Utformning av belöningssystem: en fallstudie av en avdelning med icke-rutinartade arbetsuppgifter

(1)

EXAMENSARBETE

2002:071 SHU

Utformning av belöningssystem

En fallstudie av en avdelning med icke-rutinartade arbetsuppgifter

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

EKONOMPROGRAMMET • D-NIVÅ

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

2003:071 SHU • ISSN: 1404 – 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 03/71 - - SE

BAIBA GORE

SARA HANSSON

(2)

D-NIVÅ

UTFORMNING AV

BELÖNINGSSYSTEM

En fallstudie av en avdelning med icke-rutinartade arbetsuppgifter

Baiba Gore Sara Hansson

EKONOMPROGRAMMET

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

(3)

FÖRORD

FÖRORD

Vi vill ta tillfället i akt och tacka alla de personer som hjälpt oss att genomföra denna studie. Ett stort tack vill vi rikta till respondenterna som tagit sig tid att delta i vår undersökning. Vi vill även tacka Per Arvidsson, vår seminariegrupp och handledare för de synpunkter vi fått under arbetets gång. Slutligen vill vi tacka Svante och Mikael för att de stått ut med oss under den här tiden.

Luleå, 2003

Baiba Gore Sara Hansson

(4)

SAMMANFATTNING

SAMMANFATTNING

Syftet med belöningssystem är att hjälpa medarbetarna att förstå vad ett företag eftersträvar och varför, så de vet hur de ska kunna förbättra sina prestationer. För att kunna utforma ett väl fungerande belöningssystem är det av avgörande betydelse att formulera mål och konstruera mått som stämmer överens med företagets strategi. Vid utformandet av de mål och mått vilka belöningssystem baseras på bör hänsyn tas till de huvudsakliga arbetsuppgifternas karaktär. Därför är syftet med denna uppsats att ur ett lednings- och medarbetarperspektiv analysera utformandet av belöningssystem avseende de mål och mått som detta baseras på för en avdelning med icke-rutinartade arbetsuppgifter samt vilka effekter som uppstår beroende på hur mål och mått utformats. Delsyftet är att analysera hur dessa mål och mått kan kopplas till ett företags strategi. Undersökningen genomfördes i form av en fallstudie. I undersökningen kom vi bland annat fram till att det upplevs som problematiskt att kunna utforma mål och mått så att de stödjer ett företags strategi och fångar upp alla de önskade prestationerna. De största svårigheterna förknippas med att kunna sätta mätbara och utmanade mål samt att kunna utforma mått som går att mäta objektivt och kan påverkas av samtliga anställda.

(5)

ABSTRACT

ABSTRACT

Reward systems are used for the purpose of helping employees understand what a company is trying to achieve and why, so that they know how to improve their performance. It is important to set goals and to design performance measures that best reflect a company’s strategy in order to develop an effective reward system. When developing goals and measures, on which a reward system is based, consideration should be taken to the nature of main work activities. The purpose of this thesis is to examine, from the perspective of management and subordinates, the design of the reward system regarding goals and measures that it is based on for a department where tasks are not routine tasks, as well as to study which effects arise depending on how goals and measures are developed. Another purpose is to analyze how these can be linked to a corporate strategy. The investigation was based on a case study. Our main conclusions are that it is difficult to formulate goals and measures that support the corporate strategy and captures all desirable behavior. The greatest difficulties associated with setting measurable and challenging goals as well as with designing objective measures which can be influenced by the efforts and actions of all employees.

(6)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1 Problemdiskussion... 1

1.2 Syfte ... 2

1.3 Definitioner ... 2

2 METOD ... 4

2.1 Ämnesval ... 4

2.2 Litteraturstudie... 4

2.3 Fallstudie ... 4

2.4 Val av studieobjekt ... 4

2.5 Datainsamlingsmetod ... 5

2.6 Analysmetod... 6

2.7 Metodproblem... 7

3 TEORETISK REFERENSRAM... 8

3.1 Belöningssystem som styrmedel ... 8

3.2 Utformning av belöningssystem ... 9

3.2.1 Strategi ... 9

3.2.2 Mål... 10

3.2.3 Mått... 11

3.2.4 Arbetsuppgifternas karaktär... 13

3.3 Sammanfattning ... 14

4 EMPIRI ... 16

4.1 Företaget Alfa ... 16

4.2 Strategi... 16

4.2.1 Avdelningschefens syn ... 16

4.2.2 Anställdas syn... 17

4.3 Belöningssystemets uppbyggnad... 17

4.4 Övergripande mål och mått som belöningssystemet baseras på... 18

4.5 Avdelningsspecifika mål och mått som belöningssystemet baseras på... 19

4.6 Arbetsuppgifternas karaktär ... 21

5 ANALYS... 22

5.1 Strategi... 22

5.2 Mål ... 22

5.3 Mått... 23

5.4 Koppling mellan belöningssystemets utformning och strategi... 24

6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION... 26

6.1 Slutsatser ... 26

6.2 Avslutande diskussion ... 26

(7)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

6.3 Förslag till fortsatt forskning... 27

REFERENSLISTA... 28

FIGURFÖRTECKNING Figur 1. Modell för fastställande av huvudsakliga arbetsuppgifternas teknologi. ... 6

Figur 2. Styrning med belöningssystem... 8

Figur 3. Typ av mått... 12

Figur 4. Macintosh teknologimodell... 13

Figur 5. Vår analysmodell... 15

Figur 6. Medarbetarnas uppfattningar om deras huvudsakliga arbetsuppgifter... 21

BILAGOR

1 INTERVJUGUIDE LEDNINGEN 2 INTERVJUGUIDE MEDARBETARNA 3 ARBETSUPPGIFTERNAS KARAKTÄR

(8)

INLEDNING

1 INLEDNING

I detta kapitel vill vi introducera läsaren i ämnet. Kapitlet börjar med en problemdiskussion för att sedan utmynna i uppsatsens syfte. Därefter följer avgränsningar och definitioner av centrala begrepp.

1.1 Problemdiskussion

Dagens företag karaktäriseras i hög grad som kunskapsintensiva, där medarbetarna med sin kompetens och kunskap utgör den viktigaste resursen. Det gäller att försöka utnyttja denna resurs så effektivt som möjligt. Svårigheten med detta ligger i att styra de anställda på ett sätt som främjar prestationer som är gynnsamma för företaget. (Luthans & Stajkovic, 1999) Från företagets synpunkt är det därför viktigt att det finns en god överensstämmelse mellan individens egna och företagets mål. Ett sätt att skapa denna målöverensstämmelse är med hjälp av ett belöningssystem. (Hopwood, 1973)

Enligt Wiscombe (2002) är syftet med belöningssystem att hjälpa medarbetarna att förstå vad företaget eftersträvar och varför, så de vet hur de ska kunna förbättra sina prestationer.

Det finns ett grundläggande antagande att belöningssystem leder till ökade insatser och prestationer hos medarbetarna. Forskning har dock visat att belöningssystem inte alltid får dessa effekter (Bonner & Sprinkle, 2002). Kerr (1995) menar att många företag har belöningssystem som är utformade så att de uppmuntrar beteenden som företaget egentligen vill motverka medan önskvärda beteenden inte belönas alls. Hur bör då ett belöningssystem vara utformat för att det ska leda till de önskade effekterna?

Anthony & Govindarajan (2001) menar att företagsledningen först och främst måste klargöra vad de vill uppnå med hjälp av belöningssystem. En förutsättning för att kunna utforma ett väl fungerande belöningssystem är enligt Simons (1999) att företaget har en klar strategi och har definierat de faktorer som de måste behärska för att nå framgång.

Författaren påpekar även att dessa kritiska framgångsfaktorer bör översättas till mål och mått som belöningssystem i sin tur baseras på.

Enligt Atkinson (1998) är det av avgörande betydelse att de övergripande målen bryts ned till delmål så att de anställda vet hur de kan bidra till att målen uppnås. Boland (1979) och Locke & Latham (1984) menar att delaktighet vid formulering av mål leder till ökad acceptans och större engagemang hos medarbetarna att arbeta mot dessa. Simons (1999) anser att medverkande vid målformuleringsprocessen även kan medföra negativa effekter då de anställda förväntas sätta mål på så låg nivå som möjligt. Macintosh (1994) framhåller de huvudsakliga arbetsuppgifternas karaktär som avgörande faktor för i hur stor utsträckning de anställda bör få delta vid formuleringen av mål. Häckner (1998) påpekar att mål ska vara specifika och mätbara medan Schou (1994) tillägger att mål måste vara tillräckligt utmanade, det vill säga varken vara för svåra eller för lätta att uppnå. Häckner (1998) påpekar svårigheten att utforma sådana mål då anställda har olika aspirationsnivåer vilket medför att samma mål kan upplevas olika utmanande av olika individer.

