EXAMENSARBETE
En attraktiv arbetsplats
En väg till att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare av befintlig och framtida
arbetskraft
Lillemor Vikander
Filosofie kandidatexamen Sociologi
Luleå tekniska universitet
En attraktiv arbetsplats
- en väg till att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare av befintlig och framtida
arbetskraft
2012-05-23 Vikander Lillemor
C-uppsats
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Vt 2012
Förord
Ett stort tack till de studenter som ställde upp och svarade på vår enkät samt de informanter som lät sig intervjuas!
Jag vill också tacka min handledare på Luleå kommun, Åsa Thomtén Jakobsson för hjälpen med allt från information till kontakter. Ett stort tack även till min handledare på Luleå tekniska universitet, Stefan Ekenberg, för konstruktiv kritik och goda råd.
Sedan vill jag även passa på att tacka min vän och studiekamrat Ewa Wiklund för trevligt samarbete och den positiva atmosfär hon bidragit med.
Slutligen vill jag även rikta ett tack till farmor Ann-Mari Ynglöv som ställt upp som barnflicka i ur och skur, ibland med kort varsel. Det hade varit svårt att klara tre års studier utan den hjälpen!
Sammanfattning
Luleå kommun står inför en generationsväxling de kommande åren. Ett stort antal
pensionsavgångar medför ett rekryteringsbehov på cirka 500 medarbetare årligen de närmsta åren samtidigt som prognoserna visar att generationen som ska ersätta på arbetsmarknaden är mindre än den som lämnar den. I den konkurrenssituation som befaras uppstå mellan
arbetsgivare gäller det att kunna erbjuda en attraktiv arbetsplats, dels för att behålla befintlig arbetskraft och dels för att locka till sig den framtida arbetskraften. Denna studie har som syfte att jämföra de krav framtida arbetskraft ställer på en attraktiv arbetsplats gentemot de uppfattningar Luleå kommuns anställda har om sin arbetsplats för att på så sätt hitta förbättringsförslag som kan leda till en arbetsplats som är attraktiv för både befintlig och framtida arbetskraft vilket är grunden till att ses som en attraktiv arbetsgivare. Detta görs genom en jämförelse av en enkät med Luleå tekniska universitets studenter, som i studien får representera den framtida arbetskraften, och Luleå kommuns medarbetarenkät för 2011 samt kompletterande intervjuer med medarbetare på högre nivåer i organisationen.
Resultatet visar att medarbetarna ger Luleå kommun ett gott betyg på många av de faktorer som studenterna vill se hos en framtida arbetsgivare. Medarbetarna vittnar också om en god trivsel och meningsfulla arbetsuppgifter. Sammantaget erbjuder Luleå kommun sina
medarbetare en attraktiv arbetsplats. Trots detta ses inte Luleå kommun som en attraktiv arbetsgivare, varken av studenter eller medarbetare. En möjlig anledning kan vara en förlegad inställning till offentlig sektor som trög, långsam och ineffektiv. För att ändra den bilden behöver Luleå kommun arbeta med sitt varumärke som arbetsgivare, så kallad employer branding. Studien föreslår att organisationen börjar med att stärka sitt varumärke inifrån genom att förbättra de brister som medarbetarenkäten visar samt att lyfta fram och
marknadsföra de styrkor som finns. Nöjda och stolta medarbetare fungerar som ambassadörer för en attraktiv arbetsgivare.
Abstract
Luleå is, like so many other employers, facing a major generational change in the coming years. A large number of retirements, results in a need to recruit around 500 people annually over the next few years and projections indicate that the generation that will replace the labor market is smaller than the one that leaves. In the competition expected to arise, an employer have to be able to offer an attractive workplace, both to retain existing workforce and also to attract the future workforce. This study aims to compare the requirements of future labor set in an attractive workplace with regard to the views Luleå municipality employees have about their workplace in order to thus find suggestions that could lead to a workplace that is
attractive to both existing and future workforce. This is done through a comparison of a survey with Luleå university students, who in this study represent the future workforce, and Luleå municipality's employee-survey in 2011, and additional interviews with employees at higher organizational levels.
The results showed that employees give high marks in many of the factors that students want to see in a future employer. Employees also suggest a good job satisfaction and meaningful work. In all Luleå municipality offers its employees an attractive workplace. Nonetheless Luleå municipality is not seen as an employer of choice, either by students or employees. One possible reason could be an outdated approach to public sector as sluggish, slow and
inefficient. To change that image Luleå municipality needs work with their employer brand. The study suggests that the organization should begin to strengthen its brand from the inside by improving the shortcomings employee survey shows, as well as to highlight and market the strengths that exist. Satisfied and proud employees act as ambassadors for an attractive
employer.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 7
1.2 Syfte och frågeställningar ... 8
1:3 Tidigare forskning och kunskapsgap ... 8
1:4 Avgränsningar och urval ... 9
1:5 Definitioner ... 9
1:6 Disposition ... 10
2. TEORI ... 10
2.1 Attraktiv arbetsplats ... 10
2.2 Metakommunikation ... 12
2.3 Chefers roll i konflikthantering ... 12
2.4 Grundförutsättningar för att stärka sitt varumärke som arbetsgivare – employer branding ... 13
3. METOD OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 14
3.1 Forskningsansats ... 14
3.2 Datainsamlingsmetod ... 14
3:3 Bearbetning av datamaterialet ... 17
3:3 Eventuella felkällor ... 18
3:4 Validitet och reliabilitet ... 18
3:5 Etiska överväganden ... 19
4. RESULTAT ... 19
4.1 Enkät med studenter på Luleå Tekniska universitet ... 19
4.2 Medarbetarenkät Luleå kommun ... 22
4.3 Intervjuer med medarbetare i Luleå kommun ... 23
6. REKOMMENDATIONER OCH FRAMTIDSBLICK ... 31
Slutsatser och åtgärdsförslag ... 31
För vidare forskning ... 33
REFERENSER ... 34
BILAGA 1 ENKÄT ... 36
1. INLEDNING
Kapitlet inleds med en bakgrundsbeskrivning till undersökningen. Sedan presenteras syfte och forskningsfrågor samt en del av den forskning som tidigare finns i ämnet. Kapitlet fortsätter sedan med en redogörelse av de avgränsningar och urval som gjorts samt av de definitioner och begrepp som används i undersökningen. Slutligen så redovisas uppsatsens disposition.
1.1 Bakgrund
Sveriges kommuner står inför en så kallad generationsväxling de närmaste åren. Många medarbetare går i pension och den generation som ska ersätta dem är mindre än den som kliver av arbetsmarknaden. Denna obalans mellan utbud och efterfrågan på arbetskraft kommer att leda till en konkurrenssituation mellan arbetsgivare. Anna Dyhre är tidigare chef på Universum som är ett globalt ledande företag inom employer branding. Hon menar att anseendet som en attraktiv arbetsgivare ger fördelen att kunna välja sina medarbetare. För att hamna i det utgångsläge då man kan välja de bästa medarbetarna och nyckelpersoner för företaget gäller det att arbetsgivaren visar engagemang. Det är inte bara lön och förmåner som lockar medarbetare, även tydliga värderingar, inspirerande kollegor och intressanta
arbetsuppgifter krävs för att attrahera rätt medarbetare och få dem att utvecklas. Dessutom måste detta kommuniceras på ett effektivt sätt så att budskapet når fram till framtida medarbetare (Talarforum, 2009: 1)
Enligt den funktionalistiska sociologin utgör samhället ett komplext system där olika delar av samhället samverkar för att producera stabilitet och solidaritet. Den demografiska förändring som nu sker är ett tecken på detta då den också skapar nya förutsättningar och krav i
samhället, inte minst på arbetsmarknaden. Att analysera funktionen avseende en social enhet visar vilken roll den spelar för samhällets vidare existens. Överfört till arbetsmarknaden så är det viktigt att en arbetsgivare analyserar andra delar av arbetsmarknaden, företrädelsevis då arbetskraften, för att en samverkan ska kunna äga rum. En ökad insikt om kommande och befintlig arbetskrafts uppfattningar kan bidra till en moralisk konsensus, det vill säga delade värderingar och därigenom upprätthållande av ordning och stabilitet på arbetsmarknaden (Giddens, 2003: 31,32).
Luleå kommun är medvetna om den demografiska förändring som sker och de ser vikten av att rusta sig för den konkurrenssituation som befaras uppstå. Även deras prognos över
avgångar visar att den ungdomsgeneration som ska ersätta på arbetsmarknaden är färre än den generation som lämnar den (Luleå kommun, 2011 a: 7). Med ett rekryteringsbehov på ca 500 nya medarbetare årligen de närmsta åren, innebär detta att Luleå kommun står inför en stor utmaning med att behålla nuvarande medarbetare samt att rekrytera nya medarbetare i konkurrens med andra arbetsgivare (Luleå kommun, 2012). Luleå kommun har insett vikten av att profilera sig som en attraktiv arbetsgivare för att skaffa sig en fördel i konkurrensen om den framtida arbetskraften (Luleå kommun, 2011 b).
