Magisteruppsats, 15hp
Magisterexamen i Arbetsliv och hälsa med inriktning mot beteendevetenskap, 60 hp Vt 2018
Handledare: Anita Pettersson-Strömbäck
MEDSJÄLVETSOMSTÖDJANDE VÄGVISARE, CHEFERSUPPLEVELSEAVLEDARSKAPSUTBILDNING
Anna Ekroth och Jeanette Petrini
I Mora kommun pågår en chefsutbildning som riktar sig till alla chefer anställda i kommunen. Våra funderingar inför denna uppsats var hur ledares förväntan och upplevelse av den kommande ledarskapsutbildningen såg ut, med speciellt fokus på self-efficacy, vår definition självstöd. Kan det vara så att det vi benämner självstöd kan utgöra en nyckel i utvecklingen av ledare?
FK uppger att sjukskrivningstalen med psykiatriska diagnoser ökat, (Försäkringskassan, Korta analyser [FK] 2016:2) och att dessa kan till del kopplas till arbetslivet. Detta är vad vi möter i vår arbetsvardag inom företagshälsovården. Den övervägande delen av våra uppdrag handlar om att ta hand om individer med utmattnings- och stresstillstånd. Detta oavsett om det gäller chefer eller deras medarbetare. Vi får också uppdrag och genomför insatser som handlar om svårigheter och konflikter i arbetsgrupper. Dessa konflikter och motsättningar går ofta att härleda ur både organisatoriska brister och svårigheter men också i bristande ledarskap. Arbetsmiljöforskning idag visar på samband mellan arbetsmiljö, ledarskap, hälsa, välbefinnande och arbetsprestationer (Arnesson & Ekberg 2005).
Vi uppfattar att detta är angeläget att undersöka då det både handlar om människors hälsa, välmående och arbetsprestationer i samklang med företagets/organisationens effektivitet och produktivitet.
Uppsatsen är på uppdrag av Mora kommun och vill rikta ett särskilt tack till personalchef Kristina Magnusson som gjorde detta möjligt. Ett varmt tack till de chefer som deltagit i studien och till vår handledare Anita Pettersson-Strömbäck.
It is wisdom to know others;
It is enlightenment to know one´ self/ Lao-Tzu
Abstrakt
Ledarskap har en inverkan på medarbetarnas hälsa och påverkar arbetsprestationen. Utifrån detta erbjuder man i Mora kommun sina chefer att genomgå en ledarskapsutbildning. Syftet med vår kvalitativa intervjustudie är att undersöka ledares förväntningar och upplevelse av utbildningen samt syn på och upplevelse av självstöd. Fem chefer, två kvinnor och tre män i åldern 40 - 60 år intervjuade före och efter ledarskapsutbildningen. Intervjuerna var
semistrukturerade. Samtalen bandades och transkriberades. Därefter kodades materialet, dels genom en manuell reducering, dels genom kodning/synteser med stöd av Open Code. Ur detta har teman extraherats. Resultatet visar att ledarna var positiva till innehållet och upplägget i utbildningen. Förväntan om att få redskap för praktiskt bruk och inre redskap infriades. Bekräftelse och självinsikt har varit viktigt och att diskutera och spegla sig för reflektion. Synen på självstöd menar ledarna handlar om förmågan att vänta in, backa, att lyssna klart och ta stöd utifrån samt att våga tro på sig själv. Två av ledarna säger sig ha utvecklat sitt självstöd under utbildningen. Utbildningen har bidragit till att man känner sig säkrare och litar mer på sig själv. Tre ledare tycker inte att självstödet utvecklats. Att processen fortsätter efter avslutad utbildning och att detta sanktioneras uppifrån anses avgörande.
Nyckelord: Självstöd, self-efficacy, bekräftelse, självinsikt, spegla, att vänta in, inre trygghet.
Abstract
Leadership has an impact on employee health and supports better work performance. For this reason, Mora municipality managers offer a leadership program. The purpose of our
qualitative interview study was to investigate leaders' expectations and experience of a
leadership program, as well as their perspective on self-support. Five leaders, two women and three men aged 40-60 years were interviewed before and after the program. The interviews were semi structured. The talks were electronically recorded and transcribed. The material was encoded, partly by manual reduction, partly by coding / syntheses supported by Open Code. From this the themes have been extracted. The result shows that the leaders were positive about the content and layout of the leadership program. The expectation of getting tools for practical use and internal readiness was fulfilled. Affirmation and self-awareness have been important to discuss as a subject for reflection. The leaders define self-support as the ability to wait, hold back, to listen clearly and to take support from outside, and to believe in oneself. Two of the leaders express that they have evolved their self-support during the program. The program has contributed to feel more safe and to have trust in themselves.
Three leaders do not experience that self-support has evolved. That the process continues after completed the program and sanctioned from above is considered crucial.
Keyword: Self-support, self-efficacy, affirmation, self-awareness, reflection, to hold back, internal sense of security.
1 Med självet som stödjande vägvisare, chefers upplevelse av ledarskapsutbildning
Försäkringskassan uppger det bekymmersamt att de psykiatriska diagnoserna utgör en allt högre andel av sjukfrånvaron. Psykiatriska diagnosgruppen utgör 27 procent av de sjukfall som startade under 2016. Enligt Försäkringskassan och Arbetsmiljöverket
(”Försäkringskassan Korta analyser [FK] 2016:2)”; ”Arbetsmiljöverket Korta
arbetsskadefakta [AV] 2017:3”) är anpassningsstörningar och stressreaktioner de vanligaste diagnoserna och går att härleda till påfrestningar i arbetslivet. Enligt Försäkringskassan (Försäkringskassans socialförsäkringsrapport [FK], 2017:13) var ohälsotalet 2003 det högsta någonsin med 43,2 ersatta dagar och som lägst 2013 med 26,8 ersatta dagar. I maj 2017 låg ohälsotalet på 27,3 dagar. Ohälsotalet är antalet utbetalda nettodagar med sjukpenning, rehabiliteringspenning, sjukersättning och aktivitetsersättning per registrerad försäkrad 16–64 år och beräknas per 12-månadersperioder.
Att arbeta med ett förebyggande och främjande förhållningssätt (Arnesson & Ekberg 2005) ger effekter på hälsa, välbefinnande och arbetsprestationer. Dellve och Eriksson (2016) utreder i sin rapport “ledarskap i vardag och förändring” och menar att ledarskapet har
effekter på medarbetarnas hälsa. Lohela, Björklund, Vingård, Hagberg och Jensen (2009) menar att genom att utveckla ledarskap och socialt klimat så främjar man hälsa bland medarbetarna. Lindberg och Vingård har i en kunskapssammanställning från
Arbetsmiljöverket (2012) lyft fram positiva, engagerade, rättvisa, tillgängliga ledare som en friskfaktor vad gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Donaldson, Feilder, Munir, och Lewis, (2013) visar att ledarskapet har en inverkan på medarbetarnas nivå av stress, sjukfrånvaro och tillbakagång efter sjukskrivning samt medarbetarnas engagemang i sitt arbete.
