Socialtjänstens förebyggande åtgärder mot utmattning
- En kvalitativ undersökning om socialtjänsten i Sverige
Av: Robert Borg
Handledare: Marja Lemne
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskap Examensarbete 15 hp
Socialt arbete | VT 2020
Socionomprogrammet med storstadsprofil
2
Sammanfattning
Studiens syfte är att belysa de aktuella åtgärderna som socialtjänsten har på plats för att förebygga och hantera utmattning. Socialtjänsten I Sverige rapporteras ha socialarbetare som har hög arbetsbelastning och stress. Därför är syftet att titta på de olika åtgärderna som socialtjänsten har på plats för att motverka utmattning bland sina socialarbetare. Enhetschefer för fyra olika kommuners socialtjänst har intervjuats kring vilka förebyggande åtgärder som de använder sig av för att motverka utmattning på arbetsplatsen. Resultatet var presenterat med Braun & Clarkes tematiska analys (2006) i form av sex olika teman. Det resultaten visar är att socialtjänsten använder många olika preventiva åtgärder mot utmattning. Bland dessa åtgärder finns stöd från kollegor och chefer, stödjande samtal och terapi samt utformandet av en positiv organisationskultur. Sammanfattningsvis har socialtjänsten en stor och bred variation av förebyggande åtgärder för att minska risken för utmattning bland sina socialarbetare.
Titel: Socialtjänstens förebyggande åtgärder mot utmattning Författare: Robert Borg
Nyckelord: Utmattning, åtgärder, socialtjänst, socialarbetare, enhetschefer Antal ord: 12 893
Abstract
The aim of this study was to highlight the existing measures of Swedish governmental social services against burnout among social workers. Social services around Sweden are reported to have social workers with high workloads and stress. The purpose therefore was to look at all the different measures the social services in Sweden take to combat and prevent burnout.
Thus, head managers of social services in four different municipalities were interviewed about what measures they take against burnout in their workplace. Results were presented with Braun & Clarkes thematic analysis (2006) in six different themes. The results showed social services using many different preventive measures against burnout. Measures that were found showed collegial and manager support, supportive conversation and therapy as well as creating a positive organizational culture. In conclusion, the social services had a wide range of measures and preventions to reduce the risk of burnout among its social workers.
Title: The social services preemptive measures against burnout Authors: Robert Borg
Key words: Burnout, measures, social services, social worker, head managers Number of words: 12 893
4
Förord
Först och främst ett stort tack till de fyra respondenter vars medverkan, tid och energi i studien uppskattats enormt. Tack också till familj och vänner för deras konstruktiva diskussioner och korrekturläsning av uppsatsen. Sist men inte minst, ett stort tack till min
handledare, Marja Lemne, för ett välbehövligt stöd, handledning, och engagemang i uppsatsen.
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 2
Abstract ... 3
1. Inledning och problemformulering ... 7
1.1 Avgränsning ... 8
1.2 Syfte och frågeställningar ... 9
2. Bakgrund ... 10
3. Tidigare forskning ... 11
3.1 Sökningsprocess för litteraturen ... 11
3.2 Stress, burnout och utmattningssyndrom ... 11
3.3 Personalomsättning ... 12
3.4 Hantering och förebyggande åtgärder ... 13
4. Teori ... 15
4.1 Byråkratiska organisationer ... 15
4.2 Krav-kontroll-stödmodell ... 16
4.3 Krav ... 17
4.4 Kontroll ... 18
4.5 Stöd ... 18
5. Metod ... 19
5.1 Datainsamling ... 19
5.2 Personuppgiftsbehandling ... 20
5.3 Analysmetod ... 20
5.4 Validitet och Reliabilitet ... 22
5.5 Metoddiskussion ... 23
6. Etiska överväganden ... 25
6.1 Nyttjandekravet ... 25
6
6.2 Informationskravet ... 25
6.3 Samtyckeskravet ... 25
6.4 Konfidentialitetskravet... 26
7. Resultat ... 27
7.1 Organisatoriska åtgärder... 27
7.2 Praktiska åtgärder ... 30
7.3 Stöd och trygghet ... 31
7.4 Samtalsåtgärder ... 33
7.5 Självkännedom ... 35
7.6 Slutåtgärder ... 36
8. Analys ... 38
8.1 Organisatoriska åtgärder... 38
8.2 Praktiska åtgärder ... 39
8.3 Stöd och trygghet ... 39
8.4 Samtalsåtgärder ... 41
8.5 Självkännedom ... 41
8.6 Slutåtgärder ... 42
9. Slutsatser och diskussion... 43
10. Referenslista ... 47
11. Bilagor ... 50
11.1 Informationsbrev ... 50
11.2 Samtyckesblankett ... 52
11.3 Intervjufrågor ... 53
1. Inledning och problemformulering
Utmattning nämndes först under 1970-talet av Maslach då det gick under namnet burnout.
Burnout studerades först inom psykologin vid samma tid, parallellt mellan olika forskare och började samtidigt få fäste i den rådande terminologin under senare delen av 1970-talet.
Fortsättningsvis kom burnout att antas som ett begrepp som är grundläggande i förklaring av många arbetstagares svåra arbetssituation. Följden, eller symptomen, av burnout var
arbetsrelaterad stress, svårigheter att fokusera, en depersonalisation (opersonligt, distanserat och nästan apatiskt förhållningssätt) till sina klienter och arbetsroll. Burnout kom sedan att bli ett vida studerat fenomen i den internationella forskningen samtidigt som den svenska
terminologin för begreppet uttrycktes i form av utmattning eller utmattningssyndrom. Detta fenomen observerades främst i yrken vars arbetsuppgifter hamnade inom socialt arbete.
(Schaufeli et al. 2009).
Burnout eller på svenska utmattning kom senare att uppmärksammas allt mer i Sverige. Under senare delen av 1990-talet såg Sverige den största ökningen av sjukfrånvaro i landets historia.
Mellan år 1997 och 2002 skedde mer än en fördubbling av det totala antalet sjukskrivna i Sverige från 71 000 1997 till 185 000 år 2002. Sjukskrivningens orsaker beskrevs dels som problem i arbetsmiljön men också bristande handlingsutrymme för de anställda.
Fortsättningsvis kom även socialtjänsten att undersökas 2007 av Pia Tham som visade att personalomsättningen internationellt samt i Sverige var hög samtidigt som socialtjänsten hade problem att anställa ny personal (Tham, 2007). Utmattningsforskningen pekar på att
socialarbetare har en ansträngd arbetssituation som måste ses över och utforskas vidare.
Arbetsmiljöverket utförde mellan 2015–2017 en omfattande studie över 145 kommuner i Sverige, 50 % av Sveriges totala kommunantal. I undersökningen var målet att se över om det fanns en balans mellan arbetsbelastningen och resurser för att klara av den. Arbetsmiljöverket konstaterar att socialkontoren är på god väg i sitt arbete med att förebygga hög
arbetsbelastning, men att det förväntas ett kontinuerligt arbete med arbetsmiljön för att säkerställa en god framtida balans för en rimlig arbetsbelastning på de anställda. Därför uppmanar de i sin rapport att socialkontor i Sverige fortsatt ska arbeta med förebyggande åtgärder och hantering av arbetsbelastningen (Arbetsmiljöverket, 2018). Detta har i sin tur möjlighet att minska stress och därmed utmattning.
8 Internationella forskningsresultat i bland annat Kina, Cypern och Sydafrika vittnar om att mer forskning behövs inom området för utmattning bland socialarbetare. Detta för att understryka den press som socialarbetare även internationellt arbetar under och befinner sig i. Åtskilliga studier pekar på att ett engagemang och stöd från ledning i form av chefer och lagstiftare skulle resultera i en förbättrad arbetssituation för socialarbetare internationellt (Solomonidou
& Katsounari, 2020; Kheswa, 2019; Wang et al. 2020). Arbetsmiljöverket presenterade en samling åtgärder för arbetsgivare i AFS 2015 (föreskrifter och allmänna råd om organisatorisk och social arbetsmiljö). De trycker på nödvändigheten att arbetsgivare ska värna om sina anställdas psykiska hälsa. Arbetsgivarna ska därför vidta åtgärder och hantering av
arbetsbelastning och arbetsuppgifter om de är av starkt psykiskt påfrestande karaktär (AFS 2015:4). Utifrån denna uppmaning från forskning inom området och från Arbetsmiljöverkets rapportering och föreskrifter ämnar aktuell studie att undersöka vad socialtjänsten gör för att förbättra socialarbetares arbetssituation i dagsläget. Följaktligen sker en kartläggning över socialtjänstens rådande förebyggande åtgärder och hantering av utmattning bland sina socialarbetare.