Bonner & Sprinkle (2002) framhåller vikten av att utveckla prestationsmått som reflekterar företagets mål på bästa sätt. Simons (1995) menar att det är viktigt att måtten går att mäta på ett effektivt sätt, det vill säga de bör vara objektiva, fullständiga och påverkbara. Enligt författaren är det dock problematiskt att utforma ett prestationsmått som har alla dessa

(9)

INLEDNING

- 2 -

egenskaper. Ittner & Larcker (1998) stödjer Simons åsikt då de anser att välja relevanta prestationsmått är en av de största utmaningar som företagen ställs inför vid utformning av belöningssystem. Belöningar som baseras på ofullständiga mått kan enligt Simons (1995) leda till oönskat beteende. Ett annat problem som författaren framhåller är att ju mer fullständigt ett mått är, det vill säga ju fler prestationer det mäter, desto mindre möjlighet finns det för enskilda individer att kunna påverka detta. Även Ittner & Larcker (1998) menar att alltför komplexa mått leder till att medarbetarna inte vet hur deras beteende påverkar detta.

Macintosh (1985) framhäver även vikten av att ta hänsyn till arbetsuppgiftens karaktär vid utformningen av de mått som belöningssystem baseras på. Simons (1999) menar att det är särskilt svårt att konstruera mått vid icke-rutinartade arbetsuppgifter då variationen i uppgiften är hög och/eller att det saknas kunskap om orsak-verkan samband. Detta leder till att det är svårt att definiera de prestationer som bidrar till att ett företag når sina mål. Kerr (1995) och Ittner & Larcker (1998) konstaterar att företag tenderar att fokusera mer på mått som är lätta att mäta oberoende om det är dessa som är av störst betydelse för att uppnå företagets övergripande mål. Svårigheten med att konstruera lämpliga prestationsmått har enligt Perrin (1998) medfört att företag ofta använder sig av irrelevanta mått.

Ovanstående resonemang tyder på att svårigheten att utforma mål och mått som leder till önskvärt beteende är utbrett samt att valet av dessa har en avgörande betydelse för att ett belöningssystem ska leda till de önskade effekterna. Därför är det intressant att studera hur företag går till väga vid utformning av belöningssystem för icke-rutinartade arbetsuppgifter och vilka effekter som kan uppstå beroende på hur mål och mått utformats samt hur väl de mål och prestationsmått som belöningssystemet baseras på stödjer ett företags strategi.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att ur ett lednings- och medarbetarperspektiv analysera utformning av belöningssystem avseende de mål och mått som detta baseras på för en avdelning med icke-rutinartade arbetsuppgifter samt vilka effekter som uppstår beroende på hur mål och mått utformats. Delsyftet är att analysera hur dessa mål och mått kan kopplas till ett företags strategi.

1.3 Definitioner

Strategi beskriver hur företag på långsikt ska kunna utnyttja sina resurser mer effektivt, skapa konkurrensfördelar och förbättra positionen gentemot konkurrenter och kunder, allt i syfte att nå de uppsatta målen (Simons, 1999).

Mål ska precisera och operationalisera ett företags strategi. De uttrycker vad som är viktigt och vad en organisation strävar efter. (Roos, von Krogh & Roos, 1998)

Mått är ett sätt att mäta hur väl företag uppnår sina mål. Dessa kan antingen vara av finansiell eller icke finansiell karaktär och kan vara lång- eller kortsiktiga. (Simons, 1999) Belöning avser arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla. (Gröjer & Gröjer, 1988)

(10)

INLEDNING

I denna uppsats har vi valt att endast fokusera på den ekonomiska uppskattningen, därför definierar vi belöning på följande sätt.

Belöning avser arbetsgivarens visade ekonomiska uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla.

(11)

METOD

- 4 - 2 METOD

I detta kapitel presenteras tillvägagångssättet och metoderna som används för att genomföra undersökningen.

2.1 Ämnesval

I företagsekonomisk litteratur föreslås ofta belöningssystem som en lösning för att öka målöverensstämmelse inom företag. Forskningsresultat har dock visat att belöningssystem långt ifrån alltid ger de önskade effekterna. Flera forskare menar att valet av lämpliga mål och prestationsmått vid utformandet av belöningssystem är av avgörande betydelse för att det ska främja de prestationer som leder till att företaget når sina mål. Vi valde att studera detta ämne då många forskare påvisar svårigheten att välja mål och mått som stödjer företagets strategi. För att få tips på relevant forskning kontaktades Per Arvidsson som doktorerar inom området belöningssystem vid Handelshögskolan i Stockholm. Han ansåg att problemet var mycket intressant att studera och erbjöd också att hålla löpande kontakt under arbetets gång, något vi tacksamt accepterade.

2.2 Litteraturstudie

Vi genomförde en litteratursökning på Luleå Universitetsbibliotek i syfte att teoretiskt fördjupa oss inom det aktuella ämnesområdet. Vi sökte litteratur i databaserna Academic Search Elite, Business Source Elite, Econlit, Elsevier, Emerald, Ideal, Libris och Lucia. De sökord vi använde var compensation, goal, goal congruence, incentive, measure, objective, pay, performance, reward, strategy och technology samt motsvarigheterna på svenska. Vi fick även tips på relevant litteratur genom att läsa tidigare skrivna avhandlingar och uppsatser samt forskningsartiklar. Även Per Arvidsson gav oss uppslag på litteratur som han ansåg vara användbar. Utifrån den insamlade litteraturen byggde vi upp referensramen i denna uppsats.

2.3 Fallstudie

Undersökningen genomfördes i form av en fallstudie för att få en djupare förståelse kring hur ett belöningssystem för icke-rutinartade arbetsuppgifter kan utformas. Vi valde fallstudie då denna metod är passande för vårt syfte eftersom det innehåller frågan hur.

Enligt Yin (1994) bör undersökningar som innehåller frågor med hur eller varför karaktär genomföras som en fallstudie. Lundahl & Skärvad (1999) definierar fallstudie som en undersökningsansats där ett eller ett fåtal fall studeras ur flera perspektiv och utgångspunkter. Vi har i undersökningen valt att studera problematiken kring utformandet av belöningssystem ur ett lednings- och medarbetarperspektiv. Genom att genomföra en fallstudie kom vi närmare respondenterna och kunde skapa förtroende och därmed ställa mer komplicerade och personliga frågor. Detta stämmer överens med vad Jacobsen (2002) anger som fördel med fallstudier.

2.4 Val av studieobjekt

Då det i forskningslitteraturen ofta påpekas att utformningen av belöningssystem är ett känsligt ämne för de flesta företag valde vi att i ett tidigt skede söka efter lämpligt fallföretag. De urvalskriterier vi utgick från vid val av studieobjekt var att företaget hade ett

(12)

METOD

belöningssystem samt att det inom företaget fanns arbetsuppgifter som kan klassificeras som icke-rutinartade. Vi kontaktade ett antal företag i Norrbotten för att ta reda på om något av dessa motsvarade våra urvalskriterier och om det fanns intresse av att delta i vår studie. Ett av dessa hänvisade oss vidare till ett företag som de visste hade belöningssystem.

Den första kontakten med företaget togs genom ett telefonsamtal där vi presenterade vilka vi var och vad vi ville undersöka. Vi bad företagsrepresentanten att beskriva företagets verksamhet och de huvudsakliga arbetsuppgifterna för att försäkra oss om att företaget utgjorde ett lämpligt studieobjekt avseende kravet om arbetsuppgifternas karaktär.

Kontaktpersonen lät mycket positiv till vår studie och ville gärna delta, under förutsättning att de fick vara anonyma. Detta behandlar vi genom att inte namnge företaget utan kallar det Företaget Alfa.

Vid valet av lämplig avdelning att studera utgick vi från den beskrivning vår kontaktperson lämnat angående de olika avdelningarnas huvudsakliga arbetsuppgifter. Vi valde en avdelning som arbetar med administration och personalfrågor som ska ingå i vår studie.