Ledarskap har sedan 1950 talet varit föremål för forskning och intresset för
ledarskapsutveckling har de senaste årtiondena ökat. (Johnson 2008). Enligt Tafvelin (Susanne Tafvelin, personlig kommunikation, 17 januari 2018) har utvecklingen gått från ett fokus på egenskaper och beteenden för att i dagsläget ha ett fokus mot ett transformellt, relationellt ledarskap. Relationellt, transformativt ledarskap har enligt Prochazka, Gilova och Vaculik (2017) blivit en dominant och normativ teori för det moderna ledarskapet där de kognitiva, mentala modellerna är centrala. Enligt Lundmark, Hasson, von Thiele Schwarz, Hasson och Tafvelin (2017) så har chefers attityder och bemötande utifrån ett transformellt
ledarperspektiv en positiv inverkan på medarbetarnas välmående och prestationer. Även Skakon, Nielsen, Borg och Guzman (2010) menar att ett transformellt ledarskap har ett direkt samband med medarbetarnas trivsel, engagemang och välmående. Indirekta effekter av transformellt ledarskapsbeteende påverkar medarbetarna genom den organisatoriska och sociala arbetsmiljön och ger effekter på medarbetarnas delaktighet, socialt stöd, rättvisa, meningsfullhet och rolltydlighet. (Tafvelin, Armelius & Westerberg 2011).
Enligt Yukl (2012) finns en åtskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap, de utesluter inte varandra utan är snarare i kombination med tonvikt åt endera hållet. Det transformativa ledarskapet har större effekt på medarbetarnas motivation och resultat jämfört med det transaktionella ledarskapet där fokus är på utbytesprocesser. En transformativ ledare skapar känsla av tillit, beundran och lojalitet samt respekt hos sina medarbetare. Detta resulteras genom att den transformativa ledaren får sin personal medveten om vidden och vikten av en uppgifts resultat. En transformativ ledare får sina medarbetare att bortse från sina egenintressen till förmån för organisationens mål, hen lyckas hitta former för att lyfta sina medarbetare genom att få dem att höja sig och aktivera sig på nivåer utöver det vardagliga. Enligt Yukl (2012) Prochazka et.al (2017) kan man urskilja fyra transformativa beteenden. Dessa utgörs av idealiserad påverkan, individuell omtanke, inspirerande motivation och intellektuell stimulans. Enligt Zineldin (2017) så är det främst beteendena,
2 inspirerande motivation och intellektuell stimulans som har en positiv inverkan på
medarbetarnas entusiasm, hoppfullhet, stolthet, glädje och att inspirera varandra. Detta menar Zineldin (2017) har en indirekt påverkan på jobbtillfredsställelse och effektivitet. Detta genererar en bättre mental hälsa i arbetssituationen men även utanför arbetet.
Det är inte alltid tydligt vad skillnaden är mellan att vara chef och ledare. Dellve och Eriksson (2016) definierar chefskap utifrån det som kan härledas till formella, organisatoriska och strukturella aspekter med stöd i Arbetsmiljölagen AML (SFS 1977:1160), Systematiskt arbetsmiljöarbete SAM (AFS 2001:1) och Organisatorisk och Social arbetsmiljö OSA (AFS 2015:4). Ledarskap enligt Härenstam och Östebo (2014) handlar om relationer och
kommunikation och ställer andra krav. Härenstam och Östebo menar vidare att det finns ett stort utbud av managementlitteratur och chefsutbildningar, med fokus på ledarskap som teknik och chefen som individ, riktat i stor utsträckning mot chefer på högre strategiska nivåer. Dessa typer av utbildningar skjuter bredvid målet då grunden i ledarskap utgörs av relationer och kollektiva processer, till exempel att få medarbetare att samarbeta mot gemensamma mål. För att klara av dessa höga och skiftande krav skulle ett relationellt ledarskap som fokuserar på gruppens gemensamma mål nås genom sociala processer där ledaren tolkar och stärker relationsmönster (Yukl 2012).
Forskning visar att dagens ledare upplever både yttre som inre påfrestningar i form av stress, konflikter, och att hantera ledningsbeslut på högre organisatoriska som politiska nivåer (Hentrich, Zimber, Garbade, Gregersen, Nienhaus & Petermann 2017) Denna typ av
ledarskap kräver en ökad medvetenhet om inre styrkor och förmågor såsom självkännedom.
Självkännedom (self-awareness) är kopplat till uppfattning och uppskattning av sina egna förmågor. Det finns i forskning en koppling mellan transformellt ledarskap, självkännedom och effektivitet (Tekleab, Sims, Yun, Tesluk & Cox, 2008). Även om man som ledare har en god självkännedom så kanske det inte räcker för att utöva ett gott relationellt ledarskap.
Härenstam och Östebo (2014) menar att chefers dagliga dilemman i stor utsträckning handlar om organisatorisk otydlighet. Ansvaret som chef är diversifierat och inkluderar inte sällan ekonomi, personal och arbetsmiljö. Utöver det har man ansvar för produktion. Ansvar och befogenheter är inte alltid i balans utifrån de förväntningar och krav som medarbetare och överordnade ställer, ledaruppdraget är krävande.
Begreppet self-efficacy, förklaras som tilltron till den egna förmågan, att i svåra situationer hantera och härbärgera sina egna känslomässiga reaktioner och beteenden på ett effektivt och adekvat sätt (Fitzgerald & Schutte, 2009). Self-efficacy kommer fortsättningsvis att benämnas självstöd. Självstöd är den interaktiva process som beskrivs som en inre
handlingskraft, ett sinnestillstånd, där den egna medvetenheten och tilliten till balanseras mellan den egna förmågan och behov av hjälp och stöd (”Tye, 2006”; ”Tekleab Sims, Yun, Teasluk & Cox, 2008”).
Ett annat teoretiskt begrepp är självmedkänsla och består av tre komponenter;
omtänksamhet, delaktighet och balanserad medvetenhet (”Welp & Brown, 2013”; ”Devinish- Meares, 2015”). Självmedkänsla är kopplat till hur jag uppfattar och behandlar andra genom hur jag behandlar mig själv, hanterar erfarenheter och balanserar smärtsamma känslor och tankar (Welp & Brown, 2013). Självet är ursprunget till värderingar och bedömningar av andra och genom självmedkänsla kan jag förstå att misstag är en del av mänskligt handlande och definierar inte personen i sig (Brown, Young, & McDonnell, 2009). De senaste åren har forskningen uppmärksammat självmedkänsla som en stark prediktor för motståndskraft och autenticitet som stärker förmågan att hantera och övervinna svåra situationer. (Devenish- Meares, 2015). Mellner, Aronsson, och Toivanen (2017) konstaterar att för att åstadkomma ett gott, hållbart ledarskap så bör fokus vara på inre processer som självmedkänsla och
självstöd i ledarrollen. Annan forskning visar att ledare först behöver ta hand om sig själva för
3 att kunna ha kraft och energi för andra och har en stark koppling till transformellt ledarskap (Fitzgerald & Schutte, 2009).
Man kan anta att förmågan till självmedkänsla och självstöd går att träna upp (Mellner et.al 2017) och att de kan vara viktiga begrepp att förhålla sig till i ledarskapsutbildning.
Jordan (2006) beskriver hur individen genom att betrakta sina impulser, inta en vittnes- position, att se sina typiska reaktions och beteendemönster, kan träna och öva upp förmågan till alternativa handlingsstrategier. Genom tänkande, ökad medvetenhet om och förmåga att uppfatta tankemönster, se komplexa system, tolkningar hos sig själv och förstå sina inre jag processer.