1.1 Avgränsning
Då hela socialtjänsten i Sverige skulle vara för stort och icke hanterbart att analysera har avgränsningen utgått från just socialtjänster inom Storstockholm. Utgångspunkten i Storstockholm har då baserats på geografisk tillgänglighet. Därför har fokus legat på att kommuner har valts ut utifrån deras belägenhet i olika områden av Storstockholm med skilda socioekonomiska förutsättningar. Det försäkrar att studiens material ger en bred
representation av olika kommuner i områden med olika förutsättningar och klientgrupper.
Åtgärder mot utmattning kan studeras på olika sätt men har här valts att inte studeras utifrån olika åtgärders effektivitet. Istället ligger fokus på att visa vilka åtgärder som finns och förklara hur dem verkar förebyggande mot utmattning. Under tiden för studien rådde ett virusutbrott (COVID-19) vilket i vissa kommuner resulterat i hög arbetsbelastning i deras socialtjänst, varav vissa som tillfrågats inte kunnat delta i studien. Den rådande pandemin kan även ha påverkat respondenternas svar om åtgärder mot utmattning och vikten av dessa inom socialtjänsten.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att kartlägga socialtjänstens förebyggande åtgärder mot utmattning i Storstockholm. För att ta reda på detta utförs en kvalitativ undersökning i form av intervjuer med enhetschefer för olika kommuners socialtjänst. Frågeställningarna som ligger till grund för syftet är:
1. Vilka typer av åtgärder mot utmattning har socialtjänsten i dagsläget?
2. Hur förebygger åtgärderna utmattning bland socialtjänstens socialarbetare?
10
2. Bakgrund
För socialtjänsten tillsammans med andra yrkesområden, syntes en förhöjning i andelen sjukskrivningar under senare delen av 1990-talet dels på grund av undermålig arbetsmiljö (Riksförsäkringsverket, 2002). De verksamheter som ingick inom socialtjänsten genomgick under samma tid en omstrukturering och omorganisering samtidigt som fler blev sjukskrivna, delvis på grund av arbetsrelaterad stress. Idag är Sverige det enda landet inom EU som godkänt utmattning som medicinsk diagnos (Eurofound, 2018).
Problemet kom att uppenbaras ännu mer år 2015 då SVT Nyheter rapporterade om hur
”socialarbetare går in i väggen” och hänvisar där till en forskning från Akademikerförbundet SSR och Novus (2014). I artikeln berättar de intervjuade hur flera kollegor lider av
sömnbesvär, hjärtklappning och konstant stress på arbetsplatsen. Den intervjuade
avdelningschef på socialförvaltningen delade inte den bilden och menade att det inte finns något formellt dokument som visade detta. Däremot visade kartläggningen från Novus hur socialarbetare runt om i Sverige och specifikt i Stockholm upplever sin arbetsbelastning. De noterar siffror på runt 90 % av socialarbetare som beskriver att de har hög eller för hög arbetsbelastning vilket gäller både nationellt och i Stockholmsområdet (Andersson &
Pettersson, 2014). Vidare menar en artikel från 2017 i tidningen Arbetet att 2 av 3 socialarbetare mår dåligt på grund av sitt arbete. Där hänvisar de till rapporten från
Arbetsmiljöverket (2018) som rapporterar om hög arbetsbelastning till följd av för höga krav och låga resurser. Arbetsbelastningen leder till psykisk ohälsa och många socialkontor har otillräckliga förebyggande åtgärder för att handskas med problemet om den stigande psykiska ohälsan. Sveriges socialkontor har därför idag en stigande psykisk ohälsa bland sina
socialarbetare (Arbetsmiljöverket, 2018).
3. Tidigare forskning
3.1 Sökningsprocess för litteraturen
En översikt över gällande litteratur har gjorts utifrån sökningar i olika vetenskapliga databaser. Dessa är dels Scopus, Web of Science och SöderScholar. I dessa har det sedan sökts på sökorden burnout, social worker, prevention, och fatigue syndrome. Sökorden har använts i olika sammansättningar med varandra eller enskilt. Sökresultaten har sedan
avgränsat till att beröra Social Sciences eller Psychology för att få fram forskning kopplat till syftet och frågeställningen. Vidare har sökresultatet filtrerats för att endast visa vetenskapligt granskade artiklar. I övrigt har böcker och andra studier lästs inom området som ansetts relevanta. Källorna som de refereras i studierna har också undersökts och vid intresse och relevans använts som tidigare forskning även i denna studien. För att kunna ha en
genomgående hög vetenskaplighet i studien är all litteratur, i avsnitt 3. Tidigare forskning, antingen peer-reviewed eller refereed. Dessa artiklar och de vetenskapliga tidskrifterna de ingår i har kontrollerats via databasen Ulrichsweb som visar vilka tidskrifter som är refereed eller peer-reviewed.
3.2 Stress, burnout och utmattningssyndrom
Begreppet burnout som tidigare nämndes, myntades och definierades i USA och observerades bland individer som på något sätt arbetade med människohjälp. Fenomenet burnout
observerades som en sorts emotionell utmattning samt en depersonalisation och minskad personlig prestation i arbetet. Burnout kom även att observeras inom flera olika yrkesgrupper och inte exklusivt de människovårdande yrkena. Därför utvidgades definitionen till “. . . a state of exhaustion in which one is cynical about the value of one’s occupation and doubtful of one’s capacity to perform” (Schaufeli et al. 2009).
Inom den svenska terminologin översätts burnout till utmattning. Utmattningssyndrom är idag en diagnos som återfinns i den internationella klassificeringslistan av sjukdomar, ICD-10.
Åsberg et al. (2013) formulerar utmattningssyndrom som en diagnos som kommer som resultat av en långvarig stress. Utmattningssyndrom som diagnos blev accepterat 2005 under kod F43.8 i ICD-10, världshälsoorganisationens internationella diagnostiska
12 klassificeringssystem (WHO, 1992). Det är också den definition från vilken denna studie utgår från. Diagnosen menar att en individ som lider av utmattningssyndrom har haft
långvarig stress som bottnar i antingen arbetsrelaterade eller privata faktorer. Resultatet är att denna långvariga stress till slut leder till att individen får kognitiva besvär samt en
uttröttbarhet och stresskänslighet och diagnosticeras som utmattningssyndrom (Åsberg et al.
s. 484ff). För att förtydliga kommer utmattningssyndrom för enkelhetens skull att benämnas som utmattning eller i enstaka fall utbrändhet.
Solomonidou & Katsounari (2020) beskriver hur dessa tidigare identifierade faktorer för utmattningssyndrom i allra högsta grad är relevant bland och påverkar många socialarbetare.
Deras undersökning av socialarbetare visar att de upplever en hög stress som i längden resulterar i utmattning. Utmattningens orsaker ligger i den höga arbetsbelastningen och uppgifternas komplexitet som socialarbetare förväntas lösa. Utöver detta tar de svåra beslut för klienter som i många fall är livsavgörande. Samtidigt träffar socialarbetare allt fler
individer i särskilt utsatt ställning vilket ökar socialarbetarens arbetsbörda. Vidare konstateras även att förändringar i socialarbetares temperament är en del av symtom på utmattning. I samband med detta är samhällets uppfattning och syn på yrket som socialarbetare negativ (ibid.).
3.3 Personalomsättning
Tham (2007) visar på att nästintill hälften av socialarbetare som arbetade inom socialtjänsten med barn ville eller tänkte sluta på sitt jobb. Runt 48 % av socialarbetarna hade tankar om att inte jobba kvar vilket öppnade upp för frågeställningen kring orsakerna bakom varför de slutar. Tham upptäckte att det till största del beror på själva organisationen de är anställda inom. I studien undersöktes om arbetsuppgifterna i sig var det som orsakade en så pass vida spridd vilja bland socialarbetare att säga upp sig. Resultaten visade att det nästan uteslutande handlade om den så kallade organisationskulturen, även kallat ”human resource orientation”.