2.5 Datainsamlingsmetod

För att samla in information använde vi oss av personliga intervjuer med sju olika respondenter inom företaget. Vi intervjuade en representant ur ledningsgruppen som även är chef för den valda avdelningen. Detta för att erhålla information om företagets strategi, belöningssystemets uppbyggnad samt utformandet av de mål och mått som belöningssystemet baseras på. För att belöningssystemet ska leda till de önskade effekterna är det av avgörandet betydelse hur de anställda uppfattar de mål och mått som detta baseras på samt att de med hjälp av belöningssystemet kan förstå företagets strategi. Av denna anledning intervjuade vi medarbetarna på den valda avdelningen.

Vi kontaktade företaget för att komma överens om en dag då vi fick komma och genomföra intervjuer med representanten ur ledningsgruppen samt samtliga anställda på den valda avdelningen. Intervjuerna genomfördes på företagets huvudkontor den 13 december.

Längden på intervjuerna uppskattar vi till totalt sju timmar.

Inför intervjuerna konstruerade vi intervjuguider (se bilaga 1 och 2) utifrån den teoretiska referensramen som vi försökte följa vid intervjuerna. Vi använde olika intervjuguider för representanten ur ledningsgruppen (avdelningschefen) och medarbetarna. Detta för att försäkra oss om att relevant information erhålls från respektive respondentgrupp. Innan intervjuerna genomfördes blev dessa kritiskt granskade av vår seminariegrupp, handledare och Per Arvidsson som kom med en del förbättringstips.

Enligt Lundahl & Skärvad (1999) är fördelen med personliga intervjuer bland annat att det finns möjlighet till att förtydliga frågeställningar, ställa ostrukturerade frågor och följdfrågor samt att använda flexibla frågeställningar. För att inte styra intervjuerna för mycket och för att få respondenterna att berätta fritt så mycket som möjligt ställdes frågorna ganska öppet. Holme & Solvang (1997) menar att den främsta fördelen med personliga intervjuer är att de präglas av flexibilitet. Detta medför att det finns möjlighet till att förändra både vad gäller vilka frågor som ställs och i vilken ordning. Under intervjuernas gång märkte vi att det behövdes ställas följdfrågor och att vissa frågor

(13)

METOD

- 6 -

saknades. Detta rättades till genom att inkludera dessa frågor i frågeguiden innan nästa intervju genomfördes. För att säkerhetsställa all information spelades intervjuerna in på bandspelare och intervjuerna sammanställdes samma kväll.

Lundahl & Skärvad (1999) menar att kvalitativ information i en fallstudie mycket väl kan kompletteras med kvantitativ. Därför använde vi oss av tio kvantifierade frågor, ett verktyg som är framtaget av Withey et al (1983) översatt av Westerberg (2001), för att fånga upp arbetsuppgifternas karaktär (se bilaga 3).

2.6 Analysmetod

I teorikapitlet redogörs teorier som vi ansåg var relevanta för att beskriva och analysera hur ett belöningssystem kan vara utformat vid icke-rutinartade arbetsuppgifter. Utifrån dessa teorier har vi utvecklat en analysmodell (se figur 5) som sedan legat till grund för den empiriska undersökningen.

För att fastställa vilken av teknologityperna som karaktäriserar avdelningens huvudsakliga arbetsuppgifter använde vi oss av Macintosh teknologimodell (se figur 1). X- och Y- axlarna i teknologimodellen graderades från ett till fem. Frågorna ett till fem i enkäten mäter variationen i arbetsuppgiften och frågorna sex till tio mäter kunskapen om arbetsuppgiften. För att frågorna inte skulle vara ledande var de utformade så att de inte riktades mot en och samma teknologi. Av denna anledning har vi vid bearbetning av svaren vänt skalan på frågorna fyra, fem, sju och tio. För att kunna använda svaren uträknades ett medelvärde för både variationen och kunskapen i arbetsuppgifterna innan materialet fördes in i modellen.

Figur 1. Modell för fastställande av huvudsakliga arbetsuppgifternas teknologi (Macintosh, 1994).

Vi började med att redogöra för den information som framkommit vid den empiriska fallstudien av företaget för att sedan med hjälp av analysmodellen koppla denna till de befintliga teorierna på området. Vi försökte finna de likheter och skillnader som finns mellan teori och empiri. Avslutningsvis summerades allt detta i våra egna slutsatser.

Rutinteknologi Hantverksteknologi

Ingenjörsteknologi Forskningsteknologi

5 4 3 2 1

5

3 4

1 2

KUNSKAP OM UPPGIFTEN

VARIATION I UPPGIFTEN

(14)

METOD

2.7 Metodproblem

Arbnor & Bjerke (1994) anger att reliabiliteten i en fallstudie kan ses som ett mått på tillförlitligheten och stabiliteten i respondenternas svar. För att fastställa reliabiliteten i vår uppsats bör vi bedöma huruvida de svar vi erhållit från respondenterna är trovärdiga, det vill säga avspeglar respondenternas ärliga uppfattningar. Ett tänkbart problem var att de anställda kunde vara rädda för att ge en alltför negativ bild av hur belöningssystemet fungerar. Detta eftersom det skulle kunna leda till att företaget tar bort belöningssystemet, som trots allt ger ett välkommet tillskott utöver lönen. Vi har dock under intervjuernas genomförande upplevt att respektive respondent varit uppriktig i sina svar. För att kunna erhålla så ärliga svar som möjligt skickade vi inte ut någon frågeguide till respondenterna i förväg. Det faktum att de anställda var informerade om att vi skulle komma och genomföra intervjuer angående företagets belöningssystem kan ha medfört att de som inte visste vilka mål och mått som belöningssystemet baseras på kan ha kollat upp dessa. Med tanke på de svar vi erhöll tror vi dock inte att detta påverkat våra resultat avsevärt.

Alla respondenter har haft en positiv inställning angående vår undersökning och vi upplevde inga svårigheter att få access till informationen vi önskade. Intervjuerna kan karaktäriseras som en öppen dialog. Dessutom har både företaget och Per Arvidsson visat intresse av att få ta del av den slutliga rapporten.

Under arbetets gång har vi upptäckt att begreppen mål och mått i hög grad hänger ihop med varandra. Detta har lett till en viss begreppsförvirring främst under intervjuerna med de anställda. Vi har försökt att åtgärda detta genom att diskutera och förklara för respondenterna vad vi menar med de olika begreppen så att de lägger samma innebörd i begreppen som vi. För att minska risken för feltolkningar vid sammanställningen av intervjuerna användes bandspelare vid samtliga intervjuer. Detta underlättade även bearbetningen av materialet. För att ytterliggare minska risken för feltolkningar var vi båda närvarande vid samtliga intervjuer. Efter att ha sammanställt empiri lyssnade vi igenom inspelningarna av intervjuerna ännu en gång för att försäkra oss om att all relevant information tagits med. Vi upptäckte dock att vissa svar behövde förtydligas. Då vi på förhand hade försäkrat oss om att vid behov få återkomma med ytterliggare frågor, kontaktades respektive respondent för att komplettera svaren.

(15)

TEORETISK REFERENSRAM

- 8 - 3 TEORETISK REFERENSRAM

I detta kapitel kommer vi att redogöra för befintliga och relevanta teorier inom området belöningssystem. Vi behandlar belöningssystem som styrmedel och dess utformning med hänsyn till företags strategi, mål, mått och arbetsuppgifternas karaktär. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av vår teoretiska referensram som även utgör vår analysmodell.

3.1 Belöningssystem som styrmedel

Hopwood (1973) har utvecklat en modell som visar att individernas prestationer och beteenden inte är helt förenliga med vad som anses vara önskvärda prestationer och beteenden från företagets sida. Konflikt mellan organisationens mål och individens mål samt vad belöningssystemet lyckas mäta illustreras i följande figur:

Figur 2. Styrning med belöningssystem (bearbetning av Hopwood 1973, s 11)

Figuren visar den brist på överensstämmelse som finns mellan företagets önskade beteende (A) och de prestationer som individen utför för att nå sina egna personliga mål (B). Enligt Hopwood är belöningssystem en lösning på denna konflikt på grund av att det uppmuntrar samtliga medlemmar i organisationen att fokusera på de prestationer som mäts (C1). Då de prestationer som mäts (C1) bara är de som är önskvärda medför det att de anställdas beteende ändras så att de presterar i enlighet med vad företaget önskar (B förflyttas mot A).

