Vad krävs för att lyckas?: En studie om projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt

Elif Dogru

Vad krävs för att lyckas?

En studie om projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt

What does it take to succeed?

A study about project members’ experiences of success factors in projects

Projektledning D-uppsats

Termin: VT 2020

Handledare: Henrik Bergman

i

Sammanfattning

Syftet med studien är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av

framgångsfaktorer i projektet. En kvalitativ undersökning med semistrukturerade intervjuer genomfördes med nio projektmedlemmar. Intervjumaterialet

bearbetades via tematisk analys och genererade ett resultat som visar att

delaktighet och kommunikation är bidragande faktorer för framgång. Att det krävs förståelse för det som sker i projektet för att lyckas, detta genom att skapa

tydlighet om projektets helhet och roller. Resultatet visar även att det behövs insyn i projektets olika delar och att delarna behöver samverka med varandra för att nå ett lyckat projektresultat. Slutsatserna är att projektmedlemmarnas olika tillvägagångssätt och agerande i projektet är faktorer som bidrar till framgång, vilket tydliggör betydelsen av mänskliga faktorer i lyckade projekt.

Nyckelord: projektmedlemmar, projekt, framgångsfaktorer, mänskliga faktorer

iii

Abstract

The purpose of the study is to examine the project members' experiences of success factors in the project. A qualitative study with semi-structured interviews were conducted with nine project members. The interview material was processed through thematic analysis and generated a result that shows that participation and communication are a contributing factors for success. That it is necessary to understand what is happening in the project in order to succeed, by creating clarity about the project's whole and roles. The result also shows that transparency is needed in the different parts of the project and that the parts need to cooperate with each other to achieve a successful project result. The conclusions are that the different approaches and actions of the project members in the project are factors that contribute to success, which clarifies the importance of human factors in successful projects.

Key words: project members, project, success factors, human factors

v

Förord

Jag vill börja med att tacka mina respondenter som har medverkat i studien och därmed gjort den möjlig. Ni har bidragit med värdefullt material till studiens resultat. Det har varit intressant att ta del av era upplevelser. Jag vill även tacka mina handledare för vägledning och ett lärorikt år. Och ett stort tack till mina nära och kära som har varit vid min sida under hela året.

Elif Dogru

Handelshögskolan vid Karlstads universitet 2020

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Syfte och frågeställning... 3

2 Metod ... 3

2.1 Datainsamlingsmetod ... 4

2.2 Deltagare ... 4

2.3 Bortfall ... 4

2.4 Genomförande ... 5

2.5 Databearbetning ... 5

2.6 Reliabilitet och validitet ... 6

2.7 Etiska överväganden ... 7

3 Resultat ... 8

3.1 Laget före jaget ... 8

3.2 Har alla förstått? ... 10

3.3 Se helheten ... 13

4 Diskussion ... 14

4.1 De mjuka värdenas effekt på projektframgång ... 15

4.2 Tydlighetens effekt på projektframgång ... 17

4.3 Slutsats ... 18

4.4 Studiens begränsningar ... 19

4.5 Förslag till framtida forskning ... 20

Litteraturlista ... 21

Bilaga 1 - Informationsbrev ... 23

Bilaga 2 - Intervjuguide ... 24

1

1 Inledning

Projektledning har utvecklats under de senaste 50 åren och människor har

spenderat massvis med pengar för att säkra ett framgångsrikt projekt (Kandelousi

& Abdollahi 2011). Det som definierar projektledning är tillämpning av kunskap, färdigheter, verktyg och tekniker för projektaktiviteter som ska möta eller

överträffa intressenternas behov och förväntningar på ett projekt (Kandelousi &

Abdollahi 2011). Det handlar om att skapa en miljö och förhållanden där definierade eller önskade mål kan uppnås på ett kontrollerat sätt av en grupp människor (Kandelousi & Abdollahi 2011). Utifrån det här är det tydligt att framgång är viktigt för projekt och att den uppnås med hjälp av en grupp människor, men hur uppnås den framgången? Vad gör gruppen för att lyckas?

Vad som utgör projektets framgång verkar vara ett svårt koncept eftersom varken utövarna eller akademiker inte är helt överens om vad det är som leder till

framgång (Prabhakar 2008; Kandelousi & Abdollahi 2011). Anledningen till det kan dels vara att ordet framgång är väldigt generellt och brett till sin natur och dels för att framgång kan bedömas av olika intressegrupper, till exempel chefer, anställda och kunder (Prabhakar 2008; Kandelousi & Abdollahi 2011; Besteiro m.fl. 2015). Skillnaderna i hur begreppet framgång definieras kan kopplas till hur olika grupper ser på det (Davis 2014), vilket tyder på att det handlar om

subjektiva tankar och kan förklara varför konceptet är svårt att komma överens om. Däremot finns det en traditionell syn på projektframgång vilket är ett produktivt slutförande av kvalitet, tid och kostnad, det vill säga projekttriangeln som länge varit grundstenen i projektstyrning (Atkinson 1999; Jitpaiboon m.fl.

2019). Med hänsyn till det menar Morris (2010) istället att ett lyckat projekt inte bör definieras utifrån projekttriangeln, trots att det sedan 50-talet har varit en utgångspunkt i huruvida projektet är framgångsrikt (Chan m.fl. 2004). Ett projekt bör istället ses som lyckat när det lämnats över framgångsfullt till kunden (Morris 2010).

Det finns fem huvudkategorier av faktorer som påverkar framgången i projekt, vilka är projektledningsåtgärder, projektrelaterade faktorer, extern miljö,

projektprocedurer och mänskliga faktorer (Chan m.fl. 2004; Unterhitzenberger &

Bryde 2019). Alla huvudkategorier hänger samman, vilket innebär att samtliga är avgörande för projektets resultat och ingen av dem kan garanteras självständigt samt att mer än hälften av de viktigaste framgångsfaktorerna är

människorelaterade (Chan m.fl. 2004; Unterhitzenberger & Bryde 2019). De mänskliga faktorerna har en avgörande roll för hur framgångsrikt projektet blir, där utbildade, engagerade och kompetenta deltagare med bättre samordning påverkar det framgångsrika genomförandet av projektet positivt (Tabish & Jha 2012). En bättre förståelse av mänskliga faktorer utifrån ledningens perspektiv kan även generera väsentliga strategier för att lindra orsaken till bristande projektledning (Tabish & Jha 2012).

För projektgruppens framgång behövs en lämplig gruppsammansättning, öppen kommunikation, positiv feedback, engagemang och gemensamma mål (Oke m.fl.