Sparr, Knipfer och Willems (2017) menar att självreflektion genom feedback från omgivningen, är ett bra sätt att träna sina transformella beteenden. Genom att utveckla
medvetenhet i relation till egna styrkor och utvecklingsområden i utbildning, handledning och feedback skapas en emotionell intelligens (Arnold, Connelly, Walsh & Martin Ginis, 2015).
Utbildningar kan öka medvetenheten om det inre ledarskapet där självstöd kan få effekter i kulturen på arbetet, genom att ledarens inre välbefinnande påverkar arbetsmiljön (Arnold et.al, 2015). Som motvikt till att se självstöd som viktigt i utvecklingen av transformellt ledarskap, visar Prochazka et.al (2017) i sin studie om self-efficacy som katalysator, att self- efficacy bara förklarar en liten del av sambandet mellan transformellt ledarskap och
engagemang.
Undersökningar på hur man uppfattar effektiviteten av ledarskapsträning visar att en majoritet av de undersökta organisationerna hade låga förväntningar på det resultat som ledarskapsträning faktiskt ger. Enligt Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph, och Salas (2017) är de insatser som man rankade lågt utifrån hur man utvecklas som ledare, traditionella insatser som workshops och olika typer av ledarskapsprogram. Lacerenca et.al (2017) förespråkar insatser med praktiska inslag kopplat till verkligheten, feedback och möjlighet till att
diskutera under ledarskaps träningen. Vidare måste finnas möjlighet att träna på sina nyvunna kunskaper och färdigheter finnas, samt att processen är över tid. För HR-personal blir detta viktig kunskap då man traditionellt har satsat på olika typer av interventioner som workshops och olika ledarskapsprogram där fokus är att inhämta ny kunskap och förändra vissa
beteenden (Johnsson 2008).
Ett sätt att utvärdera hur ledarskapsträning får effekt är att fokusera på ledares mentala modeller och inte bara på hur nöjd man är med utbildningsinsatsen. Mentala modeller enligt Johnsson (2008) utgörs av kognitiva representationer av verkligheten. Det är när dessa utvecklas till nya kognitiva färdigheter som ledarrollen blir mer effektiv. Humphrey (2012) och Brotheridge och Lee (2008) har sett kopplingar mellan positiva känslor och kognitiva processer och att ledare med hög kognitiv komplexitet och emotionell intelligens har större tendens att läsa av situationer och hantera krav. Kognitiva färdigheter enligt Yukl (2012) omfattar ett gott omdöme, vara förutseende, intuitiv, kreativ och ett utvecklat KASAM (Antonovsky, 2012).
Individer med låg grad av kognitiv komplexitet har ett mer förenklat sätt att se på omgivningen och svårigheter, kopplar inte ihop enskilda delar till en större helhet (Yukl, 2012). Fitzgerald och Schutte (2009) visar i sin forskning att utveckling av självstöd har en koppling till transformella ledarskapsbeteenden och att individer med hög emotionell intelligens är mer receptiva för interventioner med en sådan ansats.
Mentala modeller utvecklas och Johnson (2008) menar att ledare uttrycker att det är genom “misslyckande” och genomförandet av stora insatser, såsom att vända en katastrofal situation till det bättre, eller att starta upp något helt nytt som nya modeller tar form. Det är alltså autentiska jobbsituationer som utvecklar de mentala modellerna. Detta stämmer väl överens med Banduras teori av upplevelsebaserat lärande där fyra källor avgör vilken grad av självstöd vi upplever i en viss situation. Dessa är “bemästrande erfarenheter”,
4
“observationsinlärning”, ”verbal övertygelse”, “fysiska och psykiska tillstånd” (Bandura, 2012). Annan forskning visar att interventionen med syftet att öka självstödet får effekter på det transformella ledarskapet (Fitzgerald & Schutte, 2010).
Det är inte bara de autentiska upplevelserna på arbetet som förändrar de mentala modellerna. För att förändring skall ske enligt Johnson (2008) så krävs också ärlig feedback på både utförande och ledarstil, samt tid och möjlighet att reflektera över detta. Johnson menar att för utveckla mentala modeller så bör feedback och reflektion introduceras på ett tidigt stadium i ledarskapet och sedan följa med under resan gång. Johnsson (2008) menar att detta utgör en förutsättning. Johnsson menar vidare att man kan bedöma effektiva respektive ineffektiva ledare utifrån deras mentala modeller. Slutligen menar Johnson (2008) att en mycket viktig ingrediens för ett bra ledarskap, är att ledarna själva tar ansvar för sin utveckling.
En försvårande omständighet i ledarskap utbildning och utveckling kan vara att vuxnas inlärning och beteendeförändring innebär en omdaning av etablerade vanor, mentala modeller och självbild vilket kan vara smärtsamt och inducera motstånd (”Walker, 2017”;
”Bovey & Hede, 2001”).
I Mora kommun pågår en utbildningssatsning för alla chefer i kommunen som ett led i att utveckla ledarskapet på alla nivåer. Man erbjuds som chef att delta i en utbildning om fyra x två dagar. Utbildningen fortgår under cirka fyra månader och innefattar fyra block. (Mora Kommuns ledarutvecklingsprogram, 2017)
Nedan följer en kort beskrivning av samtliga block:
Första delen av utbildningen handlar om att utveckla sig själv som ledare med fokus på identitet, roll, uppdrag och att skapa gott arbetsklimat och motivation hos sig själv och medarbetarna. Här kommer begrepp som självinsikt, förståelse, reflektion, styrkor och svagheter i fokus.
Den andra delen lyfter in gruppdynamik och process där ledaren får arbeta med kommunikation, påverkansprocesser och förmåga till att hantera konflikter. Målet är att skapa väl fungerande team i denna del.
Tredje delen behandlar hur organisationen leds via vision, kultur, värdegrund är nästa del där det salutogena ledarskapet diskuteras.
Sista delen handlar om hur man leder och utvecklar en organisation genom det egna ledarskapet. I utbildningen ingår två individuella återkopplingar vars syfte är att öka
deltagarens självkännedom samt att främja den personliga utvecklingen i chefsrollen.
Kommunen har tagit fram en kommungemensam definition av rollen som chef där ledorden attrahera, rekrytera, utveckla och avveckla utgör kärnvärdena (Rollen som chef i Mora kommun, 2016).
//...“Definitionen ska fungera som vägledning i hur chefer förväntas agera i sina roller och hur samverkan bör ske med medarbetare. Alla, såväl chefer som medarbetare, ska veta vilka förväntningar som verksamheten ställer på̊ sina chefer//..// (Mora Kommuns
ledarutvecklingsprogram, 2017)
Med definitionen som utgångspunkt har Mora kommun en uttalad ambition att samtliga chefer ska genomgå̊ ett gemensamt ledarutvecklingsprogram”
Ett av syftena med utbildningsinsatsen är att fördjupa och utveckla det individuella ledarskapet där målet är att skapa beteendeförändring i arbetsrollen för mer effektivt och framgångsrikt medarbetarskap och ledarskap. Genom föreläsningar, grupparbeten samt individuell coachning hoppas man uppnå en beteendeförändring och utveckling hos ledarna.
