färdighetsprov som inkluderar läs- och räkneprov samt även anlagstest (Kahlke & Schmidt 2002:231-259).
En motivationsanalys är ytterligare en testmetod som undersöker vilka faktorer som sätter i gång, styr och bibehåller en persons intresse samt beteende i arbetet. Analysen användes förr i tiden nästan enbart inom utvecklingssammanhang och vid hjälp med karriärvägar men finns idag mer etablerat i rekryteringssfären. (Kahlke & Schmidt 2002:231-259)
360graders-bedömningar handlar om att personen bedömer sig själv samt att dennes
omgivning som inkluderar organisationen och omvärlden deltar och lämnar sin information om personen i fråga. Med andra ord sker en jämförelse med den egna uppfattning personen har om sig själv jämfört med vad personer i dennes omgivning anser. Syftet med detta är att personen ska kunna få sig en överblick på sitt eget beteende och en möjlighet till att förändra detta i arbetet (Kahlke & Schmidt 2002:231-259).
Simulerade övningar är en annan bedömningsmetod som gör det möjligt att beräkna personens prestationsförmåga samt arbetsmetod. Det finns tre olika typer;
presentationsövningar, inkorgsövningar samt gruppövningar (Kahlke & Schmidt 2002:231- 259). Vid simuleringsövningar får rekryteraren möjlighet att studera personens beteende och på så sätt kunna dra slutsatser hur denne skulle agera till exempel vid problem på
arbetsplatsen samt även se noggrannhet och förmågan att göra många saker samtidigt (Granberg 2003:340).
Ett av de vanligaste verktyg för att mäta personbedömningar är personlighetstest.
Användandet av tester kommer oftast in efter grovgallringen samt efter den första intervjun.
Trots att det är en av de mest förekommande bedömningsmetoderna är det stora tveksamheter hur rättvist värdet blir av dessa tester. Det saknas mycket kunskaper om hur olika
personlighetsdrag har betydelse när det sätts i samband med arbetslivet och detta kan leda till osäkra tester (Kahlke & Schmidt 2002:199). Syfte med personlighetstester är att ta mått på personers underliggande motivationer och kvaliteter. Dessa tester brukar delas in i tre kategorier, projektiva tester, attitydformulär samt personlighetsformulär. Det är
arbetsgivarens uppgift att ha tillsyn över hur dessa tester används då det är viktigt att den person som genomför tester skall ha lämplig utbildning samt att testinstrumenten skall ha hög tillförlit (Granberg 2003:340ff).
3.6.6 Referenstagning
Referenstagning kan ses som ett hjälpverktyg i rekryteringsprocessen som gör det lättare att bedöma om den arbetssökande passar för den nya tjänsten eller inte (Nilsson 1990:125). Vid en intervju, hur välorganiserad eller grundlig den än är, så uppkommer en väldigt subjektiv
19
uppfattning av personen. Därför kan det underlätta urvalsarbetet med att ta kontakt med en utomstående som har andra tankar och meningar om den sökande. Men referenstagning kan även användas för att få tilläggande information samt klargöra vissa funderingar som kan uppstå längs vägen. När det är dags att ta det slutgiltiga beslutet gällande den nya tjänsten är det fullt lägligt att kontakt med de personer som den sökande har uppgett. Det är viktigt att göra detta i slutet av rekryteringsprocessen då rekryteraren har skapat sig en egen uppfattning om den sökande istället för att referenspersonens omdöme tar överhand. Antal