2016) vilket kan liknas Wheelans (2012) modell om grupputveckling. I utvecklingen vill gruppen nå ett mer effektivt arbetssätt där kommunikation, feedback och engagemang ingår vilket blir till följd av att gruppen blir ett högpresterande team (Wheelan 2012). Dessa egenskaper är viktiga hos

projektmedlemmar eftersom det kommer vara en fördel i varje skede av projektet för att möjliggöra ett framgångsrikt slutförande och för att kunna leverera inom tid och budget (Oke m.fl. 2016). För att möjliggöra ett framgångsrikt slutförande har projektmedlemmarnas närvaro i projektet en avgörande roll (Oke m.fl. 2016). Ett projekt är alltså mer framgångsrikt när projektet avslutas i tid när alla

projektmedlemmar är närvarande, i jämförelse mot när en medlem är frånvarande (Oke m.fl. 2016). Det här visar behovet av projektmedlemmarnas närvaro och dess insatser för att kunna leverera projektet i tid. Det kan även kopplas till projekttriangeln, där en av grundstenarna är slutförandet i tid, vilket möjliggörs framgångsrikt om samtliga projektmedlemmar är närvarande i projektet (Atkinson 1999; Oke m.fl. 2016; Jitpaiboon m.fl. 2019).

Projektgruppens kommunikation, samarbete, sammanhållning och deras tekniska

färdigheter har en positiv och betydande relation till projektets framgång (Iqbal

m.fl. 2017). Vikten av grupparbete betonas och förklaras genom att en ledare inte

kan slutföra ett framgångsrikt på egen hand utan behöver ta hänsyn till vikten av

grupparbete för projektets framgång (Iqbal m.fl. 2017). Ytterligare framkommer

3

det att projektets framgång korrelerar positivt med gruppens effektivitet, vilket undersöktes i förhållandet mellan de olika elementen i teamarbetets effektivitet (Assaf m.fl. 2014). De olika elementen är gruppkommunikation, gruppmål och mål, gruppledarskap, grupproller och ansvar, grupprelationer, förtroende och värderingen inom projektgruppen (Assaf m.fl. 2014). Det här går i linje med psykologisk trygghet som på gruppnivå korrelerar med prestanda (Edmondson &

Lei 2014), detta genom förmågan att kommunicera öppet i projektgruppen (Huang m.fl. 2008). Psykologisk trygghet förklaras som en kritisk faktor för att förstå fenomen som röst, grupparbete och lärande (Edmondson & Lei 2014).

Som forskning har konstaterat finns det flera olika sätt att se på projektframgång och de viktigaste faktorerna som bidrar till framgång verkar innehålla något människorelaterade, vilket gör det intressant att undersöka vad projektmedlemmar upplever som framgångsfaktorer i projekt. Eftersom projekt är en tidsbegränsad och komplex uppgift (Jansson & Ljung 2004) med en grupp människor kan upplevelserna se olika ut, därmed är det av intresse att undersöka hur projektmedlemmar skulle förklara vägen till framgång

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt.

• Vilka faktorer är det som bidrar till framgång enligt projektmedlemmarnas upplevelser?

2 Metod

Undersökningen är av kvalitativ metod i och med att studien handlar om

projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer. En kvalitativ metod är

att föredra eftersom målet är att beskriva samt skapa förståelse för upplevelser i

studien (Bryman 2011). En kvalitativ metod ger även möjlighet att ta del av

människors upplevelser samt känslor på ett annat vis än vad som skulle vara

möjligt med en kvantitativ metod (Patel & Davidson 2003).

2.1 Datainsamlingsmetod

Undersökningen är baserad på semistrukturerade intervjuer med nio

projektmedlemmar. Eftersom syftet var att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer var semistrukturerade intervjuer en lämplig datainsamlingsmetod för att ge utrymme för respondenterna att tala öppet om upplevelserna utan att begränsa och styra dem (Bryman 2011). En intervjuguide formades med totalt 17 frågor och delades in i kategorier som inledande frågor, huvudfrågor och övriga frågor (se bilaga 2). Inledande frågor behandlade frågor om respondenternas arbetsbakgrund och roll i projektet. Huvudfrågor behandlade frågor om projektmedlemmars upplevelser av framgång i projekt och övriga frågor behandlade en avslutningsfråga om något bör tilläggas i intervjun utifrån respondentens uppfattning. Frågorna formades med en öppen karaktär för att möjliggöra en berättande intervju med samtliga respondenter. I huvudfrågorna formades även bestämda följdfrågor för att möjliggöra ett utvecklande av respondenternas svar om det skulle behövas.

2.2 Deltagare

Urvalsmetoden som användes i undersökningen var målstyrt urval och

snöbollsurval, vilket innebar att urvalet utfördes i förhållande till studiens syfte och att en eller flera personer i en organisation hänvisade vidare till andra personer som kunde delta i studien (Bryman 2011). I och med att syftet är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer var valet av respondenter projektmedlemmar. Kriterierna för urvalet grundade sig endast i att respondenterna hade en roll som projektmedlem i ett projekt, oavsett vilken typ av projekt, därmed utfördes ingen avgränsning gällande projekttyp eller bransch. I undersökningen hade inte kön eller ålder en betydande faktor och har därför inte varit ett urvalskriterium i studien.

2.3 Bortfall

För att undvika bortfall skickades påminnelser till kontaktpersoner. I studien

förekom ett bortfall på grund av att personen fick brist på tid för att kunna delta i

studien och på grund av den rådande omständigheten kring covid-19. Utöver det

5

förekom ett bortfall gällande en organisation som kontaktades och skulle bidra med ett antal respondenter till studien men inte kunde på grund av rådande omständigheter.

2.4 Genomförande

För att hitta lämpliga respondenter till undersökningen kontaktades potentiella aktörer via mail eller telefon för att ta reda på om det fanns möjlighet till att få intervjua projektmedlemmar. Därefter skapades kontakt med respektive respondenter för att boka en tid inför intervju. Slutligen var det nio

projektmedlemmar som deltog i undersökningen som arbetade inom byggprojekt och sociala projekt. Innan intervjuerna tilldelades varje respondent information om undersökningen genom ett informationsbrev (se bilaga 1). Genomförandet av intervjuerna skedde via telefon istället för ett fysiskt möte på grund av den rådande omständigheten kring covid-19. Därmed var telefonintervjuer det bästa alternativet för att säkra respondenternas säkerhet.

Intervjuerna genomfördes individuellt med varje respondent via telefon och samtliga intervjuer spelades in, vilket godkändes av respondenten. Under intervjun var fokuset endast på respondentens berättelse och inga anteckningar utfördes. Intervjun inleddes med att samtliga respondenter fick berätta om projektet och sin arbetsbakgrund. Därefter fortsatte intervjun med huvudfrågor med några bestämda följdfrågor för att möjliggöra ett utvecklande av

respondenternas svar. Vid vissa huvudfrågor gav respondenten exempel på händelser och handlingar för att tydliggöra sin berättelse. Varje intervju

avslutades med en fråga om respondenten skulle vilja tillägga något viktigt som bör vara med i studien för att ta del av så mycket som möjligt av upplevelserna, (se bilaga 2). Efter varje intervju påbörjades transkriberingen omgående för att bevara reflektioner och för att vara effektiv med tiden.

