ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION

(1)

ARBETSSTRÖM ADMINISTRATION

Bilaga 2

Effektiviseringsuppdraget

Februari 2016

(2)

Innehåll

2016-03-07 2

OMFATTNING OCH METOD

ÖVERGRIPANDE ANALYS HR-PROCESSER

PROCESSMOGNAD

ÖVERGRIPANDE ANALYS EKONOMIPROCESSER

FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN

APPENDIX: PROCESSBESKRIVNING OCH ANALYS PER PROCESS ÖVRIG ADMINISTRATION

(3)

Arbetsström Administration

SYFTE

OMFATTNING

UPPDRAG Att se över Lidingö stads administrativa stödprocesser, i syfte att identifiera förbättrings- och utvecklingsmöjligheter.

Säkerställa att Lidingös administrativa stödprocesser är effektiva och ändamålsenliga, samt identifiera möjligheter till effektivisering och utveckling.

• Process: kartläggning av administrativa stödprocesser på en övergripande nivå

• Styrning och uppföljning av processerna

• Organisering: Ansvarsfördelning och samordning

• Systemstöd

• Kvantitativ analys av tid, kostnader och volymer

Kartläggning av nuläge och förslag till åtgärder har identifierats i workshops och avstämningsmöten.

Uppskattat tid per process har samlats in genom ett tidsfördelningsark som varje förvaltning har fått GENOMFÖRANDE

(4)

Administrativa stödprocesser

2016-03-07 4

Begreppet “administration” har varit tämligen svårt att definiera, då det saknas definition av begreppet inom Staden. Vi har valt att strukturera administrationsområdet genom att analysera ett antal stora administrativa stödprocesser. Denna bilaga omfattar utvalda, administrationstunga ekonomiprocesser och HR-processer, samt viss ”övrig administration”.

• Beställning till betalning

(inköp och leverantörsfaktura)

• Order till inbetalning

• Bokslut och rapportering

• Budget och prognos

EKONOMIPROCESSER

• Rekrytering

• Lönehantering

• Vikariehantering

HR-PROCESSER ÖVRIG ADMINISTRATION

• Utredningar, remisshantering

• Möteseffektivitet

• Kommungemensamma initiativ

• mm.

(5)

Perspektiv i analysen

Analysen av Lidingö stads administration genomförs inom ramen för en av effektiviseringsuppdragets arbetsströmmar. Analysen är på en övergripande nivå, och utgår i stort från perspektiven

1. Styrning och uppföljning 2. Organisation

3. Process 4. System

5. Volymer, tid och kostnader

Volymer, tid och kostnader Styrning & Uppföljning

Organisation Process System

(6)

Innehåll

2016-03-07 6

PROCESSMOGNAD

(7)

Årsarbetare inom ekonomiprocesser

Årsarbetskrafter inom ekonomiprocesser

En analys de ekonomiprocesser som vi tittat närmare på, visar att de kräver tämligen mycket resurser idag.

Beställning-till-betalning (inköp och

leverantörsfakturor) är den mest tidskrävande

processen. Processen involverar många medarbetare (beställare, attestanter, mm), där en majoritet är sällananvändare i systemet. Kundfakturering å andra sidan är en process som driver relativt lite tid idag. Detta kan till stor del förklaras av att en stor majoritet av

fakturorna skapas i försystemen med effektiva

integrationer till Agresso. Det är också betydligt färre medarbetare involverade i denna process.

KSKs roll ser olika ut i de olika processerna. Inom upphandling utförs mycket av arbetet centralt på KSK.

För de övriga processerna utförs det mesta arbetet

Process Antal

årsarbetskrafter

Upphandling 12

Beställning/inköp 12

Leverantörsfaktura 17

Kundfakturering 7

Bokslut, rapportering, uppfölj. 11

Totalt 59

Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning. Sammanställningen syftar till att ge

(8)

Styrning och uppföljning

Otydlighet i ansvar

Ansvaret för styrning och uppföljning av ekonomiprocesserna är idag otydligt, mycket med anledning av att

strategens/processsägarens roll och mandat är otydligt. Detta skapar svårigheter för strategen att leda och styra. Ser vi till uppföljning, så är variationen mellan processerna stor. Det sker mycket systematisk och ambitiös uppföljning inom upphandling samt beställning till betalning. För övriga processer är uppföljningsarbetet tämligen begränsat.

Behov av strategi och systematik för utveckling

Engagemanget kopplat till utveckling är stort. Inom inköpsområdet driver exempelvis KSK ett kontinuerligt

utvecklingsarbete. Arbetet försvåras av att det saknas en tydlig strategi och långsiktig plan för ekonomiprocesserna totalt sett. Inom flera processer saknas systematik kring sammanställning och prioritering av utvecklingsinitiativ vilket riskerar att ”fel” utvecklingsinsatser prioriteras. En generell iakttagelse är att det är mycket fokus på system i utvecklingsarbetet och mindre fokus på processer och arbetssätt.

Centrala riktlinjer

Det finns centralt framtagen dokumentation i form av policys och rutiner men efterlevnaden varierar. Detta kan till viss del förklaras av hög grad av lokal frihet.

2016-03-07 8

Ekonomiprocesser

(9)

Processer och arbetssätt

Hög ambitionsnivå

Den höga ambitionsnivå som Lidingö uppvisar inom flera områden, återspeglas även inom stödprocesserna. Tydliga bevis på detta är den höga detaljeringsgraden i rapporteringen, den frekventa uppföljningen inom inköp samt de omfattande kontrollerna inom leverantörsfakturahanteringen. Just de omfattande kontrollerna och

justeringsarbetet som följer av detta driver mycket tid. Kontrollerna är dels ett bevis på önskan att minimera risken för felaktigheter. Samtidigt kan det vara ett tecken på att ansvarsfördelningen inte är ändamålsenlig. En process som präglas av ”rätt vid källan” är inte i behov av kontroller i samma utsträckning.

Stor lokal frihet

Något annat som i hög grad präglar arbetssättet i Lidingö är den höga graden av valfrihet. Den lokala friheten i kombination med svag styrning har skapat unika rutiner och arbetssätt på respektive förvaltning/enhet. En annan utmaning som relaterar till den höga graden av valfrihet är att det finns många undantag till den definierade

huvudprocessen. Beställning till betalning är ett bra exempel. Här finns en väldefinierad process, men trots detta så sker en majoritet av inköpen på annat sätt. Detta gör det svårt att uppnå processeffektivitet.