Studien beskriver hur själva organisationskulturen ligger bakom en spridd vilja att sluta.
Denna ”human resource orientation” innefattar hur en anställd upplever arbetsplatsens klimat.
Det kan handla om att den upplever att den uppskattas eller blir bra behandlad av sina
kollegor och chefer på arbetsplatsen. Just känslan av att arbeta på en arbetsplats som hade ett bra socialt klimat med kollegor som visar omtanke om varandra hade störst inverkan på om
socialarbetaren valde att inte sluta (Tham, 2007). Liknande har Wang et al. (2020) undersökt varför socialarbetare slutar på sin arbetsplats i Kina och i vilken utsträckning olika faktorer påverkar detta. Bland dessa faktorer inkluderas utmattning och organisationens ledning.
Forskningen visar på hur socialarbetare i Kina i stor majoritet påverkas av den organisatoriska ledningen i beslut om att lämna organisationen. Den största påverkan kom från interpersonell rättvisa inom organisationen. Interpersonell rättvisa innebär att individen i den kontext den befinner sig behandlas med värdighet och respekt inom organisationen (Wang et al. 2020).
Därför borde fokus ligga på att förändra den organisatoriska ledningen för att bekämpa den höga personalomsättningen (ibid). Inom forskningen visar Wang et al. på att stress och i sin tur utmattning är ett resultat av bristande ledning i organisationen. Detta beror på en bristande förståelse från ledningens håll om socialarbetares situation och svårigheter i yrket. Det i sin tur leder till att stödet saknas. Ledningen och de chefer som styr inom organisationen ger inte de anställda det stöd de behöver. Stödet kan innefatta att tillhandahålla medel eller resurser till socialarbetare för att förebygga och förhindra utmattning. Men med en avsaknad av förståelse hos ledningen om utmattning i organisationen förhindrar det dem från att veta hur de etablerar ett stöd för socialarbetare som upplever hög stress och utmattning (Solomonidou &
Katsounari, 2020).
3.4 Hantering och förebyggande åtgärder
Kheswa (2019) undersökte socialarbetare med syfte att förstå arbetsrelaterad stress och i vilken mån det resulterade i utmattning. I studien undersöktes skillnader mellan olika riskfaktorer bland respektive socialarbetare som intervjuades. Resultatet visade att
arbetsrelaterad stress har i första hand att göra med brist på resurser, hög arbetsbelastning med låg kontroll och bristande stöd från chefer. Vid ett socialkontor som hanterade fall med barn, minderåriga och våldsbrott i hemmet fann man också att sekundärt trauma spelat en stor roll för utmattning. Sekundärt trauma är ett återberättat trauma av den drabbade individen som sedan traumatiserar åhöraren (Kheswa, 2019).
Vidare visar studien hur det skiljer sig mellan olika socialarbetare och deras olika strategier att hantera den arbetsrelaterade stressen. Socialarbetarna hade olika skyddsfaktorer,
exempelvis ett starkt stöd från familj eller stöd i religiositet som var ett starkt skydd mot arbetsrelaterad stress och i sin tur utmattning. Socialarbetare behöver mer resurser och stöd i
14 sitt arbete för att kunna motverka arbetsrelaterad stress och utmattning i arbetet. För detta behövs en engagerad ledning som ansvarar för en hälsosam utformning av organisationer och arbetsplatser som socialarbetare arbetar i. Dessutom förväntas chefer och arbetsledare ge stöd till socialarbetare i deras arbete för att förebygga utmattning och hög personalomsättning. En ytterligare faktor som innebär påtaglig inverkan i socialarbetares hantering av stress och utmattning är arbetstillfredsställelse. En skyddsfaktor som arbetstillfredsställelse visar på lägre nivå av stress och ökad hantering av en oftast svår arbetssituation (Kheswa, 2019).
4. Teori
Följande avsnitt kommer att presentera de teorier som valts i samband med studiens syfte.
Teorierna nedan behandlar dels faktorer bakom stress som leder till utmattning samt i hur stress i sig är uppbyggt. Teorierna ger en grund för vilka faktorer som åtgärder mot utmattning kan fokusera på för att motverka utmattning.
4.1 Byråkratiska organisationer
Weber förklarar den byråkratiska organisationen, vilket även berör socialtjänsten i Sverige, som den organisation som styrs av staten och följer tydliga lagar och regler i alla beslut den fattar. Byråkratiska organisationer återfinns överallt och det som knyter dem samman är de plikt- och lagstyrda processer som går från exempelvis ansökan till beslut i ett ärende.
Organisationerna bygger på att det finns en delaktighet utifrån kompetens där endast de som besitter den efterfrågade kompetensen är välkomna att arbeta. Den hierarkiska strukturen är tydlig med att det estimerat finns: ”vanliga” anställda, mellanchefer och övre chefer i
organisationen. Organisationsstrukturen ser självklart annorlunda ut bland olika byråkratiska organisationer, men de styrs utifrån samma princip: den som är underst följer order från den högre upp. Det är det som organisationen bygger på från beslutsperspektiv (Blom & Morén, 2015 s. 161fff).
Socialtjänsten räknas därför i allra högsta grad som en byråkratisk organisation.
Kommunpolitiker och de som har den beslutande makten över organisationen tar beslut kring vilka resurser som ska tilldelas organisationen, exempelvis budget. Det är sedan inom denna ram som socialarbetare ska arbeta. Utifrån beslut som ingår i de tillgängliga resurserna ska socialarbetare utreda och besluta om exempelvis olika insatser som sedan ska godkännas från en övre chef. Utifrån om då klienten är beroende av det eller har rätt till det. Dock menade Weber att denna typ av organisation inte är klientvänlig eller ställer sig väl till byråkraters, därmed socialarbetares, handlingsutrymme (ibid.).
För det första behöver socialarbetaren följa de riktlinjer som gäller inom organisationen.
Resultatet blir då att klienten i vissa fall kan bli lidande utifrån att hänsyn tagits till gällande lagstiftning som organisationen följer. Fokus flyttas från individ till att istället följa policy och
16 budget som utgår från vad makthavarna över organisationen beslutat. För det andra blir
socialarbetaren mer inriktad på att följa organisationens ramar bestående av lagar, regler och policyer medan klienten blir mindre viktig. Den individ som vänder sig till organisationen för hjälp, blir därför mött av en anställd som måste sätta organisationens mål och ramar först.
Därför menar också Weber att det sker en förskjutning mellan byråkrat och klient. Då för att kunna tillgodose organisationens behov medan klienten förbises. Vidare menar han att i en byråkratisk organisation riskerar det att bli opersonligt och fyrkantigt. För byråkraten medför det en spänd arbetssituation då den behöver pendla mellan att tillgodose organisationens krav och klientens behov. Resultatet kan därmed bli en förvärrad arbetssituation i längden (ibid.).
4.2 Krav-kontroll-stödmodell
Krav-kontroll-stödmodellen utvecklades av Karasek och Theorell (1990) för att förklara orsaker bakom arbetsrelaterad stress. Modellen kom först ut 1976 med två dimensioner, krav och kontroll i arbetet för att senare uppdateras 1988 till att innehålla ytterligare en dimension, stöd (Eriksson, 1991). Karasek och Theorell beskriver att för individer innebär arbetet en relation mellan ”krav”, ”kontroll” och ”stöd” som på olika nivåer resulterar i olika typer av anspänningar och därför även olika stressnivåer. Kravet står för det som förväntas i en arbetsuppgift. Kontrollen står för hur pass mycket handlingsutrymme som den anställde har över arbetsuppgiften. Stödet innefattar olika typer av interpersonellt stöd från kollegor och chefer på arbetsplatsen (Eriksson, 1991). Dessa begrepp kommer beskrivas mer ingående och modellen som utvecklades följer nedan under Figur 1, ”kontroll” går i modellen under namnet
”Beslutsutrymme”.
Figur 1 Krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990). Design från Stressforskningsinstitutet (2015).
Modellen utgör en förklaring för stress hos arbetstagare genom en samverkan mellan de ovan nämnda faktorerna. Den ämnar att på ett enkelt sätt visa på hur stress förekommer för att ge en grundlig förklaring till vad stress i sig är och hur det fungerar (ibid.).