2.5 Databearbetning

Analysen av materialet utfördes enligt Braun och Clarkes (2006) tematiska analys

som består av sex steg. Efter att samtliga intervjuer transkriberades genomfördes

en bearbetning av materialet i flera steg för att kunna skapa en större förståelse av det som har sagts av respondenterna och för att kunna separera teman. Utifrån första steget skapades en överblick av materialet genom en aktiv läsning och anteckningar av det som verkade intressant i förhållande till frågeställningen fördes. I och med det grundliga arbetet som genomfördes i första steget fortsatte bearbetningen av materialet med nästa steg som innebar kodning. Utifrån frågeställningen “Vilka faktorer är det som bidrar till framgång enligt

projektmedlemmarnas upplevelser?” letades relevanta aspekter och olika koder antecknades som sammanfattade ordet, meningen eller stycket. Efter att ha kodat samtliga transkriberingar var nästa steg att leta efter teman. Utifrån kodningen var det återkommande mönster i form av likheter och skillnader i respondenternas utsagor, därmed sorterades koder som var sammanhängande i grupper vilket utvecklades i teman och tillhörande aspekter. För att möjliggöra ett korrekt arbete granskades teman och utifrån det definierades och namngavs de för att möjliggöra en tematisk struktur. Under resultatbeskrivningen ändrades namnen på vissa teman för att tydliggöra och skapa en bättre inblick i det som presenteras i innehållet.

2.6 Reliabilitet och validitet

Larsen (2009) förklarar att reliabilitet påvisar om en undersökning är tillförlitlig med noggrannhet och stor precision. Däremot finns det svårigheter med att nå samma resultat när det gäller kvalitativa undersökningar eftersom det kan handla om subjektiva tolkningar vilket görs på olika sätt (Larsen 2009). För att uppnå hög reliabilitet i undersökningen har genomförandet av studien beskrivits på ett

noggrant sätt. Insamlade data har behandlats med varsamhet genom att kontrollera intervjuerna och inte råka blanda ihop vem som har sagt vad, vilket enligt Larsen (2009) innebär att forskaren förebygger risker. Samtliga respondenter intervjuades utifrån samma intervjuguide för att öka likvärdigheten i datainsamlingen.

Transkriberingen genomfördes i sin helhet inom kort tid efter varje intervju för att

återspegla respondenternas uttalanden så nära som möjligt. Trots noggrannheten

som har beaktas kan det finnas svårigheter i att uppnå hög reliabilitet eftersom

undersökningen bygger på projektmedlemmarnas upplevelser. Framtida

förutsättningar kan se annorlunda ut vilket kan påverka respondenternas

7

upplevelser och därmed inte leda samma resultat som i den här undersökningen. I och med att intervjuerna utfördes via telefon kan reliabiliteten ha påverkats då ansiktsuttryck, gester och kroppsspråk inte kunde observeras, dock ställdes kontrollfrågor för att säkerställa respondenternas utsagor och möjliggöra en korrekt tolkning.

I kvalitativa undersökningar kan ändringar göras för att anpassa frågeställningen bättre vilket leder till hög validitet (Larsen 2009). För att uppnå hög validitet i undersökningen har endast relevant data samlats in i förhållande till

frågeställningen genom att enbart intervjua projektmedlemmar utifrån relevanta frågor. I intervjuguiden har endast frågor formulerats som avser att besvara frågeställningen och utifrån handledarens rekommendationer har otydliga frågor ändrats och formulerats om.

2.7 Etiska överväganden

I undersökningen har de etiska överväganden tagits till beaktande genom att tilldela samtliga respondenter information via mail genom informationsbrevet (se bilaga 1) och muntligen under intervjutillfället om deras roll och syftet med undersökningen. Samtliga respondenter informerades om att deltagandet i undersökningen är frivilligt där de har rätt att bestämma över sin medverkan, att personuppgifterna och material från intervjun behandlas konfidentiellt, att materialet används som underlag i undersökningsresultatet och sedan förstörs.

Innan intervjutillfället fick respondenterna även skriva på en samtyckesblankett digitalt för att skriftligen säkerställa deltagandet i undersökningen och godkänna att personuppgifterna behandlas i enlighet med dataskyddslagstiftning och lämnad information. Informationen som tilldelades till samtliga respondenter stämmer överens med Vetenskapsrådets (2002) fyra huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.

En betydande del av forskningsetiken behandlar frågor om hur personer som

deltar i forskningen som försökspersoner eller informanter får bli behandlade

(Vetenskapsrådet 2017). Eftersom syftet med undersökningen är att undersöka

projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt var det av stor

betydelse att skydda de deltagande i undersökningen från skador eller

kränkningar. Med forskningsetiken i åtanke har intervjufrågor formulerats på ett vis som inte inkräktar på respondenternas privatliv och på ett accepterat vis för respondenten att uttala sig om. Utöver det har intervjuerna genomförts via telefon på grund av den rådande omständigheten kring covid-19 för att inte riskera smittspridning, detta för att skydda de deltagande i studien.

3 Resultat

Analysen av den insamlade data genererade i tre teman om vad

projektmedlemmar upplever som framgångsfaktorer i projekt. De tre teman som har identifierats är; Laget före jaget, Har alla förstått? och Se helheten. I samtliga teman uppstod flera aspekter som tillsammans bildar ett tema som beskriver projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt.

3.1 Laget före jaget

Temat Laget före jaget handlar om projektmedlemmarnas återkommande upplevelser av hur viktigt det är att arbeta tillsammans i projekt. När projektmedlemmar arbetar tillsammans på ett öppet sätt kan lösningar,

erfarenheter och kunskap delas, vilket enligt respondenternas upplevelser är en förutsättning för att lyckas i projekt. Frågan om vad som kan möjliggöra ett sådant arbetssätt är att varje projektmedlem bidrar i projektet, genom att vara delaktig och ha en dialog där tankar och känslor lyfts fram. Utifrån detta har två olika aspekter av Laget före jaget framställts som presenteras nedan.

Respondenterna beskriver att projektmedlemmarnas engagemang i projektet är bland det viktigaste för att nå ett lyckat projektresultat. En respondent beskriver det genom att säga “Man är ju inte starkare än sämsta lagspelaren egentligen”

och förklarar att om en person hamnar efter i projektet kommer det påverka hela

projektets skede och förklarar att ett starkt engagemang i gruppen är det som

kommer hindra misslyckanden och säkerställa ett lyckat resultat. Respondenterna

beskriver engagemanget i projekt utifrån olika perspektiv, dels genom att vara

aktiv genom att varje projektmedlem bidrar med kompetens och kunskap till

projektet och dels genom att vara insatt i det som händer i projektet. En

9

respondent förklarar engagemanget genom att beskriva det på följande vis: “Man ska nog försöka vara insatt i de olika delarna även om man inte själv är den som utför uppgiften”. Däremot handlar det inte om att fördjupa sig i allt som är utanför ens egna uppgift, utan att vara en del av projektets helhet. Genom att vara en del av projektets olika delar bidrar projektmedlemmarna med kompetens och

kunskap. På så sätt lyckas hjälpa varandra, vilket ses som en förutsättning för att nå framgång. Flertal respondenter förklarar även att det blir roligare att arbeta i en projektgrupp där folk är villiga att hjälpa varandra och att det även blir ett bättre resultat när projektmedlemmar hjälps åt, dock måste det finnas möjligheter till att kunna göra det. “För att lyckas med det behövs det ett arbetsklimat som tillåter alla projektmedlemmar till att bidra genom att ge möjligheten och förtroendet till att vara aktiv”. Projekten måste alltså låta projektmedlemmar delta i stora delar av möten som pågår under projektets gång, dels för att möjliggöra ett aktivt deltagande och dels för att säkerställa ett positiv projektresultat.