Många goda exempel

Ekonomiprocesser

(10)

Organisation

Variationer i gränssnitt

Inom ekonomiprocesserna har Lidingö kommit långt vad gäller samordning och centralisering. Gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna upplevs tydliga men mycket tyder på att de inte alltid ändamålsenliga. Många chefer

upplever att det läggs mycket tid på administration i verksamheten, vilket bekräftas av vår analys. Det är också vanligt med variationer i gränssnitt, vilket gör att stödet från KSK ser olika ut till olika förvaltningar. Mycket tyder på att förvaltningarna själva byggt upp administrativt stöd, utan egentlig övergripande strategi från Staden. Detta gör att det lokala stödet är tämligen stort inom vissa förvaltningar samt att det läggs mycket tid i processerna lokalt.

Bra support

Support och stöd från KSK uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur mycket ”lokal” support som finns.

2016-03-07 10

Ekonomiprocesser

(11)

Systemstöd

Ändamålsenligt systemstöd för ekonomihantering

Inom ekonomiområdet har Lidingö ett bra systemstöd i Agresso. Ett modernt och ändamålsenligt ekonomisystem, som är marknadsledande inom offentlig sektor. Lidingö arbetar i en av de senaste versionerna och får därmed ta del av den senaste funktionaliteten. I de transaktionsintensiva processerna så har Lidingö kommit långt i

automatiseringen. 95 % av kundfakturorna genereras via försystem med effektiva integrationer. Inom beställning till betalning har Lidingö sedan länge implementerat e-handel med ett gemensamt flöde för inköp och

leverantörsfakturor som skapar förutsättningar för god effektivitet.

Många sällananvändare

Problemet för Lidingö är att det är många sällananvändare i systemet, framförallt kopplat till inköp och leverantörsreskontra. Låg systemkompetens i kombination med tidsbrist skapar felaktiga inköp och manuell hantering.

Förbättringsbehov för budget och prognos

Inom budget och prognos sker mycket arbete i excel, vilket riskerar fel genom kopiering och manuella beräkningar.

Ett beslutsstödsystem skulle kunna såväl effektivisera processen samt öka kvaliteten i analys och beslutsstöd, i

Ekonomiprocesser

(12)

Utblick

Shared Services

Att konsolidera utförandet av ekonomiadministration i en gemensam enhet, ett så kallat Shared Service Center (SSC) blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Förutom

samlokalisering så bygger konceptet på standardisering av processer, gränssnitt och system samt en tydlig beställar-utförar-relation. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna

lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar.

Interkommunal samverkan

Vi ser samtidigt att det blir mer och mer vanligt med interkommunal samverkan, där kommuner söker samverkansformer över kommungränserna. Inom upphandling och inköp finns flera sådana samarbeten. Norrköping och Linköping har gått samman och skapat ett gemensam

upphandlingscenter. Likaså Ludvika, Falun och Borlänge.

Ett exempel på interkommunal samverkan inom ekonomi- och löneadministration finns i Västra Götaland, där fyra kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett

gemensamt SSC, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare.

2016-03-07 12

(13)

Innehåll

PROCESSMOGNAD

(14)

Årsarbetare inom HR-processerna

2016-03-07 14

En analys av de HR-processer som vi har tittat närmare på visar att dessa, i likhet med ekonomiprocesserna, är tämligen tidskrävande idag. I synnerhet löneprocessen, som också är den process som involverar flest

medarbetare.

Vi ser att Lidingö har valt en hybridlösning gäller organisering, där graden av centralisering varierar mellan processerna. Inom löneprocessen är merparten centraliserad, medan det inom vikariehantering inte finns någon samordning alls. Inom rekrytering ansvarar respektive förvaltning för sina rekryteringsärenden och HR agerar stöd utifrån respektive förvaltnings behov.

Årsarbetare HR-processer

årsarbetskrafter

Rekrytering 13

Lönehantering 23

Vikariehantering (OSF+UF) 11

Totalt 47

Tidsuppskattningen bygger på information som erhållits genom workshops, intervjuer samt uppskattningar från respektive förvaltning.

Sammanställningen syftar till att ge en indikation på hur mycket tid som stödprocesserna driver, snarare än att visa på exakta tal. Det är viktigt att tolka siffrorna med försiktighet, då det alltid finns risk för olika tolkningar i samband med

kartläggningar av den här typen.

(15)

Styrning och uppföljning

Otydlig styrning och uppföljning

I likhet med ekonomiområdet, så råder det otydlighet kring styrning och uppföljning av processerna inom HR- området. Processägarens otydliga mandat skapar svårigheter att leda arbetet och gränssnittet gentemot KSK är inte helt tydligt. HR har idag en stöttande, snarare än en styrande roll och vi ser att det varierar i vilken utsträckning som enheterna använder sig av stöd från HR.

Behov av helhetsgrepp och tydlig strategi

Ser vi till utvecklingsarbetet så finns även här stora likheter med ekonomiområdet. Inom löneprocessen driver löneenheten utvecklingsarbete på egen hand, utan egentlig ledning av den formella processägaren. En större enhetlighet och en tydlig, övergripande strategi skulle underlätta prioritering av utvecklingsinitiativ samt minska risken för suboptimering och felprioriteringar. Inom löneprocessen ser vi exempel på det lean-arbete som införts inom delar av organisationen. Löneenheten lägger ner mycket kraft på att effektivisera löneprocessen utifrån lean- metodiken, men har egentligen svåra förutsättningar att lyckas eftersom initiativet är begränsat till KSK.

HR-processer

(16)

Processer och arbetssätt

Olika bilder och lokal frihet

HR-processerna uppfattas som väldefinierade centralt och det finns centralt framtagna riktlinjer och rutiner. Trots detta tyder mycket på att processerna tolkas olika ute i organisationen och efterlevnaden varierar. Här ser vi tecken på den kulturella utmaning som Lidingö har, i att centralt fattade beslut inte alltid följs. Principen om lokal valfrihet väger tungt. Genom att förvaltningarna/enheterna har skapat unika rutiner och arbetssätt är

standardiseringsgraden tämligen låg.

Fel tidigt i flödet orsakar kontroller och justeringar

Vi ser också att fel tidigt i flödet orsakar behov av kontroller och korrigeringar senare. Inom löneprocessen är det till exempel vanligt att underlag är felaktiga eller inkommer sent, vilket kräver omarbete såväl lokalt som centralt. Det blir ingen direkt konsekvens när processen inte efterlevs, vilket gör att problemen kvarstår. En effekt av dagens bristande styrning av processen.

Bra support

Support och stöd från KSK inom personalområdet uppfattas som bra och med hög tillgänglighet och kompetens. Det varierar dock hur mycket förvaltningarna använder sig av den centrala supporten. Detta med anledning av hur

mycket ”lokal” support som finns.

2016-03-07 16

HR-processer

(17)

Organisation

Lokal organisation varierar

Det lokala stödet kopplat till rekrytering ser olika ut för olika förvaltningar/enheter. UF har exempelvis

administratörer som avlastar cheferna i avtalsfrågor och registrering. Detta visar på icke enhetliga gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna, som en effekt av hög lokal frihet och låg grad av styrning.