Med olika intensitet i kombinationer med varandra skapar dimensionerna krav, kontroll och stöd olika typer av arbetssituationer. Dessa består av antingen låga krav med låg kontroll (passiv), låga krav med hög kontroll (avspänd), höga krav med låg kontroll (spänd) eller höga krav med hög kontroll (aktiv). En kombination av en aktiv arbetssituation med högt stöd är idealet. Då har individen all möjlighet att påverka och kontrollera de krav som
arbetsuppgiften kräver. Vid ett lågt stöd och en spänd arbetssituation resulterar det i en så kallad iso-spänd arbetssituation som är mest stresskapande (Eriksson, 1991).
4.3 Krav
Begreppet krav innebär de arbetsuppgifter som en anställd har. Kravet kan antingen vara högt eller lågt samtidigt som det också kan vara mer eller mindre krävande. Det visar också de förväntningar som den anställde har på sig. Dessa förväntningar kan komma från olika håll,
18 exempelvis vilka arbetsuppgifter som ska utföras, vad en chef begär av medarbetaren eller vad olika kollegor på arbetsplatsen förväntar av den anställde. Med andra ord kan krav sammanfattas genom att beskriva hur mycket arbete som ska utföras och hur länge arbetet pågår (Eriksson, 1991).
4.4 Kontroll
Kontroll är en av de dimensioner som handlar om den påverkan, handlingsutrymme eller beslutsutrymme en anställd har i sitt arbete. Exempelvis kan en anställd ha många svåra moment i sitt arbete och ganska höga mål satta av arbetsgivaren, vilket kan vara bra. Men om kontrollen är begränsad så pass att kraven och arbetsmålen inte kan uppnås kan det bli
problem. Kontrollen är därför det som gör att den anställde kan uppnå sina mål och arbeta på som vanligt. Den har då full kontroll över och tillräckligt med resurser för att göra det som krävs av henne. Sammanfattningsvis förmedlar kontrollen över en arbetsuppgift hur mycket autonomi som den enskilde har över en specifik uppgift. Då uppgifter varierar, varierar därför också hur kontrollen ser ut och beror därför av situationen. (Eriksson, 1991).
4.5 Stöd
Stödet beskrivs att vara antingen instrumentellt, informativt, värderande eller emotionellt.
Instrumentellt stöd innebär att en anställd upplever att den får hjälp och vägledning rent praktiskt när det kommer till konkreta arbetsuppgifter. Exempelvis kan det innebära att en kollega erbjuder att hjälpa till med ett tufft ärende. Samtidigt kan även chefen erbjuda en del av sin tid eller andra möjligheter att hjälpa till i olika delar av arbetsprocessen. Det
informativa stödet är den möjlighet som finns att få råd och lära sig av erfarenheter från andra mer erfarna anställda eller chefer. Stödet avser då att kunna bli handledd och få perspektiv i svåra ärenden. Värderande stöd innefattar att den anställde får bekräftelse genom insikt i att den kan jämföra sig med kollegor och försäkra sig om att man ligger på samma nivå och håller en viss standard. När det kommer till det emotionella stödet är det mer inriktat på interpersonella relationer mellan kollegor och chefer. Då blir det viktigt att få visad medkänsla, tillit och omtanke av kollegor och chefer. Stödet kan också innebära en bra gruppkänsla och känsla av kamratlighet på arbetsplatsen (Eriksson, 1991).
5. Metod
I metodavsnittet presenteras personuppgiftsbehandlingen, datainsamlingen, valet av
analysmetod samt validitet och reliabilitet med en avslutande metoddiskussion. Här beskrivs analysprocessen, transkriberingen och tolkningen av intervjuerna.
5.1 Datainsamling
För insamlingen av data användes en kvalitativ utgångspunkt och därför låg muntliga intervjuer som grund till studiens empiri. Datan bestod av fyra intervjuer med enhetschefer från fyra olika kommuners socialtjänst. Avgränsningen och urvalet i studien avser kommuner inom Storstockholm, det vill säga även utanför de kommungränser som tillhör Stockholms Stad. Kommunerna valdes utifrån områden med olika socioekonomiska förutsättningar bland dess invånare. Socialtjänsten i de olika kommunerna skilde sig i hur socioekonomiskt tyngd klientgrupp de arbetade med var med olika arbetsbelastning i kommunerna. Genom detta kunde urvalet vara brett och representera ett bra stickprov av socialtjänsten runt om i
Stockholm. Processen för datainsamlingen innefattade att ringa och maila kommuner för att fråga enhetschefer om de var intresserade av att medverka i intervjun. Vilken enhet de var enhetschef för var inte relevant utan de som var tillgängliga vid aktuell tidpunkt tillfrågades för en intervju. Utifrån denna process valdes fyra olika enhetschefer i fyra olika kommuner för intervju.
Intervjuerna skedde med en och samma semi-strukturerad intervjuguide. Intervjuguiden uppdaterades efter en initial ”provintervju” som hjälpte att utforma fler intervjufrågor till intervjuguiden. Detta efter att det under intervjun uppkom flera följdfrågor som sedan sågs som tillräckligt viktiga för att få djupare svar så att studien var i linje med syftet. Sedan användes samma intervjuguide på resterande tre intervjuer med fortsatt möjlighet till följdfrågor. Intervjuerna skedde via telefon då det under COVID-19 utbrottet rådde social distansering och respondenterna avrådde från att intervjua dem på plats. Under intervjuns gång tilläts frågorna vara väldigt öppna för att ge utrymme för respondenterna att svara fritt.
Därmed var också svaren så lite påverkade av den som intervjuade. Dock var det vid flera tillfällen som respondenterna gav ytliga svar, som intervjuaren sedan bad om att få förklarat
20 mer utförligt. Frågorna var ställda så tydligt som möjligt för att få konkreta svar vilket
underlättade då intervjuerna skedde via telefon.
5.2 Personuppgiftsbehandling
Studiens intervjuer innehåller inga namn, men vid vissa tillfällen refereras respondentens kön och befattning. Dock sker inga kopplingar till en specifik plats eller namnet på enheten där enhetschefen jobbar. Alla namn och individer som det hänvisats till i intervjun har tagits bort eller ändrats så att de inte kan identifieras. Det framkommer inte heller vilka kommuner eller enheter som besökts eller vilket område dessa ligger i, mer än att de ligger i Storstockholm.
Vidare är intervjupersonernas personlighetsdrag eller ursprung inte relevanta för studien och presenteras därför inte. Då det under studiens gång oundvikligen samlats in personuppgifter har dessa förvarats varsamt och med stor försiktighet. Inga namn, platser eller specifika kännetecken på individerna som intervjuats har röjts. Parallellt har rådande GDPR-
lagstiftning följts. På grund av detta har endast de få uppgifter som behövts efterfrågats av respondenterna i studien samtidigt som de som lämnat uppgifterna underrättats om syftet med inhämtningen. Uppgifterna som behandlas har därför förvarats korrekt och endast varit
tillgängliga för författaren och handledaren under denna studie. De förvaras också på sådant sätt att det endast gör det möjligt för identifiering under tiden av transkribering, varpå personuppgifterna raderats skyndsamt (General Data Protection Regulation, 2016).
5.3 Analysmetod
För att analysera intervjuerna som har gjorts används den tematiska analysen som metod för arbetet. Braun & Clarke (2006, s. 82) beskriver hur den tematiska analysen har ett väldigt flexibelt sätt att analysera intervjumaterialet. Därför finns det ingen avgränsning eller specificering för hur stora teman ska vara. Alltså finns det ingen gräns för vad i själva datan som ska eller inte ska räknas som ett tema. Braun & Clarke (2006) beskriver temat som att det kan vara synligt i alla datainstanser eller endast i bara ett par meningar från en instans.