När projektmedlemmar arbetar tillsammans och känner sig delaktiga i projektet med sin kunskap och sina frågor skapas ett engagemang, vilket enligt

respondenterna är vägen till framgång. För att lyckas med det berättar

respondenten: “Vi skapade en röd tråd genom ett sexårigt projekt där de samlade alla inblandade för att skapa en känsla hos projektmedlemmarna”. Genom att samtliga i projektet samlades en gång i kvartalet fick projektmedlemmarna en känsla för vad som genomfördes och vad meningen var med det som pågick oavsett om de skulle vara med i ett halvår eller genom hela projektet. I och med det stärktes den gemensamma målbilden och känslan av att vara med i projektet.

Den gemensamma plattformen som skapas i samband med möten resulterar i bra resultat berättar flertal respondenter. “Det blir som en lagkänsla” när

projektmedlemmar får större möjlighet till att arbeta med varandra. Sådana tillfällen leder även till att projektmedlemmar lyckas skapa en relation och en större förståelse till varandra som ger positiva effekter under projektets gång.

En annan aspekt som återkommer är respondenternas upplevelser av

kommunikationens betydelse i projekt. Respondenterna berättar att det inte alltid

är lätt att kommunicera men om projektgruppen tillsammans hittar ett avspänt och

transparent sätt att kommunicera på leder det oftast till bra resultat. En respondent

förklarar kommunikationens styrka och berättar att “Lösningar och idéer kan komma fram i projektet genom att projektmedlemmarna har en bra dialog med varandra”. Genom att vara lyhörd inför varandra delas kunskaper och

erfarenheter som i sin tur leder till att det går bra i projektet. Om projektgruppen lyckas göra det leder det till ett lyckat projekt men gör de inte det finns det en stor risk att projektet misslyckas. Därför måste projektgruppen våga samarbeta och kommunicera med varandra.

Med en tydlig samordning och ett öppet arbetssätt där varje projektmedlem får komma till tals, granska samt kommentera handlingar möjliggörs en väg till framgång. Projektmedlemmarna får underlag till varandras arbeten där de

meddelar varandra om vad som händer och undviker att information går förlorad.

Genom ett öppet arbetssätt kan projektmedlemmar till exempel prata om utmaningar eller lösningar tillsammans, vilket enligt respondenterna är givande för projektets framgång. Respondenten berättar: “Det finns ofta en projektidé men den idén är inte alltid rak applicerbar i verkligheten, därför behövs det en

återkommande dialog kring det”. För att möjliggöra det behövs det en plattform där projektmedlemmar kan mötas och prata med varandra. Om det brister i den här delen av projektet, där projektmedlemmar ska få tillgång till att lyfta

utmaningar och få stöd kan det leda till misslyckande projekt. På så sätt möjliggör den gemensamma plattformen ett kommunikationsfält för projektmedlemmarna, vilket är en betydande del i projekten.

3.2 Har alla förstått?

Temat Har alla förstått? beskriver projektmedlemmarnas gemensamma

upplevelser av att skapa en förståelse av det som sker i projektet för att nå ett

lyckat projektresultat. Dels handlar det om att skapa en förståelse för själva

projektet och dels om att skapa en förståelse för dem som är med i projektet. När

projektmedlemmar får tydliga utgångspunkter gällande projektets helhet och roller

skapas en väg som leder till framgång. Utifrån detta har två olika aspekter av Har

alla förstått? framställts som presenteras nedan.

11

Flera respondenter berättar att genom ett tydliggörande av målen kan

projektgruppen säkerställa ett lyckat resultat. Hur projektgruppen går tillväga med det är dels genom att beskriva vad det är för resultat projektet förväntas ha och dels genom att planera en helhet som möjliggör att inga delar går förlorade. För att förhindra att något går förlorat och för att se om projektet är på rätt väg berättar respondenten om att tydliggöra delmål i projektet. “Att man delar upp det i små portioner, att man hela tiden kan ha en liksom överblick”. Vissa projekt kan ta flera år och då krävs delmål under projektets gång som är tydliga för att kunna mäta resultaten och styra projektet i rätt riktning. Tydliggörandet påverkar projektmedlemmarna på ett positivt sätt då de redan i början vet vad de ger sig in på. På samma gång bidrar det med energi och engagemang till projektgruppen eftersom det skapar en känsla av meningsfullhet när det är tydligt i projektet.

Genom att identifiera de olika delarna i projektet skapas även möjligheter till att hitta andra alternativa vägar om det inte skulle fungera på det planerade sättet.

Tydligheten blir på så vis en förutsättning till att lyckas även om det inte följer planeringen.

Det är även viktigt att tydliggöra syftet med projektet för att skapa en förståelse hos samtliga projektmedlemmar. Då handlar det om att tydliggöra varför projektet är igång och beskriva innehållet, alltså hur projektgruppen ska ta sig igenom det. I samband med det här tydliggörs även resurserna som behövs i projektet, vilket är något som ständigt behöver uppdateras under projektet eftersom det är en ständig process som är igång. “Nu har vi förstått det här och nu tillkommer det här och då måste vi ha resurser till det”, berättar respondenten och utifrån det kan

projektgruppen arbeta framåt. På så sätt skapas förutsättningar som säkerställer att projektet lyckas tas sig igenom hela processen. Utöver det framkommer det att behovet av tydlighet kan variera beroende på projektets olika delar. Tidsplanen är en sådan del i projekt som kräver extra tydlighet för att säkerställa att projektet går i rätt riktning. Tidsplanen upplevs ha flera funktioner: “För att kunna följa de olika delarna och för att hålla god tro till varandra är det viktigt”. Med de olika delarna syftar respondenten bland annat på budget och leverans av produkten eller tjänsten. Tidsplanen blir alltså en utgångspunkt för det som ska ske i projektet, vilket är ett sätt att säkerställa att projektet blir lyckat. Om det brister i

tydliggörandet i tidsplanen kan det leda till besvär som påverkar projektets gång

då projektmedlemmar kan få för mycket att göra i slutskedet som i sin tur leder till stress.