Behov av förflyttning av gränssnitt

Det finns potential till förflyttning av gränssnitt inom HR-området, främst genom att centralisera fler av de

komplexa personaladministrativa momenten. Ett exempel är registrering av anställningsavtal. Detta moment utförs av många olika personer (chefer i verksamheten) och är ett moment som driver mycket tid i form av extra kontroller och justeringar centralt. Detta med anledning av fel i de avtalsmässiga delarna. Utöver resurskrävande extraarbete är det också en källa till frustration såväl lokalt som centralt. Här skulle det centrala stödet kunna ökas för att säkerställa ”rätt vid källan” samt minska tiden för kontroller och omarbete. Det skulle också frigöra tid i verksamheten för mer värdeskapande arbete, då momentet många gånger utförs av chefer.

Låg grad av samordning

Graden av samordning är idag låg vad gäller rekrytering och vikariehantering. Varje enhet arbetar självständigt och

HR-processer

(18)

Systemstöd

Heroma skapar frustration

Frustrationen kopplat till Heroma är hög på vissa håll inom organisationen. Vår analys är att frustrationen till viss del har att göra med otydlig process, brister i centralt stöd samt sällananvändning av systemet. Det blir lätt att skylla på systemet när processen inte fungerar fullt ut. Detta sammantaget visar på behovet av att tydliggöra processen samt se över gränssnitten mellan KSK och förvaltningarna.

Heroma är ett robust system med effektiva integrationer. Dock har systemutveckling inom personalområdet tämligen låg prioritet idag, vilket gör att man går miste om viktiga funktioner. Det saknas exempelvis bra stöd för bemanningsplanering och schemahantering vilket leder till tidskrävande manuell hantering.

Variationer i nyttjandegrad

Alla delar i löneprocessen har systemstöd, men nyttjandegraden varierar. Det råder exempelvis bristfällig

användning av självservice inom vissa enheter. Inom vikariehantering råder stor variation i arbetssätt. De flesta enheter arbetar helt manuellt utan systemstöd, med undantag från Hemtjänsten som använder sig av WinLas för bemanningsplanering och vikariehantering. Här ser vi återigen en effekt av den stora lokala friheten samt

potentialen till ökad samordning och standardisering av processer och arbetssätt.

Kom och gå – ej förenligt med värdebaserad styrning

Vi kan se att Kom och Gå skapar frustration och energiläckage i organisationen samt kräver tid för rapportering, kontroll och attest. Då Lidingö i allt större utsträckning ska präglas av utvecklande ledarskap och värdebaserad styrning är tidrapportering för stadens tjänstemän ett område som bör ifrågasättas. Detta är ett tydligt exempel på när komponenter i styrpaketet inte samverkar.

2016-03-07 18

HR-processer

(19)

Innehåll

PROCESSMOGNAD

(20)

Övrig administration

Mycket utredningar med hög ambitionsnivå:

Under nulägesanalysen har vi gjort ett par andra iakttagelser kopplat till administration som är värda att notera. En av dessa är att utredningar och remisshantering driver tämligen mycket tid idag. Lidingö har en benägenhet att svara på många förfrågningar, som andra kommuner prioriterar bort. Det är ett arbete som anses som ”givet” och

”sitter i väggarna”. Till viss del kan det förklaras av den höga ambitionsnivån.

Utöver detta driver Lidingö många interna utredningar och kvalitetsrapporter, med samma slags utmaningar, ibland utan tydlig beställare. Detta leder till att mycket tid läggs på den här typen av arbetsuppgifter. En uppskattning visar att utredningar, externa förfrågningar samt att hantera frågor från andra förvaltningar i dagsläget kräver cirka 9 årsarbetare. Mycket av detta arbete kan inte prioriteras bort, med anledning av myndighetskrav etc. Men om 10% av detta arbete kan klassas som mindre viktigt och prioriteras bort, så motsvarar det tiden för en årsarbetare. Det är tid som kan läggas på mer värdeskapande arbete.

Varierande möteseffektivitet

Vi har också fått indikationer på att möteskulturen och mötesformerna idag har brister som påverkar effektiviteten negativt. Inom vissa verksamheter finns upplevelser att det är tämligen vanligt med möten utan tydligt syfte och agenda, med väldigt många deltagare. Ineffektiva möten driver icke värdeskapande tid idag, som skulle kunna nyttjas till mer värdeskapande aktiviteter.

2016-03-07 20

(21)

Innehåll

PROCESSMOGNAD

(22)

Processmognad – ett sätt att definiera potentialen till ökad processeffektivitet

Ett sätt att definiera förutsättningarna för en organisation att ha effektiva stödprocesser, är att titta på

organisationens processmognad. Processmognaden beskrivs i en trappa med fem steg. En organisation som befinner sig på det lägsta trappsteget har omogna processer, med liten/obefintlig struktur. Här är förutsättningar för

effektivitet låg samtidigt som potentialen till ökad effektivitet är hög. Organisationer som befinner sig på det hösta trappsteget har så kallade optimerade processer med hög grad av standardisering, tydlig styrning och ett strukturerat arbete med kontinuerliga förbättringar. Här råder goda förutsättningar för hög effektivitet i stödprocesserna.

2016-03-07 22

Tid Mognadsgrad

1 2 3 4 5

Ingen struktur Ingen standardisering

Helt individberoende

Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning

Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen

Uppföljning av arbete

Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras

och elimineras Förbättringsarbete

Kontinuerlig process- förbättring

Kvalitets- utveckling Stödverktyg för att skapa nya processer

Omogen process

Upprepad process

Definierad process

Styrd process

Optimerad process

(23)

Utvärdering av Lidingös processmognad

För att definiera var på mognadstrappan som en organisation befinner sig så kan processerna utvärderas utifrån ett antal parametrar. En utvärdering av Lidingös stödprocesser visar att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden.

Välfungerande idag.

Brister idag,

förbättringsbehov föreligger Stora brister idag, stort förbättringsbehov föreligger.

• Otydlig ledning och styrning samt olika lösningar för olika processer

• Otydligt mandat för rollen processägare Ledning och styrning

Mätning och uppföljning

Utvecklingsarbete

• Ambitiös uppföljning inom vissa processer medan de flesta saknar systematisk mätning och uppföljning

• Högt engagemang och utvecklingsarbete bedrivs inom flera processer

• Saknas strategi samt systematik för sammanställning och prioritering

• Dokumenterade mål saknas inom många processer

• Outtalad hög ambitionsnivå vad gäller kvalitet/output Definierade mål,

ambitionsnivå, resultat

• Finns gemensamma riktlinjer och rutiner

• Processbeskrivningar saknas Dokumentation

(24)

Lidingös placering i mognadsmodellen

Källa: Capability Maturity Model

Processmognaden ser olika ut för olika områden men är generellt sett låg. Lidingö befinner sig tämligen långt ner på mognadstrappan. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Standardiseringsgraden är låg med hänsyn till hög lokal frihet och enhetsspecifika arbetssätt och rutiner. Detta betyder att det finns potential till utveckling och mycket talar för att en förflyttning upp på trappan skulle medföra ökad effektivitet i stödprocesserna.