Endast prestationer som kan mätas med hjälp av prestationsmått (C1) kan vara belöningsgrundande, eftersom det är dessa som avgör huruvida en anställd klarat att uppnå sin del av företagets uppsatta mål. I en idealisk situation kommer de prestationer som mäts med hjälp av det formella styrsystemet att omfatta så stor del av de önskvärda prestationerna som möjligt. Denna idealiska situation är dock endast ett drömscenario som inte existerar i verkligheten. (ibid.)

Belöningssystem

Organisationens mål

Individuella mål

Prestationsmått

A

B C₂

Önskvärt beteende för att nå företagets mål Individuella prestationer

Prestationer som fångas upp av mått i styrsystemet (idealfall)

Prestationer som fångas upp av mått i styrsystemet

A : B : C₁: C₂:

C₁

(16)

Detta då det är svårt att precisera alla önskvärda prestationer och konstruera mått för dessa.

Särskilt svårt är det att utforma mått för icke-rutinartat arbete. Några av de prestationer som mäts har ett värde för företaget (där C2 sammanfaller med A) medan vissa saknar det. Det är viktigt att fokusera endast på de prestationer som leder till att företagets långsiktiga mål uppnås. Det som går att mäta utgör endast en liten del av de önskvärda prestationerna. Om medarbetarna endast fokuserar på det som mäts och belönas leder det till att de önskvärda beteenden som inte går att mäta ignoreras. Dagens imperfekta mätsystem medför att dessa och andra liknande bieffekter inte bara är möjliga utan även ofta förekommande. (ibid.) Hopwood (1974) menar att det finns ett visst ömsesidigt beroende mellan individernas och organisationens mål även om det inte finns något mät- eller belöningssystem. Detta ömsesidiga beroende illustreras genom pilarna mellan individuella mål och organisationens mål. Författaren påpekar dock att belöningssystemet främjar att alla medarbetare inom företaget engagerar sig i att utföra de prestationer som omfattas av måtten som belöningssystemet baseras på.

Vi kommer att använda oss av den del i Hopwoods modell som illustrerar förhållandet mellan organisationens mål och de prestationsmått belöningssystemet baseras på, vilket tydliggörs genom grövre pilar i figur 2. Vi kommer inte att behandla de mål som enskilda individer har och inte heller det ömsesidiga beroendet som finns mellan dessa och organisationens mål oberoende av belöningssystemet. Detta då fokus i vår studie ligger på hur företag kan utforma mål och mått som belöningssystemet i sin tur baseras på.

3.2 Utformning av belöningssystem

Det finns inte något optimalt belöningssystem som passar alla organisationer (Stredwick, 2000). Vid utformningen av de mål och mått som belöningssystemet baseras på bör hänsyn tas till företagets strategi samt de huvudsakliga arbetsuppgifternas karaktär (Macintosh, 1994).

3.2.1 Strategi

Företag behöver en strategi för att överhuvudtaget kunna konkurrera på marknaden (Johnson & Scholes, 2002). Strategi beskriver hur företag på långsikt ska kunna utnyttja sina resurser mer effektivt, skapa konkurrensfördelar och förbättra positionen gentemot konkurrenter och kunder, allt i syfte att nå de uppsatta målen (Simons, 1999). Det finns många olika sätt att klassificera strategi på. En av de mest använda är Porters modell.

(Westerberg, 1998). Vi har valt att använda denna modell eftersom den beskriver de faktorer som är viktiga beroende på vilken strategi ett företag har.

3.2.1.1 Porters generiska strategier

Enligt Porter (1980) är företagets strategi en unik konstruktion som speglar deras speciella omständigheter. Det går dock att identifiera tre generella typer; kostnadsledarskap, differentiering och fokusering.

Kostnadsledarskap handlar om att ett företag genom sina låga kostnader får en annan marginal än sina konkurrenter och använder detta som en konkurrensfördel. Hela företaget

(17)

- 10 -

ska genomsyras av låg kostnad, men det får dock inte leda till att andra viktiga områden som till exempel kvalitet och service helt ignoreras. (ibid.)

Med differentiering menas att produkten eller tjänsten som företaget erbjuder skapar något som anses vara unikt i hela branschen. Det unika kan till exempel vara kvalitet, image i varumärket, teknologi, finesser eller kund service. Bäst är det om ett företag differentierar sig längs flera av dessa dimensioner. Det bör dock påpekas att en differentierad strategi inte får leda till att företaget inte bryr sig om sina kostnader alls, utan bara att det inte är deras huvudsakliga mål. (ibid.)

En fokuserad strategi inriktar sig på att tillfredsställa vissa konsumentgrupper, segment eller geografiska marknader. Strategin bygger på antagandet att ett företag kan betjäna sin strategiska målgrupp mer effektivt än konkurrenterna med en bredare inriktning. Företaget åstadkommer differentiering genom att bättre tillgodose en särskild målgrupps behov eller kostnadsöverlägsenhet, eller båda sakerna samtidigt (ibid.)

Porter (1980) menar att strategierna kan användas separata eller i kombination med varandra för att hjälpa företaget så att de på sikt kan prestera bättre än sina konkurrenter.

Författaren framhåller även att om företaget inte lyckas att utveckla sin strategi utifrån en av dessa inriktningar kan det leda till att företaget blir ”stuck in the middle”. Denna situation är extremt dålig för företag då det nästan alltid leder till en låg lönsamhet. (ibid.) Häckner (1985) anser att det i princip inte är lämpligt att välja mer än en generell strategi som huvudlinje.

Beroende på vilken av dessa strategier ett företag har finns det ett antal olika faktorer som är av avgörande betydelse för företagets framgång. Dessa framgångsfaktorer måste översättas till konkreta och mätbara mål. (Atkinson, 1998)

3.2.2 Mål

Häckner (1998) definierar mål som ”en objektiv beskrivning av ett realistiskt önskvärt tillstånd”. Redan det faktum att ett mål formulerats leder enligt målteori till högre motivation. Därför är de önskade prestationerna ofta formulerade i specifika mål. Ett mål ger individen känsla av att hans eller hennes arbete fyller ett syfte samtidigt som det ger en uppfattning om i vilken riktning företaget är på väg. Målen influerar handlingarna och ligger till grund för hur individen presterar. (Locke & Latham, 1990) En viktig aspekt att ta ställning till är i vilken utsträckning företaget ska använda sig av mål som baseras på individuella eller grupprestationer. En fördel med att belöna de anställda utifrån individuella prestationer är att varje individ måste prestera för att erhålla belöning, det vill säga problemet med free-riders minimeras. En nackdel kan vara att de anställda endast fokuserar på de individuella prestationer som är belöningsgrundande, vilket medför att gruppens prestationer och resultat blir av mindre betydelse för den enskilde individen. Det uppstår en så kallad suboptimeringsrisk. (Arvidsson, 2001)

Det är viktigt att målen är utformade på ett visst sätt för att individen skall känna engagemang (Hume, 1994). Enligt Häckner (1998) ska mål vara specifika och operationaliserbara, vilket betyder att abstrakta mål kan behöva konkretiseras. Atkinson (1998) anser att det är av avgörande betydelse att de övergripande målen bryts ned till delmål så att de anställda vet hur de kan bidra till att målen uppnås. Häckner (1998)

(18)

understryker att det inte räcker att medlemmarna i en organisation känner till målen. De måste också acceptera och internalisera dem, det vill säga se dem som sina ”egna” (ibid.).

Schou (1994) menar att mål måste vara tillräckligt utmanade, det vill säga det får inte vara för svårt eller för lätt att nå dessa. För höga och svåra mål minskar känslan av möjlighet till måluppfyllelse och därmed minskas även intresset att förändra beteende men även för lätta mål leder till samma effekt (Simons 1999). Svårigheten är att formulera mål som ligger på rätt nivå då olika individer har olika aspirationsnivåer (Häckner 1998).

Locke & Latham (1984) anser att individen helst bör få medverka vid formuleringen av organisationens mål. Detta tror författarna leder till ökad acceptans av målen. Även Boland (1979) menar att medlemmarna i organisationen bör få delta i beslutsfattandet då detta leder till att de blir kollektivt engagerade och samverkar för att uppnå företagets mål. Simons (1999) framhåller en åsikt om att medarbetarna blir motiverade att uppnå organisationens mål om de anser att målen är rimliga samt att de blir mer engagerade då de får delta i målsättningsprocessen. Författaren menar dock att det inte enbart är positivt att de anställda får delta vid formuleringen av mål. Detta på grund av att medarbetarna förväntas försöka sätta mål på så låg nivå som möjligt för att kunna minimera de framtida kraven på prestationer.