Luleå kommun arbetar i dagsläget med ett projekt om hur man ska kunna marknadsföra sig själv som en attraktiv arbetsgivare inom men även utom organisationen (Luleå kommun, 2011 b). Kommunen har påbörjat arbetet med insatser för att tydliggöra sina värderingar, den så kallade värdegrunden, i organisationen. De mäter också medarbetarnas upplevelse av sin arbetssituation med hjälp av en medarbetarenkät som skickas ut vartannat år. Enkäten bildar underlag för kommunens fortsatta förändringsarbete för att skapa en arbetsplats som är
göra detta på ett effektivt sätt så krävs kunskaper om vilka faktorer som gör en arbetsplats attraktiv och hur man når ut med budskapet till framtida medarbetare för att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare. Studier har dock visat att framtidens arbetskraft inte har samma syn på arbetslivet och därför värderar andra faktorer hos en arbetsgivare än tidigare
generationer (Svenskt näringsliv, 2002). Även Anna Dyhre talar om vikten av att företagen är förberedda på när 80- och 90-talister gör sitt intåg på arbetsmarknaden eftersom deras
värderingar är helt nya och egna. De ställer högre krav på sin arbetsgivare och flyttar på sig om de inte trivs eller utvecklas i önskad takt (Talarforum, 2009: 3). För Luleå kommun är det alltså av största vikt att skaffa kunskap om önskemål och krav hos kommande generations arbetskraft i kommunen för att därigenom kunna anpassa åtgärder så att Luleå kommun kan erbjuda både sina medarbetare och kommunens framtida arbetstagare en attraktiv arbetsplats och bli sedda som en attraktiv arbetsgivare.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med arbetet är att jämföra de krav framtida arbetskraft ställer på en attraktiv arbetsplats gentemot de uppfattningar Luleå kommuns anställda har om sin arbetsplats för att på så sätt hitta förbättringsförslag som kan leda till en arbetsplats som är attraktiv för både befintlig och framtida arbetskraft.
Finns gemensamma faktorer i framtida arbetskrafts krav på en attraktiv arbetsplats och medarbetarnas uppfattning om sin arbetsplats?
Vilka förbättringar behöver Luleå kommun göra för att skapa en attraktiv arbetsplats för både de befintliga medarbetarna och framtida arbetskraft?
1:3 Tidigare forskning och kunskapsgap
Skills rapport Unga byråkrater – Framtidens samhällsbyggare (2010) undersöker unga akademikers syn på arbete och deras syn på stat, kommun och landsting som arbetsgivare. Undersökningen är genomförd bland studenter inom teknisk och filosofisk fakultet som studerar sitt sista år på 23 av Sveriges lärosäten. Undersökningen visar att fyra av tio akademiker kan tänka sig att arbeta inom offentlig sektor då de tilltalas av att jobba med samhälls- och medborgarnytta. Trygga anställningsförhållanden, intressanta arbetsuppgifter samt utvecklingsmöjligheter är ytterligare faktorer som gör dem positivt inställda till en offentlig anställning. Sex av tio akademiker svarar däremot att de inte gärna vill arbeta inom offentlig sektor då de anser att lönen är för låg, utvecklingsmöjligheterna är för få och att sektorn uppfattas som trög och ineffektiv med långa beslutsvägar på grund av politisk styrning. Resultatet visar också att akademikerna har dålig kännedom om vilka yrken som finns inom offentlig sektor och att de inte är medvetna om hur nöjda medarbetarna inom stat, kommun och landsting är. Undersökningen visar också att studenterna söker sig till
arbetsplatser som kan erbjuda intressanta arbetsuppgifter, goda utvecklingsmöjligheter och en trevlig arbetsmiljö.
CMA Research’s undersökning, Svenska folkets attityder till sitt arbete (2008), är en
samt att medarbetarnas kunskap och erfarenhet tas tillvara på sätt. Studien visar ingen skillnad mellan hur medarbetare i privat och offentlig sektor upplever sin arbetssituation.
Det finns alltså forskning om framtida arbetskrafts krav på en attraktiv arbetsplats och om kommunanställda medarbetares uppfattning av sin arbetssituation på rikstäckande nivå. Denna studie går dock ner på lokal nivå och jämför dessutom de två typerna av studier mot varandra för att hitta gemensamma faktorer.
1:4 Avgränsningar och urval
I studien har den framtida arbetskraften som avses i syftet avgränsats till Luleå tekniska universitets studenter. Resultatet kan därför inte generaliseras till att gälla all framtida arbetskraft. Enkäten skickades till endast till Luleå tekniska universitets studenter som var mellan 20 till 30 år och som var registrerade för examensarbete. Anledningen till detta var att undersökningens inriktning var den åldersgrupp som sägs ha en annan attityd till arbetsliv och arbetsgivare än tidigare generationer. Det var också viktigt att de var i slutskedet av sina studier och på väg ut på arbetsmarknaden eftersom den situationen aktualiserar de tankegångar hos studenterna som undersökningen ville fånga upp. Då undersökningen fortsättningsvis hänvisar till studenter avses endast de studenter på Luleå tekniska universitet som ingått i denna enkätundersökning.
Då undersökningen görs på uppdrag av Luleå kommun blir detta också en naturlig
avgränsning. Även om detta är ett problem som de flesta organisationer står inför, vänder sig studien endast till Luleå kommun och de åtgärdsförslag som presenteras kommer att vara anpassade till dem. Då studien nämner medarbetare i fortsättningen så är det endast Luleå kommuns medarbetare som avses.
1:5 Definitioner
Attraktiv arbetsplats
För att definiera en attraktiv arbetsplats som tilltalar både befintlig och framtida arbetskraft, används Angelöws (2002: 13-14) förklaring. En frisk, hälsosam och attraktiv arbetsplats kännetecknas enligt Angelöw av:
• att det är lustbetonat och meningsfullt att arbeta
• att det finns arbetsglädje och det är hälsosamt att arbeta • att det finns gott samarbete och ett positivt arbetsklimat
• att det finns möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling
• att det finns möjligheter att påverka arbetets innehåll och att man är nöjd med hur man kan utföra sina arbetsuppgifter
• att det finns ett uppskattande klimat mellan arbetskamrater och chefer
Attraktiv arbetsgivare
En grundförutsättning för att vara en attraktiv arbetsgivare är att kunna erbjuda befintlig och kommande arbetskraft en attraktiv arbetsplats (Parment & Dyhre, 2009: 86). En attraktiv arbetsgivare kan erbjuda sina anställda en företagskultur med tydliga värderingar,
inspirerande kollegor och spännande arbetsuppgifter. En arbetsgivare som också har ett anseende som attraktiv, får en fördel när det gäller att locka till sig rätt talanger och få dem att utvecklas (Talarforum, 2009: 1 ).
Employer branding
Employer branding handlar om arbetet med att stärka sitt varumärke som arbetsgivare. Genom att arbeta mot att bli en attraktiv arbetsgivare, men även mot att få ett anseende som en attraktiv arbetsgivare, och tydligt kommunicera ut organisationens värderingar, kultur och image kan man öka sannolikheten att locka till sig de personer som är rätt medarbetare för organisationen (Talarforum, 2011)
Studenter, medarbetare och informanter
Undersökningsgrupperna skiljs åt med undersökarens egna definitioner. Benämningen studenter gäller de personer som ingick i enkätundersökningen på Luleå tekniska universitet. Medarbetare är benämningen på de personer som ingick i Luleå kommuns medarbetarenkät och informanter är de personer som svarat på intervjufrågorna. Detta är alltså undersökarens egna definitioner
1:6 Disposition
Uppsatsens inledning består av tidigare forskning och kunskapsgap samt en presentation av undersökningens syfte, frågeställningar och avgränsningar. Vidare följer en redogörelse för den teori som används för att tolka det empiriska materialet. Den därpå följande metoddelen presenterar det tillvägagångssätt som använt i insamlande och bearbetande av datamaterialet samt reflektioner över etik och eventuella felkällor. Uppsatsen fortsätter sedan med att presentera det insamlade empiriska materialet som utgör resultatet. Detta följs upp med en resultatdiskussion samt reflektioner och fortsatt forskning.
2. TEORI
Kapitlet innehåller en presentation av de teorier som används för att tolka insamlad empiri.