referenspersoner som bör kontaktas är olika från fall till fall och beror mycket på hur osäker rekryteraren är men det ska minst vara två men dock inte mer än fyra stycken. De vanligaste referenspersoner brukar vara chefer på tidigare arbetsplatser men kan även vara aktuellt att höra med kollegor, dock ett plus att ta referenser på referenterna. Referenserna brukar oftast vara med i ansökan men arbetsgivaren kan även begära detta från den sökande. Det finns vissa punkter som är viktiga att tänka på när rekryteraren ska kontakta referenspersonen som till exempel att ställa tydliga frågor, att försöka få ut så mycket information som möjligt med användning av följdfrågor för att utveckla samtalet till en djupare nivå samt att låta referenten prata aktivt alltför att inte missa tydliga signaler då personer ofta hör det dem vill höra. Det är svårt att tillämpa en viss typ av frågemall som ska gälla vid dessa samtal men det viktigaste är dock att förbereda samtalet noggrant och vara påläst för att nå det uppsatta målet för referenssamtalet, det vill säga att få en försäkran om att den uppfattning som rekryteraren fått av den sökande stämmer, eller tvärtom att de skapas en helt ny bild. Då kompletterande eller ny information kan vara ett sätt som stödjer den slutgiltiga bedömningen gällande den sökande och ökar tillförliten (Ahrnborg Swenson 1997:168ff). Men enligt Granberg (2003:342) så kan referenser tas både före och efter intervjun, han anser att om de tas före kan man ha ett bra underlag inför intervjun. Kahlke & Schmidt (2002:274f) förklarar att det varit stora diskussioner om att använda referenstagning som urvalsmetod. Hittills har det framkommit i undersökningar att referenser är av låg prognostisk validitet på grund av att det är olika personer som yttrar sina åsikter om samma arbetssökande och att dessa personer sällan är samstämmiga. Dock har det inte påverkat användandet av referenstagning som urvalsinstrument.
3.7 Bedömningsgrunder
Det huvudsakliga vid ett urval är att bedömarna skall arbeta efter att göra så träffsäkra bedömningar som det går när det kommer till arbetskrav och individer. Man eftersträvar att göra så korrekta bedömningar som möjligt på en individs beteende i kommande
arbetsprestationer (Prien 1992:87).
Innan en bedömning görs av kandidaterna bör en lista över vilka krav som är i synnerhet viktigast för tjänsten göras inom de olika kompetensområdena, vilket generar i en mer objektiv och saklig bedömning och ses som ett effektivt hjälpmedel för bedömaren (Hallen 2005:23-37) Genom att göra kontinuerliga uppföljningar på redan gjorda uttagningar, så säkerställer man hur bra kvalitén på bedömaren är att göra säkra prognoser (Prien 1992:87).
Prien (1992:88f) diskuterar följande prestationer som beroende variabel och oberoende variabel. Den beroende variabeln benämner han som en individens insats i arbetet. Den oberoende variabeln är faktorer som används för att förutsäga hur individen kommer att klara av arbetskrav, prestationer samt arbetsresultat som ställs på denne. Vilken även benämns som prediktor och följande bedömningsfaktorer lyder under denna variabel; skaffa sig kunskaper i vad personen tidigare har åstadkommet under skoltiden och eventuella arbetslivet. Ta reda på så mycket som möjligt under anställningsintervjun, vilket generar i en personlig uppfattning
20
av den sökande. Kontakta tidigare arbetsgivare, för att få reda på hur denne skött tidigare arbetsuppgifter hos dessa arbetsgivare.
Prien (1992:89) benämner fyra bedömningsfaktorer som brukar användas som prediktorer.
Den första nämns som kapacitet och begåvning och innefattar personens allmänna begåvning och förutsättningar samt kunskaper, färdigheter och erfarenheter. Den andre åberopar
personlighet som beskriver personens karaktär. Den tredje arbetsmotivation, samt den fjärde som förväntningar och rollperceptioner, vilken redogör för hur en person förstår sin
arbetsroll.
Ahrnborg Swenson (1997:161f) diskuterar vidare om ytterligare faktorer som har betydelse i urvalssituationer; de tre P:na; personkemi, personlighet, prognos. En duktig bedömare bör kunna ställa en framtidsprognos på den sökande, vilket i viss mån kan göras på underlag genom fakta i meritförteckning, referenser och de svar den sökande ger på de frågor som är av framtidskaraktär. Dock är det viktigt att nämna att dessa generar ofta som hypotetiska.