En annan aspekt som framkommer är tydligheten av rollen i projektet, det vill säga vad den innebär. Det kan uppstå svårigheter när projektmedlemmar inte vet hur något ska utföras men trots det förväntas kunna hantera det. Det kan i sin tur påverka projektresultatet då det inte finns tydliga beskrivningar om det är rätt eller fel. Flera respondenter poängterar alltså vikten av att vara tydlig med vad som förväntas av rollen som varje person har i projektet. “Det ska vara tydligt vem som ska göra vad utifrån vilken roll man har i projektet”. På det sättet får varje projektmedlem ta ansvar för sitt men också känna ansvar för helheten, vilket är en förutsättning till att struktur skapas i projektet och att resultatet blir lyckat.

Däremot i krävs det en viss försiktighet när tydligheten i rollen definieras eftersom det kan påverka personer på olika sätt. Anledningen till det är att vissa personer fungerar bättre med väldigt mycket information och vissa inte. “Många uppskattar det men en del uppskattar inte alls det. Viktigt att man fångar upp de olika personligheterna”. Vissa personer vill ha mycket information för att kunna utföra sin uppgift och andra vill inte det eftersom risken finns att personer känner sig för kontrollerade och det egna utrymmet blir för lite. För att lyckas med det här är anpassat ledarskap något som behöver finnas för att få ut det bästa av projektgruppen.

Utöver rollens tydlighet är det även viktigt att projektmedlemmar får komma in i

rollen i rätt tid för att kunna bidra positivt till projektet. Respondenten berättar att

det förekommer fler svårigheter när en projektmedlem kommer in i rollen i sent

skede eftersom projektets ramar redan är satta. På grund av det blir bland annat

lösningar som föreslås mycket dyrare än vad de hade varit om hen hade fått vara

med från början. “Viktigt att få vara med tidigt, dels så blir det ju bättre resultat

och det blir billigare”. När projektmedlemmarna inte får möjligheten till att

utnyttja sin roll i en stor utsträckning kan projektets process samt kostnader

påverkas negativt.

13

3.3 Se helheten

Temat Se helheten handlar om projektmedlemmarnas gemensamma upplevelser av hur viktigt det är att se helheten i projekt för att lyckas. De olika delarna i projektet behöver samverka med varandra för att få en balans som i sin tur ska leda till ett lyckat projektavslut. Genom att ha insyn på projektets samtliga delar skapas goda möjligheter till att nå framgång, berättar respondenterna. Utifrån detta har två olika aspekter av Se helheten framställts som presenteras nedan.

Flera respondenter berättar om vikten av att ha en balans mellan olika delar i projekt och menar på så vis att alla delar är lika viktiga. En respondent tydliggör det här genom att berätta att det handlar om att ha rätt kvalité, rätt tid och rätt pris.

Delarna ligger alltså i balans med varandra och det innebär att desto högre

kvalitén är blir även priset högre. Om det är ont om tid leder det till att inte kunna säkerställa rätt kvalité och risken blir att det inte utförs ordentligt, men om det tar för lång tid leder det även till att det blir kostsamt. “Det behövs samverkan mellan de tre delarna, kvalité, kostnad och tid. Man måste hitta balansen mellan de tre”.

Fokuset kan inte endast ligga på en del för att nå ett lyckat resultat. Till skillnad från övriga poängterar vissa respondenter betydelsen av god kvalité utifrån

kundperspektiv. Respondenterna berättar att en god kvalité i projekt resulterar i en nöjd kund som i sin tur skapar möjligheter till framtida affärer, vilket är en

framgång. Dels en framgång som uppnås i det aktuella projektet och en förutsättning till att göra nya projekt.

Vidare berättar respondenterna om att projektmedlemmar måste använda sig av

tiden som finns för att kunna säkerställa ett lyckat resultat. Med det syftar de på

att ta vara på tiden och sätta sig in i projektet för att förstå helheten eftersom det

handlar om flera saker och inte bara ett. Genom att utnyttja tiden ordentligt skapas

en bättre grund i projektet, vilket leder till att de olika delarna kan granskas på ett

mer tydligt sätt. Som respondenten säger: “Det är nog en blandad kompott

egentligen”, därför behöver samtliga i projektet vara medvetna om de olika

delarna och sätta sig in i projektet innan genomförandet börjar. “Man måste lägga

väldigt mycket tid i början och försöka göra rätt i början och tänka helhet och

långsiktighet i början”. På så vis får projektmedlemmarna bättre förutsättningar

till att arbeta på rätt sätt och därmed kan projektet vinna mycket på det. Vinsten

kan enligt respondenten dels vara eventuella risker som elimineras och dels att projektets ruljangs fungerar som den ska under hela processen.

En annan aspekt i temat handlar om respondenternas arbetssätt som innebär att vara ute i tidigt skede i projektet. Dels handlar det om att planera alla viktiga delar som måste fram fort för att möjliggöra utrymme för samtliga i projektet att

genomföra sina handlingar utan att stoppa dem. Dels handlar det om att försöka se framåt i projektet även om projektet ännu inte befinner sig där, det vill säga “Att vara steget före”, som respondenten förklarar det. Till följd av en ordentlig planering går inga delar förlorade som därmed möjliggör ett lyckat resultat. Vad gäller projektets olika delar kan det variera vad det handlar om. Enligt vissa respondenter handlar det om att lösa problem som uppstår i tid och inte skjuta fram det. På så sätt kan projektet ta med sig lösningen till nästa steg, vilket är en god förutsättning. Det kan även handla om att trivseln i projektet som är en viktig del. Genom undersökningar kan projektet få insyn på hur projektmedlemmarna mår och hur projektet fungerar. Beroende på svaren kan rätt åtgärder sättas in för att säkerställa att projektmedlemmarnas välmående och ett lyckat projektresultat.

Som respondenten förklarar “Då har vi möjlighet att styra rätt under projekten och är det någon av de här parametrarna som dippar då, då sätter vi åtgärder”.

På så sätt identifieras det som inte fungerar i projektet under tid, vilket är en viktig utgångspunkt för att kunna lyckas i projekt.

4 Diskussion

Syftet med studien är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projektet. Studien är av kvalitativ metod och för att besvara frågeställningen “Vilka faktorer är det som bidrar till framgång enligt

projektmedlemmarnas upplevelser?” genomfördes semistrukturerade intervjuer

med nio projektmedlemmar. Intervjumaterialet bearbetades via tematisk analys

som genererade tre teman; Laget före jaget, Har alla förstått? och Se helheten. I

det här avsnittet presenteras diskussioner utifrån samtliga teman.