Enligt Locke & Latham (1990) bör individen få återkoppling när mål uppnås. Författarna menar att återkoppling ökar individens känsla av en lyckad prestation, de påpekar dock att återkoppling i sig inte motiverar till prestation utan endast indirekt genom relation till målet. Lawler (1990) anser att det bör finnas ett klart tidsmässigt samband mellan prestation och återkoppling. En förutsättning för att återkoppling ska motivera är att det är känt för individen vad som krävs för att erhålla belöningen. För att kunna ge återkoppling är det viktigt att målen omvandlas till mått som går att mäta (Simons, 1999).

3.2.3 Mått

Prestationsmått kan antingen vara av finansiell eller icke finansiell karaktär. Finansiella mått är uttryckta i monetära termer och kommer ofta från företagets redovisningssystem.

Exempel på sådana mått är intäkter och bruttovinst. Dessa uppfattas ofta som bakåtblickande även om de i vissa avseenden kan ses som indikationer på hur framtiden kan komma att utveckla sig. (Simons, 1999)

Icke finansiella mått bygger på data som är kvantifierbar men inte kommer från det formella redovisningssystemet (ibid.). Ittner & Larcker (1998) framhåller att belöningssystem ska bygga på de finansiella eller icke finansiella mått som är avgörande för att kunna utvärdera medarbetarnas insatser. Författarna menar dock att företag fortfarande nästan uteslutande använder sig av finansiella mått, trots att icke finansiella som nöjdkundindex (NKI) och marknadsandelar har blivit allt viktigare.

Prestationsmått kan delas in i två olika grupper beroende på tidsperspektivet. Den första gruppen är de så kallade kortsiktiga måtten. Dessa är ofta av finansiell karaktär som till exempel rörelseresultat, avkastning på investerat kapital och kassaflöde. Anledningen till att dessa ofta används är bland annat att de är lätta att beräkna och förstå samt att företagsledningen är välbekant med dessa. (McKenzie & Shilling, 1998) Den andra gruppen är de så kallade långsiktiga måtten. Exempel på sådana är uppnådd marknadsandel och kompetensökning hos de anställda. Dessa är ofta icke finansiella. (Govindarajan &

(19)

- 12 -

Shank, 1992) De kortsiktiga måtten tenderar att leda organisationens medlemmar till ett kortsiktligt tänkande och agerande, vilket kan leda till stora problem för företaget som till exempel nedskärningar och godtyckliga utgiftsökningar inom forskning och utveckling. De långsiktiga måtten i sin tur får medarbetarna att tänka och handla långsiktigt. Problemen med dessa är att det kan vara svårt att mäta en prestation över flera år. (Arvidsson, 2001) Det finns två olika sätt att mäta prestationer på. Det första sättet att mäta en individs prestationer är med hjälp av objektiva mätmetoder, ofta baserade på matematiska beräkningar. Det andra sättet att mäta prestationer är att låta subjektiva bedömningar utgöra basen för utvärdering. Detta innebär att ledningen gör en bedömning om hur väl medarbetarna når de uppsatta målen. För att kunna göra denna bedömning är det viktigt att ledningen har relevant information. Dessutom är det viktigt att medarbetarna känner förtroende för att den subjektiva bedömningen är rättvis. (Simons, 1999)

Hur ett prestationsmått kan vara utformat visas i figuren nedan:

Figur 3. Typ av mått (bearbetning av Simons, 1995, s 77)

För att ett mått ska vara effektivt bör det baseras på objektiva mätdata, vara komplett samt vara möjligt för individerna att påverka (ibid.).

En förutsättning för att mått ska vara objektivt är att samma resultat ska nås oberoende av vem som utför mätningen. Då de ofta baseras på matematiska uträkningar finns det ingen tvetydighet om vilket resultat som önskas och hur detta mäts. Att ett mått är komplett innebär att det omfattar alla önskvärda prestationer. Det är dock viktigt att dessa mäter prestationer som medarbetarna kan påverka. (Simons, 1999) Även Arvidsson (2001) framhäver påverkbarheten som central faktor att ta hänsyn till vid utformande av belöningssystem. Om måttet är komplett kan det lätt leda till att medarbetarna inte kan påverka utfallet då enskilda individers bidrag har liten effekt. Det kan enligt Simons (1995) leda till att de anställda känner en begränsad kontroll, det vill säga att deras verkliga bidrag

Typ av mått Objektiv

Subjektiv

Motiverar de anställda endast om förtroendet för den överordnade är hög

Är måttet komplett?

Komplett

Ej komplett

Kan medarbetarna påverka måttet?

Nej Ja

Ignorans Felaktigt beteende Kan medarbetarna

påverka måttet?

Ja

Nej

Idealfall, dock svåra att utforma för icke rutinartat arbete

Begränsad kontroll

(20)

och insatser inte reflekteras i det givna måttet. Ett exempel på sådant mått är företags vinst.

Om ett mått inte är komplett och de anställda inte känner att de kan påverka detta kommer det att leda till att det ignoreras (Simons, 1999).

Simons (1995) menar, som tidigare nämnts, att objektiva mått är att föredra framför subjektiva. Ittner & Larcker (1998) anser dock att det är oklart om företag bör använda sig av objektiva eller subjektiva mått. Författarna framhåller att subjektiva mått kan vara att föredra då dessa leder till att företagen kan mäta och belöna sådant beteende som skulle ignoreras i ett objektivt mått. Författarna påpekar dock att subjektiva mått har ett antal nackdelar då de inte är verifierbara och att de ökar favoritisering, fördomarna och den

upplevda orättvisheten vid utvärderingen av prestationer.

3.2.4 Arbetsuppgifternas karaktär

Vid utformandet av de mål och mått vilka belöningssystem som används i ett företag baseras på, bör hänsyn tas till de huvudsakliga arbetsuppgifternas karaktär (Macintosh, 1985). Författaren delar in arbetsuppgifterna i fyra olika teknologier beroende på om kunskapen och variationen i arbetsuppgifterna är hög eller låg. En organisation består inte av endast en teknologityp utan det kan finnas arbetsuppgifter med olika teknologityper i en och samma organisation.

När arbetsuppgiftens grad av variation och graden av kunskap om orsak och verkan kombineras, bildas fyra kategorier enligt figur nedan:

Figur 4. Macintosh teknologimodell (bearbetning av Macintosh, 1994, s 113)

Rutin teknologi karaktäriseras av låg variation i uppgiften i kombination med hög kunskap om uppgiften. Medarbetarna använder sig av objektiva, bestämda handlingssätt om något oförutsett händer, det vill säga att arbetssättet är rutinartat. Som exempel kan nämnas arbete vid löpande band. Ledningen har fullständig kontroll på hur arbetsuppgiften bäst utförs och kan därför utan de anställdas medverkan bestämma de mål och prestationsmått som belöningssystemet ska baseras på. Belöningssystem ska syfta till att främja att reglerna följs. (ibid.)

Rutinteknologi Hantverksteknologi

Ingenjörsteknologi Forskningsteknologi KUNSKAP OM UPPGIFTEN

VARIATION I UPPGIFTEN

Hög Kunskap (analyserbara program)

Låg Kunskap (oanalyserbara program)

Låg (få undantag)

Hög (många undantag)

(21)

- 14 -

Hantverksteknologi kännetecknas av låg variation samt låg kunskap om arbetsuppgiften.

Det finns inga standardlösningar på problem som uppstår. Problemen löses med hjälp av utbildning, intuition och erfarenhet. Yrkesgrupper som kock, professionell idrottsman, glasblåsare kan nämnas som exempel på hantverksteknologi. Det är problematiskt att utforma ett belöningssystem för hantverksteknologi eftersom det är svårt att hitta en optimal relation mellan ”input” och ”output”. (ibid.) Simons (1999) menar att om orsak- verkan sambandet är oklart bör företag mäta och belöna ”output” variabler.