2.1 Attraktiv arbetsplats
Angelöw (2002: 35 ff.) skriver om vad som kännetecknar en frisk, hälsosam och attraktiv arbetsplats och beskriver även strategier för att uppnå detta.
• Ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete
Detta bidrar till en friskare personal och därför är det viktigt att införa åtgärder som; utbildning i arbetsmiljökunskap, dialog och aktiv medverkan samt att
arbetsmiljöarbetet blir en integrerad del i den dagliga verksamheten. • Att skapa en lagom arbetsbelastning
En hög arbetsbelastning ses som den främsta orsaken till ökad stress och sjukfrånvaro. Det är alltså en viktig framgångsfaktor att skapa en lagom arbetsbelastning genom ökad grundbemanning, resurspool, avlastning av arbetsuppgifter, arbetsrotation med mera.
• Ökat inflytande och delaktighet
Åtgärder som kan stärka inflytandet och delaktigheten är en grundläggande strategi för att utveckla friskare och attraktivare arbetsplatser. Åtgärderna kan till exempel handla om demokratiska beslutsprocesser, målstyrning med mera
• Ett konstruktivt ledarskap
Utformningen av ledarskapet är avgörande för att skapa en attraktiv arbetsplats. Det är viktigt att förutsättningar ges för att bedriva ett konstruktivt och delaktigt ledarskap. Ett delaktigt ledarskap tar tillvara anställdas erfarenheter och alla berörda bygger lösningar tillsammans. Erfarenheten av detta tillvägagångssätt är att det kan vara tidskrävande att få fram handlingsprogram men att de istället är snabbt genomförda eftersom de berörda är förändringsaktörer och tar ansvar för att åtgärder vidtas. En central punkt i ett konstruktivt ledarskap är också att stödja och uppmuntra sina medarbetare. Det resulterar i en hoppfull inställning och positiva förväntningar, det skapar motivation och arbetsglädje och ger också en förståelse för de handlingar som bidrar till utveckling och framgång. Att bry sig om, bekräfta och stärka andra stärker deras självförtroende och bidrar till ökat välbefinnande och utveckling. Därför är det viktigt att ledning och arbetsplats diskuterar och utvecklar en systematisk och
medveten strategi för uppskattning och feedback. I ett konstruktivt ledarskap är chefen en positiv förebild för sina medarbetare och är lyhörd och tillgänglig. Det är också viktigt att chefen har kunskap om hur människor fungerar och reagerar för att få dem att trivas och må bra. En åtgärd kan vara att utbilda chefer i både medicinska och psykologiska aspekter av stress och utbrändhet för att öka deras medvetenhet och ge dem redskap att förebygga problem hos sig själva och personalen.
• Ett positivt arbetsklimat
Ett positivt arbetsklimat är en grundläggande framgångsfaktor för att befrämja
prestationsförmåga, engagemang i arbetet, och sammanhållning i gruppen. Det handlar om att skapa arbetsglädje som är en av de viktigaste faktorerna till en frisk arbetsplats. Det handlar också om ett välfungerande samarbete som i sin tur har en stor betydelse för arbetsglädjen. God kommunikation och en utvecklad dialog mellan människor är en förutsättning för att främja delaktighet och inflytande men också för att feedback och konstruktiv kritik ska bli ett givande inslag på arbetsplatsen. Det är också viktigt att satsa på arbetsgruppers utveckling för att stärka samarbetsförmågan.
• Att satsa på kompetensutveckling
kurser, konferenser, studiecirklar med mera men det kan också innefatta mycket annat. Arbetsrotation är ett sätt att variera sina arbetsuppgifter för att undvika eventuella förslitningsskador men det är också ett sätt för medarbetarna att vara delaktiga och se helheten i organisationen. En annan form av kompetensutveckling kan vara nätverk där deltagarna lär av varandra. Genom ett nätverk kan man också medvetandegöra och lyfta fram den tysta kunskapen.
• Friskvård
Friskvård som strategi för att skapa en friskare arbetsplats kan handla om införandet av friskvård på arbetstid, upprättandet av friskvårdskontrakt, obligatorisk friskvård, fysisk aktivitet, sluta röka, avslappning och massage med mera
• Personalekonomiska bokslut och hälsobokslut
En viktig framgångsfaktor är att genomföra personalekonomiska analyser för att belysa de utgifter som ohälsa leder till. Ekonomiska kalkyler kan visa på lönsamheten i att investera i de anställdas hälsa.
• Samarbete med företagshälsovård och andra resurser
Även detta är en viktig framgångsfaktor för att skapa en frisk och attraktiv arbetsplats.
2.2 Metakommunikation
Engqvist (1992: 46, 47) menar att en nödvändighet för effektiv kommunikation är insikten att människor kommunicerar på olika abstraktionsnivåer. Den mest konkreta nivån kallas elementärnivån och kan handla om påtagliga ämnen som löner, lokalförhållanden och så vidare. Den närmast högre nivån kallas metanivå och där blir ämnena mer abstrakta. Meta betyder ”något som säger något om” och metakommunikation innebär kommunikation om kommunikationen. Metakommunikation handlar om vilka regler man sätter för
kommunikationen, exempelvis vad ett samtal ska handla om eller i vilken ordning olika ämnen ska behandlas. Engqvist (1992: 94, 95)förespråkar att inleda varje formellt samtal med metakommunikation för att klargöra att parterna har samma avsikt med samtalet för att undvika att parterna talar om olika ämnen eller på olika nivåer.
2.3 Chefers roll i konflikthantering
Luleå kommuns medarbetarenkät visar att medarbetarna ser brister i sina chefers sätt att hantera konflikter. Ekstam (2010: 156) skriver att en bra chef vet att en arbetsmiljö som är fri från destruktiva konflikter maximerar medarbetarnas möjlighet att använda alla sina resurser och på så sätt åstadkomma goda resultat i arbetet. Han skriver också att de flesta medarbetare inte brukar vara särskilt imponerade av sina chefers sätt att hantera konflikter, vare sig
cheferna själva är inblandade eller om det är en konflikt medarbetare emellan. Ekstam berättar vidare om en undersökning som visade att konflikthanteringsförmåga var den näst viktigaste faktorn när man tittade på vad som skiljde chefer för lyckade verksamheter från chefer för mindre lyckade verksamheter. Det är alltså viktigt att som chef utveckla sin
konflikthanteringskompetens. Detta sker främst genom att utveckla fyra egenskaper: 1. Förmågan att se konflikten
eller att man helt enkelt är aningslös. En chef kan öva upp sin förmåga att se konflikter genom att gå på kurser eller läsa handböcker i konflikthantering. De kan också
använda sig av bollplank och här kan chefen med fördel vända sig till sina
medarbetare om de har ett sådant förtroende för varandra. Utvecklingssamtalet kan vara ett bra tillfälle för chefen att fråga medarbetaren hur denne uppfattar chefens förmåga att hantera konflikter och om det ligger några konflikter och pyr i
organisationen.
2. Förmågan att våga ta tag i konflikten
Underlåtenhet att ta tag i konflikter trots att de är synliga kan bero på en konflikträdsla hos chefen. Konflikten tillåts då växa och blir efterhand mer svårlöst. Dessa chefer måste förstå att människor mår sämre av konflikter som ingen tar tag i än att man tar itu med dem.
3. Förmågan att hantera och inte lösa
Chefen ska inledningsvis erbjuda de inblandade stöd och redskap att själva lösa sin konflikt. Om detta inte lyckas kan chefen ta en medlarroll men bör då tänka på att den största ansträngningen ska ligga hos dem som har problemet, att själv vara katalysator och anpassa hjälpen till den ansträngning de inblandade själva lägger ner och att vara en hjälp för de inblandade att återfå balans mellan förnuft och känslor.
4. Förmågan att våga lämna från sig
En vanlig anledning till att man som chef undviker att ta hjälp utifrån är att man fattat sin roll fel och tror att det är ett tecken på svaghet och att man är en dålig chef om man inte klarar alla problem som dyker upp. Som chef är man alltid ansvarig för det som händer på avdelningen och att ta in hjälp är inte att släppa taget utan bara att ta in det kunskap och erfarenhet man själv saknar. Det är alltså inget misslyckande att ta hjälp utan snarare ett tecken på mogenhet och klokskap (Ekstam, 2010: 156-160).
Jämförelsen mellan studentenkäten och medarbetarenkäten uppvisade ett antal gemensamma faktorer som behandlas i Angelöws (2002: 35 ff) teori om att skapa friska, hälsosamma och attraktiva arbetsplatser varför den teorin används generellt i analysen av materialet. Vissa punkter i teorin var sådant som inte behövde utvecklas vidare i undersökningen varför dessa sorterades bort medans vissa punkter, inom kommunikation och ledarskap, krävde en
fördjupning. Därför kommer några punkter i Angelöws (2002: 35 ff ) teori inte att användas i analysen medan andra punkter kommer att kompletteras med vad Engquist (1992: 46 ff) har att säga om metakommunikation och Ekstams (2010: 156-160) teori om chefers roll i konflikter.