15

4.1 De mjuka värdenas effekt på projektframgång

Människorelaterade faktorer är en av de viktigaste och avgörande för projektets framgång (Chan m.fl. 2004; Tabish & Jha 2012) vilket även studiens resultat visar. Det kan dels bero på att de sociala relationerna är viktiga för att skapa gemenskap vilket i sin tur leder till positiva projektresultat. Samhörigheten som skapas genom relationerna har en stor praktisk betydelse (Jansson & Ljung 2017) och är viktiga för att en grupp ska fungera på ett optimalt sätt då högpresterande grupper har en stark sammanhållning som bygger på att samarbeta (Wheelan 2017). Däremot är inte enbart samarbetet tillräckligt för att nå framgång (Wheelan 2017), att vara engagerad i projektet på olika vis upplevs vara ett krav för att möjliggöra förutsättningar till att lyckas. Genom att vara delaktig i projektets olika delar kan flera perspektiv framföras med hjälp av projektmedlemmarnas olika kompetensområden. Det som behövs för ett aktivt deltagande är att samtliga inkluderas vilket är en del av den psykologiska tryggheten som möjliggör ett sådant deltagande (Edmondson & Lei 2014). Genom att projektmedlemmar känner sig trygga i projektet kan tveksamheter med hjälp av gruppens stöd

hanteras, vilket troligtvis inte vore möjligt om projektmedlemmarna hade känt sig otrygga. Känslan av trygghet kan stärka samhörigheten och kan även främja motivationen, vilket är en viktig faktor som bidrar till framgång enligt Schmid och Adams (2008) som beskriver projektmotivationen som nyckelaspekt för ett

framgångsrikt projekt.

Att det finns närvaro i projekt, ömsesidigt beroende, kunskapsdelning och

kommunikation är några viktiga faktorer för framgång (Oke m.fl. 2016; Wheelan 2017; Iqbal m.fl. 2017). För att utvecklas och ta vara på vunna kunskaper från projekt visar resultatet att det är viktigt att lösa problem som uppstår i rätt tid och inte skjuta fram det till nästkommande fas. Detta går i linje med vad ett

högpresterande team ägnar sin tid åt, det vill säga att definiera samt diskutera

problemen som måste lösas (Wheelan 2017). Genom att identifiera och lösa

problem i tid skapas en tydligare bild av som förväntas komma i projektets

nästkommande faser, vilket upplevs som ett sätt att säkerställa ett lyckat resultat i

studien. Dessutom karaktäriserar det här arbetssättet ett högpresterande team som

präglas av öppenhet samt transparens som möjliggör att medlemmarna vågar prata

om problem (Edmondson 2013). Det här kan även tyda på att motivationen i

projektgruppen är hög eftersom komplikationer inte står i vägen, utan upplevs vara något som kan lösas av projektgruppen, vilket är en förutsättning för att uppnå projektmål och göra effektiva projektframsteg (Schmid & Adams 2008).

Hur projektmedlemmar lyckas med detta är genom att ha framförhållning, vilket är en viktig utgångspunkt i bland annat identifieringen av problem och när det gäller hur projektet ska styras i rätt riktning. För att möjliggöra en god

framförhållning upplevs en ordentlig planering vara en god förutsättning för att lösa problem och fatta beslut (Wheelan 2017).

Vikten av ett gott samarbete med öppen kommunikation där kunskap och

erfarenheter delas med varandra kan förstås genom psykologisk trygghet, vilket är en kritisk faktor för att förstå gruppen och människorna (Huang m.fl. 2008;

Edmondson & Lei 2014). Saknas dessa kvaliteter i gruppen kan det leda till att ett negativt arbetsklimat bildas där problem och utmaningar inte blir lösta på grund av att projektmedlemmarna inte kan kommunicera med varandra på ett öppet sätt.

Ett sådant arbetsklimat kan även leda till att kunskapsdelningen i projektgruppen blir sämre och att gruppen inte blir högpresterande (Edmondson 2013). Följden av det kan leda till att resultatet inte blir lika framgångsrikt eftersom

kunskapsdelning upplevs vara en förutsättning för att nå framgång. För att projektmedlemmar ska kunna dela med sig av sina erfarenheter och kunskaper är det viktigt med trygghet, det vill säga ett gott samarbetsklimat (Edmondson 2013).

För att minska risken av förlorad information krävs en god kommunikation där projektmedlemmarna blir underrättade om varandras arbete och detta genom en gemensam plattform.

Studiens resultat tyder på att plattformen stärker den gemensamma målbilden och

känslan av tillhörighet vilket är en bidragande faktor till ett gott resultat och en

god lagkänsla. Utifrån det här förstås även vikten av grupputveckling (Wheelan

2012). Studiens resultat tyder på att projektmedlemmarna ständigt strävar efter att

nå en högre nivå i grupputvecklingen som präglas av ett intensivt arbetssätt, ett

stadium där gruppen är högpresterande (Wheelan 2017). Den högre nivån i

utvecklingen innebär en öppen kommunikationsstruktur där problem identifieras

och blir lösta av gruppen och en miljö som kännetecknas av stark sammanhållning

(Wheelan 2017). Utifrån det framkommer det ett tydligt samband mellan

17

upplevelserna av framgångsfaktorer och hög prestation som går hand i hand, vilket kan förklara varför projektmedlemmar upplever de faktorerna. Genom att projektgruppen lyckas nå högre nivåer i utvecklingen ökar chanserna för ett lyckat resultat, vilket har varit ett återkommande mönster i resultatet då upplevelserna stämmer överens med hur gruppen arbetar i de högre nivåerna.

4.2 Tydlighetens effekt på projektframgång

Studiens resultat visar att det krävs en tydlig gemensam målbild för att kunna skapa förutsättningar till att nå det önskvärda resultatet (Assaf m.fl. 2014;

Wheelan 2017). Tydligheten som skapas kring målen är även ett sätt att motverka brister i motivationen (Tonnquist 2012). Även om projektmedlemmar tycks veta vad målen är när projektet startar är det inte alltid säkert att alla förstått målet på samma sätt (Wheelan 2017). För att minska risken för delade uppfattningar om målet är ett återkommande mönster i studiens resultat en god kommunikation. Att det finns mål för projektet och gruppen är viktigt men utöver det framkommer det i studien att det krävs ytterligare tydliggöranden i form av delmål, detta för att få en större överblick och kontroll över att projektprocessen går i rätt riktning. En förklaring till varför det inte är tillräckligt med att tydliggöra endast gruppmål och mål kan bero på att projektprocessen är mer komplex än så, eftersom projektet innehåller många delar som behöver uppmärksammas. En ytterligare förklaring till varför tydlighet upplevs ha en avgörande roll i projektet är för att

projektmedlemmar lättare förhålla sig till projektets tidsramar, vilket är en av grundstenarna i projekttriangeln (Atkinson 1999; Jitpaiboon m.fl. 2019).

Hur projektmedlemmarna förhåller sig till projekttriangeln är att det handlar om att nå en balans mellan kvalitét, tid och kostnad. Mellan de tre grundstenarna upplevs det finnas ett beroendeförhållande då det inte går utföra den ena utan den andra, det måste alltså finnas rätt balans för att nå ett lyckat resultat. Balansen som upplevs behövas motsäger Wenell (2014) som menar att det är omöjligt att

prioritera samtliga mål och förespråkar tillämpning av måltriangeln istället som

illustrerar vilken faktor som bör prioriteras i projektet. Med hänsyn till det

framkommer det en viss aspekt i resultatet som går i linje med det Wenell (2014)

syftar på vilket är fokuset på kvaliteten i projektet. Det upplevs vara betydande att

ta hänsyn till kundens åsikt vad gäller kvaliteten då den kan avgöra om projektet är lyckat eller inte (Morris 2010). Tillfredsställelsen hos kunden upplevs vara en viktig del i bibehållandet av affärer och möjliggörandet av framtida affärer som i sin tur är ytterligare faktorer som bidrar till framgång.