Tid Mognadsgrad

1 2 3 4 5

Ingen struktur Ingen standardisering

Helt individberoende

Processen identifierad Lärdomar nyttjas Partiell användning

Standardiserad Dokumenterad Styrning av processen

Uppföljning av arbete

Noggranna mätningar Väldefinierade mål Predikterbart resultat Variationer identifieras

och elimineras Förbättringsarbete

Kontinuerlig process- förbättring

Kvalitets- utveckling Stödverktyg för att skapa nya processer

Omogen process

Upprepad process

Definierad process

Styrd process

Optimerad process

(25)

Innehåll

PROCESSMOGNAD

(26)

26

Förbättringsförslag inom Ekonomi och HR

Processutveckling och samordning

Våra förbättringsförslag inom administrationen bygger på två huvudsakliga principer; processutveckling och samordning. Processutveckling handlar om att förbättra och modeller och arbetssätt i syfte att arbeta smartare och mer resurseffektivt. Detta nås bland annat genom ökad standardisering, enhetlighet i ansvarsfördelning lokalt/centralt, ändamålsenliga systemstöd, kontinuerligt förbättringsarbete, mm. Den andra huvudsakliga principen är samordning. Samordning handlar om att dra nytta av stordriftsfördelar, som erhålls genom att samla utförande och kompetens på ett och samma ställe.

Det finns stora fördelar med att ta ett helhetsgrepp kring de administrativa stödprocesserna i Staden. Detta kan göras genom att införa ett processorienterat arbetssätt. Till hjälp i detta arbete finns förbättringsförslag som projektet har identifierat kopplat till respektive process. Dessa presenteras i appendix.

Det finns också potential kopplat till ökad samordning inom Staden. Ett områden med hög potential är vikariehantering för OSF och UF. Detta initiativ kan drivas oavsett om Staden beslutar sig för att införa processorientering eller inte.

Utöver effektivisering av de interna processerna finns det också möjligheter till effektivisering genom

interkommunal samverkan. Här har vi två konkreta förslag; samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner respektive samordnad upphandlingsorganisation. Besparingspotentialen för dessa förslag är beräknade utifrån nuläget. Om Staden har infört processorientering och effektiviserat sina processer, så kommer besparingspotentialen att vara lägre än den angivna.

(27)

Förbättringsförslag

Ekonomi och HR

5. Samordnad ekonomi- och löneadministration med andra kommuner

Besparingspotential: 6-8 MSEK per år

6. Samordnad upphandlingsorganisation med andra kommuner

Besparingspotential: 8 MSEK per år

INTERKOMMUNAL SAMVERKAN

1. Processorientering av stödprocesserna

Besparingspotential: 10-20% av dagens processkostnader 2. Samordning av vikariehantering för OSF och UF

Besparingspotential: 4 MSEK per år

PROCESSUTVECKLING OCH SAMORDNING INOM STADEN

(28)

PROCESSORIENTERING

AV STÖDPROCESSERNA

(29)

Det finns potential till effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna

Det finns många styrkor i dagens stödprocesser…

Nulägesanalysen visar att Lidingö har flera styrkor kopplat till stödprocesserna idag; ett ändamålsenligt systemstöd inom ekonomihantering, hög grad av samordning inom ekonomi- och löneadministration, bra stöd/support från KSK, starkt driv kring utvecklingsfrågor samt hög grad av gemensamma riktlinjer och rutiner.

… men också stor förbättringspotential

Samtidigt visar analysen att det finns förbättringspotential inom ett flertal områden. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det råder stor variation i arbetssätt lokalt. Gränssnittet mellan vad som görs centralt av KSK och vad som görs av förvaltningarna varierar och är inte transparant. Det saknas också tydlig styrning och uppföljning inom många processer samt systematiskt arbete kring utveckling. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till stödprocesserna. En väg att gå för att öka

effektiviteten och kvaliteten inom stödprocesserna är att inför ett processorienterat arbetssätt.

(30)

Vad innebär processorientering?

2016-03-07 30

Processorientering handlar om att ändra fokus från förvaltning/enhet till process och kund. En funktionsorientering leder ofta till att varje funktion optimerar sin enhet, vilket riskerar suboptimering för organisationen som helhet. Vi ser flera fall av detta inom stödprocesserna idag.

Processorientering å andra sidan handlar om att fokusera på nyttan för kunden och hur denna nytta skapas. Inom Lidingö finns idag en hög medvetenhet om hur organisationen är strukturerad och vem som gör vad, men

medvetenheten om hur delarna samverkar och skapar nytta i slutändan, är tämligen låg. Genom att beskriva

verksamheten i processer blir det lättare att förstå hur helheten samverkar för att skapa värde. Det blir också lättare att driva ett strukturerat utvecklingsarbete och sätta in insatser där de blir verksamma och behövs mest.

Fokus på Förvaltning/enhet Processfokus

Enheter

Leverantör Kund

Förv. 2 Förv. 3 Förv. 1

”Stuprörstänkande” vs processfokus

Processen

(31)

Vad bygger processorientering på?

Det finns ett antal viktiga komponenter som bygger upp konceptet processorientering.

Standardisering Konceptet bygger på enhetlighet vad gäller processer och ansvarsfördelning. Genom standardisering så kan man säkra en hög och jämn kvalitet och resultatet blir förutsägbart. Enhetligheten skapar också en bas för gemensamt utvecklingsarbete.

Kundfokus Processerna utgår från kunden (intern eller extern kund) och fokuserar på aktiviteter som skapar värde. Utifrån detta skapas processer där icke värdeskapande aktiviteter elimineras.

Tydlig styrning, ambitionsnivå och

resultat

Tydlig beställare, definierad output och formell ägare av processen leder till bättre kontroll på resursåtgången totalt sett och minskar riskerna för dubelarbete och ”glapp”. Strukturerad styrning och uppföljning av processen möjliggör effektivitetsmätningar och utvecklingsarbete.

Samsyn Alla involverade har gemensam bild av arbetsflödet och målet. Genom detta får alla förståelse för sin del i helheten och ser konsekvensen av sitt arbete. Arbetssättet förbättrar också kommunikationen mellan medarbetare, förvaltningar, avdelningar och enheter.

Ständiga Processorientering är en möjliggörare för att möjliggöra lärande och arbeta med ständiga förbättringar.