2.4 Grundförutsättningar för att stärka sitt varumärke som arbetsgivare – employer branding
detaljrik och omfattande är det Angelöws definition som används som utgångspunkt i undersökningen.
Employer branding är viktigt eftersom en organisations framgång till stor del är beroende av att man kan attrahera medarbetare med rätt kompetens (Parment & Dyhre, 2002: s 13). Vad som är rätt kompetens kan dock skilja sig mellan olika organisationer och det är viktigt att man väljer medarbetare som passar in i organisationens värderingar kultur och image (Parment & Dyhre, 2002: 10, 12). Genom att tydligt kommunicera organisationens
värderingar ger man framtida arbetskraft en insikt i om organisationen är rätt plats för dem. Det är också viktigt att utreda organisationens kompetensbehov på längre sikt för att kunna bedriva en strategisk kompetensförsörjning. Att rekrytera rätt är viktigt eftersom människor som känner att de hamnat på rätt ställe, mår bättre. Sannolikheten är större att de blir friskare, mer stresståliga och lyckligare medarbetare, och lyckliga medarbetare är den bästa
reklampelaren för en attraktiv organisation (Parment & Dyhre, 2009: 23).
3. METOD OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT
Detta kapitel presenterar den forskningsansats undersökningen utgår från samt en beskrivning av den metod som använts för insamlandet av data. Därefter följer en redogörelse för hur det insamlade materialet bearbetats och analyserats. Kapitlet avslutas med en övervägning över felkällor, validitet, reliabilitet och etiska överväganden.
3.1 Forskningsansats
Syftet med arbetet är att jämföra de krav framtida arbetskraft ställer på en attraktiv arbetsplats gentemot de uppfattningar Luleå kommuns anställda har om sin arbetsplats för att på så sätt hitta förbättringsförslag som kan leda till en arbetsplats som är attraktiv för både studenter och medarbetare. Studien ska också undersöka hur kommunen kan gå tillväga för att
marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare.
Undersökningen utgick från en abduktiv ansats där resultatet fick vara vägledande för vilken teori som kan vara tillämpbar. Metodtriangulering tillämpades då två olika enkätresultat kompletterades med djupintervjuer.
3.2 Datainsamlingsmetod
Insamlande och bearbetning av enkätmaterial samt insamlande och transkribering av intervjumaterial skedde i samarbete med studiekamraten Ewa Wiklund. Arbetet utfördes av studenterna tillsammans och med undantag för transkribering av intervjumaterial var det inga moment som delades upp för att göras enskilt. Fördelningen av arbetet har sålunda varit jämn. Ejvegård (2007: 25) förordar grupparbete då det befrämjar inlärningsprocessen när studenter stöttar varandra och slutprodukten kan bli bättre då öppna diskussioner leder till att misstag upptäcks och korrigeras.
inledningsvis en förundersökning bland en begränsad grupp studenter om vilka faktorer som utmärker en attraktiv arbetsgivare. Denna förundersökning gav oss vägledning i utformandet av enkäten, främst gällande svarsalternativ. Vi stödde oss även på den undersökning som tidigare gjorts av Skill för att genom den få vägledning i formuleringen av frågor som verkligen gav svar på det vi avsåg att ta reda på. Ejlertsson (2005: 8, 17) rekommenderar att använda sig av etablerade frågor från tidigare forskning då det innebär att dessa frågor är kvalitetssäkrade. Tydliga frågor och ett prydligt utförande kan också generellt höja svarsfrekvensen (Ejvegård, 2007: 55) Den färdiga enkäten skickades sedan till ett tiotal försökspersoner. Deras åsikter föranledde ytterligare finjusteringar av svarsalternativ och vissa frågeställningar. Frågorna språkanpassades med en neutral formulering för att inte vara ledande på något vis (Ejlertsson 2005: 56). Enkäten skickades sedan ut till de verkliga
respondenterna som valts slumpmässigt bland de studenter på Luleå Tekniska Universitet som var mellan 20 och 30 år och registrerade för examensarbete. Ett följebrev bifogades enkäten med avsikten att presentera oss och förklara syftet med enkätundersökningen. Studenterna upplystes även om varför de valts och att deras medverkan var konfidentiell och frivillig (Ejlertsson, 2005: 39–48). Enkäten följdes upp av två påminnelser som skickades ut med 7 dagars mellanrum. Ytterligare påminnelser kan etiskt ifrågasättas och föranleder sällan till fler inkomna svar (Ejlertsson, 2005: 26). Enkäten avslutades efter tre veckor. Svarsfrekvensen var då 158 respondenter vilket ansågs vara tillräckligt för att kunna ge ett tillförlitligt resultat. Resultatet som sammanställts automatiskt, grovsorterades för att kunna användas som
utgångspunkt i det fortsatta arbetet med datainsamling. Avsikten var att analysera och sortera enkätmaterialet på en mer djupgående nivå i ett senare skede.
Undersökningen fortsatte därefter med en studie av det sammanställda resultatet av Luleå kommuns medarbetarenkät för att på det sättet få en bild av medarbetarnas åsikter om organisationens styrkor och svagheter. Sedan 2003 genomför Luleå kommun vartannat år en medarbetarenkät för att få en lägesbeskrivning av medarbetarnas uppfattning i olika
frågeställningar kopplade till arbetssituationen, arbetsmiljö och hälsa. Materialet används för att få en uppfattning om hur medarbetarna värderar sin arbetssituation så att ett
förbättringsarbete kan planeras utifrån detta. Medarbetarenkäten riktade sig till alla
månadsanställda som var i tjänst under november 2011 och som arbetat längre än en månad. Enkäten var webbaserad och svarsfrekvensen uppgick till 75 % vilket är fullt tillräckligt för att resultatet ska ses som tillförlitligt (Luleå kommun, 2011c).
Då medarbetarenkäten visat förbättringsområden på vissa områden som studenterna, enligt vår enkät, såg som viktiga hos en attraktiv arbetsgivare gjordes valet att intervjua medarbetare på några olika förvaltningar för att få ett förtydligande om hur dessa förbättringsområden visade sig i organisationen. Två intervjuguider skapades med utgångspunkt i de punkter som var av avgörande art för ungdomarnas syn på en attraktiv arbetsgivare. Intervjuguiderna strukturerades också med nämnda förbättringsområden som teman; Kompetensutveckling, Medarbetarinflytande, Arbetsmiljö som Luleå kommun enligt medarbetarenkäten behövde förbättra och friskvård och Ledarskap. Den första intervjuguiden inriktades mot kommunens strategiska åtgärder och användes i en av intervjuerna. Den innehöll öppna frågor men följdes upp av följdfrågor som säkerställde att viktig data inte missades. Den andra intervjuguiden var semistrukturerad, samma frågor ställdes på samma sätt och i samma ordningsföljd till
försåg oss sedan med namn på personer som var lämpliga att intervjua på andra förvaltningar. Detta var till stor hjälp eftersom tid inte behövde läggas på att leta de rätta personerna för att svara på våra frågor. Nackdelen kan ha varit att informanten valde namn som hon haft kontakt med och eventuellt även diskuterat medarbetarenkäten med. Informanternas åsikter kan då ha färgats av varandra och misstanken stärktes av att de faktiskt svarade väldigt samstämmigt i vissa frågor. Saken togs därför upp med handledaren som berättade att vissa informanter visserligen medverkade i samma HR-grupper men att resultatet av 2011 års
medarbetarundersökning inte diskuterats i dessa grupper. Informanterna kan därför inte ha påverkats av varandra i den meningen och det faktum att de har liktydiga svar tyder på att de, oberoende av varandra, tolkat resultatet på ett likvärdigt sätt vilket ger ytterligare tyngd i materialet. Två av de tre förvaltningar vi vände oss till hade en egen personalenhet och där tog vi kontakt med personalkonsulter. Personalkonsulterna var ett naturligt val eftersom de, genom sin stödfunktion gentemot kommunens enhetschefer, har en god insyn i verksamheten och den problematik som uppstår utan att vara delaktiga och därigenom partiska. Den tredje förvaltningen vi vände oss till hade ingen personalavdelning och sålunda inte heller någon personalkonsult varför intervjun gjordes med en medarbetare med personalansvar.