//...”öka deltagarnas självkännedom och främja deras personliga utveckling i sin roll som chefer. Genom att tillsammans med en erfaren konsult aktivt arbeta med sina
förutsättningar och egenskaper kan man skapa möjligheter för beteendeförändring.
5 Förändring i beteende leder till en förändring i arbetsrollen och därigenom ett mer effektivt och framgångsrikt medarbetarskap och ledarskap” (Mora Kommuns
ledarutvecklingsprogram, 2017).
I ovanstående koncept finner man att utbildningen syftar till att både explicit som implicit leda till ett ökat självstöd hos ledarna för att bygga upp den egna lednings miljön.
Som tidigare nämnts är förväntningarna på ledarskapsutbildningar ofta låga, det finns inte alltid de organisatoriska förutsättningarna som möjliggör eller hindrar
inlärningsprocessen. Vårt syfte var att undersöka ledares förväntan och upplevelse av ledarskapsutbildning med speciellt fokus på självstöd.
Metod Deltagare
Målgruppen för undersökningen är enhetschefer i aktuell kommun som deltog i den beskriva ledarskapsutbildningen. Urvalet gjordes genom att ansvarig personalchef skickade ett brev (Bilaga 1) med en förfrågan till samtliga chefer om intresse att delta i studien. Sju chefer anmälde intresse och kom till den första intervjun innan utbildningen startat. Före detta skickades ett informationsbrev ut (Bilaga 2). Av dessa sju kom fem chefer för den
uppföljande intervjun i slutet på utbildningen. Därmed blev antalet intervjuade före och efter utbildningen fem individer varav två kvinnor och tre män. Åldern på deltagarna var mellan 40 - 60 år.
Instrument och material
Intervjuer har gjorts före och efter utbildningsinsatsen. Intervjuerna är kvalitativa semistrukturerade intervjuer. Innan intervjuerna gjordes provintervjuer och intervjuunderlaget reviderades (Bilaga 3). De intervjuade blev inledningsvis informerade om att en uppföljande intervju skulle hållas i slutet av ledarskapsutbildningen. Vidare informerade vi att man när som helst kunde avbryta deltagandet, och att all information rapporteras avidentifierat. Vi använde bandspelare under intervjun, och frågan om samtycke till detta ställdes innan intervjun genomförande.
Därefter transkriberades intervjuerna. För att komma in i materialet valde vi att först göra en manuell reducering av materialet, det vill säga vi tog ut meningsbärande delar ur transkriberingen. Därefter lade vi in texterna i Programmet Open Code. Vi kodade textmaterialet genom en textnära analys, dvs mening för mening och utan att lägga någon värdering ur det som kodades fram Därefter bearbetades koderna och gjordes till synteser.
Synteser och de manuellt reducerade meningsbärande delarna ur transkriberingen jämfördes och utifrån detta har ett resultat växt fram i form av fem huvudteman och ett antal
underteman.
Vi har identifierat meningsenheter genom reduktion och kodning enlig kvalitativ innehållsanalys (”Fejes & Thornberg, 2015”; ”Lantz, 2008”). Syftet är att skapa möjlighet att se mönster i hur respondenterna berättar om sina förväntningar, upplevelser av utbildning och med fokus på hur man beskriver begreppet självstöd.
Procedur
Innehållsanalys är lämplig om man önskar få en induktiv tematisering av data för att förstå respondenternas upplevelse, beskrivning av begreppet med egna ord. Analysen följer sju principer från databearbetning med datareduktion, mönstersökning, bildandet av
6 dimensioner till slutsatser av intervjuernas innehåll och meningsbärande delar (Lantz, 2008).
Metoden drar på så vis ut essensen ur materialet.
Undersökningen har ett kvalitativt hermeneutiskt förhållningssätt. Det innebär enligt Wedin & Sandell (2004) att man försöker fånga en innebörd och mening i det man undersöker snarare än enligt det positivistiska förhållningssättet försöker finna en ”sanning” om hur det
”faktiskt är”.
Som forskare med ett hermeneutiskt förhållningssätt ser man på sin förförståelse som en del i processen. Det är tolkningen av de fenomen som man undersöker, som är det
intressanta. Inom hermeneutiken är de hermeneutiska cirklarna centrala. Med det menas att man växlar mellan att tolka helheten och delarna, och fördjupar på så sätt sin möjliga tolkning om de fenomen man undersöker.
Ett annat sätt att förklara det kvalitativa förhållningssättet är som Backman (2011) uttrycker det att fokus är på innebörd, kontext och process. Med innebörd menas att man undersöker hur en individ upplever en viss situation, vilken tolkning som görs och även hur detta struktureras i förhållande till individens erfarenhet och kunskap och hur detta blir meningsbärande. Kontextbegreppet innebär att man främst undersöker företeelser i verkliga livet och process- innebär att man studerar förlopp och händelser snarare än slutprodukter.
Enligt Wedin & Sandell (2004) så innebär det abduktiva förhållningssättet ett begreppsligt nytänkande. Man har ingen hypotes och ingen föreställning om var man ska hamna. Arbetet pendlar mellan teori och empiri och arbetet med undersökningen får successivt växa fram. I den här uppsatsen har empiri och val av teori tagit form successivt.
Svaren i intervjuerna har gjort att valet av teori fått utvecklas under resans gång. Detta har gjort att uppsatsen fått en ansats av att växla mellan det teoretiska och praktiska. Eftersom intervjuerna skett fortlöpande under hela arbetet så har möjligheten funnits att växelvis bearbeta och analysera resultatet och komplettera med teori. Undersökningen har haft en växelverkan mellan teori och empiri och därmed blir forskningsansatsen av abduktiv karaktär.
Vår utgångspunkt är att fånga chefernas uppfattning i frågor som rör deras behov och förväntningar på kommande ledarskapsutbildning, med speciellt fokus på självstöd.
Resultat
Innehållsanalysen resulterade i fem huvudteman; Förväntningar på utbildningen, Upplevelse av utbildningen, Utvecklingsbehov, Självstöd och Organisation. Under varje tema finns flera underteman.
Temat Förväntningar på utbildningen
Förväntningarna i stort var varierade, från inga förväntningar alls, till en något ifrågasättande hållning till att vara positiv och förhoppningsfull. Då uppdraget som chef och ledare kan se olika ut beroende på område och förvaltning fanns det även de som inte hunnit tänkt igenom och förberetts sig inför uppgiften och utbildningen, det dagliga arbetet tar all tid och kraft.
7 Tabell 1
Förväntningar på utbildningen med underteman
Underteman Koder Citat
Inga
förväntningar alls
Inga funderingar “//...vet inte om jag hoppas på så mycket”
“//...har inte hunnit tänkt…”
Positiv förväntan på verktyg
Att lära sig nytt “//...bli en bättre chef”
Gruppen “//...hoppas på bra diskussioner”
Bli en bättre chef “//...få syn på något hos mig själv och i mitt ledarskap att få insikter och personlig utveckling”
Självinsikt “//...hur möter jag mig själv i detta”
Grupputveckling “//...att sätta igång processer hos andra”
Konflikthantering “//...att ta konflikter och våga vara rak”
Negativ förväntan/oro
Tiden “//...Att det inte bara blir ett fladder på ytan och något som sedan tar slut”
Gruppsammansättning “//...Om gruppen inte funkar”
“//...svårt med olika personligheter i arbetsgruppen”
Att som deltagare inte ha någon förväntning på utbildningen se som en effekt av hård press i chefsuppdraget, att inte hinna förbereda sig tillräckligt eller oro för att inte kunna tillgodose sig kunskapen av tidsbrist. För någon kändes inte utbildningen något man eftersträvade för att erhålla.