(32)

För att kunna arbeta effektivt med processförbättringar krävs ett antal olika roller

2016-03-07 32

Processägare

Ansvarar för att processen fungerar som helhet är ändamålsenlig och effektiv. Ansvarar dessutom för att ta reda på om kunden haft förväntad nytta av tjänsten och om kunden är nöjd eller inte

Processledare

Utses av processägaren för att löpande ansvara för utvecklingen av processen

Processteam

Tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som bistår processägaren eller -ledaren i utvecklingen av processen.

Lidingö har idag utsedda processägare, men vi ser att rollen är otydlig och att Staden saknar ett strukturerat sätt att styra, leda och utveckla sina processer. En processorientering skulle hjälpa Lidingö att tydliggöra roller och modeller för styrning och utveckling.

(33)

Det finns flera anledningar till att Lidingö bör överväga ett processorienterat arbetssätt

Stödprocesserna kräver mycket arbete om man ser till den totala tiden som läggs ner på processerna idag. De involverar också många medarbetare, ofta inom flera organisatoriska enheter. En processorientering skulle ta tag i många av de problem som Lidingö har kopplat till stödprocesserna idag; den lokala valfriheten, den otydliga

styrningen, den höga ambitionsnivån och fokuset på den egna enheten.

Idag Processorientering

”De andra gör fel” Vad tillät att felet uppstod?

”Jag gör det hellre själv” Samarbeta mot gemensamma lösningar Olika bilder av helhet och hur delarna hänger ihop Gemensam bild av arbetsflöde och mål Stor lokal frihet och icke enhetliga arbetssätt Standardiserade processer

Icke enhetliga gränssnitt centralt/lokalt Tydlighet vad som görs centralt och vad som görs lokalt Otydlig ledning och styrning med otydligt mandat

för processägare

Tydlig förvaltar- och styrningsmodell med tydliga roller (processägare, processledare) och mandat

(34)

Administrativa stödprocesser som är aktuella för en processorientering

Samtliga av de stödprocesser som vi har tittat närmare på inom ramen för projektet är aktuella för en processorientering.

34 SLUTRAPPORT

• Upphandlingsprocessen

• Beställning till betalning

• Order till inbetalning

• Bokslutsprocessen

• Budgetprocessen

EKONOMIPROCESSER

• Rekryteringsprocessen

• Löneprocessen

HR-PROCESSER ÖVRIGT

• Lokalförsörjningsprocessen

(35)

Uppskattad besparing

Mognadsgrad

3 4 5

Kontinuerlig process-

Definierad process

Styrd process

Optimerad process

En processorientering skulle hjälpa Lidingö att klättra på processmognadstrappan, och därigenom öka effektiviteten inom

administrationen. Detta skulle också innebära en besparing i monetära termer. Det är svårt att kvantifiera hur stor besparingen är i detta läge. Erfarenheter visar att införandet av processorientering och en förflyttning från låg till hög nivå på processmognadstrappan innebär besparingar på 10-30% av processkostnaderna. Utifrån de förutsättningar som tydliggörs i bilden ovan och det faktum att Lidingö

befinner sig på en låg nivå i mognadstrappan idag, så gör vi bedömningen att en realistisk besparing är 10 - 20% på 3-4 års sikt.

För att göra en bra bedömning av besparingspotentialen för Lidingö krävs en mer fullständig kartläggning av kostnaderna än vad som harvarit rimligt i detta projekt. Vi väljer därför att avstå från att uppge en siffra, men vill poängtera att potentialen är hög. . Besparingen ökar gradvis, i takt med att processerna utvecklas. Utifrån erfarenheter från tidigare genomförda projekt uppskattas att det tar

organisationen 3-4 år innan full besparing kan realiseras.

Det är också värt att poängtera att det finns potential att utöka omfattningen och införa ett processorienterat arbetssätt i hela organisationen, även vad gäller

kärnprocesserna. Detta skulle skapa än större möjligheter till effektivisering.

(36)

Utmaningar för processorientering inom Lidingö

• Arbetet är inte klart när processerna är framtagna/dokumenterade utan det krävs uthållighet och gemensam kraft innan effekterna går att hämta hem. Detta kan vara en utmaning då det finns exempel på andra projekt som har lagts ner efter tämligen kort tid. Stöd från högsta ledning är synnerligen viktigt, under hela resans gång.

Likaså en medvetenhet om att det kan ta tid för medarbetarna att ta till sig och förstå konceptet.

• Processorientering bygger mycket på standardisering och gemensamma arbetssätt. Detta är en kulturell utmaning för Lidingö, som i dagsläget har hög grad av lokal frihet och enhets-specifika rutiner. Trots gemensamma riktlinjer så gör man idag på ett annat sätt.

• För att processorienteringen skall ge önskvärda effekter är det viktigt att roller, mandat och samverkansformer är tydliga. Här ser vi viss svårighet idag, då det finns uttalade processägare men där mandaten är otydliga, liksom gränssnitten mellan SLK och KSK. Ett resultat av processorienteringen är att man behöver hantera två parallella organisationer; en funktionsorganisation och en processorganisation. Här blir gränssnitten mellan dem viktiga att tydliggöra, liksom olika roller: processägare i relation till enhetschef /förvaltningschef,

processägare i relation till systemägare, mm.

2016-03-07 36

Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till processorientering.

(37)

SAMORDNING AV VIKARIEHANTERING

- EN GEMENSAM BEMANNINGSENHET

FÖR UF OCH OSF

(38)

Dagens vikariehantering driver mycket tid och samordningen förvaltningarna emellan är låg

Vikariehantering är en process som driver mycket tid och resurser i verksamheten idag. Tabellen nedan visar att arbetet med att identifiera behov av samt tillsätta vikarier uppskattas till cirka 420 timmar per vecka för UF och OSF, vilket motsvarar cirka 11 årsarbetare. Detta avser endast själva tillsättningen. Till detta tillkommer tid som läggs på att rekrytera vikarier . Denna tid har varit svår för enheterna att definiera, men en uppskattning är att den uppgår till hälften av tiden som läggs på vikariehantering, det vill säga 5,5 årsarbetare.

2016-03-07 38

Verksamhet Tim/

vecka

Års- arbetare

UF - förskola 152 4

UF – grundskola + gymnasium 120 3

OSF - hemtjänst 55 1,5

OSF - äldreboende 93 2,5

Totalt 420 11

Varje enhet arbetar självständigt med vikarietillsättning idag och den lokala friheten är stor. Det saknas en

gemensam strategi för vikariehantering samt koppling till övergripande personalförsörjningsstrategi.

Arbetssätt och rutiner skiljer sig åt samtidigt som graden av samordning avdelningar och förvaltningar emellan är mycket låg. Inom de flesta enheter är arbetet manuellt där verktygen består av excellistor och telefon.

Hemtjänsten är den enda enheten som idag nyttjar systemstöd (WinLas) för bemanning.