Informanterna fick välja tid och intervjuerna utfördes på deras kontor för att det skulle innebära så litet avbrott som möjligt från deras arbetsdag för att i möjligaste mån undvika stress och tidspress för informanterna. Informanterna var i den här undersökningen
representanter för organisationen och handplockade av kommunledningens representant. Av den anledningen så var deras identitet känd redan från början varför de inte kunde erbjudas anonymitet i full utsträckning. Vetenskapsrådets forskningsetiska regler tillämpas i övriga punkter och informanternas identitet kommer inte att röjas utanför organisationen. Samtliga intervjuer bandades för att kunna transkriberas något senare, detta för att kunna fokusera fullt ut på informantens berättelse (Ejvegård, 2007: 50) Vissa anteckning fördes dock som stöd för minnet. Detta gjorde det möjligt att kunna gå tillbaka till vissa punkter i informantens
berättelse och följa upp med frågor utan att behöva avbryta informanten. Intervjuerna avslutades med att tacka informanterna för att de ställt upp och med en förfrågan om att få återkomma per mail eller telefon om något var oklart (Ejvegård, 2007: 53). Intervjuerna transkriberades senare samma dag som intervjutillfället för att säkerställa att all data nedtecknades medan allt fanns färskt i minnet.
Undersökningen använder sig av tre material där de olika undersökningsgrupperna inte har samma grundförutsättningar. Studenterna har inte påbörjat sin yrkeskarriär och saknar sålunda erfarenheter av arbetslivet vilket är utgångspunkten i deras attityd till en attraktiv arbetsplats och arbetsgivare. Medarbetarna har ett antal års förvärvsarbete bakom sig och har därför erfarenheter exempelvis om vilka skyldigheter och rättigheter man som medarbetare kan förvänta sig. Dessa, med flera, erfarenheter bildar utgångspunkten för deras uppfattningar om sin arbetsplats och arbetsgivare. Intervjuerna är ett kompletterande material som samlats in för att förtydliga vissa punkter i medarbetarenkäten. De olika materialen är sålunda inte
3:3 Bearbetning av datamaterialet
Enkäten som utfördes på Luleå Tekniska Universitet skickades ut med hjälp av universitetets enkätverktyg Evasys vilket innebar att enkätresultatet sammanställdes automatiskt. De allra flesta frågorna var konstruerade med svarsalternativ där enkätverktyget summerade resultatet och gjorde stapeldiagram som illustrerade resultatet. Några av frågorna hade ett
svarsalternativ som benämndes ”Annat”. Detta alternativ skulle förtydligas genom text men vi noterade på en av frågorna att många studenter som använt sig av den möjligheten ändå uppgivit sådant som fanns under de färdiga svarsalternativen. Detta löstes genom att svaren helt enkelt plussades på i den kategori de hörde hemma. Enkäten innehöll också några frågor som skulle besvaras med enbart text vilka inte sammanställdes automatiskt. Först lästes svaren på dessa frågor igenom upprepade gånger varvid ett mönster kunde urskiljas. Många svar hade samma innebörd men var olika formulerade varför vi började med att sortera dessa i en och samma kategori. När svaren sorterats in i flera sådana kategorier blev materialet
lättöverskådligt och det blev även tydligt vad majoriteten av svarsalternativen fokuserade på. De nedtecknade intervjuutskrifterna har analyserats enligt Miles och Hubermans modell (1994:10-12). Bearbetningsprocessen delas enligt modellen in i fyra avsnitt:
1. Informationsinsamling
Materialet insamlades genom fyra intervjuer som strukturerats utifrån fyra teman och genomfördes enligt det tillvägagångssätt som beskrivits ovan. De inspelade
intervjuerna transkriberades och intervjuutskrifterna användes för den fortsatta bearbetningen.
2. Informationsreduktion
För att få en första överblick över innehållet lästes samtliga intervjuer en gång.
Därefter lästes intervjuerna var för sig ett antal gånger varvid små noteringar gjordes i marginalerna. Anledningen till att dela på materialet var för att underlätta sortering och organisering av materialet. Denna inledande sorteringsprocess ledde till en mer strukturerad insyn i materialet. Arbetet fortsatte sedan med att stycken kunde markeras med överstrykningspennor i olika färger för varje tema. Styckena kunde sedan skrivas ihop under rätt tema. Ursprungliga teman, det vill säga Kompetensutveckling,
Medarbetarinflytande, Arbetsmiljö och friskvård och Ledarskap, behölls även under analysprocessen. Det blev också tydligt vilket material som var relevant för
undersökningen och överflödig information rensades bort. 3. Informationspresentation
Undersökningen kunde i ett tidigt skede av informationsinsamlandet konstatera att det fanns gemensamma punkter i det som studenterna ansåg vara viktigt och det som kom fram i medarbetarenkäten även om punkterna benämndes olika i de båda
enkätundersökningarna. Utifrån dessa punkter skapades fyra teman som blev grunden för den fortsatta undersökningen. Vid sammanställningen av samtligt
undersökningsmaterial slogs vissa teman ihop och valet gjordes att lägga till ytterligare teman för att få en strukturerad och mer heltäckande presentation av materialet. Totalt uppstod sju teman och efter ett förslag från handledaren på
universitetet så gjordes valet att i resultatdelen presentera en sammanställning av dessa teman i en modell.
4. Slutsatser
faktorer blev synliga tidigt i undersökningen vilket väckt tankegångar i vissa
riktningar. Som ett exempel kan nämnas de gemensamma faktorer som visade sig i de båda enkätundersökningarna och som bildade grund för de teman som är
genomgående i undersökningen. De slutliga slutsatserna utarbetades dock inte förrän allt material var bearbetat och sammanställt.
3:3 Eventuella felkällor
Enkäten innehöll två frågor där man som bosatt i Luleå eller inte bosatt i Luleå skulle välja att svara på endera frågan. Då svaren summerades kunde det konstateras att vissa, trots
instruktionerna, svarat på båda frågor varför resultatet på den frågan inte kunde ses som tillförlitligt.
Vår handledare på kommunförvaltningen försåg oss med namn på informanter vilket eventuellt kan ha påverkat resultatet om hon valt namn ur den krets hon jobbar med. Då har de sannolikt diskuterat dessa frågor sinsemellan och deras åsikter kan ha färgat varandra.
3:4 Validitet och reliabilitet
För att kunna besvara undersökningens syfte gjordes en enkät som undersökte studenternas uppfattning om en attraktiv arbetsgivare. Vidare studerades Luleå kommuns medarbetarenkät som tydliggjorde förtjänster och brister i organisationen. Dessa två resultat jämfördes och bildade underlag för de intervjuer som utfördes med medarbetare i Luleå kommuns
organisation. Vid skapandet av enkätundersökningen som genomfördes på universitetet lades grundligt arbete ned på formulering av frågorna för att säkerställa att vi verkligen fick svar på det vi avsåg att undersöka. Frågor från tidigare forskning användes som stöd då de ansågs vara kvalitetssäkrade (Ejlertsson, 2005: 8, 17). Medarbetarenkäten är utförd av Luleå kommun efter vetenskapliga riktlinjer och intervjuerna genomfördes utifrån en
semistrukturerad intervjuguide med öppna frågor. Detta innebär att samma frågor ställdes till samtliga informanter och deras öppna karaktär gav informanterna utrymmet att prata kring sina egna upplevelser kring de ämnen som diskuterades. Validiteten kan därför sägas vara god.
Båda enkäter hade en tillräckligt hög svarsfrekvens för att resultatet ska anses som
tillförlitligt. Vissa frågor i den första enkäten visade sig vara möjliga att misstolka och kunde därför inte användas som det ursprungligen var tänkt men eftersom dessa frågor var tänkta som bakgrundsmaterial har det inte påverkat resultatet i själva undersökningen. Intervjuerna som utfördes i Luleå kommuns organisation bandades med god ljudkvalitet och
nedtecknandet av intervjuutskrifter var inte förenade med några problem. Denna
undersökning gjordes på uppdrag av Luleå kommun men då organisationen varit tydlig med sitt intresse av ett sanningsenligt resultat så har jag inte känt någon påtryckning från
3:5 Etiska överväganden
Studien skrivs på uppdrag av Luleå kommun men ingen ersättning utgår så studien påverkas inte av ekonomiska intressen.
Vetenskapsrådet ställer fyra grundläggande krav på humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning vilka användes som riktlinjer för denna undersökning.