Konstruktionen av teman är därför upp till analytikern att identifiera. Det är då upp till analytikern att forma dessa så att det bäst representerar den studerade empirin. Den tematiska analysen kan därför användas på ett brett område och där användas så att det passar det aktuella forskningsmaterialet. Braun & Clarke förklarar syftet med tematisk analys när de
nämner i samband med vad som räknas som ett tema att ”A theme captures something
important about the data in relation to the research question”. Med andra ord är teman viktiga för att finna något med mening i datan. Därför kodas materialet och sedan tematiseras för att dela upp det i olika mer lätthanterliga delar text. Mellan koderna finner analytikern olika samband och mönster som sedan bildar de olika teman som då går att se tydligt och arbeta med. Mönster och teman kan identifieras på två olika sätt, antingen genom en "bottom-up"- identifikation eller "top-down"-identifikation (ibid. s.83f). "bottom-up" fokuserar induktivt genom att låta analytikern utgå från datan för att finna teman och mönster. Medan "Top- down" fungerar så att det utgår från en tydlig teoretisk ram och därför mer deduktivt försöker finna teman och mönster i datan som passar in i forskarens teoretiska ramverk. I denna analys har en "bottom-up"- identifikation valts med empirin som grund som avgör vilka teman som framkommer. Tematisk analys är uppdelad i sex olika steg som nedan beskrivs hur de har följts.
I det första steget har intervjuerna transkriberats och noga lästs igenom flera gånger för att det skulle vara tillräckligt bekanta att börja koda (Braun & Clarke, 2006 s. 87). Under tiden som det lästes igenom markerades potentiella koder och olika intressanta citat för att spara dem till den framtida kodningen. Kodningen som skedde i steg två gick till genom en andra
genomläsning av materialet då det markerades så mycket data som möjligt som var intressant för studiens syfte. Vidare sållades koder bort som inte skulle användas samtidigt som mönster började synas i materialet. Sedan färgkodades de olika koderna efter vilka gemensamma kännetecken eller drag de hade (ibid. s. 88). I steg tre markerades olika koder i olika färger som utgjorde initiala teman. De olika färgerna visade snabbt att de bestod av koder som visserligen hörde ihop, men kunde tematiseras ännu mer för att bilda mer avgränsade teman.
Det var sedan vissa av dessa övergripande teman som kom att delas upp ytterligare och bilda underteman (ibid. s. 89). Sedan i steg fyra har alla teman som skapats setts över för att genom de koder de innehåller kunna identifiera till vilken grad de representerar den insamlade empirin (Braun & Clarke, 2006 s. 91f). Vidare i steg fem namngavs dessa olika teman för att ytterligare specificerade vad de stod för. Materialet lästes igenom igen för att identifiera ifall empirin tydligt kunde kopplas till de teman som skapats. Resultatet blev att teman som emellanåt kunde uppfattas som för stora för att detaljerat representera empirin specificerades och delades upp i underteman (ibid. s. 92).
22 Initiala teman som blev till var först väldigt övergripande som exempelvis ”Vägledning” som sedan fick namnet ”Samtalsåtgärder”. ”Samtalsåtgärder” innehöll flera grundteman och delades därför upp i underteman ”samtal, ”terapi” och ”handledning”. Anledningen är för att förtydliga de olika komponenter inom själva huvudtemat ”samtalsåtgärder” samtidigt som det belyser olika områden inom det. Även vissa tidigare underteman såsom ”praktiska åtgärder”
omvandlades till ett eget övergripande tema då det fångade så pass karaktäristiska
kännetecken. Vissa teman har utgjort en egen del av empirin och har därför inga underteman då de representerade så pass specifika områden i empirin (ibid. s. 92f).
Teman: Underteman:
Organisatoriska åtgärder - Personal
- Arbetsmiljö Praktiska åtgärder
Stöd och trygghet - Socialt stöd
- Organisationskultur
Samtalsåtgärder - Samtal
- Terapi - Handledning
Självkännedom - Självhjälp
- Utbildning Slutåtgärder
Steg sex är själva presentationen av resultaten i linje med syftet för studien som återfinns i avsnitt 7. Resultat. I det steget i analysprocessen för tematisk analys beskrivs teman och underteman utifrån själva empirin (Braun & Clarke, 2006 s. 93).
5.4 Validitet och Reliabilitet
När det kommer till kvalitativa intervjuer är målet att försöka undersöka människor i sitt sammanhang. Sammanhanget i och vad som undersöks specifikt kan skilja sig åt men handlar om att försöka förklara ett fenomen som uppkommer. Validiteten i samband med en
kvantitativ studie innebär om forskaren studerar det den avser att studera. Inom den
kvalitativa studien omfattar och mäts validiteten i hela intervju- och forskningsprocessen, som
beskrivs närmare i nästa stycke. Vidare menar reliabiliteten inom den kvantitativa analysen att en undersökning ska kunna ge samma eller liknande svar när den upprepas. Dock är
reliabiliteten i kvalitativ analys ett sätt att mäta förändring eller utveckling inom det studerade fenomenet och därför inte bunden att producera samma eller liknande svar. Den ökade
reliabiliteten visas då genom att den specifika situationen och sammanhanget för intervjun tydligt visas och framhävs i svaren. Reliabiliteten parallellt med validiteten är därför enligt Patel och Davidson (2019) en utökning av validiteten när det kommer till kvalitativa intervjuer (Patel & Davidson, 2019 s. 133f).
Validiteten i kvalitativ analys kan ses främst i själva transkriberingen av ljudet, därav själva intervjun. I studiens empiri kan detta syfta till skratt, pauser eller olika uttrycksätt under intervjun som inte transkriberas eller noteras i överföringen. Eftersom intervjuerna hölls via telefon bidrog det till att kroppsspråk uteslöts. Detta resulterade i ett begränsat intryck av intervjupersonernas sätt att förmedla det dem sa och framförallt hur dem sa det med
kroppsspråk. Dock ämnar studien undersöka själva svaren på frågorna och inte lika mycket hur de besvarades med tillhörande kroppsspråk. Den aktuella studiens intervjumaterial har därefter transkriberats, kodats och tolkats så nära inpå intervjutillfället som möjligt för att behålla de intryck samt de olika minnen som varje intervju gav. Utifrån Patel & Davidsson ska citat presenteras i sitt sammanhang för en ökad validitet (ibid. s. 136f). Därför har citat som presenterats tagits i sitt sammanhang i form av utökade utförliga och i vissa fall längre citat. I de fall som detta inte var möjligt inleddes citatet med en beskrivning av kontexten innan citatet för att framhäva citatets ursprung och öka tydligheten. Målet har varit att frambära citatet och det respondenterna menade så klart som möjligt.
5.5 Metoddiskussion
Valet av metod är att som tidigare presenterats samla material i form av intervjuer.
Samtalsintervjuer ger möjlighet för respondenten att svara fritt utan att följa strikta frågor och exempelvis endast få olika svarsalternativ vilket ofta sker vid enkätundersökning. Metoden utfördes med hjälp av en intervjuguide som användes genom alla intervjuer men som kom att uppdateras i samband med den första av de fyra intervjuerna. Utöver det har en explorativ studie som denna även förmågan att fånga något som kan leda till följdfrågor i form av att få mer uttömmande och utförliga svar. Vidare har även ett situationsexempel redovisats för
24 respondenterna i form av vad socialtjänsten skulle göra vid exemplet med en fiktiv anställd på enheten som uppvisar hög stress och riskerar att bli utmattad. Då blev resultatet ännu mer fokuserat på vilka åtgärder socialtjänsten har för åtgärder på plats i dagsläget.
De fyra olika enhetscheferna som intervjuades fick en förklaring gällande vad intervjun skulle handla om tillsammans men ett informationsbrev om studien i sin helhet. Vidare fick de veta att intervjuerna skulle ta mellan 30 och 45 minuter. Då frågorna förtydligades under intervjun kunde också respondenterna svara mer träffsäkert. Emellanåt tycktes frågorna vara lite för öppna vilket kunde ha avgränsats och förtydligats direkt för att undvika missförstånd av dem.
Anledningen bakom valet av en tematisk analys var att det gav en flexibilitet i analysen. Det gjorde det enklare att analysera intervjuer på ett sätt som passar just den aktuella studien därför att teman kunde skapas utifrån vad som optimalt framhävde och representerade empirin. Därmed var den tematiska analysen mest gynnsam i att presentera studiens empiri i linje med syftet och för att svara på frågeställningen. Enligt den tematiska analysmetoden som användes har de teman som utgjort resultatet emellanåt gått in i varandra. Dock har det gjorts en så tydlig och klar distinktion som möjligt mellan temana samtidigt som de preciserats utifrån processen med den tematiska analysprocessens sex steg.