Det fanns förväntningar och förhoppningar om att få nya insikter om sig själv som ledare. Man hoppades att utbildningen skulle främja en personlig utveckling och leda till att man blev en bättre chef. Man hoppades på verktyg att använda inom sig för att förstå sig själv bättre, till exempel genom övningar och tester. Förväntningar var också att få verktyg i att hantera olika situationer i det som rör medarbetare. Detta utifrån grupprocesser, att hantera olikheter, att ha medarbetare som inte förstår eller när man måste lösa motsättningar och konflikter. Att få en möjlighet till fördjupade diskussioner var något man också hoppades på.
Något som oroade var att gruppsammansättningen inte skulle fungera. Vidare fanns funderingar på om utbildningen skulle ge det djup som man eftersträvade och att tidsbrist skulle kunna begränsa möjligheten att fördjupa sig.
8 Tema Upplevelse av utbildningen
Reflektioner efter utbildningen är att man i stort är mycket nöjd. Även om vissa uttrycker att man inte tycker att tiden har funnits i den utsträckning som man behövt för att tillgodogöra sig utbildningen så uppfattar samtliga att innehåll varit bra och att
utbildningsledare varit kunniga, engagerade och professionella (Tabell 2).
Tabell 2
Upplevelse av utbildningen med underteman
Undertema Koder Citat
Utbildning i stort Bra innehåll “//…Mycket att stoppa i ryggsäcken, att ta med hem och prova med den egna
medarbetargruppen”
“//...tycker att utbildningen haft en röd tråd”
Kunnig
utbildningsledare
“//...100% mitt i prick”
Utveckling Insikt “//...fått insikt i och medvetenhet om hur likheter och olikheter kan påverka kontakten mellan individer.
Spegling och feedback
“//.. fått stöd”
“//.. vidareutveckling och återkoppling genom diskussioner och samtal”
“//...gruppdiskussioner och tvärgrupper ha gett möjlighet att spegla varandra”
“//...skönt att höra hur kollegor uppfattar en, att få feedback”
Verktyg för
grupputveckling och konflikthantering
“//...utbildningen har gett verktyg och modeller som har ökat förståelse och mod att möta motsättningar eller konflikter”
Oro Tid “//...har för mycket att göra och har inte
hunnit”
Bekräftelse Vad jag kan och duger till
“//...har nu fått det bekräftat”
“//...bekräftelse på att jag duger som jag är”
“//...bekräftelse på att jag faktiskt kan och gör bra”
“//...bekräftelse på sådant som jag behöver utveckla inom mig”
Något som man upplever varit viktigt under utbildning är bekräftelse, på vad man kan, behöver utveckla och att man faktiskt duger som chef. Ledarna beskriver att den
9 bekräftelse man fått genom utbildningen har ökar tron på sig själv och att man upptäckt att man har verktygen inom sig. Detta menar man stärker tilliten till att ta det som det kommer, ta situationen som den är och vara trygg i att det går bra.
Tema Utvecklingsbehov
Ledaren ger exempel på att sådant som man anser är styrkor i ledarskapet. Att vara en person som genomför saker, att vara en “doer” och att ha struktur. Styrkor är också förmåga att skapa delaktighet samt att bekräfta och se sina medarbetare.
Tabell 3
Utvecklingsbehov
Underteman Koder Citat
Ensamhet Kan känna mig
utanför, ensam.
“//...hitta någon att prata med”
“//...hinner inte prata.”
Bollplank. ”//saknar stöd av kollegor eller chef”
Svårt att ta motsättningar och konflikter
Svårt att vara rak och tydlig.
“//...Jag värjer mig vid konflikter och motsättningar” “//...Jobbigt att verkställa beslut som man inte står bakom till exempel politiska”
“//...att ta konflikter och våga vara rak”
Känsla av oduglighet Ifrågasättande “//...jag ifrågasätter mig själv..litar inte på att jag duger”
“//...vem är jag i detta?”
Gruppdynamik Delaktighet “//...att få folk med mig
“//...olikheter är svårt”
Något som lyfts fram som särskilt viktigt att vidareutveckla var att kunna leda medarbetargruppen framåt och skapa effektivitet. Ledaregenskaper som stärker, uppmuntrar, bekräftar och skapar delaktighet samt att vid svårigheter som konflikter behålla lugnet ansågs vara goda egenskaper och som också kan kopplas till begreppet självstöd.
Utvecklingsområden kopplat till den egna personligheten handlade om att våga vara rak, tydlig och ärlig. Ledarrollen kan skapa en upplevelse av ensamhet och utanförskap och några av deltagarna hoppades få ökad interaktion med kollegor/grupp under utbildningen och på så sätt få spegla sig själv genom andra samt att hitta stöd i omgivningen. Detta hoppades man skulle kunna överbrygga en känsla av att inte duga, av att känna sig otillräcklig.
Temat Självstöd
På frågan om vad självstöd kan vara eller hur man gör i svåra situationer svarar man att det handlar om att backa och ge sig tid, att man lyssnar, behåller och återkommer, att inte
10 ha bråttom. Vidare ger man uttryck för att det handlar om att lära känna sig och förstå sig själv för att kunna leda bättre.
Tabell 4
Självstöd med underteman
Underteman Koder Citat
Ta ett steg tillbaka Lyssna “//...backa och inte ha för bråttom”
“//...inte skynda på..låta det landa inom mig”
“//...ta mig tid att lyssna innan jag ger mig in i olika spörsmål”
Backa “/...lärt mig att backa, att vara tillbakalutad inte förhasta mig”
Vänta in “//...ge sig tid för reflektion och saktar ner”
“//...det är en överlevnadsstrategi att sakta ner”
Självinsikt Lyssna på sig mig själv
“//...behöver bli bättre att lyssna på mig själv”
Lära om mig själv “//...Lära om mig själv för att leda bättre”
Våga tro på mig själv “//...tron på mig själv har ökat”
”//...vetat att det finns inom mig”
“//...självinsikten om jaget och mitt ledarskap”
“//...omvärdering om uppfattningen om mig själv och andra”
“//...man anpassar sig och går sin egen”
“//...ger inte upp utan hittar nya vägar”
Två av ledarna (två kvinnor) ger uttryck för att självstödet ökat under utbildningen.
Man menar att tron på sig själv har ökat, den inre känslan av att lita på sig själv. Tre ledare menar att man har redan hade ett självstöd och utbildningen har inte bidragit till att självstödet ökat. Detta, resonerar man, kan bero på att man inte haft den tid man önskade under
utbildningsinsatsen och därmed inte hunnit reflektera och ta till sig utbildningen i den utsträckning som man önskat. Någon menar också att det främst är de praktiska verktygen som man tar med sig.