Bristen på samordning idag leder till dålig kontroll över LAS-dagar och risk för fel-rekryteringar.

Mycket tyder på att en samordning av

vikariehanteringen inom Staden skulle få positiva effekter på såväl effektivitet som kvalitet.

Uppskattningen av tid bygger på information från 2 förskolor, en grundskola, 7 enheter inom hemtjänsten samt samtliga enheter inom äldreboende. Utifrån detta har ett genomsnitt räknats ut för respektive verksamhet. Inom UF finns en koordinator som arbetar med

vikariehantering. En uppskattning har gjorts att 50% av koordinatorns tid är vikariehantering.

(39)

Drivkrafter och effekter

En samordning av vikariehanteringen inom Staden skulle få flera positiva effekter på såväl kostnader som kvalitet.

Ökad processeffektivitet

En gemensam process i Staden med tydliga gränssnitt och passande systemstöd ger ökad effektivitet.

Kompetensbehoven skiljer sig mellan enheterna inom OSF och UF, men förfarandet kring tillsättning av vikarier skulle kunna utvecklas och standardiseras. Det finns många goda exempel inom Staden att dra nytta av i formandet av en gemensam process.

Frigöra tid Verksamheten behöver inte längre lägga tid på att ringa runt och tillsätta vikarier. De behöver identifiera sitt behov av kompetens/personal, resten hanteras centralt. Detta frigör tid som kan läggas på kärnverksamheten.

Samlad kompetens

Ett samlat team som arbetar med vikariehantering möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande. Det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering.

Minskad risk för fel-rekryteringar

Ett samlat grepp kring vikariehantering och LAS-dagar minskar risken för felrekryteringar, som förekommer idag. Felrekryteringar innebär negativ påverkan på verksamheten, onödiga

rekryteringskostnader samt kan leda till dyra utköp

En samordning underlättar för Staden att skapa en gemensam strategi för vikariehanteringen, samt

(40)

Uppskattad besparingspotential

Erfarenheter från liknande projekt visar att besparingspotentialen vid en samordning brukar uppgå till cirka 20- 30%. Potentialen beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek,

processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd. Med hänsyn till den låga processmognaden, att användandet av systemstöd är synnerligen begränsat idag samt att samordningen är i princip obefintlig så finns god potential till besparing. Vi uppskattar potentialen till cirka 30%. Detta förutsätter centralisering, nya

gemensamma och standardiserade processer samt ett ändamålsenligt systemstöd.

Antal årsarbetare i processen: 11 (vikariehantering) + 5,5 (rekrytering av vikarier) = totalt 16,5 Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK

Processkostnader: 12 MSEK Besparingspotential: 30%

Besparingspotential i kr för vikariehantering och rekrytering av vikarier: 4 MSEK

Utöver detta tillkommer besparing för minskade kostnader för felrekryteringar, som orsakats av bristande samordning inom Staden. Då vi inte haft tillgång till siffror kopplat till detta har det varit svårt att uppskatta besparingspotentialen.

2016-03-07 40

(41)

Utmaningar

• En utmaning för Lidingö är att inte hasta, utan att göra ett ordentligt förarbete. Det är viktigt att göra en noggrann förstudie som tydliggör syfte, nytta/vinster och risker med investeringen. Det är också viktigt att kartlägga nuläget ordentligt avseende de olika enheternas olika processer och förutsättningar. Detta dels för att skapa ett ordentligt beslutsunderlag, dels för att identifiera områden som är viktiga att fokusera på under

projektets gång. Det är synnerligen viktigt att alla har en gemensam bild om varför enheten sätts upp samt vad som krävs för att lyckas.

• Det är ett initiativ som påverkar många personer och som kräver hög grad av förändringsledning för att lyckas.

• För att lyckas realisera besparingen så krävs det mer än att samlokalisera. Enhetliga processer och systemstöd samt ändamålsenliga gränssnitt är viktiga förutsättningar för effektivisering. Med hänsyn till den höga grad av lokala frihet som finns idag är detta såväl en kulturell som en strukturell utmaning för Lidingö.

• Initiativet kräver stöd från alla ledningsnivåer samt hög grad av tålamod. Detta är en utmaning med hänsyn till det nedlagda projektet inom OSF.

• Erfarenheter från tidigare projekt visar också på vikten av att tydliga roller och mandat. Gränssnitten mellan bemanningsenheten, HR och förvaltningarna och SLK måste vara mycket tydliga liksom mandaten för

Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av vikariehanteringen. Lidingö

satte uppe ett bemanningscenter för OSF 2009, som lades ner efter bara 1,5 år, och utifrån detta

finns en hel del lärdomar att ta med sig.

(42)

SAMORDNING AV EKONOMI- OCH LÖNEADMINISTRATION MED

ANDRA KOMMUNER

(43)

Samordning av ekonomi- och löneadministration med andra kommuner

Lidingö har kommit tämligen långt vad gäller samordning/centralisering av de transaktionsintensiva processerna.

KSK har en definierad utförarroll som tydliggörs genom tjänstebeskrivningar och ansvarsdokument. Samtidigt visar analysen att processmognaden är tämligen låg och det saknas ett gemensamt och transparent gränssnitt mellan KSK och förvaltningarna. Processerna är identifierade, men efterlevnaden varierar och det saknas systematisk styrning och uppföljning. Detta sammantaget gör att det finns potential till ytterligare effektivitetsvinster kopplat till

stödprocesserna.

Ökad samordning – ett framgångsrecept

Att konsolidera utförandet av stödprocesser i en gemensam enhet (så kallade Shared Services Centers), blir mer och mer vanligt inom såväl privat som offentlig sektor. Stora organisationer uppnår stora skalfördelar genom denna lösning, medan det för mindre organisationer är svårare att uppnå samma stordriftsfördelar. En möjlighet för små organisationer är att gå samman med andra organisationer och samordna sina stödprocesser inom ramen för ett gemensamt bolag.

Interkommunal samverkan – en växande trend

Inom kommunsektorn blir interkommunal samverkan mer och mer vanligt, där kommuner söker

(44)

Lösningen bygger på konsolidering, standardisering och gemensamma system

Det finns stora möjligheter till effektivisering för Lidingö genom samordning av administrativa stödprocesser med andra, närliggande, kommuner.

Lidingö skulle då agera beställare av tjänster som en professionell utförarorganisation utför i enlighet med upprättade serviceavtal och tjänstebeskrivningar.

Idén bygger på att kommunerna arbetar fram gemensamma processer och gränssnitt.

Samordningen möjliggör för Lidingö att minska fokus på stödprocesser och öka fokus på styr- och

kärnprocesser. Genom att formalisera processer och ansvarsfördelning så blir det också lättare att komma till bukt med de lokala rutiner och arbetssätt som har skapats, och som har varit svåra att förändra och styra. Gemensamma system gör också att Lidingö kan dela på kostnader för upphandling, drift och

utveckling av system.