6. Etiska överväganden
Denna studie har från början till slut följt allmänna regler utifrån Vetenskapsrådets rapport om
”God forskningssed” (Vetenskapsrådet, 2017). Här ingår att studiens utgångspunkt har redovisats tydligt för läsaren. Vidare har även studiens metod och resultat presenterats. Hela tiden har strävan funnits att tala sanning i presentationen av studien och likaså inte stjäla andras forskningsresultat mer än att hänvisa till dem. Därför har även forskning som det refererats till bedömts rättvist i tolkningen av den (ibid.). De fyra grundläggande
forskningsetiska principer; nyttjandekravet, informationskravet, samtyckeskravet och konfidentialitetskravet har följts strikt genom hela studien (Vetenskapsrådet, 2002 s. 6).
6.1 Nyttjandekravet
Nyttjandekravet menar att informanternas personuppgifter endast ska användas i
forskningsändamål och det informanten givit sitt godkännande för. Informanterna meddelades därför om att intervjuns svar endast skulle nyttjas i aktuell studie och inte utanför dess ramar (Vetenskapsrådet, 2002 s. 14).
6.2 Informationskravet
Enligt informationskravet ska varje deltagare i studien informeras om vad själva studien innebär, vilket har gjorts i samband med aktuell studie. Detta har gjorts dels i form av ett informationsbrev samt en samtyckesblankett som skrevs på för godkännande. Vidare har även respondenterna informerats inför varje intervju att de när som helst kunnat avbryta utan att uppge varför om de så kände för det (Vetenskapsrådet, 2002 s. 7).
6.3 Samtyckeskravet
Samtyckeskravet innebär att samtycke ska inhämtas från de som deltar i intervjun. Detta skedde i samband med ovan nämnd samtyckesblankett som meddelar att deltagandet är frivilligt och att deltagandet kan avbrytas utan att ange något skäl (Vetenskapsrådet, 2002 s.
9).
26 6.4 Konfidentialitetskravet
Här menas att deltagarnas personuppgifter eller specifika detaljer om dem ska behandlas med konfidentialitet och förvaras så att obehöriga inte har tillgång till dessa. Varken
personuppgifter eller detaljer om intervjupersonerna har relevans i denna studie och har därför raderats. I resultatet presenteras deltagarnas svar utan att uppge vilken kommun de är
enhetschef i. Samtidigt beskrivs inte vilket svar som tillhörde vilken respondent (Vetenskapsrådet, 2002 s. 12).
7. Resultat
Följande avsnitt är resultatet från intervjuerna och kommer att presenteras utifrån de huvudteman som återfinns i tabellen i avsnitt 5.3 Analysmetod: Organisatoriska åtgärder, praktiska åtgärder, stöd och trygghet, samtalsåtgärder, självkännedom och slutåtgärder. En del av resultatet kommer att presenteras i form av citat från respondenterna. I de fall att det förekommer att citatet är för långt och förkortas i början eller slutet indikeras det av ”…”. Då förkortningar sker i mitten av ett citat indikeras de med ” (…) ” då det i detta fall tagits bort exempelvis pauser eller irrelevanta upprepningar av ord. Ändringar har inte gjorts för att förmedla en annan betydelse än vad de ämnar mena i sitt sammanhang.
7.1 Organisatoriska åtgärder
De organisatoriska åtgärderna innehåller två underteman: arbetsmiljön och personalsituationen. Temat berör de åtgärder eller den hantering som sker på
organisationsnivå, i nivå med chefer och deras övergripande ansvar. De innehåller även vissa praktiska åtgärder som bestämts och utförs på organisatorisk nivå för alla medarbetare.
Exempelvis är rehab-processen riktad att rehabilitera personal som är sjukskriven men är en organisatorisk åtgärd och är inte specifikt en åtgärd mellan individer på individnivå.
Åtgärderna symboliserar organisatoriska åtgärder mellan organisationen och de sjukskrivna medarbetarna.
När det kommer till just personalen, berättar respondenterna att de varje månad planerar personalsituationen för att täcka för de som är lediga och de som är sjuka. För att vara beredd på att antal ärenden som måste delas mellan personalen och att allt inte hamnar på samma individ behövs en genomtänkt planering av personalsituationen. På en enhet beskriver respondenten det såhär:
”Då försöker vi tänka att vi alltid har lite överkapacitet faktiskt. Så båda ledningsgrupper kan jag säga nästan varannan vecka så sitter vi och lägger ett pussel. Med liksom hur det ser ut eller om någon har gått ner i tid och så att man försöker liksom täcka upp för att det inte ska bli så att de som är kvar behöver ta jättemycket för att någon annan är borta. Utan vi försöker alltid liksom jobba med lite överkapacitet. Och det betyder, att när vi har det,
28 när vi tänker så, så (…) blir det aldrig en överkapacitet utan det blir alltid den
grundbemanning som vi tänkt att ha.
Personalkapaciteten är ett av de områden som knyter ihop de olika enheterna. För dem innebar det en god översikt så att ingen i personalen överbelastas. Riskerna minskar för att någon blir sjukskriven på grund av stress längre fram, vilket skulle påverkat hela gruppen som då hade fått ta över bördan på grund av personalbrist. Vidare berättar en av respondenterna:
”Då är det ju att man måste (…) titta på hela bilden. Hur mycket har dom allihop? Vi kanske måste utöka antalet socialsekreterare, och samtidigt hjälpa och rätta upp just den personen så att den inte faller ner i sjukskrivning eller utmattning.”
Det ska även finnas roliga aktiviteter för de anställda. Exempelvis nämner en respondent hur en hög stressnivå bland personalen också kan minskas med en aktivitet:
”Men man måste också inge hopp i hela gruppen att det är kanske för få som jobbar här om någon mår såhär dåligt. Kanske göra något roligt ibland också som lättar upp all den här stressnivån. Det kan vara bra att boka in någon konferens eller någonting helt annat i två dagar.”
Respektive enhetschefer är överens om att personalen behöver ha kul och kunna undkomma stressen för ett tag. För de som har haft det svårt och det gått så långt att de sjukskrivits ingår en så kallad rehab-process. Rehab-processen beskrev många enhetschefer hur den fungerar i relation till de som varit eller är långtidssjukskrivna på enheten, på grund av exempelvis utmattning. För dessa innebar att enhetschefen såg till att det fanns en tillbakagång till arbetet i form av först 25% sedan 50% och så vidare ända upp till 100%. Denna stegvisa tillbakagång till arbetet skedde parallellt med att chefen såg till att bjuda in sjukskriven personal för att delta i organisationens gemensamma trevligheter. Såhär beskriver respondenten det:
”Ja men det finns en policy för våran rehab process som handlar om att man ska hålla kontakt med den som är sjuk. Vi bjuder in till möten och bjuder in till trevligheter och såna saker. Och sen oftast så är det så att när man väl kommer tillbaka till arbetet så börjar man, det här gör man ju upp tillsammans med läkaren och vi gör en plan och så.
(…) Eh, och ofta handlar det också om att man kanske att man också ser (…) vilka arbetsuppgifter man kan ha när man kommer tillbaka. De som har ordentligt haft en typ
av utmattningssyndrom då kanske det inte handlar om att dem har tagit ärenden utan de kanske har haft mer administrativa sysslor och då kanske man har gått med som
medhandläggare och då successivt kommit in i jobbet.
Fortsättningsvis kunde även chefen ha möjlighet till att gå och besöka HR. En respondent understryker att ” (…) Jag skulle kontakta HR för att bolla ärendet liksom, som är mitt chefsstöd”. I stödet från HR är det möjligt för cheferna att få stöd i hur de ska hantera olika svårare personalärenden. Framförallt är stödet från HR viktigt för enhetscheferna så de vet hur de ska göra nästa gång när en anställd inte mår bra och då ständigt utvecklar kompetensen vid personalfrågor.