11 Tema Organisation
Ledarna ger uttryck för att det dagliga arbetet är pressat och emellanåt erhålls inte det yttre stödet som man behöver för att vara chef. Vardagen är pressad och att behovet av att prioritera och delegera är stort.
Tabell 5
Organisation med underteman
Underteman Koder Citat
Förutsättningar Tid “//...man borde ha fått mer tid på sig att förbereda sig inför utbildningen”
“//...det vardagliga arbetet tar all tid och kraft”
Position “//...det skiljer sig stort mellan vart i organisationen man befinner sig och hur belastad man är i sitt ledarskap vilket medför att det inte finns lika förutsättningarna för alla att utöva sitt ledarskap”
Framtid Process “//...knyta ihop säcken”
“//...det är viktigt att utbildningen finns kvar och fortsätter i någon form efter avslutet”
“//...att Mora kommun genom personalavdelningen fortsätter att arbeta så att man knyter ihop säcken och möjliggör en vidare utveckling av utbildningen”
Man saknar kollegialt stöd men även stöd av chef. Då uppdraget som chef och ledare kan se olika ut beroende på område och förvaltning fanns det även de som inte hunnit tänkt igenom och förberetts sig inför uppgiften och utbildningen, det dagliga arbetet tar all tid och kraft. Ledarna ger ett starkt uttryck för att man önskar att processen i utbildningen fortsätter efter att utbildningsinsatsen tagit slut. Detta menar man är mycket viktigt om det man tagit till sig och lärt sig under utbildningen skall få en verkan i framtiden. En önskan är att man knyter ihop säcken och att detta sanktioneras uppifrån genom, till exempel Personalavdelningen.
Diskussion
Att vara ledare är en utmanade, ansvarsfullt och i många fall ett ensamt uppdrag i organisationen. Ledarskapsutvecklingsprogram, som den i Mora kommun, vill erbjuda både en individuell som gemensam utvecklingsresa för att skapa en kompetensprofil som svarar an mot behovet i organisationen.
Trots det lilla urvalet av respondenter har intervjuerna gett en god bild av hur olika deltagarnas förväntningar, upplevelse och möjlighet att tillgodogöra sig utbildningen har varit.
En representation av individuella olikheter och förutsättningar där man upplever det allt ifrån positivt utvecklande med tydliga önskemål till tveksam till nyttan och inga områden att utveckla eller fördjupa.
Syftet med föreliggande undersökning var att dels undersöka förväntningar och upplevelse av utbildningsinsatsen i sin helhet, dels att undersöka begreppet självstöd. Hur ledaren reflekterar kring sin förmåga att stötta sig själv i sin roll som chef före och efter
12 aktuell ledarskapsutbildning och om man använder sig av självstöd som ett verktyg att möta påfrestningar i arbetet. Att man självmant valt att delta i undersökningen kan innebära till exempel att dessa ledare är mer motiverade och intresserade av ledarskapsutbildningen. Vid intervjutillfället tillfrågades respondenterna om varför de valt att delta i undersökningen. På detta svarade man att det var för att man var intresserad och för att man ville ställa upp. Detta måste beaktas då urvalet inte är slumpmässigt utan selektivt utifrån självvalt deltagande.
Resultatet visar att det vi främst syftade till att undersöka, självstöd, endast utgör en liten del av personernas upplevelse av utbildningen. Respondenterna beskriver självstödet på många skiftande sätt, både explicit som implicit och det som framträder är att man inte självklart ser att stödet bara kommer inifrån utan att man även söker externa stöd i form av coachning och kollegialt stöd. Det finns kopplingar mellan självmedvetenhet och sin prestation. Om stödet uppfattas komma utifrån finns risk att ledaren underskattar sin egen förmåga att ge sig själv stöd och kan komma att påverka upplevelsen av kompetens och effektivitet (Tekleab et.al, 2008).
Det är mycket annat som kommit fram utifrån förväntningar och upplevelse av ledarskapsutbildningen. Av resultatet framkommer att något som varit viktigt under utbildningen är att få bekräftelse. Bekräftelse på vad man kan, och vad man inte kan. Men också bekräftelse på vem man är och hur man fungerar och bekräftelse på att man duger som ledare precis som man är. Sparr et.al, (2017) menar att självreflektion genom feedback är en bra förutsättning för att utvecklas i sitt ledarskap. Detta är också samstämmigt med Arnold et.al, (2015) som i sina resonemang om emotionell intelligens ser att en utvecklad
medvetenhet om egna styrkor och utvecklingsområden sker genom i utbildning, handledning och feedback. Detta är något att reflektera över för hur man planerar sina utbildningsinsatser, att se till att ge utrymme och tid för samtal och reflektion. Detta ligger också i linje med Johnsons (2008) tankar om utvecklande av nya mentala modeller. Bäst utveckling blir genom verkliga händelser och uppdrag där feedback och möjlighet till reflektion fördjupar ytlig kunskap till inre färdigheter och förmågor genom nya representationer via mentala inre modeller.
Ledarna har tillskansat sig inre som yttre verktyg för att arbeta med och utveckla sina personalgrupper och detta tycker man är viktiga kunskaper och förmågor. Enligt Lundmark et.al (2017) så har chefers attityder och bemötande utifrån ett transformellt ledarperspektiv en positiv inverkan på medarbetarnas välmående och prestationer. Även Skakon, et.al (2010) visar att ett transformativt ledarskap beteende har effekter på arbetsmiljön och medarbetares hälsa och utveckling. Att i sin ledarroll ges möjlighet att lära, praktisera och utveckla förmågan att möta och utveckla medarbetare både enskilt som i grupp, menar vi är en viktig del i leder programmen.
Relationellt, transformativt ledarskap har enligt Prochazka et.al (2017) blivit en dominant och normativ teori för det moderna ledarskapet där de kognitiva, mentala modellerna är centrala (Johnson 2008). Den individuell förmågan att utveckla emotionell intelligens är centralt för ett framgångsrikt ledarskap (Fitzgerald & Schutte, 2009). Detta kan vara en förutsättning för att utveckla en medvetenhet om vad självstöd innebär - om jag inte kan stötta/ge näring till mig själv har jag svårt att stötta och nära andra (att göra gott för mig själv och andra). Dalai Lama XIV, refererad i Welp och Brown (2013), lär ha sagt att man måste först vara medkännande mot sig själv för att kunna vara det mot andra, dvs. att kunna utöva självmedkänsla. Begrepp självstöd överlappar teorier och forskning gällande self- efficacy, självkännedom, self-compassion (Humphrey 2008). Två av våra respondenter (kvinnor) ger uttryck för att de upplever sig haft nytta av att lära känna sig själva bättre, att förstå sina inre processer och att ta hand om sig. Tre respondenter har inte haft den
upplevelsen.
13 Ledarna i utbildningen ger uttryck för att det kan vara svårt att hantera motsättningar och konflikter. Jordans (2006) mentala modell av ett så kallat “vittnesjag” och en “vittnes position” är något som skulle kunna vara gångbart i utvecklingen av den förmågan. Ledarna ger uttryck för att man under utbildningen fått inre verktyg som inneburit att man känner en större trygghet i sig själv i att klara svåra situationer. Att utveckla ett ”vittnesjag” kan vara ett sätt att ytterligare öka den förmågan.