44 2016-03-07

Sam- ordning

KONSOLIDERING STANDARDISERING

GEMENSAMMA SYSTEM Samla utförande av

processer och därmed uppnå skalfördelar

Standardisera processer och gränssnitt

Gemensam förvaltning och drift av IT-system

Samordningen bygger på tre huvudsakliga komponenter;

konsolidering, standardisering och gemensamma system.

(45)

Utblick: SOLTAK AB

• Kommunsamverkan för effektivare stödprocesser

• Samarbete mellan Stenungsund, Tjörn, Kungälv och Lilla Edet (kommuner med 10 000 – 42 000 invånare)

• Ej vinstdrivande bolag. Styrelsen för bolaget utgörs av ägarkommunernas kommunalråd. Kundråd består av kommunchefer.

• Idén föddes 2008. Tiden från förstudie till införande tog 3 år (2013-2016) Vad?

• Löneadministration

• Ekonomiadministration (Leverantörsreskontra, Kundreskontra, redovisning/kassahantering )

• IT-drift och IT-support Omfattning

• Skalfördelar genom att dela på IT-kostnader (upphandling, drift, utveckling)

• Effektivare och mer ändamålsenliga processer

• Attraktiva roller och uppdrag för personalen

• Samverkan inom andra områden har underlättats tack vare Soltak.

Syfte och effekt

Ett exempel på interkommunal samverkan inom stödprocesserna finns i Västra Götaland, där ett antal kommuner gått samman och tillsammans skapat SOLTAK AB. Detta är ett

gemensamt Shared Service Center, som hanterar stödtjänster inom ekonomiadministration, löneadministration och IT för bolagets ägare.

(46)

Områden/processer som är lämpliga att samordna

De områden/processer som i första hand är aktuella för samordning är de som går under beteckningen

transaktionsintensiva stödprocesser. Dessa har stora förutsättningar att kunna likformas kommunerna emellan och är samtidigt inte strategiskt viktiga för verksamheten. De processer som vi ser i ett första steg är lämpliga för interkommunal samverkan är:

• Lönehantering

• Ekonomihantering

• Leverantörsfaktura

• Kundfaktura

• Redovisning, kassahantering

• Förvaltning och support av ekonomi- och personalsystem

2016-03-07 46

MEDEL POTENTIAL Rekrytering Internkontroll Upphandling och inköp

LÅG POTENTIAL Planering och uppföljning

Analys och beslutsstöd

MEDEL POTENTIAL Kalkylering HÖG POTENTIAL

Ekonomiadministration Löneadministration IT-drift och support

Processens utformning

Låg Hög

Gemensam Unik

Strategisk vikt

Det finns två andra områden där potentialen till interkommunal samverkan är stor; upphandling samt IT-drift och support. Upphandling är en process som kan betecknas som mer strategiskt viktiga för verksamheten, men där det finns stora fördelar med en samordning (finns mer att läsa kring detta i bilaga Inköp och upphandling.) Det finns även stor effektiviseringspotential för IT-drift och support. Här finns två vägar att gå, antingen

outsourcing till extern part alternativt interkommunal samverkan.

(47)

Drivkrafter och effekter

Det finns flera drivkrafter och positiva effekter av en samordning.

Ökad processeffektivitet och därigenom sänkta kostnader genom stordriftsfördelar, standardiserade processer med tydliga gränssnitt samt ett processorienterat arbetssätt som främjar utveckling och ständiga förbättringar.

Sänkta IT- kostnader

Sänkta kostnader för IT genom gemensamma systemupphandlingar samt samordnad förvaltning och support av system. En kommun inom ramen för SOLTAK uppskattade att kostnaden för

upphandling kunde minskas med 70% tack vare ett gemensamt upphandlingsförfarande kommunerna emellan.

Minskad sårbarhet

Minskad sårbarhet. Med storskalighet minskas sårbarheten vad gäller beroende av specifika personer och kompetenser. Även sårbarheten kopplat till systemen minskas (t ex drift)

Samlad kompetens

Större personalteam möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande men det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. En samlad kompetensbas öppnar upp för olika roller och skapar nya, intressanta karriärvägar för medarbetare inom dessa områden.

Plattform för Genom att samla kompetens och investeringsmedel och så skapas möjligheter för utveckling av system och processer som varje enskild kommun kan ha svårt att driva på egen hand.

(48)

Uppskattad besparingspotential

Besparingspotentialen är till stor del avhängig omfattningen av det som flyttas över till det gemensamma bolaget. Vi ger här en uppskattning som baseras på att lönehantering, leverantörsreskontra, kundreskontra och löpande redovisning utförs inom ramen för bolaget. Erfarenheter från andra organisationer anger att besparingspotentialen normalt ligger på mellan 10-30 % på 3 års sikt. Skillnaden i potential beror till största delen på vilket utgångsläge som organisationen har vad gäller storlek, processeffektivitet, samordning/centralisering samt systemstöd.

48 2016-03-07

Lidingö är en tämligen liten organisation om man ser till kommunen ensam. Om Lidingö går ihop med fler kommuner, så blir den sammantagna organisationen större. Lidingö har redan idag centraliserat stora delar av sin ekonomi- och lönehantering, samtidigt som vi ser att gränssnitten inte är ändamålsenliga fullt ut (mycket görs fortfarande lokalt). Vad gäller processerna så finns stor förbättringspotential vad gäller standardisering och processeffektivitet. Utifrån detta görs en uppskattning att besparingspotentialen är 15-20%. En bidragande orsak till att besparingen inte är högre är att det är många personer inblandade i processerna och att mycket arbete utförs lokalt. Många små tidsvinster kan vara svåra att realisera.

Storlek på organisation

Processer Centralisering och

gränssnitt Systemstöd

Låg besparings-

potential

Hög besparings-

potential

(49)

Uppskattad besparingspotential

årsarbetare

Leverantörsfaktura 17

Kundfaktura 7

Lönehantering 23

Löpande redovisning 7

Totalt 54

Antal årsarbetare i processerna: 54

Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK.

Processkostnader: 41 MSEK Besparingspotential: 15% - 20%

Besparingspotential i kr: 6 - 8 MSEK per år

Det är viktigt att poängtera att det är flera faktorer som tillsammans skapar besparingen/effektiviseringen.

Samlokalisering är en faktor, men utöver detta är standardiserade processer, gemensamma och tydliga gränssnitt centralt/lokalt, gemensamt ändamålsenligt systemstöd samt en professionell beställar-utförar- organisation andra viktiga komponenter. Det är också rimligt att tro att Lidingö kan göra ytterligare besparing tack vare gemensam drift och förvaltning av systemstöd.