1. Informationskravet följdes genom att samtliga undersökningspersoner informerades om syftet med undersökningen. Ett följebrev som presenterade författarna,
informerade om undersökningens syfte samt upplyste om att medverkan var frivillig, skickades med enkäten som utfördes på universitet. En inledande mejlkontakt med de informanter som ingick i intervjuerna berättade också om syftet med undersökningen. Informanterna hade då möjlighet att ta ställning till om de vill medverka eller ej. (Vetenskapsrådet, 2002:7,8)
2. Samtyckeskravet uppfylldes genom att studenterna valde att svara på enkäten trots att de var upplysta om att det var frivilligt att delta. Informanterna samtyckte till
intervjuerna genom att boka tid för dessa. Samtliga personer i undersökningen har haft möjligheten av dra sig ur om de så önskat men någon sådan begäran har inte dykt upp. (Vetenskapsrådet, 2002:9-11)
3. Konfidentialitetskravet uppfylldes genom att hålla undersökningspersonerna identitet dold. De studenter som deltog i enkätundersökningen lottades slumpvis varför deras identitet aldrig varit känd och några personuppgifter aldrig förekommit. Informanterna i undersökningen namngavs av en annan person i organisationen varför total
anonymitet inte uppnås. Intervjumaterialet har dock återgivits på ett sätt som ska omöjliggöra att identifiera vilken informant som sagt vad och informanternas identitet är skyddad utanför organisationen (Vetenskapsrådet, 2002:12,13)
4. Nyttjandekravet uppfylls genom att den digitala enkätsammanställningen raderats och utskrifter förstörts då materialet använts till den undersökning det var avsett för. Detsamma gäller för informanterna där bandupptagningar raderats och
intervjuutskrifter förstörts då materialet använts till sitt syfte. (Vetenskapsrådet, 2002:14)
4. RESULTAT
Kapitlet inleds med en översiktlig presentation av den enkät som gjorts på Luleå Tekniska universitet. Därefter presenteras valda delar av Luleå kommuns medarbetarenkät samt fyra intervjuer gjorda med medarbetare i Luleå kommun uppdelat på de teman som fanns vara gemensamma i de båda enkätresultaten.
4.1 Enkät med studenter på Luleå Tekniska universitet
Luleå Tekniska Universitets studenter har en positiv syn på sin framtid, nästan 70 % ser sina möjligheter till arbete efter avslutade studier som goda men hälften av dem planerar att söka arbete på en annan ort än Luleå. Vidare så föredrar nästan hälften av studenterna att arbeta i privat sektor medan större delen av resterande hälft uppger att det inte har någon betydelse. 5 % av respondenterna vill helst arbeta inom kommunal sektor. Undersökningen frågade
studenterna om vilken ingångslön de förväntade sig då de började arbeta. Då svaren var något spridda illustreras resultatet bäst genom nedanstående diagram:
Förväntad ingångslön före skatt
0 5 10 15 20 25 14 000 16 000 18 000 20 000 22 000 24 000 26 000 28 000 30 000 32 000 34 000 36 000 38 000 40 000
Tabell 1. Studenters förväntade ingångslön
Studenterna fick sedan välja fem svarsalternativ på faktorer som enligt deras mening var viktiga hos en arbetsgivare. Resultatet på frågan visas i diagrammet nedan:
Karriär och utvecklingsmöjligheter 62 % Trivsel på arbetsplatsen 76.6%
God relation mellan arbetskamrater 69 % Bra chef 43 % Självständigt arbete 14.6% Flexibla arbetstider 14.6% Lång semester 1.9% Hög lön 24.7% Stimulerande arbetsuppgifter 72.2% God arbetsmiljö 32.3% Goda friskvårdsmöjligheter 9.5% Närhet till arbetsplatsen 15.8% Förmåner (bil, telefon etc.) 4.4 % Möjligheter att påverka arbetet 35.4% Trygga anställningsförhållanden 31.6%
Annat (specificera i textrutan nedan) 0.6%
Tabell 2. Studenternas val av viktiga faktorer hos en arbetsgivare
Tabellen visar att det allra viktigaste för studenterna är Trivsel på arbetsplatsen följt av
Stimulerande arbetsuppgifter och God relation mellan arbetskamrater. Även Karriär och utvecklingsmöjligheter får hög svarsfrekvens och det är ett relativt stort gap till de
svarsalternativ som sedan följer; nämligen Bra chef, Möjligheter att påverka arbetet, God
arbetsmiljö och Trygga anställningsförhållanden. Faktorer som långa semestrar, hög lön och
olika förmåner får låg svarsfrekvens och verkar inte ses som viktiga hos en arbetsgivare. Studenterna ombads därefter att definiera en bra chef och det sammanställda resultatet på frågan visade att studenterna vill ha en chef som också är en bra ledare. De uppskattar en chef som är lyhörd och stöttande, som tar en coachande roll och motiverar medarbetarna att ta egna initiativ. Samtidigt finns också många åsikter om att en chef ska vara rak, rättvis och hård då situationen kräver detta. Chefen ska kunna ta tag i eventuella konflikter och ge såväl negativ som positiv feedback. Chefen ska vara en i gruppen men ändå ta en tydlig roll och agera från både företagets och personalens bästa.
Undersökningen ställde frågan om hur studenterna såg på att stanna i Luleå efter avslutad utbildning. Frågan försvårades av att respondenterna skulle välja en av två frågor beroende på om de redan var bosatta på orten eller inte, vilket en del inte uppfattat. Resultatet på frågan kan inte ses som tillförlitligt då antal summerade svarsalternativ visade att vissa ändå svarat på båda frågorna. Det går dock att se en tendens som visar att många studenter vill lämna Luleå oavsett om det erbjuds arbete och att många studenter som kommer från andra kommuner inte vill bosätta sig på orten.
Slutligen ställdes några frågor för att utreda studenternas attityd gentemot Luleå kommun som arbetsgivare. En stor majoritet av studenterna uppger att de inte tidigare har tidigare arbetat åt Luleå kommun och ett fåtal av dem känner till Luleå kommuns värdegrund. 34 % av
uppge vilka positiva och negativa faktorer de kan se hos Luleå kommun som arbetsgivare. De faktorer som studenterna uppger är:
Plus Minus
Anställningstrygghet Ständiga besparingar
God trivsel Brist på förmåner
Bra arbetstider God arbetsmiljö
Karriärmöjligheter Brist på karriär och utvecklingsmöjligheter Möjlighet till utveckling Stor, stel, trög organisation
Goda möjligheter till intern förflyttning Värderar yrkeskompetens
Högre lön än landstinget Dålig lön
4.2 Medarbetarenkät Luleå kommun
Medarbetarenkäten delas in i åtta övergripande områden; Allmänt, Förutsättningar i arbetet, Personlig arbetssituation, Utveckling, Jämställdhet & Diskriminering, Ledarskap och Medarbetarskap och Nationella frågor.
Området Allmänt mäter medarbetarnas åsikter om Luleå kommun som arbetsgivare. Under denna rubrik hade en hög andel av medarbetarna ställt sig positiva till påståendet att deras arbete engagerade dem och över hälften var positiva till påståendet om att de var nöjda med sin arbetssituation. Det var dock färre än hälften som svarat positivt på påståendet att Luleå kommun är en bra arbetsgivare.
Förutsättningar i arbetet är ett område som mäter möjligheten till påverkan på
arbetsförhållanden som struktur, mål, resurser och utrustning, handlingsutrymme, befogenhet, ansvar och information. Medarbetarna ställde sig i hög utsträckning positiva till de frågor som grupperades i detta område.
Området Personlig arbetssituation mäter bland annat fysisk och psykisk påfrestning i arbetet, arbetsmiljö, friskvård & hälsa, stress & arbetsbelastning, samarbete, trivsel, hot & våld samt rökning. Här visar svaren att medarbetarna ställer sig positiva till frågor om trivsel och samarbete på sin egen avdelning. De är däremot i mindre utsträckning positiva till frågan om samarbete mellan avdelningar samt till frågor om förekomsten av diskussioner om arbetsmiljö och friskvård/hälsa på arbetsplatsen.
Under rubriken Utveckling ryms frågor om arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal och
Jämställdhet och diskriminering är ett område som behandlar både frågor om förekomsten av trakasserier och diskriminering samt hur nöjda medarbetarna är med det förebyggande arbete som bedrivs inom detta område. Här är en stor majoritet av medarbetarna nöjda med
situationen på arbetsplatsen men av de få som uppger att de utsatts för diskriminering, trakasserier av olika slag eller kränkande särbehandling är det en övervägande del som upplever att de inte fått stöd och hjälp av arbetsgivaren.
Området Ledarskap mäter relationen mellan medarbetaren och den närmsta chefen.
Medarbetarna är i överlag positiva till de frågor som behandlas under denna rubrik men frågor om hur chefen hanterar konflikter och ger medarbetarna feedback får lägre resultat.
Området som kallas Medarbetarskap behandlar frågor om en gemensam värdegrund, ett eget engagemang i arbetet och trivsel. Även i detta område är medarbetarna positiva till de frågor som ställs. Undantaget är frågan om Luleå kommuns värdegrund används vid diskussioner om verksamheten där det positiva resultatet är något mindre.