Vidare tyder studiens resultat på att det finns konsensus och en tydlighet när det gäller vad det är som behöver göras samt vem som ska göra vad i projekt. Utifrån det framkommer det att projektledaren har en viktig roll i att kunna delegera ut uppgifterna till projektmedlemmarna och förklara innebörden av dem. Det kan även innebära att ledaren behöver anpassa sitt ledarskap utifrån vilket stadie grupper befinner sig, gruppmässigt och projektmässigt (Jansson & Ljung 2017).

Från att vara mer övervakande och kontrollerande som ledare till att låta

medlemmarna komma när de själva behöver ledarens hjälp visar skildringen i hur utveckling ser ut och hur ledarskapet behöver anpassas (Janssons & Ljung 2017).

Att projektledaren ändrar sin ledarstil kan påverka motivationen (Schmid &

Adams 2008), vilket möjligtvis kan förklara varför situationsanpassat ledarskap upplevs som positivt och ett sätt för projektmedlemmar att få ut det bästa av sina roller och därmed bidra positivt till projektet. För att ledarskapet ska utnyttjas i en stor utsträckning kan det även behövas en större förståelse för de mänskliga faktorerna i form av behov och för att undvika bristande projektledning (Tabish &

Jha 2012). Projektledaren behöver alltså förstå gruppens behov, olikheter och likheter för att kunna anpassa sin ledarstil (Wheelan 2017) och på så sätt framställa ett framgångsrikt projektresultat. Genom att projektledaren förstår projektgruppen och därmed lyckas tillämpa rätt ledarskap i förhållande till dem kan även motivationen i gruppen stärkas, vilket är en betydande del i ett

framgångsrikt projekt (Schmid & Adams 2008).

4.3 Slutsats

Utifrån diskussionen framgår det att det finns ett tydligt samband mellan

upplevelserna av framgångsfaktorer och vad som kännetecknar ett högpresterande

team, vilket kan förklara varför faktorer som engagemang, kommunikation och

kunskapsdelning bidrar till framgång. Det här går även i linje med psykologisk

trygghet som skapar förutsättningar för att nå framgång i projektet. Det är tydligt

19

att projektmedlemmar upplever dessa faktorer på grund av att det existerar psykologisk trygghet i projektgruppen som därmed blir till följd av att

projektmedlemmar kan arbeta med ett aktivt deltagande, öppen kommunikation och kunskapsdelning som i sin tur bidrar till framgångsrika resultat. Ett sådant arbetsklimat leder även till att motivationen i projektet stärks vilket är en

bidragande faktor till hur framgångsrikt projektet blir. För att nå framgång är det även uppenbart att tydligheten har en påverkande faktor, där gemensam målbild och kommunikation behövs för att lyckas. I det här sammanhanget har

projektledaren en central roll i att skapa rätt förutsättningar för att projektet ska bli framgångsrikt. Sammanfattningsvis finns det ett samband i diskussionen vad gäller mänskliga faktorernas effekt och tydlighetens effekt på projektframgång då ett återkommande mönster är hur människor agerar i förhållande till att nå

framgång. Det som framkommer är att projektmedlemmarnas olika

tillvägagångssätt och agerande i projektet är faktorer som bidrar till framgång, vilket tydliggör betydelsen av mänskliga faktorer, det vill säga

projektmedlemmarnas arbetsinsatser i projektets framgång.

4.4 Studiens begränsningar

Studiens datainsamling har genomförts via telefonintervjuer vilket kan ha

påverkat resultatet genom att intervjutiden har varit kortare än vad den hade varit om intervjuerna hade skett genom en fysisk träff med respondenterna. Däremot har valet av telefonintervjuer varit den mest lämpliga i studien eftersom det har varit svårt att få tag på personer som kan intervjuas och för att värna om

respondentens trygghet och säkerhet (Bryman 2011). Trots det upplevs intervjuerna hålla en god kvalité med tillräckligt material.

Studien är baserad på nio semistrukturerade intervjuer med projektmedlemmar.

Det här kan påverka resultatets omfattning då mer material skulle kunna ha samlats in genom fler intervjuer, dock upplevs materialet vara tillräckligt

omfattande för att utgöra en bra analys och resultat. För att höja kvaliteten och få ut det mesta av intervjuerna har följdfrågor ställts till respondenterna kontinuerligt och en noggrann tematisk analys har genomförts av materialet. Vad gäller

studiens resultat representerar den främst byggsektorn då sju av respondenterna

arbetar inom byggprojekt och resterande två respondenter inom sociala projekt.

Trots att studien inte har avgränsats till någon särskild bransch eller projekttyp kan upplevelserna av framgångsfaktorer speglat byggsektorn mer eftersom fördelningen inte har varit jämn. Skillnaderna i resultatet har inte varit i en stor utsträckning men samma studie skulle kunna genomföras med projektmedlemmar från sociala projekt för att se om resultatet ser annorlunda ut i jämförelse med denna.

4.5 Förslag till framtida forskning

I studien framkommer det att mänskliga faktorerna har stor betydelse i hur

framgångsrikt projekt blir. Av den anledning vore det intressant att i nästa steg

undersöka vilka verktyg som används för att lyfta fram dessa faktorer och hur

projektmedlemmar arbetar med verktygen för att nå framgång i projekt. I studien

undersöktes upplevelserna av framgångsfaktorer oberoende på projekttyp. Därför

vore det intressant att genomföra samma studie i andra branscher och i nästa steg

genomföra en jämförande studie och undersöka om framgångsfaktorerna skiljer

sig beroende på projekttyp eller bransch. Vidare vore det även intressant att

undersöka framgångsfaktorer ur ett annat perspektiv, exempelvis projektledares

upplevelser av framgångsfaktorer i projekt.

21

Litteraturlista

Atkinson R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. Bournemouth:

International Journal of Project Management, vol. 17, no. 6, pp. 337-342.

Assaf, S., Hassanain, M.A & Mugha, H. (2014). Effectiveness of project teams and their impact on the performance of Saudi construction projects. Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 7(24), 5148-5156.

Besteiro, É. N. C., de Souza Pinto, J. & Novaski, O. (2015). Success factors in project management. Business Management Dynamics, 4(9), 19-34.

Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101.

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. (2 uppl.). Malmö: Liber AB.

Chan, A. P. C., Scott, D., & Chan, A. P. L. (2004). Factors affecting the success of a construction project. Journal of Construction Engineering and Management, 130(1), 153–155.

Davis, K. (2014). Different stakeholder groups and their perceptions of project success. International Journal of Project Management. Volume 32, Issue 2, February 2014, Pages 189-201.

Edmondson, A. (2013). Teaming Is a Verb. Reflections, 13(1), 43–47.

Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43.

Huang C.C., Chu C. Y. & Jiang P. C. (2008). An empirical study of psychological safety and performance in technology R&D teams. Proc. IEEE Int. Conf. Manag. Innov.