3.7.1 Bedömningsgrunder vid intervju
Den person som utför intervjun bör efter varje enskilt möte sammanställa alla de intryck som uppkommit under anställningsintervjun för att sedan kunna göra en bedömning om den arbetssökande är lämpad för tjänsten (Fellinger 2002:57). Den information som erhålls efter en intervju skall sammanställas direkt efter avslutat intervjumöte och sedan strykas med de anteckningar som förts löpande under intervjun. Eftersom det är svårt att minnas all
information som framkommit är det viktigt att göra detta omedelbart så att ingen
betydelsefull information glöms bort som sedan kan vara avgörande vid beslutsfattandet. Vid bedömning är det bra att dela upp intervjun i olika delar och då granska varje område var för sig. Det blir då lättare att jämföra varje enskilt svar och med detta tillvägagångssätt ökar även träffsäkerheten. Utifrån den information som framkommit vid sammanfattningen av de anteckningar som förts under intervjun görs sedan en bedömning. Då det finns flera olika intervjuare med vid samma tillfälle är det viktigt att varje enskild person får göra sin egen bedömning först och sedan förs diskussion tillsammans om den information som framkommit om den sökande. I urvalssammanhang finns det två olika förfaringssätt vid bedömning. Inom den första, humanistiska traditionen, ligger grunden för bedömning på ett helhetsintryck.
Intervjuaren som besitter goda kunskaper i intervjuteknik samt har ett tränat öga för detta drar sina slutsatser om den sökande utifrån sin skicklighet och tidigare erfarenheter. Motsatsen till detta handlingssätt är den organiserade bedömningen som utförs efter ett bedömningsschema.
Många granskningar som gjorts visar att det sistnämnda tillvägagångssätt är det som ger bäst resultat i slutskedet (Kahlke & Schmidt 2002:145ff).
21
3.7.2 Bedömningscirkel vid rekryteringsprocessen
Figur 1. Kahlke & Schmidts (2002:19) bedömningscirkel
3.8 Introduktion av den nya medarbetaren
Introduktion kan definieras med de handlingar som utförs för att underlätta för den nyanställde med arbetsuppgifterna, arbetskollegorna samt den nya miljön. Introduktionen avser den process som sker för att välkomna den nya medarbetaren till organisationen och ge den huvudsakliga informationen för att på ett snabbt och smidigt sätt kunna börja med sina nya arbetsuppgifter. Målet med introduktionen är att den nyanställde ska känna sig trygg och bekväm i den nya miljön, att personen skall få en positiv syn på organisationen som gör att denne vill stanna kvar samt att under den första tiden visa bra resultat i arbetet. Människa behöver prestera och uträtta något för att tillgodose sitt starka psykologiska behov som framför allt en nyanställd har. Därför är det viktigt att personen så fort som möjligt blir insatt i sina nya arbetsuppgifter då denne får känna sig nyttig men samtidigt är detta mål viktigt för att visa snabba och goda resultat. Den nyanställde har även ytterligare behov under den första tiden bland annat att få lära känna sina nya medarbetare och få en god samhörighet till
arbetslaget samt få klara riktlinjer av ledningen om dess förväntningar och krav på arbetet.
Introduktion är dock inte bara viktigt för den nyanställde utan det gäller såväl för hela organisationen. De anställda är en viktig tillgång för organisationen därför behöver de
motiverad och kompetent personal för att uppnå de resultat som organisationen satt upp. Med andra ord är rekryteringen och likaså introduktionen en viktig del som lägger grunden för att
22
organisationen skall utvecklas. Brister och fel vid rekrytering och introduktion kan leda till att personalen inte trivs, omsättningen för personal ökar och produktionen blir inte lika effektiv.