Nationella frågor är ett område som ingår i en nationell mätning av Hållbart
medarbetarengagemang. Området består av nio frågor som indelas i motivation, ledarskap och styrning. Resultatet är överlag positivt och visar bland annat att Luleå kommuns medarbetare upplever sitt arbete som meningsfullt, att arbetet är utvecklande och att det finns chans att lära sig nya saker. Medarbetarna är insatta i verksamhetens mål och vet vad som förväntas av dem i arbetet.
Luleå kommuns egen analys och summering av medarbetarenkäten visar ett antal områden som kommunen är nöjda med: engagemang, meningsfullt arbete, trivsel, möjlighet till att vara aktiv och delaktig, Luleå kommuns gemensamma värdegrund och att andelen rökare har minskat. Enkätresultatet synliggör också ett antal områden som kommunen behöver jobba vidare med: Luleå kommun som en bra arbetsgivare, individuella
kompetensutvecklingsplaner, arbetsmiljö och friskvård, samarbete mellan avdelningar,
chefers hantering av konflikter och feedback till medarbetarna samt trakasserier, hot och våld. (Luleå kommun, 2011 c) En sammanfattning av de punkter som är jämförbara med
studenternas uppfattningar kommer att presenteras i en sammanfattande tabell i slutet av kapitlet. Vissa punkter behövde dock ett förtydligande varför undersökningen fortsätter med intervjuer.
4.3 Intervjuer med medarbetare i Luleå kommun
Intervjuerna fokuserade på de punkter i medarbetarenkäten som undersökningen ville utreda närmare; Karriär och utvecklingsmöjligheter, Medarbetarinflytande, Arbetsmiljö och
friskvård samt Ledarskap.
Vår handledare på kommunledningsförvaltningen berättar att kompetensutveckling är en prioriterad fråga inom kommunen. I höstas började man arbeta med strategisk
kompetensförsörjning där personalkontoret, kompetensförsörjningsenheten,
organisationen. En sådan ”kompetensbank” underlättar arbetet med kompetensförsörjning på ett strategiskt plan vilket är viktigt eftersom kommunen står inför en stor kompetensväxling. Sett ut ett individperspektiv så ska kompetensverktyget användas för att registrera varje medarbetares kompetenser; grundutbildningar, obligatoriska utbildningar för tjänsten,
påbyggnadsutbildningar, specialkompetenser såsom körkort eller språk med mera. På det viset kan man lättare identifiera kompetensbehovet hos varje enskild individ och anpassa de
individuella utvecklingsplanerna därefter.
När det gäller de individuella kompetensutvecklingsplanerna så uppgav endast 35 % att de upprättat en sådan tillsammans med sin chef. En av informanterna berättar att
medarbetarsamtalet följer en mall där frågan om vilken kompetens man behöver för sitt arbete innefattas. Hennes uppfattning är att de allra flesta använder mallen som stöd och frågan om kompetens och kompetensutveckling bör därför ha tagits upp. Hon säger däremot att det inte är säkert att man pratar om kompetensutveckling i ett längre perspektiv och att det kan göra att man som medarbetare inte uppfattar att det upprättats en plan. En annan informant är inne på samma linje och säger att det kan vara så att man inte upprättat en uttalad plan. Eftersom planen ska grundas både i verksamhetens behov och medarbetarens ambition så måste den upprättas genom en dialog mellan chef och medarbetare. Det är då inte säkert att det blir så strukturerat att medarbetaren uppfattar att han eller hon har fått en kompetensutvecklingsplan. Angående de mallar som finns som stöd för medarbetarsamtalet så berättar hon att cheferna tidigare använde lite egna hopsnickrade mallar men att de nyligt erhållit nya mallar som är enkla att använda och som grundar sig i Luleå kommuns värdegrund. Hon säger att den nya mallen är bra dels för att den ger ett bra stöd i medarbetarsamtalet och dels för att den
definierar Luleå kommun som arbetsgivare. Det skapar tydliga ramar om vad som gäller och vilka förväntningar som finns på medarbetarna. Samtliga informanter tror att en del av problematiken också ligger i medarbetarnas definition av kompetensutveckling, att kompetensutveckling för dem betyder att gå på kurs. Kompetensutveckling kan enligt
informanterna innebära så mycket mer; det kan vara en bok man läst eller ett samtal man haft, en föreläsning eller att lära sig av en mer erfaren kollega. En av informanterna uttrycker det så här:
”….kompetensutveckling är väldigt viktigt och kompetensutveckling behöver ju inte heller alltid vara att man går en kurs. Det kan vara att jag får en ny arbetsuppgift eller att jag under en period testar nånting annat eller ett annat ställe. Det behöver ju inte alltid handla om en kurs jag går.”
Informanterna uppger att det finns en otydlighet från arbetsgivarens sida och att det saknas en struktur som tydliggör vad arbetsgivaren lägger i begreppet kompetensutveckling vilket bidrar till förvirring. De upplever attityden till kompetensutveckling som positiv och säger att de tror att medarbetarna gärna vill ha kompetensutveckling men att de kan känna sig missnöjda om en kompetensutvecklande insats inte innebär att de får åka på kurs. En av informanterna fördjupar sig i resonemanget och säger att det finns en tendens till att kompetensutveckling ses som en belöning både från medarbetarnas och från arbetsgivarens sida. Det kan innebära att resurser inte hamnar där de bäst behövs utan snarare fördelas rättvist ur detta
belöningsperspektiv.
utöva sitt inflytande. En av informanterna säger dock att det är vid arbetsplatsträffen som medarbetarna informeras om beslut som redan fattats. Eftersom kommunen är en så stor organisation kan det vara svårt för en medarbetare att få vara med då besluten fattas men det på arbetsplatsträffen finns möjligheten att ta upp en diskussion om hur besluten ska
genomföras på just den arbetsplatsen.
När det gäller karriärmöjligheter så säger handledaren på Kommunledningsförvaltningen att det finns möjligheter till karriärutveckling genom intern rörlighet eftersom det finns 300 olika befattningar inom kommunen. Möjligheterna borde dock vara ännu större eftersom de står inför ett så stort rekryteringsbehov. Kommunen anser sig inte ha råd att tappa kompetens för att medarbetare söker sig bort från organisationen när de vill prova något nytt. Att erbjuda medarbetaren nya uppgifter på en annan förvaltning kan då ses som en bra lösning för både medarbetare och arbetsgivare. Lediga tjänster annonseras ut på kommunens intranät såväl som på Arbetsförmedlingens platsbank. Lediga tjänster är alltså synliga för alla medarbetare men det är däremot i nuläget inte synligt på intranätet om man söker en speciell kompetens för något projekt som ska startas upp. Då handlar det mer om personkännedom, man kontaktar personer som man har tidigare erfarenheter av såvida det inte gäller en projektanställning som ska annonseras ut i sedvanlig ordning.
En informant berättar att den förvaltning hon jobbar på har en så kallad bytesbank. Det innebär att medarbetare som är intresserade av att prova något nytt lämnar in en ansökan om detta och om kompetensen sedan stämmer så kan medarbetarna byta arbete sinsemellan för att få göra något annat under en period.
En av informanterna säger sig vara förvånad över resultatet gällande friskvård då hon anser att det har varit mycket friskvård inom den förvaltning hon jobbar på. De har börjat med
pinngympa på kontoret eftersom kontorsarbetet innebär att en del har problem med axlar. De som sitter vid terminaler erbjuds tillgång till massage en gång i månaden och satsningar har också införts för dem som velat prova stavgång eller annat. Dessutom så ingår alla de som är på sysselsättningsverksamheter i förvaltningen och de har väldigt mycket friskvård berättar informanten. Förvaltningen har goda frisk och sjuktal trots att de har en kategori av
medarbetare som befinner sig på förvaltningens verksamheter på grund av att de har en
problematik som innebär hög frånvaro. Det är chefens uppgift att ta upp frågor om arbetsmiljö och friskvård och på frågan om informanterna tror att cheferna upplever att de har tillräcklig kompetens för att föra denna diskussion så svarar de att alla chefer går en
arbetsmiljöutbildning så de borde känna att de har tillräcklig kompetens och om det skulle finnas osäkerhet så kan cheferna vända sig till kommunhälsan eller hälsoinspiratörer för att få stöd eftersom det är viktiga frågor som inte kan ignoreras. En av informanterna betonar vikten av att diskutera dessa frågor med följande citat:
”Vi fick ju i medarbetarenkäten veta att många sover dåligt och att det är stressigt och det är ju en jättestor sak som man absolut måste lyfta….”