Technol., 4th, Bangkok, Thail., Sept. 21–24, pp. 1423–27. Piscataway, NJ: IEEE.

Iqbal, S.M.J., M.S. Nawaz & S. Bahoo (2017). Impact of project teamwork on project success in Pakistan. South Asian Journal of Management Sciences. Vol.11(1): 1- 13.

Jansson, T. & Ljung, L. (2004). Projektledningsmetodik. Lund: Studentlitteratur.

Jansson, T. & Ljung, L. (2017). Individer, grupper och ledarskap i projekt. Lund:

Studentlitteratur.

Jitpaiboon, T., Smith, S. M., Gu, Q. (2019). Critical success factors affecting project

performance: An analysis of tools, practices, and managerial support. Project

Management Journal, 50(3), 271–287.

Kandelousi, N.S., Ooi, J. & Abdollahi, A., (2011). Key Success Factors for Managing Projects. World Academy of Science, Engineering and Technology, 59, pp.1826–

1830.

Larsen, A. K. (2009). Metod helt enkelt: en introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Gleerups.

Morris, P. W. G. (2010). Research and the future of project management. International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 3 Iss 1 pp. 139-146.

Oke, A. E., Olatunji, S. O., Awodele, A. O., Akinola, J. A., & Kuma-Agbenyo, M.

(2016). Importance of team roles composition to success of construction projects.

International Journal of Construction Project Management, 8(2), 141-152.

Patel, R & Davidsson, B. (2003). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur

Prabhakar, G. P. (2008). What is project success: A literature review. International Journal of Business and Management, 3(9), 3-10.

Schmid, B. & Adams, J. (2008) Motivation in project management: The project manager's perspective. Project Management Journal 39: 60-71.

Tabish, S. Z. S., & Jha, K. N. (2012). Success traits for a construction project. Journal of Construction Engineering and Management, 138(10), 1131–1138.

Tonnquist, B. (2012). Projektledning. 4. uppl. Stockholm: Sanoma Utbildning AB.

Unterhitzenberger, C. & Bryde, D. J. (2019). Organizational justice, project performance, and the mediating effects of key success factors. Project Management Journal, 50(1), 57–70.

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet.

Wenell, T. (2014) Projektledarskap. Lund: Studentlitteratur AB.

Wheelan, S. A. (2012). Creating effective teams. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Wheelan, S. A. (2017). Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur.

23

Bilaga 1 - Informationsbrev

Hej!

Mitt namn är Elif Dogru och jag studerar magisterprogrammet i projektledning på Handelshögskolan vid Karlstads universitet. Syftet med min magisteruppsats är att undersöka projektmedlemmarnas upplevelser av framgångsfaktorer i projekt. Jag söker projektmedlemmar som vill delta i min intervjustudie som kommer utgöra underlag till resultatet i mitt examensarbete. Intervjun kommer ta ca 40-60 minuter och kommer spelas in för att jag lättare ska kunna bearbeta materialet i efterhand.

Jag önskar att utföra intervjuerna under vecka 12 och eventuellt vecka 13. Därför vore jag tacksam om du kan lämna besked snarast angående en eventuell

medverkan i min studie. Vad gäller tid och plats för intervjun är jag flexibel och vill tillmötesgå dina önskemål kring detta i största möjliga mån. Med tanke på omständigheterna just nu går det även bra med skype- och telefonintervjuer om det önskas. Om det skulle dyka upp några frågor eller funderingar kan du kontakta mig eller min handledare för mer information.

GDPR

Deltagandet i studien är frivilligt och personuppgifterna behandlas enligt ditt informerade samtycke. Du kan när som helst återkalla ditt samtycke utan att ange orsak, vilket dock inte påverkar den behandling som skett innan återkallandet.

Alla uppgifter som kommer till oss behandlas på ett sådant sätt att inga obehöriga kan ta del av dem. Uppgifterna kommer att bevaras till dess att uppsatsarbetet godkänts och betyget har registrerats i Karlstads universitets studieregister för att sedan förstöras.

Karlstads universitet är personuppgiftsansvarig. Enligt personuppgiftslagen (dataskyddsförordningen från och med den 25 maj 2018) har du rätt att gratis få ta del av samtliga uppgifter om dig som hanteras och vid behov få eventuella fel rättade. Du har även rätt att begära radering, begränsning eller att invända mot behandling av personuppgifter, och det finns möjlighet att inge klagomål till Datainspektionen. Kontaktuppgifter till dataskyddsombudet på Karlstads universitet är dpo@kau.se.

Jag hoppas på en god diskussion där du vill delta och vara en del av min studie!

Med vänliga hälsningar Elif

Dogru elif.dogru19@gmail.com Student

Henrik

Bergman henrik.bergman@kau.se

Handledare

Bilaga 2 - Intervjuguide

Inledande frågor

- Hur länge har du arbetat i det här projektet?

- Vad handlar projektet om?

- Vad är din roll inom projektet?

- Hur upplever du din roll som projektmedlem?

Huvudfrågor

- Kan du berätta om vad du anser gör ett projekt lyckat?

- Om du tänker tillbaka på ett projekt, var det någonting som du kände gick extra bra? Vad hände? Vad tänkte, kände och gjorde du?

- Kan du berätta din uppfattning av vad som är viktigast att nå i projekt? Har du exempel som du kan ge?

- Kan du berätta om det finns särskilda delar som måste vara med för att nå målen i projekt?

- Kan du berätta om vad du gör för att säkerställa ett lyckat resultat?

• Vilka utmaningar finns det?

• Hur hanterar du de?

- Kan du berätta om hur gruppen påverkar ett lyckat projektresultat?

- Om du tänker tillbaka på ett lyckat projekt, hur såg gruppen ut då?

• Hur arbetade ni?

- Upplever du att det är någon särskild person som har större ansvar i projektresultat?

- Kan du berätta om vilka förväntningar du upplever att du har på dig i projekt?

- Kan du berätta om en händelse där du eller någon gjort det “lilla extra” för att lyckas i projektet? Vad hände? Vad tänkte, kände och gjorde du?

- Kan du berätta om ett projekt som blivit misslyckat? Vad berodde det på?

- Om du tänker tillbaka till andra projekt som du deltagit i, vad har varit återkommande i ett positivt projektresultat?

- Vad är din uppfattning av skillnader i lyckade respektive misslyckade projekt?

Övriga frågor

- Har du något mer att tillägga?

Exempel på följdfrågor - Kan du utveckla det lite…?

- Det du berättar nu, är det återkommande?

- Hur menar du?

- Kan du ge ett exempel?

- Vad hände då?

- Hur kändes det?

- Varför tror du att det blev/blir så?

- Hur påverkar det dig?

- När du säger … hur menar du då?

- Vad skedde?

Exempel på kontrollfrågor

- Har jag förstått dig rätt när du säger … ?

- För att sammanfatta det du sa …, stämmer det?

25

- Har jag uppfattat … rätt?