Deltagarna ger uttryck för att spegla och betrakta sig själv har varit viktigt under utbildningen. Det introspektiva perspektivet är en viktig aspekt som behöver tas med i ledarutveckling som en fortgående process över tid. Enligt Johnsson (2006) behövs ett
“upplevelsebaserat lärande” i relation till vardagsnära situationer där individuell feedback och grupprocess inkluderas. Att lära av sina misstag ger möjlighet till erfarenhet och utveckling tillsammans med andra. Detta är något som ledarna i studien ger uttryck för. Man säger att feedback och återkoppling är viktigt, och att lärandeprocessen måste få vara över tid. Man vill att processen får fortsätta och att det inte bara blir ett ”//...fladder på ytan”. Möjligheten att spegla varandra och diskutera under utbildningen har varit mycket givande. Detta hoppas man på skall få en fortsättning även efter utbildningen. Detta tror vi är viktig information att förhålla sig till när utbildningsinsatser planeras. Att tänka på att skapa förutsättning och tid så att det ovan beskriva ges utrymme för under och efter utbildningsinsatsen.
Emotionell intelligens, emotionellt och transformellt ledarskap verka som ett skydd mot stressrelaterad problematik och dysfunktionella processer. Dessa kan tillsammans skapa hälsosamma och effektiva organisationer (”Humphrey, 2012”; ”Brotherigde & Lee, 2008”).
För många ledare och chefer är det är det dagliga arbetet pressat och emellanåt erhålls inte det yttre stödet som man behöver för att vara chef, (Härenstam & Östebo, 2014) Under
intervjuerna framkommer det att uppdragen och därmed arbetsbelastningen skiljer sig åt mellan cheferna. Det för med sig att det finns olika förutsättningar att tillgodogöra sig utbildningen. Det kan föra med sig introspektiva svårigheter där man emellanåt ifrågasätter sig själv. Vem är jag som ledare, duger jag som jag är, borde jag vara annorlunda. Detta är något som våra respondenter har gett uttryck för. Det kan vara svårt att koppla av, hitta förhållningssätt till uppdraget och rollen i relation till överbelastning och när situationen blir för pressad.
Enligt Härenstam och Östebo (2014) riktas ledarskapsforskningen ofta mot chefer på̊
högre strategiska nivåer. Detta trots att första linjens chefer ofta har en kommunikativ som relationell nyckelroll. På lägre nivåer finns inte lika många studier om vilka förutsättningar som har betydelse för att chefer ska kunna vara goda ledare och ha ett hållbart arbetsliv.
Vidare studier skulle med fördel kunna undersöka chefers förutsättningar på lägre nivåer. Vi menar att fokus skulle vara mot de riktigt personalintensiva ledaruppdragen. Hur hanteras på dessa nivåer, den egna arbetssituationen utifrån självstöd och självmedkänsla. Kopplat till medarbetarnas hälsa och faktorer som påverkar arbetsmiljön. Detta för att motverka psykisk ohälsa och utmattningstillstånd (Mellner, 2017). Det är viktigt att organisationen ger
förutsättningar för att utöva självstöd med utgångspunkt i det systematiska arbetsmiljöarbetet eftersom chefers arbetsmiljö också omfattas av SAM och OSA.
I vår dagliga verksamhet möter vi chefer i svåra situationer. Vår erfarenhet är att introspektion, att titta inåt mot det egna känslolivet, kan vara både svårt och skrämmande. Att våga hitta nya vägar att möta sig själv och omgivningen är inte okomplicerat, det är smärtsamt att växa som vuxen och att beteendeförändring kan generera motstånd vilket bekräftas av Walker (2017) och Bovey och Hede (2001).
Ledarna i vår studie har gett uttryck för att svåra samtal såsom konflikter och motsättningar utgör en utmaning i ledaruppdraget. Här kan man tänka att Jonsons (2008) tankar om att utveckla nya mentala modeller, eller Jordans (2017) teori om att inta en vittnes position skulle kunna vara gångbart. För att ta nya grepp som ledare måste en nydaning
14 komma till tillstånd. Detta förutsätter att man ifrågasätter sina tidigare invanda mönster i hur att lösa dilemman. Man kan mycket väl tänka sig att detta väcker motstånd och rädsla, och att man i sin ledarroll värjer sig. När man planerar utbildningsinsatser så är detta något att ta i beaktande. För vidare forskning skulle det vara intressant att mer ingående studera ledares kognitiva, mentala scheman och modeller för att förstå detta fenomen ur ett kognitivt utvecklingsperspektiv - hur hjälper man som utomstående till i sådana processer?
14 Referenser
AFS 2001:1. Systematiskt arbetsmiljöarbete. Hämtat den 17 maj 2018 https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/arbeta-med- arbetsmiljon/systematiskt-arbetsmiljoarbete-sam/
AFS 2015:4. Organisatorisk och social arbetsmiljö̈. Hämtat den 17 maj 2018:
https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-
inspektioner/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs- 20154/
AML SFS 1977:1160. Arbetsmiljölagen. Hämtat 17 maj 2018:
https://www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/lagar-och-regler-om- arbetsmiljo/arbetsmiljolagen/
Antonovsky, A. (2005). Hälsans mysterium. 2. utg. Stockholm: Natur och kultur
Arbetsmiljöverket. (2017) Stress och hög arbetsbelastning. Korta arbetsskadefakta nr 2/2017 Hämtat den 17 maj https://www.av.se/globalassets/filer/statistik/arbetsmiljostatistik-
stress-och-hog-arbetsbelastning-faktablad-2017-02.pdf
Ahrne, G. & Svensson, P. Red. (2012). Handbok i kvalitativa metoder. Liber, Malmö.
Arneson, H. & Ekberg, K. (2005) Evaluation of empowerment processes in a workplace health promotion intervention based on learning in Sweden. Oxford University Press.
Health Promotion International, 20 (4), doi:10.1093/heapro/dai023
Arnold, K. A., Connelly, C. E., Walsh, M. M., & Martin Ginis, K. A. (2015). Leadership styles, emotion regulation, and burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 20(4), 481-490, doi.org/10.1037/a0039045
Backman, J. (2008) Rapporter och uppsatser. Lund: Liber
Bandura, A. (2012) On the functional properties and perceived self-efficacy revisited. Journal
of Management, 38(1), 9-44 doi:10.1177/0149206311410606 Bovey, H. W. & Hede, A. (2001) Resistance to organizational change: the role of defense
mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 16(7), 534-548.
Brotheridge, C. & Lee, R. T. (2008) The emotions of managing: an introduction to the special issue, Journal of Managerial Psychology, 23(2), 108-117
Brown, C. M., Young, S. G. & McConnell (2009) Seeing close others as we see ourselves: One’s own self-complexity is reflected in perceptions of meaningful others. Journal of Experimental Social Psychology, 45, 515–523 doi: 10.1016/j.jesp.2009.02.005 Dellve, L. Eriksson, A. (2016) Hållbart ledarskap i vardag och förändring.
Styrning, Organisering och Ledning 2016:1 Borås Universitet
Devenish-Meare, D. (2015) Call to compassionate self-care: introducing selfcompassion into the workplace treatment process. Journal of Spirituality in Mental Health, 17, 75-87 doi: 10.1080/19349637.2015.985579
Donaldson-Feilder, E., Munir, F., & Lewis, R. (2013). Leadership and employee well-being.