(50)

Utmaningar

• En samordning med andra kommuner i ett gemensam Shared Services Center innebär till viss del tappad kontroll lokalt, då utföraransvaret ligger hos annan part. Detta kan vara en utmaning då många av dagens processer präglas av just hög grad av kontroll.

• Initiativet bygger på att Lidingö är beställare av tjänster. Detta kräver en utveckling av kompetens från utförare till beställare.

• En samordning kräver att parterna har många saker att komma överens om för att nå förväntade vinster–

affärsmodell, processer, gränssnitt, systemlösning, etc. Inom upphandling har vi sett att det är svårt att enas kring gemensamma avtal, varför detta kan ses som en utmaning.

• Initiativet kräver stöd från högsta ledning, såväl politiska ledningen som tjänstemän, samt hög grad av

uthållighet. Det krävs en extra arbetsinsats innan effekterna går att hämta hem och det är viktigt att inte ge upp.

• Verksamhetsövergången innebär en kulturell utmaning, där personal från olika organisationer ska samarbeta och finna nya arbetssätt.

• För att lyckas realisera besparingen så krävs det mer än att samlokalisera. Processutformning, systemstöd, ändamålsenliga gränssnitt samt en professionellt beställare-utförar-relation är viktiga förutsättningar för effektivisering.

• Idag präglas processerna i hög grad av lokal frihet. För att nå effektivitet i så behöver de standardiseras och likformas. Detta är såväl en kulturell som en strukturell utmaning för Lidingö.

2016-03-07 50

Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av stödprocesser.

(51)

Samarbetspartners och tidshorisont

Samarbetspartners

Det finns flera kommuner i Lidingös närhet som skulle kunna vara potentiella samarbetspartners. Ju mindre kommun, desto större är troligtvis incitamentet att ingå ett samarbete. Det är en fördel om kommunerna ”känner varandra” och redan har ett etablerat samarbete inom något/några områden. Det är också en fördel om

kommunerna har likheter i systemuppsättning och infrastruktur. Likheter i storlek (invånartal/antal medarbetare) är en fördel, men inget krav.

Tidshorisont

Samordning av stödprocesser med andra kommuner är ett långsiktigt initiativ som kräver engagemang från såväl högsta ledning som operativ nivå. Det är rimligt att anta att processen från behovsanalys till införande tar 2-4 år.

(52)

SAMORDNING AV

UPPHANDLINGSORGANISATION

MED ANDRA KOMMUNER

(53)

Samordnad upphandlingsorganisation

Upphandling och inköp är områden som är tämligen tidskrävande för Lidingö idag.

Jämfört med Danderyd och Sollentuna, som har liknande volymer som Lidingö, kan det konstateras att Lidingö har en relativt stor central bemanning inom upphandling och e- handel. Det är samtidigt ett område där Lidingö idag samverkar med såväl kommuner som regionala/nationella aktörer genom upprättande av gemensamma avtal. Detta sammantaget gör att det finns potential till effektivisering av upphandlingsprocessen genom att samordna hela upphandlingsorganisationen med andra kommuner.

För mer information kring Upphandling och inköp, se bilaga 5 – Arbetsström

(54)

Drivkrafter till en samordning

2016-03-07 54

Det finns flera drivkrafter och positiva effekter av en samordning.

Ökad processeffektivitet och därigenom sänkta kostnader genom stordriftsfördelar och standardiserade processer.

Bättre avtal Större volymer leder till bättre avtalsvillkor och därigenom bättre inköpspriser.

Minskad sårbarhet

Minskad sårbarhet. Med storskalighet minskas sårbarheten vad gäller beroende av specifika personer och kompetenser.

Samlad kompetens

Större personalteam möjliggör effektivare organisering och resursutnyttjande men det möjliggör också kompetenshöjning och specialisering. En samlad kompetensbas öppnar upp för olika roller och skapar nya, intressanta karriärvägar för medarbetare inom dessa områden.

Plattform för utveckling

Genom att samla kompetens och investeringsmedel och så skapas möjligheter för utveckling av system och processer som varje enskild kommun kan ha svårt att driva på egen hand.

(55)

Uppskattad besparingspotential

Erfarenheter visar att besparingspotentialen vad gäller processkostnader uppgår till 20-40% beroende på

förutsättningar. Med hänsyn till den relativt stora upphandlingsorganisation som Lidingö har idag är det rimligt att anta en potential på 30%. Besparingen förutsätter samordning, gemensamma och standardiserade processer samt ett ändamålsenligt systemstöd.

Antal årsarbetare i processen: 12

Uppskattad kostnad för en årsarbetare: 0,75 MSEK Processkostnader: 9 MSEK

Besparingspotential: 30%

Besparingspotential i minskade processkostnader: 3 MSEK per år

Till detta tillkommer besparing som en följd av att större volymer leder till bättre avtal och därmed lägre priser.

Denna besparing varierar för de olika varugrupperna. Dessutom finns det varugrupper där Lidingö redan idag har gemensamma avtal med andra aktörer. Vi gör uppskattningen att besparingen i genomsnitt uppgår till 0,5 % av totalt inköpsvärde, exklusive köp av verksamhet inom äldreomsorg och skola. Det ger en besparing på 5 MSEK.

(56)

Utmaningar

• En samordning med andra kommuner innebär till viss del tappad kontroll. Detta kan vara en utmaning då kontrollbehovet är tämligen högt idag.

• En samordning kräver att parterna har många saker att komma överens om för att nå förväntade vinster. Vi ser redan idag problem inom upphandlingsområdet att enas kring olika avtal, varför just samverkan med andra kan vara en utmaning i sig.

• Initiativet kräver stöd från högsta ledning, såväl politiska ledningen som tjänstemän, samt hög grad av

uthållighet. Det krävs en extra arbetsinsats innan effekterna går att hämta hem och det är viktigt att inte ge upp.

Detta kan vara en utmaning då det finns exempel på andra projekt som har lagts ner efter tämligen kort tid, exempelvis bemanningcentret inom OSF.

• Verksamhetsövergången innebär en kulturell utmaning, där personal från olika organisationer ska samarbeta och finna nya arbetssätt.

2016-03-07 56

Det finns också ett antal utmaningar för Lidingö kopplat till samordning av

upphandlingsorganisationen

(57)

FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG

PER PROCESS

(58)

Förbättringsområden per process

På följande sidor ges en sammanställning över förbättringsförslag för de processer som har kartlagts och analyserats.

Vi ser ett generellt behov av att förbättra styrning och uppföljning samt utforma enhetliga arbetssätt och rutiner. Likaså finns behov av att se över

ansvarsfördelningen mellan KSK och förvaltningarna i syfte att skapa enhetliga gränssnitt inom Staden. Dessa övergripande förbättringsåtgärder tas inte upp för respektive process.

2016-03-07 58