Ingenjörsteknologi tenderar att vara komplex, då uppgiften varierar kraftig. Medarbetarna vars arbetsuppgifter kännetecknas av denna teknologi möter sällan identiska problem. De kan dock använda sig av tidigare erfarenheter för att lösa uppgiften. Detta medför att arbetsuppgifter i denna teknologi kan uppfattas som svåra och tidskrävande. Som exempel kan nämnas ingenjörer som använder manualer och formler som behövs för att räkna till exempel tolerans och tryckbelastningar. Även skatteexperters, konstruktörers och revisorers arbetsuppgifter kännetecknas av denna teknologi. När målen sätts i denna teknologi är ofta stora delar av organisationen involverade då uppgiftens komplexitet kräver omfattande kunskap. (Macintosh, 1994) Simons (1999) anser att uppgiftens komplexitet försvårar valet av lämpliga prestationsmått då är svårt att konstruera mått som är fullständiga, det vill säga mäter alla önskvärda beteenden.

Forskningsteknologi kännetecknas av en hög variation samt en låg kunskap om uppgiften.

Osäkerhet uppstår på grund av den vida variationen av problem som kan uppstå i arbetet och oförmågan att kunna förutsäga det rätta sättet att lösa problemen på. Osäkerheten är stor när det gäller uppgiftens genomförande, tidsåtgång, syfte och mål. Forskarteknologi kräver mycket analytisk kunskap och ofta är det svårt att identifiera en enda rätt lösning, eftersom många acceptabla lösningar kan hittas. Forsknings och utvecklings avdelningar på stora företag och offentliga organisationer är exempel på denna teknologi. I denna teknologiform är det oerhört viktigt att de anställda är med och påverkar målformuleringsprocessen då de är dessa som besitter kunskapen. (Macintosh, 1994) Simons (1999) menar att det är svårt att konstruera relevanta prestationsmått då komplexiteten i uppgiften är hög samt att orsak-verkan sambandet är oklart.

Perrow (1970) menar att hantverksteknologi och ingenjörsteknologi kan klassificeras som icke-rutinartade i två olika bemärkelser. Hantverksteknologin är icke-rutinartad då kunskapen om orsak-verkan samband saknas medan ingenjörsteknologin är icke-rutinartad i den mening att variationen i arbetsuppgiften är hög.

3.3 Sammanfattning

I detta avsnitt kommer vi att sammanfatta den teoretiska referensramen genom att presentera vår analysmodell. Analysmodellen som åskådliggörs i figuren på följande sida kommer att ligga till grund för hantering av det empiriska materialet samt vara utgångspunkt då slutsatser skall göras.

(22)

Figur 5. Vår analysmodell

Syftet med belöningssystem är att hjälpa medarbetarna förstå vad företaget eftersträvar och varför, så de vet hur de ska kunna förbättra sina prestationer. En förutsättning för att kunna utforma ett välfungerande belöningssystem är att företaget har en klar strategi och väl definierade faktorer som måste behärskas för att kunna nå framgång. Dessa kritiska framgångsfaktorer bör översättas till mål och mått som belöningssystem i sin tur baseras på.

Mål kan baseras på individuella eller grupprestationer. Dessa ska vara specifika och mätbara. Övergripande mål bör brytas ned i delmål så att de anställda hur de kan bidra till att målen uppnås. Det finns delade meningar huruvida de anställda bör delta i målformuleringsprocessen. Beroende på vilken teknologi som dominerar bland arbetsuppgifterna bör de anställda få delta i olika stor utsträckning. Det är även viktigt att målen är tillräckligt utmanade, det vill säga det får inte vara för svårt eller för lätt att nå dessa. För att de anställda ska kunna se en tydlig koppling mellan prestation och belöning bör det finnas ett klart tidsmässig samband mellan dessa.

Det är viktigt att målen omvandlas till mått som går att mäta. Dessa kan delas in i finansiella och icke finansiella, långsiktiga och kortsiktiga samt subjektiva och objektiva.

Valet av mått som ligger till grund för belöningssystemet samt svårigheterna att utforma dessa beror på de huvudsakliga arbetsuppgifternas karaktär. Det är av avgörande betydelse att medarbetarna vet vilka mått som belöningssystemet baseras på. Dessa bör omfatta alla de önskvärda prestationer samtidigt som medarbetarna måste känna att de kan påverka dessa mått. För att fastställa huruvida utformningen av belöningssystemet stämmer överens med företagets strategi bör ledningen fråga sig om de anställda förstår företagets strategi med hjälp av målen och måtten som belöningssystemet baseras på.

STRATEGI MÅL MÅTT UTFORMNING AV

BELÖNINGSYSTEM

(23)

EMPIRI

- 16 - 4 EMPIRI

I detta kapitel kommer undersökningens resultat att presenteras. Kapitlet inleds med en kort beskrivning av Företaget Alfa. Därefter beskrivs företagets strategi, belöningssystemets uppbyggnad samt vilka övergripande och avdelningsspecifika mål och mått detta baseras på. Avslutningsvis kommer de anställdas uppfattningar om deras huvudsakliga arbetsuppgifters karaktär att presenteras.

4.1 Företaget Alfa

Företaget Alfa har sitt säte i norra Sverige och har cirka 60 anställda. Företagets huvudverksamhet är att distribuera el och fjärrvärme samt att underhålla dessa system.

Även att bygga ut optonät har blivit allt viktigare för företagets verksamhet.

Företaget har tidigare varit kommunägt och haft monopolställning på sin marknad. I och med att elmarknaden avreglerades 1996 fick företaget Alfa liksom övriga energibolag i landet konkurrera på den öppna marknaden. Den reformerade elmarknaden innebär att kunden kan välja vem som levererar el. Allt detta innebär helt nya förutsättningar för företaget som tvingas att agera mer kommersiellt än tidigare.

Företagets övergripande mål är att vara tillväxtledande i Norrland, vilket mäts genom nettoomsättning. Det är även viktigt för företaget att uppfattas som en trygg och utvecklande arbetsgivare. Utöver dessa mål har ägarna krav på att verksamheten skall generera en viss avkastning och ha en viss soliditet.

4.2 Strategi

Företagets strategi är att alltid vara en trygg, stark, kunnig och långsiktig energileverantör med lokal anknytning. De konkurrerar genom att tillhandahålla hög kvalitet på sina varor och tjänster samt genom att vara mer kostnadseffektiva än konkurrenterna. Några specifika faktorer som är avgörande för företagets framgång finns enligt ledningsrepresentanten inte definierade.

Strategin förmedlas till de anställda en gång per år genom en envägskommunikation.

Företagsledningen samlar samtliga anställda och går igenom vad marknads- och affärsplanen innehåller.

4.2.1 Avdelningschefens syn

Avdelningschefen menar att det är mycket viktigt att de anställda känner till företagets strategi och han anser att de bör känna till den då de har hört den ett antal gånger. Han tror dock inte att det är något som de anställda varken kan återge eller aktivt funderar på.

Han framhåller att kvalitet är mycket viktig för företagets framgång. Företaget ansluter nya kunder endast då de känner att de kan säkra det kvalitetsmässigt. Att ha lågt pris är inte det viktigaste, ”Vi ligger i mittfåran prismässigt” menar han. En annan faktor som han framhåller som betydelsefull är kostnadseffektivitet. Företaget strävar efter att vara mer kostnadseffektiva än konkurrenterna i Norrland.

(24)

EMPIRI

4.2.2 Anställdas syn

Endast en av sex anställda kunde återberätta innebörden av företagets strategi. När det gäller framgångsfaktorerna visste två att företaget huvudsakligen konkurrerar med kvalitet.

En av dem menade att nöjda kunder hör ihop med kvalitet. En av respondenterna ansåg att både pris och kvalitet var viktiga medan en annan nämnde pris som det viktigaste för företagets framgång. Kostnadseffektivitet angavs bara av en anställd som en betydande framgångsfaktor.

4.3 Belöningssystemets uppbyggnad

Diskussioner kring införandet av belöningssystem hade funnits under en längre tid. Redan för 10-12 år sedan föreslog de fackliga representanterna att införa ett belöningssystem. Det var dock inte förrän företaget fick en ny VD som arbetet med att ta fram ett belöningssystem började. Då förutsättningarna för företaget hade förändrats ansåg VD:n att det var viktigt att byta ut det gamla tänkandet ”Vi är här för att serva kommuninvånarna”

mot ”Vi ska tjäna pengar, det är därför vi är här”. Målet var att de anställda skulle börja tänka mer affärsmässigt och ”se saker lite grann med dollar - ögon”. Han såg möjligheten att med hjälp av belöningssystemet engagera personalen och därmed hjälpa företaget att uppfylla uppsatta verksamhetsmål.

De bakgrundsförutsättningar som gällde vid framtagandet av belöningssystemet var att det skulle:

• vara mätbart, enkelt, begripligt och kommunikativt.