In H. S. Leonard, R. Lewis, A. M. Freedman, & J. Passmore (Eds.), The Wiley- Blackwell handbook of the psychology of leadership, change, and organizational development, (pp. 155-173): Wiley-Blackwell.
Dyess, S,. Prestia, A. S., Smith, M. C. (2015) Support for Caring and Resiliency Among Successful Nurse Leaders. Nursing Administration Quarterly, 39(2), 104–116 Fejes, A; Thornberg, R (2015) Handbok i kvalitativ analys. Stockholm: Liber
Fitzgerald, S.& Schutte, N. S. (2018) Increasing transformational leadership through
enhancing self-efficacy. Journal of Management Development, 29(5), 495- 505, ISSN 0262-1711
15 Försäkringskassan. (2016) Psykisk ohälsa. Korta analyser 2016:2.
Hämtat den 17 maj 2018:
https://www.forsakringskassan.se/wps/wcm/connect/41903408e87d-4e5e-8f7f- 90275dafe6ad/korta_analyser_2016_2.pdf?MOD=AJPERES&CVID=
Försäkringskassan. (2017 Sjukfrånvarons utveckling. Socialförsäkringsrapport 2017:13.Hämtat den 17 maj 2018
https://www.forsakringskassan.se/wps/wcm/connect/1596d32b-7ff7-4811-8215- d90cb9c2f38d/socialforsakringsrapport-2017-13.pdf?MOD=AJPERES&CVID=
Gwendolyn, M. C. (2002) Meeting the Leadership Challenge of a Diverse and Pluralistic Workplace: Implications of Self-Efficacy for Diversity Training. Journal an Leadership and Organizational Studies, 8, 1-16
Hentrich, S., Zimber, A., Garbade, S. F., Gregersen, S., Nienhaus, A. & Petermann, F.
(2017). Relationships between transformational leadership and health: The mediating role of perceived job demands and occupational self-efficacy. International Journal of Stress Management, 24(1), 34-61. doi:10.1037/str0000027
Humphrey, R. H. (2012). How do leaders use emotional labor: Journal of Organizational Behavior, 33, 740–744
Härenstam, A. & Östebo, A. (2014) Red Chefskapets förutsättningar och konsekvenser Metoder och resultat från CHEFiOS projektet – slutrapport del 1. ISM-rapport 14:1 Jordan, T. (2015) Konflikthantering i arbetslivet. Förstå, hantera, förebygga. Gleerups Kvale, S; Brinkman, S. (2015) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. & Salas, E. (2017). Leadership
training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. doi:10.1037/apl0000241
Lantz Friedrich, A (2008) Intervjumetodik, kvalitativa analyser och rapportering av
kvalitativa undersökningar. Uppsala: institutionen för psykologi, Uppsala universitet.
Hämtat från http://web.comhem.se/u68426711/27/IntervjumetodKvalitativAnalys.pdf Lohela, M., Björklund, C., Vingård, E., Hagberg J. & Jensen, I. (2009) Does a change
in psychosocial work factors lead to a change in employee health?, 51(2), 195-203.
doi: 10.1097/JOM.0b013e318192bd2c.
Lindberg, P. &Vingård, E. (2012) Kunskapsöversikt: den goda arbetsmiljön och dess indikatorer. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Lundmark, R., Hasson, H., von Thiele Schwarz, U., Hasson, D., & Tafvelin, S. (2017).
Leading for change: Line managers’ influence on the outcomes of an occupational health intervention. Work & Stress, 31(3), 276-296.
doi:10.1080/02678373.2017.1308446
Mellner, C., Aronsson,. &Toivanen, S.(2017) Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv.
Hämtat den 17 maj 2018 från Sund Arbetsliv:
https://www.suntarbetsliv.se/forskning/organisatorisk-och-social- arbetsmiljo/sjalvmedkansla-viktigt-for-att-chefen-ska-orka/
Mora Kommuns ledarutvecklingsprogram (2017). Hämtat den 17 maj 2018:
file:///C:/Users/Anna/Downloads/Mora%20kommun.%20(4).pdf
Mora kommun, Rollen som chef i Mora kommun-definition (2016). Hämtat den 17 maj 2018:
file:///C:/Users/Annae/Downloads/Rollen%20som%20chef%20i%20Mora%20kommu n%20-%20beslutad%2029%20april%202016%20.pdf.
Nyberg, R. & Tidström, A. (2013) Skriv vetenskapliga uppsatser, examensarbeten och avhandlingar. Lund: Studentlitteratur
Prochazka, J., Gilova, H., & Vaculik, M. (2017). The relationship between transformational leadership and engagement: Self‐efficacy as a mediator. Journal of Leadership Studies, 11(2), 22-33. doi:10.1002/jls.21518
16 Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviors
and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107-139.
doi:10.1080/02678373.2010.495262
Sparr, J., Knipfe, K., & Willem, F. (2017) How Leaders Can Get the Most Out of Formal Training: The Significance of Feedback-Seeking and Reflection as Informal Learning Behaviors. Human resource development quarterly, 28(1), Wiley Periodicals Library doi: 10.1002/hrdq.21263
Tafvelin, S., Armelius, K., & Westerberg, K. (2011). Toward understanding the direct and indirect effects of transformational leadership on well-being: A longitudinal study.
Journal of Leadership & Organizational Studies, 18(4), 480-492.
doi:10.1177/1548051811418342
Tekleab, A G., Sims Jr, H P., Yun, S., Tesluk, P. E. & Cox, J. (2008) Are we on the same page? Effects of self-awareness of empowering and transformational leadership.
Journal of Leadership & Organizational Studies, 14(3), 185-20. doi:
10.1177/1071791907311069
Tye, J. (2006) Leadership editorial: The self-empowerment pledge: Journal of Trauma Nursing, 13:2, 54-57
Zaccaro, S. J., Foti, R. J., & Kenny, D. A. (1991) Self-Monitoring and Trait-Based Variance in Leadership: An Investigation of Leader Flexibility Across Multiple Group Situations Journal of Applied Psychology, 76(2), 308-315
Yukl, G. (2012). Leadership in Organizations. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA.
Von Thiele Schwarz, U., Hasson, H., & Tafvelin, S. (2016). Leadership training as an occupational health intervention: Improved safety and sustained productivity. Safety Science, 81, 35-45. doi: 10.1016/j.ssci.2015.07.020
Walker, J. (2017) Shame and Transformation in the Theory and Practice of Adult Learning and Education. Journal of Transformative Education, 15(4) 357-374a
doi: 10.1177/1541344617699591
Welp, L. R. & Brown, C. M. (2013). Self-compassion, empathy and helping intentions. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 54-65. doi:10.1080/17439760.2013.831465 Wedin, L. & Sandell, R. (2004). Psykologiska undersökningsmetoder.
Andra upplagan. Studentlitteratur AB, Lund.
Zineldin, M. (2017). Transformational leadership behavior, emotions, and outcomes: Health psychology perspective in the workplace. Journal of Workplace Behavioral Health, 32(1), 14-25. doi:10.1080/15555240.2016.1273782
Ödman. P-J. (1996) Intervjuer: Hermeneutiska strategier. Didactiva Minima 10(4), 6–14.