I alla olika enheter var det vanligt med olika åtgärder för att förbättra arbetsmiljön. Här ingick skattningar och olika sorters månads-/termins- eller års-mässiga mätningar av exempelvis stress, arbetsmiljö och arbetsbelastning. Detta för att bland annat kartlägga medarbetarnas psykiska mående i organisationen. Resultatet kunde sedan bli att man införde de ovannämnda personalmässiga förändringarna så som arbetsfördelning eller anställning av mer personal vid högt ärendetryck. Det innebar även i ett fall en mer praktisk åtgärd i form av ombyggnad på arbetsplatsen. Åtgärden tog sitt avstamp efter en så kallad ”psykosocial skyddsrond” på en av arbetsplatserna som är en enkät medarbetarna fyller i om vad de tycker om arbetsmiljön. Här beskriver en respondent ombyggnaden av vid de anställdas öppna kontorslandskap:
”Ja det var väl ett sånt tillfälle där det byggdes om i stadshuset och det var mycket oro kring det här med clean desk, och det här med öppna landskap. Så när det kom den här enkäten det året så var det väldigt mycket klagomål att man inte kunde prata i telefon då man har så tydlig sekretess. Då tog dem till sig det och byggde många små fokusrum där man kan gå in och prata i telefon eller ha mindre samtal med varandra, som inte andra ska höra. Så det var en bra åtgärd som ändå skapade lugn igen.”
Inom själva organisationen fanns det flera olika åtgärder som respondenterna vidtog för att förbättra arbetsmiljön och samtidigt förhindra utmattning. Ett sådant exempel beskriver hur en förändring av arbetsmiljön kan bidra till stor förändring på arbetsplatser som har öppna
kontorslandskap och behöver ökad utrymme att kunna dra sig undan. Fokusrummen agerade då som ett sätt för medarbetare att kunna vika av till en ostörd plats för att prata i lugn och ro.
30 7.2 Praktiska åtgärder
Temat praktiska åtgärder syftar till direkta och praktiska åtgärder som sker enstaka gånger och är uteslutande avsedda till en individ i en viss situation. Exempelvis kan detta vara att få lov att lämna över telefonen stänga sin dörr eller på andra sätt direkt påverka sin
arbetssituation. De praktiska åtgärderna är också de åtgärder som innebär olika
handledningssamtal eller planering av arbetet. För en anställd som har det svårt på arbetet med stress eller ett tungt ärende beskrev respondenterna åtgärderna som väldigt konkreta och tydliga i vad de ämnar uppnå. En enhetschef beskriver ett exempel med en socialarbetare som var väldigt tyngd av ett ärende:
”…det blir psykiskt tungt ibland med vissa klienter och kanske man behöver få lite mindre ärenden ett tag eller få det som man kallar för medhandläggare”
Det kan då handla om att medarbetaren får en medhandläggare i ett ärende för att avlasta.
Ibland kan det vara så att anhöriga ringer många gånger för att de är oroliga för en klient, som en respondent beskriver, ”dela upp det (…) att det är en person som stöttar de anhöriga och försöker att gränsa av”. Vidare är åtgärderna ganska konkreta då en respondent säger ”att man kan få hjälp att skärma av så att man hinner sitta i lugn och ro och dokumentera färdigt
saker”. För vissa kan det innebära att planera in dokumentation i kalendern för att kunna strukturera upp arbetet och inte bli överbelastad av kvarglömd administration:
”…sen får man ju börja titta på liksom det här i kalendern rent konkret. Hur ofta ska du ha på din telefon? När ska du svara på dina mail och hur går det med att planera in liksom dina, det är ju väldigt mycket skriva och dokumentering i socialtjänsten. Då behöver man ju planera in det, här har du en skrivdag…”
För vissa anställda kan det innebära att ta friskvård för att prioritera återhämtning.
”…ibland har jag ju individuella medarbetare som är väldigt bra på att själva göra en greja av det, gympa, ta en promenad, just nu har jag medarbetare som fokuserar på friskvård och som tränar en del. Det handlar ju också om att förebygga stress.”
Friskvård erbjuds alla anställda som också uppmuntras att använda den för exempelvis träning eller återhämtning. Bland respondenterna fanns det även de som sa till sina medarbetare att ”nu, nu går du hem och sover” för att ge dem tid för att återhämta sig då de sett stressade ut. För andra har det inneburit att kunna stänga dörren om sig och fokusera på det som behöver göras samt i vissa fall kunna lämna telefonen till en arbetsledare, kollega eller chef. En respondent svarar att ”…så att hon fick komma och lämna sin telefon till mig”. Vidare berättar en annan respondent vad den sa till en anställd som hade det stressigt:
”…vad skulle vi behöva göra för att det inte skulle bli såhär och såhär jo men då skulle jag behöva stänga mitt rum en dag i veckan, jag skulle behöva det och det (…) så stryker du din tid i almanackan och så stänger du dörren och så att du kan läsa dina utredningar i fred”.
Det är sådan praktisk och tydlig hjälp, menar respondenterna, som man kan ta till om arbetet känns tungt och lätta på arbetstrycket. Dessa punktinsatser är bra som
förebyggande åtgärder och om man gör dem i mycket god tid menar respondenten att man med små medel kan undvika utmattning.
7.3 Stöd och trygghet
Inom temat för stöd och trygghet ingår två underteman: socialt stöd och organisationskultur.
Här beskrivs hur de interpersonella relationerna med kollegor och chefer kan fungera förebyggande mot utmattning. Åtgärderna kan beskrivas som mer abstrakta men inger en känsla av trygghet på arbetsplatsen.
Här handlar det först och främst om det tillgängliga stöd som varje medarbetare upplever att den har möjlighet att få. Dels är det att de upplever kollegialt stöd från andra medarbetare, dels är det att det finns ett stöd från närmsta arbetsledare eller chef. För de anställda kan det då handla om att ha möjlighet att gå till sina kollegor för att be om hjälp. På arbetsplatsen får de då stöd i form av att kunna konsultera kollegor om exempelvis ärenden eller en svår arbetssituation. Där finns en känsla bland medarbetarna att de inte är ensamma i det de gör utan att de alltid har någon att fråga. Samma sak gäller för situationer då chefen behöver agera som stöd. Respondenterna berättar hur chefsstödet är viktigt för att underlätta arbetet på
32 enheten. Framförallt chefsstödet uttrycker en trygghet om att man har möjlighet att rådfråga eller konsultera arbetsledare eller enhetschef. Dels inom specifika ärenden och dels i annat som respektive anställd vill ha svar på. Två respondenter uttrycker det såhär:
”…Hen hade en grupp som var väldigt jobbig faktiskt, som var väldigt påfrestande, så vi pratade mycket om hur hon skulle kunna få hjälp för att få stöd med den gruppen…”
”Och man har en förståelse för folks situation och sådär, det finns en välvilja. Så jag tycker ändå att man har ett sånt tänk om varandra, någon slags omtänksamhet och någon solidarisk, att man är solidarisk med varann. Och säga jag men du jag tog ett ärende och du tog det där och då tar jag ett (…). Så man hjälps ju åt (…) man tar något solidariskt ansvar kan jag tycka och det är bäst att det är så.”
Det solidariska ansvaret som respondenten nämner är att man hjälps åt med vetskapen om att man kan fördela arbetet mellan varandra om någon inte orkar. Under en intervju poängterar en respondent att ”man är anställd på enheten, man är inte anställd på de olika grupperna” för att understryka att alla ska kunna hjälpas åt. Möjligen kan temat ”stöd och trygghet” tyckas gå in i temat i ”praktiska åtgärder”. För att förtydliga är stödet som beskrivs här snarare riktat till att inge tryggheten på arbetsplatsen av att det finns ett stöd mellan medarbetare och chefer.
Det handlar alltså inte om just medhandläggare som beskrivs i avsnittet om praktiska åtgärder.
Fortsättningsvis beskrivs själva organisationskulturen som den bakomliggande orsak som fokuserar på att medarbetare är stöttande, öppna och förstående. Respondenterna menar att den kultur som de som medarbetare och chefer är med och skapar är det som ligger till grund för trygghet och stöd på arbetsplatsen. En av anledningarna till denna kultur definieras av en respondent på följande vis:
”Det handlar ju om att bygga en organisation där man har värderingarna att som sagt att det finns förutsättningar att man vet att man är välkommen, att det mottas på ett bra sätt.
Att man bygger tillit, att man har relationer. Man har kanske sett andra som har fått hjälp när det har behövts. Man får vara en förebild själv, som arbetsledare också faktiskt, att vara öppen och rak när det gäller den egna situationen också.”
Majoriteten av respondenterna nämnde att det behöver finnas en tydlighet bland
medarbetarna, att det är normalt att gå in till arbetsledaren eller chefen för att ta kontakt
och be om hjälp. Ett par respondenter pekar också på att man som enhetschef eller arbetsledare behöver kunna tolka signaler på stress och utmattning för att tidigt kunna förebygga det:
”…men det är väldigt viktigt att plocka upp signaler tidigt att kunna hitta dem och att kunna förebygga i tid. Det är ju jätteviktigt.”