Detta bildar tillsammans en ond cirkel som är svår för organisationen att ta sig ur (Granberg 2003:359ff). Det kan vara bra att förbereda ett introduktionsprogram för att kunna strukturera upp vad som skall göras för den nyanställde. Dagarna innan tillträdesdagen kan det vara bra att skicka ut information så denne är välförbered hur organisationen ser ut. Det är viktigt att inte lägga allt fokus i början utan att ha tålamod och låta introduktionsplanen vara under en lång tid. Det är bra att utse en ansvarig för de olika delarna på arbetsplatsen, så att den nyanställde får den hjälp och stöd denne behöver i början samt att komma in i gemenskapen på arbetsplatsen. Uppföljning av introduktionen är kanske den viktigaste punkten, där den ansvarige för introduktionen fullföljer planen för att se att allt går åt rätt håll (Irving 2004:139ff).
23
4. Resultat och analys
I detta avsnitt presenteras de resultat som framkommit efter våra genomförda intervjuer. Här görs en redogörelse för hur våra företag går tillväga i deras rekryteringsprocess samt en analys kopplat till vårt teoriavsnitt.
4.1 Personalbehov
När Företag 1 beslutar om att de behöver rekrytera finns det olika faktorer som påverkar.
Först och främst vilken typ av anställning det gäller, är det en tillsvidaretjänst eller en visstids anställning. Vidare förs en diskussion om befattningen gäller en ersättningsrekrytering eller om det är en ny tjänst som skapas.
Efter vår genomförda intervju på Företag 2 så har vi förstått att rekryteringsbehovet handlar främst om vikarieanskaffning eller att företaget behöver anställa någon för en kortare period.
De vanligaste orsakerna till att det uppstår ett personalbehov är när en medarbetare säger upp sig, när det behövs en sjukvikarie eller när en person går i pension och att dessa personer behöver ersättas. Rekryteringen på Företag 2 kan även ske på andra sätt exempelvis att viss personal flyttas till andra tjänster och det uppstår en omorganisering av personalen vilket därefter ger upphov till ett behov att tillsätta den gamla tjänsten.
När Företag 3 beslutar om att de behöver rekrytera när ett behov uppstår då det finns en befintlig tjänst som skall fyllas. Det kan exempelvis vara så att en anställd inom företaget flyttar på sig och går vidare till en annan tjänst och då måste personens tidigare tjänst fyllas, som rekryteringsansvarige även benämner som snöbollseffekten. Företage 3 arbetar även efter LAS (Lagen om anställningsskydd) om en person vill ha företrädesrätt till en tjänst så måste denne lämna in en ansökan om företrädesrätt till den rekryteringsansvarige. Då får den anställda berätta om att denne i dagsläget jobbar deltid men är intresserad av att jobba mer.
Även Företag 4 beslutar om att de behöver rekrytera när ett personalbehov uppstår som bland annat kan vara när en extra tjänst för helgjobb bör fyllas eller om en anställd klättrar uppåt i karriärstegen inom företaget så behöver dennes tidigare tjänst ersättas av en annan person.
Enligt Lindmark & Önnevik (2006:79ff) är rekryteringsarbetet inom en organisation förenat med det som benämns personalplanering. Det är viktigt att se till vilka kompetenser som redan finns inom företaget men även vilka som saknas. På detta sätt får organisationen en helhetssyn på vilka kompetenser som är viktiga att ta tillvara på och utveckla inom
organisationen samt vilka kompetenskrav som bör ställas på de nyanställda. Ytterligare en betydelsefull sak att beakta och som inverkar på personalplaneringen är interna och externa faktorer. Efter våra genomförda intervjuer kom vi fram till att alla fyra företag är väldigt medvetna om uppbyggnaden av varje enskild organisation. De är väl medvetna vilka
personalbehov som finns idag samt vilka behov som behöver beaktas i framtiden. Det uppstår ofta en ersättningsrekrytering på Företag 1, Företag 3 och även Företag 4 då en redan anställd byter tjänst inom organisationen och den tidigare tjänsten måste fyllas. På Företag 2 uppstår ett personalbehov mer sällan då deras personalomsättning är relativt låg.