Informanterna är också ganska övertygade om att dessa frågor tas upp och berättar att
cheferna ofta är förvånade över att det blir låga poäng i medarbetarenkäten eftersom de anser att de tagit upp dessa frågor som sig bör. En av informanterna säger därför att hon inte kan tänka sig annat än att det är en informationsfråga eftersom de faktiskt har så mycket friskvård. Detsamma gäller diskussionen om arbetsmiljö och här råder enighet bland samtliga
”Om vi börjar med arbetsmiljö så är det nog…det beror på hur chefen tar upp olika saker för alla mina arbetsuppgifter är ju egentligen kopplade till min arbetsmiljö. Men vi kanske inte pratar om dem som arbetsmiljöfrågor.”
Medarbetarenkäten påvisar även ett missnöje då det gäller chefers hantering av konflikter. Informanterna får frågan om cheferna kan vara omedvetna om att det pågår konflikter på deras arbetsplatser och samtliga svarar att de tror att medarbetarna går till sin chef när konflikter uppstår och att i annat fall så borde chefen ändå uppfatta signaler om att allt inte står rätt till. Chefernas brist på agerande beror, enligt informanterna, inte på omedvetenhet. Informanterna säger istället att konflikthantering är väldigt svåra frågor och det kan vara så att cheferna känner att de inte har kunskap nog att hantera konflikter. Då kan risken finnas att man istället väljer att ignorera konflikten. En av informanterna säger så här:
”Många gånger är problematiken att man hellre duckar och låter det vara än att man tar tag i det, tror jag faktiskt att det är.”
Informanten säger dock att det finns verktyg i kommunen, exempelvis Kommunhälsan, som chefer kan ta hjälp av. Hennes upplevelse är dock att man är dålig på att använda dessa verktyg och säger att cheferna kanske ser det som ett misslyckande och att be om hjälp skulle innebära att man inte sågs som en ”riktig” chef. En annan informant bekräftar detta och säger även hon är medveten om att alla chefer inte har kompetensen för att jobba med konflikter men att beteendevetare på Kommunhälsan har verktyg för att hjälpa cheferna i detta arbete. En informant reflekterar också över dagens ledarskap som innebär att man ska skapa samhörighet och en gemensam linje mot ett mål som alla medarbetare ska vilja följa. Det är chefens uppgift att få alla med sig på resan mot målet och det kan innebära att han eller hon drar sig för att ingripa i en konflikt av rädsla för att stöta sig med de inblandade.
När det gäller feedback tror en av informanterna att det visserligen kan vara brist på tid som gör att cheferna missar den biten men hon tror snarare att också detta problem handlar om otydlighet om vad man diskuterar. Cheferna behöver vara tydliga med att tala om för medarbetaren att det är feedback man ger.
Handledaren på Kommunledningsförvaltningen anser att bilden av kommunen som en trög organisation är något som ligger kvar. I jämförelsen med andra typer av organisationer så uppfattar hon inte kommunen som så mycket trögare. Det är klart att det finns steg i processerna men det är ofrånkomligt då de dokument som tas fram ska fungera på ett äldreboende, i hamnen eller i parken. Därför måste det finnas en remissinstans där
förvaltningar och fackföreningar får titta på dokumenten och ta ställning till om det kommer att fungera. Det är klart att det ger en viss fördröjning men handledarens upplevelse är att när ett dokument kommer genom processen för snabbt så måste det relativt snabbt revideras för att det ska fungera. Hon säger också att det kan jämföras med att ett litet företag också måste gå genom en bolagsstyrelse för att kunna ta beslut. En informant säger att kommunen måste jobba mer med sitt varumärke för att komma ifrån den här bilden av kommunen som en trög organisation. Kommunen är en stor arbetsgivare och måste absolut jobba med det, fortsätter hon, men det handlar också om hur folk pratar ute på stan och där måste de anställda vara ambassadörer. Det finns ju rent allmänt många som är positiva till att vara anställda hos Luleå kommun avslutar informanten.
vidare med när det gäller att skapa ett starkt varumärke som attraktiv arbetsgivare och presenteras i nedanstående tabell för att möjliggöra en tydlig jämförelse.
Studentenkät Medarbetarenkät Intervjuer
Trivsel Trivsel är det allra
viktigaste för studenter hos en arbetsgivare.
Medarbetarna upplever enligt enkäten god trivsel på sin arbetsplats.
Intervjuerna berörde inte detta område.
Intressanta arbetsuppgifter / Meningsfullt arbete
Även detta är något som studenterna värderar mycket högt hos en arbetsgivare. Medarbetarna känner engagemang och upplever att deras
arbetsuppgifter är meningsfulla
Intervjuerna berörde inte detta område.
Karriär och utvecklingsmöjligheter
/ Utveckling
Detta ämne ligger högt på studenternas lista över krav på arbetsgivaren. Medarbetarna upplever brister i de individuella planer som ska uppföras för varje
medarbetare.
Informanterna uppger att det satsas mycket i området och
misstänker att
problemet ligger i att medarbetarna
definierar
kompetensutveckling på ett annat sätt än organisationen.
Bra chef / Ledarskap Studenterna tycker
det är viktigt med en bra chef. Chefen ska stötta och uppmuntra men även ta kommandot i situationer då det krävs. Feedback nämns som viktigt. Medarbetarnas uppfattning är att cheferna får generellt godkänt men brister påpekas då det gäller
konflikthantering och feedback.
Informanterna tror konflikträdsla kan ligga bakom bristerna. De misstänker också att den feedback som ges inte uppfattas av medarbetarna. Alternativt så förstår inte cheferna vikten av feedback.
Möjlighet att påverka sitt arbete / Delaktighet
En dryg tredjedel av studenterna tyckte att möjlighet att påverka sitt arbete var en av de fem viktigaste faktorerna hos en arbetsgivare.
Synen på Luleå kommun / Luleå kommun som en bra arbetsgivare
Studenterna ser fler positiva än negativa faktorer med Luleå kommun som medarbetare. Trots detta vill de inte arbeta hos
kommunen vilket antyder att de negativa faktorerna trots allt väger tyngre.
Färre än hälften av medarbetarna svarar att de ser Luleå kommun som en bra arbetsgivare trots att de trivs på sin arbetsplats och har tillfredsställande arbetsuppgifter.
Informanterna säger att de upplever att de flesta är nöjda med sin arbetsplats och att åsikten om offentlig sektor som trög och långsam är en förlegad uppfattning som dröjer sig kvar.
Tabell 3. Sammanställning av gemensamma punkter i resultatet.
5. DISKUSSION
I detta kapitel diskuteras resultatet med hjälp av de teorier jag valt att tolka materialet med. Diskussionen förs utifrån ovanstående tabell med det sammanställda resultatet.
Syftet med denna undersökning var att jämföra de krav framtida arbetskraft ställer på en attraktiv arbetsplats gentemot de uppfattningar Luleå kommuns anställda har om sin arbetsplats för att på så sätt hitta förbättringsförslag som kan leda till en arbetsplats som är attraktiv för både befintlig och framtida arbetskraft. De frågor som inledningsvis ställdes var: Finns gemensamma faktorer i framtida arbetskrafts krav på en attraktiv arbetsplats och
medarbetarnas uppfattning om sin arbetsplats?, Vilka förbättringar behöver Luleå kommun göra för att skapa en attraktiv arbetsplats för både de befintliga medarbetarna och framtida arbetskraft? Diskussionen förs utifrån de gemensamma faktorer som tydliggjorts i tabellen och kommande kapitel innehåller förslag på åtgärder som Luleå kommun kan vidta för att framstå som en attraktiv arbetsgivare.
Den första raden i tabellen gäller trivsel, den faktor som studenterna ser som allra viktigast. Nästan 80 % av studenterna har valt trivsel som en av de fem viktigaste faktorerna hos en arbetsgivare. Angelöw (2002: 35 ff) stöder detta med att säga att ett positivt arbetsklimat är en av de viktigaste faktorerna då det gäller att skapa en attraktiv arbetsplats. Ett positivt
arbetsklimat befrämjar också prestationsförmåga, engagemang i arbetet och sammanhållning i gruppen. Alla dessa bitar är områden som uppvisar höga poäng i Luleå kommuns
medarbetarenkät och medarbetarna rapporterar också att de upplever en god trivsel på sin arbetsplats. Detta är alltså ett område där Luleå kommun ligger i framkant vilket ger en god grund att stå på då det gäller att skapa en arbetsplats som är attraktiv för både befintlig och kommande arbetskraft.
En blick på den andra raden i tabellen visar att även området som handlar om arbetsuppgifter är något som kan ses som en styrka hos Luleå kommun. Luleå kommuns medarbetare