• fokusera på företagets framgångsfaktorer.

• motivera personalen att engagera sig i företagets utveckling.

• skapa laganda och undvika ”vi och dom”.

• vara separerat från ordinarie lön, vara lätt att ändra på och eventuellt avsluta.

Belöningssystemet togs fram av VD:n tillsammans med representanter för respektive fackförening. Efter att ha kontaktat ett antal företag som redan hade belöningssystem för att få tips och idéer om hur ett belöningssystem kan vara uppbyggd, kom de fram till att belöningssystemet måste grundas på både övergripande- och avdelningsmål. De övergripande målen och avdelningarnas mål svarar vardera för 50 % för att maximal belöning ska utgå. Måluppfyllelsen för avdelningarna fördelas med lika stor andel på de fem avdelningarna, det vill säga 10 % vardera. De företagsövergripande målen är affärsmässighet och nöjda kunder. Denna del ligger fast från år till år medan avdelningsmålen sätts på årsbasis.

Belöning för de övergripande målen utdelas ej om målet vad gäller affärsmässighet inte uppnåtts. Detta trots att företaget har nått målet angående nöjda kunder. Om en avdelning inte klarar av att uppfylla sina mål ger detta utslag även på de andra avdelningarna. Detta medför att all personal erhåller lika stor andel av belöningssystemet. Huvudkravet för att belöning skall utfalla är att medarbetarsamtal genomförs och dokumenteras. Ingen belöning utgår för den avdelning där detta huvudmål inte har uppnåtts. Det är VD:n ensam som

(25)

EMPIRI

- 18 -

avgör om samtliga målen uppnåtts och belöningen skall utgå. Detta på grund av att han inte inkluderas i belöningssystemet och därmed ses som objektiv.

4.4 Övergripande mål och mått som belöningssystemet baseras på

De övergripande målen diskuterades fram gemensamt av VD:n och representanter från respektive arbetstagarorganisation. De mål som ansågs vara de viktigaste och därmed blev belöningsgrundande var affärsmässighet och nöjda kunder. Affärsmässighetsmålet mäts genom rörelseresultat före avskrivningar jämfört med budgeterat. Anledningen till att rörelseresultat före avskrivningar valdes var att måttet inte skulle kunna påverkas av någon enskild person. Detta mått ansågs vara mer statiskt. Målet är att rörelseresultatet ska överstiga budget med tre miljoner kronor. Nedre gränsen för att belöning ska utgå är att det överstiger en miljon kronor. Hur nöjda kunder är mäts genom nöjd kund index (NKI), vilket bestäms med hjälp av en telefonenkät med samma frågor varje år. Enkäten innehåller cirka 70 frågor som berör bland annat hur kunderna uppfattar Företaget Alfa, kundernas lojalitet, företagets image, personalens bemötande, prissättning och kvalitet. Detta mått valdes på grund av att alla inom företaget ansågs ha mer eller mindre kontakt med kunder.

Målet är att en förbättring av NKI jämfört med förgående år. Under de två år som Företaget Alfa haft belöningssystemet har de övergripande målen alltid uppnåtts.

Avdelningschefen anser att det är bra att belöna utifrån hur väl de övergripande målen uppfylls. Att belöna kundtillfredsställelse utifrån NKI tycker han är bra då han anser att detta är lätt att mäta och förstå. Vidare menar han att om avdelningen uppnår sina mål innebär det att de jobbar smartare och mer effektivt, vilket i sin tur bör påverka rörelseresultatet. Att grunda hela belöningssystemet på de övergripande målen och måtten vore inte bra eftersom företaget inte kan påverka alla parametrar som styr lönsamheten exempelvis prisutvecklingen på el.

När det gäller hur mycket medarbetarna inom avdelningen kan påverka NKI säger han:

”De anställda känner nog till att om de är oförskämda mot kunder i telefon eller på stan så finns risken att NKI minskar nästa gång undersökningen görs.” När det gäller rörelseresultatet anser han att alla medarbetare på avdelningen vet att sparsamhet bidrar till att höja det ekonomiska resultatet, vilket också visar att de kan påverka utfallet. Han är övertygad om att alla på hans avdelning vet att de kan påverka dessa mått, annat vore mycket märkligt.

Endast en av medarbetarna vi intervjuade visste hur målformuleringsprocessen gått till.

Vissa trodde att VD:n hade bestämt målen själv medan andra uppgav att VD:n tillsammans med ledningsgruppen diskuterat fram målen.

En av de anställda anser att han inte alltid kan påverka företagets övergripande mål, då dessa känns långt borta. Vad gäller rörelseresultatet menar han att ledningen kan ta beslut som påverkar måttet utan att de anställda har någonting att säga till om. Han anser att det är bra att ha två övergripande mål då alla är intresserade av att företaget går bra som helhet.

Alla kan vara med och påverka genom att bjuda till och vara aktiva, vilket krävs för att

(26)

EMPIRI

företaget ska nå dessa mål. Han känner dock att de övergripande målen borde omformuleras och göras mer påverkbara. En annan anställd säger: ”Vår avdelning kan inte påverka företagets totala resultat, i så fall väldigt lite, marginellt, kanske någon kostnad.”

Han menar även att NKI endast kan påverkas av dem som har kundkontakt, vilket han inte anser sig ha. Två anställda känner att de varken kan påverka NKI eller rörelseresultatet. En av medarbetarna känner till de övergripande målen, men vet inte hur dessa mäts medan en annan känner till varken målen eller måtten.

4.5 Avdelningsspecifika mål och mått som belöningssystemet baseras på

Fram till och med år 2001 skulle ett mål sättas inom fyra olika områden, nämligen finanserna, framtiden, kunderna och internt utförande. Dessa fyra områden bestämdes av VD:n. Detta ansågs dock vara för hårt styrt så från och med i år fick de fyra målen sättas helt fritt. Förslag på mål som avdelningen skall arbeta mot tas fram tillsammans av samtliga medarbetarna inom respektive avdelning. Dessa ska sedan godkännas av VD:n, innan de fastställs. Anser VD:n att någon av målen inte är tillräckligt specifikt, mätbart eller är för lätt att uppnå, kan han byta ut det målet mot något som han finner mer lämpligt.

Den administrativa avdelningens mål för år 2002 är:

• Lansera infosäkerhetspolicy och genomföra föreslagna åtgärder

• Installera och driftsätta Internet-banking

• Förbättra uppföljningsmöjligheter genom införandet av databaserat personaladministrativt arkiv

• Kostnadsbesparing 100 000 kronor under budget

Avdelningschefen tror att de anställda upplever det som positivt att de får delta i målsättningsprocessen, dock känner han inte det rätta engagemanget hos de anställda som eftersträvas. Han begärde in förslag på lämpliga mål från anställda men saknade gensvar.

Detta resulterade i att han själv kom med förslagen vilka sedan diskuterades inom avdelningen. Han anser dock att incitamentet för att genomföra målen hade varit mycket högre om förslagen hade kommit från de anställda själva. För att skapa delaktighet tror han att det krävs ett ultimatum: ”ska vi ha något belöningssystem ska ni komma med förslagen”.

Anledningen till att varje avdelning formulerar fyra mål är att så många projekt anses vara genomförbart. Sätts det för få mål fås inte den effekt som önskas medan för många mål leder till att den normala verksamheten blir lidande. Avdelningschefen poängterar att det är viktigt att medarbetarna förstår målen och att de känns uppnåbara för att de ska arbeta för att uppnå dessa. Han tror dock inte att de flesta anställda känner till målen som avdelningen har, trots att det endast handlar om fyra stycken.

Avdelningschefen framhäver hur viktigt det är att målen går att mäta men menar att det är svårt att sätta sådana mål på den administrativa avdelningen. Problematiken ligger i att administrationen ofta ses som ett serviceorgan vilket medför svårigheter att få alla

(27)

EMPIRI

- 20 -

medarbetare att tänka i termer som medger mätbara mål. Han påpekar att en tredjedel av deras mål är föremål för subjektivitet, vilket han anser inte är bra då det blir en bedömningsfråga huruvida målen nåtts eller inte. Detta kan leda till att de anställda anser att de nått målet medan VD:n inte håller med. Så var fallet angående ett av avdelningsmålen förgående år.