”…man ser tecken på att en person blir, börjar bli utmattad och hur snabbt man tar tag i det.”
Vidare säger också en av respondenterna att det handlar om respektive chefs erfarenhet i hur väl de uppfattar signalerna från medarbetare och uttrycker därför att:
”Ja, det beror ju på hur pass oerfaren chefen är. De blir lätt överhopade av mindre viktiga saker, bagateller som upptar deras vardag. Och då ser de inte de här tecknen, naturligtvis beror det också på chefens personliga mognad. ”
Respondenterna poängterar alltså att organisationens kultur är beroende av chefernas erfarenhet och möjlighet till att upptäcka signaler hos de anställda, för att snabbt lägga in åtgärder och förebygga utmattning.
7.4 Samtalsåtgärder
När det kom till samtalsåtgärder sammanfattades det respondenterna sa i tre underteman:
samtal, terapi och handledning. Samtalsåtgärder menar på de typer av åtgärder som innehåller någon typ av samtal eller dialog som är avsedd att verka förebyggande och positivt på en anställd som behöver hjälp.
En genomgående tråd mellan alla respondenter var just möjligheten att få hjälp i form av samtal, oberoende av vad det handlade om och framförallt i fall av stress eller risk för utmattning. Respondenterna menade att samtal kunde vara till för de anställda att komma in till chefen och kunna prata av sig om exempelvis något jobbigt eller tungt ärende. Det
öppnade upp för att ”en gång i veckan har man en personlig tid med sin gruppledare, och den lägger man upp utifrån vad man själv har för behov”. Detta gav en möjlighet för de anställda
34 att få en inbokad och inplanerad tid att prata om vad som helst. En av respondenterna menade också att ”jag prioriterar när dom bokar in sig (…) hos mig”. Möjligheten för dem att boka in sig närhelst de behövde prata var viktigt för fler av cheferna.
Följaktligen var samtal på arbetsplatsen ofta inbokat i förväg när det behövdes och då en chef eller arbetsledare på respektive enhet hade tid. För många var också samtalet en typ av handledning. Handledningen kunde vara ett sätt att lära den anställde något nytt, att handleda den, men också visa ett ärende ur en ny vinkel eller kasta nytt ljus över det. En beskriver det som att ”då (…) gör vi en arbetsplan” för att underlätta för den anställde genom att
omstrukturera om arbetet, sortera och prioritera bland ärenden. Inom denna typ av
handledningssamtal var fokus att lära ut och ge nya perspektiv från chefens sida. Även de åtgärder som beskrivs i avsnitt 7.2 Praktiska åtgärder sattes in under dessa samtal. Därtill erbjuder samtalshandledningen även en hel del stöd. Framförallt genom de nya perspektiv de ger den anställde så att arbetet blev mer överkomligt samt att det som en respondent uttryckte sig att man ”ser på det (…) med andra ögon”.
De anställda som upplevde att de låg närmare risken att bli utmattade eller upplevde en större stress blev erbjudna företagshälsovård. Alla respondenter erbjöd detta i sin enhet i form av tre behandlande samtal som erbjöds anonymt vid önskemål av den anställde. Då fick de gå i behandlande samtal till företagshälsovården som exempelvis psykolog, läkare eller psykoterapeut. Där erbjöds, enligt en respondent, möjligheten att först gå på ett
”bedömningssamtal och sen så gör ju dem någon slags kartläggning då att på medicinsk grund, vad beror det här på”. På samtalen pratar de bland annat om svårigheter inom områden som kan ligga bakom utmattningen och som antingen är arbetsrelaterade eller privata. Det brukar räcka med tre samtal men i de fall som de anställda inser att de behöver fler samtal, finns det att erbjuda, utan en särskilt uttalad maxgräns. Fortsatta besök sker under samråd med en läkare från företagshälsovården. Företagshälsovården skiljer sig mellan enheterna då den utförs av olika företag, men principerna är desamma hos alla intervjuade enheter. De anställda som hade problem med stress, upplevde att det var tungt på jobbet eller var nära att riskera utmattning, gick oftast längre perioder till företagshälsovården. För vissa innebar detta även en kombination av sjukskrivning samt företagshälsovård.
7.5 Självkännedom
Temat självkännedom berör två underteman: insikt och utbildning. Dessa två sammanfattar det område som berör den enskilda individen på arbetsplatsen och vad hon kan göra för att underlätta för sig själv och sin egen situation.
Respondenterna i majoriteten av fallen har återkommande nämnt den anställdes egen insikt som den förväntas ha. För att kunna veta när man behöver vända sig till chefen, arbetsledaren eller kollegor behöver man förstå sig själv och bedöma hur man mår. Inom detta område ligger fokus på de individuella åtgärderna. Dessa är åtgärder som medarbetare kan vidta för att med grund i självinsikt och självkännedom agera förebyggande eller när det handlar om att veta när man behöver be om professionell hjälp. Anledningen kan exempelvis vara att man upplever sig mer stressad än vanligt. Det handlar därför om att själv veta när man är stressad och om att känna igen de signalerna för att sedan söka rätt hjälp. Allt detta bottnar i en medvetenhet om sig själv. Vid ett fall med en anställd som led av en årligen återkommande utmattning berättade en respondent det här:
”…man kan coacha, vara stöttande och skriva dagbok och göra planeringen och vi hade ett jättefint samarbete. Men jag tror att det ligger så mycket i ens person, det är det jag menar. Hur det tar sig i uttryck men också hur man hanterar det. (…) liksom man måste ju vara, jag tror att hen kommer ju vara tvungen att vara så medveten resten av sitt (…) arbetsliv...”
Respondenten visar på hur viktigt det är att förstå att individen måste lära känna sig själv och hur den fungerar. Vägen till utmattning och ut ur den är så olika från person till person.
Utbildningen var en typ av åtgärd som enhetscheferna tyckte var elementär för att öka självkännedomen hos sina anställda. Utbildningen bestod delvis av olika föreläsningar som HR erbjöd som var ämnade att öka förståelsen för de anställdas psykiska mående.
36
”Det finns mycket som görs för att förekomma att man blir utbränd. De har en ganska frikostigt med utbildningsmöjligheter, och där ingår också sådana här föreläsningar om hur man sköter sin psykiska hälsa och sitt psykiska mående.”
Det innebar även möjligheten att låna böcker från arbetsplatsen om självhjälp gällande exempelvis stress som en typ av hjälp till självhjälp:
”Nej men är det så att man verkligen upplever stressymptom så brukar jag rekommendera att man läser någon av de här böckerna eller funderar själv på, vad gör du när du behöver återhämta dig? Vad gör du när du försöker må bra?”
7.6 Slutåtgärder
I detta tema ingår åtgärder som riktar in sig på individer som varit sjukskrivna länge.
Åtgärderna syftar till den senare delen av den förebyggande processen där en anställd nästintill har utmattningssyndrom med stora svårigheter att fortsätta arbetet. Samt i majoriteten av fallen har den anställda samtidigt som åtgärderna tar plats, en
heltidssjukskrivning eller jobbar väldigt lite. Följande åtgärder sker då inte alls ofta bland de anställda på de enheterna vars chefer intervjuades.
Målet är att avlasta de som har det stressmässigt så pass tufft eller dem med utmattningssymtom, så att man ger dem möjlighet att komma tillbaka till tidigare
funktionsnivå. Det kan innebära dels att den anställde är sjukskriven parallellt med att den går på behandling hos företagshälsovården med regelbunden terapi i form av exempelvis KBT (Kognitiv beteendeterapi). Om det i vissa fall inte gick för medarbetaren att återgå till sitt tidigare arbete som denne hade innan utmattningen så övervägde man en eventuell
karriärväxling som en lösning på problemet. I denna del av processen har HR, tillsammans med facket och enhetschefen diskuterat ärendet noggrant och kommit fram till att en
omplacering på en annan enhet eller ett annat yrke är rätt åtgärd. Här finns möjligheten att bli anställd eller börja arbeta som exempelvis kurator eller under en annan yrkestitel inom socionomyrket. Åtgärderna innefattar vid två av enheterna att den anställde har möte med exempelvis facket, HR och chefen för att diskutera vad som borde göras.