Att genomföra en säkerhetsplan och att införa internetbanking är de två av årets mål som avdelningschefen anser vara lätta att mäta. Införandet och användandet av personaladministrativa arkivsystemet är inte något lämpligt mål, då VD:n som avgör om målet är uppnått inte vet om arkivet är aktivt eller inte. Det sista målet har VD:n bestämt, då han ansåg att avdelningens förslag inte var mätbart. Avdelningschefen bedömde detta mål som orimligt och såg ingen möjlighet att uppnå detta. Samtliga av avdelningens mål är, enligt hans åsikt, i linje med företagets strategi i den mån företaget blir effektivare, flexiblare och mer kundorienterad. Han påpekar dock att de anställda tänker kortsiktigt, då de inte ser att det faktum att målen nås på kort sikt bidrar till företagets utveckling på långsiktigt.

Målen som belöningssystemet baseras på ska avse extraordinära åtgärder som ska förbättra verksamheten, vilket medför att de ordinarie arbetsuppgifterna inte får bli lidande. Dock tror avdelningschefen att detta har förkommit, men det är en risk som företaget får ta då belöningssystemet har inneburit effektiviseringar av verksamheten. Effektiviseringsmålen hade aldrig genomförts om de inte hade varit belöningsgrundande.

Samtliga anställda känner att de har varit delaktiga vid utformandet av avdelningens mål.

En av de anställda menar att delaktigheten medför att målen känns närmare. Han tillägger dock att så är fallet om det fungerar som det var tänkt, vilket det gör i stort sett. En annan anställd påpekar att det är en stor fördel att få sätta målen själv, då det ger en möjlighet att kunna genomföra saker som de anställda anser behöver förändras. Han tillägger dock att det inte borde finnas ett bestämt antal mål. Detta har medfört att vissa mål upplevs som ditsatta för att avdelningen ska ha just fyra mål. Denna åsikt framfördes även av en annan anställd.

En av medarbetarna anser att målformuleringsprocessen är ostrukturerad. Denne menar att det saknas en röd tråd, det vill säga en kontinuitet mellan åren. För att nå dit krävs det mer långsiktigt tänkande: ”… på långsikt ska vi försöka nå dit och för att nå dit borde vi göra det och det”. Att formulera sådana mål är mycket svårt och han anser att målformuleringar är något som de behöver jobba mer med. Han anser vidare att i dagsläget formuleras mål som de anställda vet att de kan genomföra, vilket medför att dessa inte känns riktigt viktiga.

Mot bakgrund av detta angav fem av sex medarbetare att målen som sätts på avdelningen inte känns utmanande medan en ansåg att målen ibland var utmanande, kunde dock inte exemplifiera.

Samtliga medarbetare upplever avdelningsmålen som klara och specifika. Vad gäller påverkbarheten finns det skilda åsikter. En åsikt som framkom var att alla inom avdelningen inte kan påverka om enhetens mål nås. En ansåg att det är ganska få mål som denne kan påverka, vilket inte kändes bra. En annan kände inte att han kunde påverka avdelningsmålen i år då dessa inte har med dennes arbetsuppgifter att göra. Denne anser vidare att målet att sänka kostnaderna endast kan påverkas av avdelningschefen. Då målen

(28)

EMPIRI

inte berör dennes arbetsuppgifter ignoreras dessa. Det framkom även åsikter om att vissa medarbetare får jobba mycket för att uppnå målen medan andra klarar sig undan.

Fem av de anställda tror inte att det finns arbetsuppgifter som blir lidande för att de inte är belöningsgrundande. De anledningar som angavs var att målen sätts för ett helt år och att de hjälps åt för att uppnå dessa samt att de målen som sätts inte berör en eller känns viktiga vilket får till följd att de ignoreras. En av respondenterna påpekar dock att mer energi läggs ner på att målen uppfylls. Endast en av medarbetarna trodde att det kunde leda till att vissa arbetsuppgifter åsidosätts, men kunde inte konkretisera det.

4.6 Arbetsuppgifternas karaktär

De arbetsuppgifter som de anställda anger att de har varierar. Exempel på arbetsuppgifter som nämndes under intervjuerna var hantering av personal- och arbetsmiljöfrågor, arbete i olika projekt, bokslutsarbete, löpande redovisning, kontakter med entreprenörer och övervakning av fastigheter.

Figur 6 visar var den administrativa avdelningens huvudsakliga arbetsuppgifter kan placeras i Macintosh teknologimodell. På X-axeln visas kunskapen om arbetsuppgiften och på Y-axeln variationen i arbetsuppgiften. Detta innebär att rutinteknologi finns uppe till vänster, hantverksteknologi uppe till höger, ingenjörsteknologi nere till vänster och forskningsteknologi nere till höger. De gråa punkterna visar de olika anställdas uppfattningar och den svarta punkten är ”medelvärdet” av deras uppfattningar.

Figur 6. Medarbetarnas uppfattningar om deras huvudsakliga arbetsuppgifter.

Medelvärdet (3,4; 2,8) visar att de anställda anser att de huvudsakliga arbetsuppgifterna hamnar i ingenjörsteknologi. Det är främst variationen i arbetsuppgiften som skiljer sig åt mellan de anställda. Det finns dock ett undantag då en av medarbetarna anser sig ha högre kunskap om arbetsuppgiften än de övriga.

Låg

Hög

Hög Låg

VARIATION I UPPGIFTEN

KUNSKAP OM UPPGIFTEN

(29)

ANALYS

- 22 - 5 ANALYS

I detta kapitel kommer vi att jämföra de teoretiska grunderna med de resultat vi erhöll från den empiriska undersökningen. Analysen grundar vi på den analysmodell som presenterats i teorikapitlet.

5.1 Strategi

Enligt Simons (1999) måste företag ha en klar strategi och väl definierade framgångsfaktorer för att kunna utforma ett välfungerande belöningssystem. Enligt Porter (1980) är företagets strategi en unik konstruktion som speglar dess speciella omständigheter. Företaget Alfa vänder sig huvudsakligen till den lokala marknaden. Detta stämmer överens med vad Porter (1980) kallar fokuserad strategi som inriktar sig på att tillfredsställa vissa konsumentgrupper, segment eller geografiska marknader mer effektivt än konkurrenterna med en bredare inriktning. Enligt författaren åstadkoms differentiering genom att bättre tillgodose en särskild målgrupps behov eller kostnadsöverlägsenhet eller båda sakerna samtidigt. Företaget Alfa konkurrerar genom att tillhandahålla hög kvalitet på sina varor och tjänster samt genom att göra det mer kostnadseffektivt än deras konkurrenter. Representanten från ledningsgruppen påpekar dock att företaget inte har några formellt definierade framgångsfaktorer. Detta trots att det bland bakgrundsförutsättningarna vid framtagandet av belöningssystemet angavs att det ska fokusera på företagets framgångsfaktorer.

5.2 Mål

Enligt Arvidsson (2001) bör företag vid utformningen av belöningssystem ta ställning till i vilken utsträckning företaget ska använda sig av mål som baseras på individuella eller grupprestationer. Företaget Alfas belöningssystem grundas på både företagsövergripande mål och avdelningsspecifika mål. Alla dessa mål baseras på grupprestationer. Enligt Arvidsson (2001) kan free-riders problemet uppstå då belöning baseras på grupprestationer.

Vid intervjuerna har det framkommit att alla anställda inom avdelningen inte har arbetsuppgifter som berörs av målen, vilket medför att några av de anställda känner att vissa får jobba mer än andra för att uppnå målen.

Enligt Häckner (1998) ska mål vara specifika och operationaliserbara.

Affärmässighetsmålet som Företaget Alfa har uppfyller båda dessa kriterier. Målet är specifikt då de anställda vet exakt med hur mycket rörelseresultatet ska överskrida budgeten för att belöningen ska utgå samt är det lätt att mäta. Målet om förbättrade NKI- värden är mätbart men inte specifikt. Medarbetarna vet inte hur mycket NKI-värdet ska förbättras från år till år, bara att den ska förbättras. Samtliga av den administrativa avdelningens mål upplevs av de anställda som specifika och mätbara. Avdelningschefen påpekar dock svårigheten att utforma mätbara mål. Detta då det enligt honom är svårt att få de anställda att tänka i termer som medger mätbara mål. För att mäta kostnadsbesparing kan finansiella mått användas, de övriga tre avdelningsmålen kan mätas genom att kontrollera om önskade aktiviteter är genomförda. Det finns dock ett tänkbart problem angående mätningen vad gäller målet om införandet och användandet av personaladministrativa arkivet, då vad som menas med användande inte är definierat.