Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i Pedagogik C, 15 hp
Rapport VT 2018
En integrerad del av det dagliga arbetet:
En kvalitativ studie om intern förankring av ett Employer Value Proposition
Emma Edlund & Felix Weiland
Handledare: Henrik Román Examinator: Eva Forsberg
Sammanfattning
Syftet med den här studien har varit att undersöka hur ett företag arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. Det som studerades var dels vad företaget gör för att deras Employer Value Proposition ska förankras i de anställdas uppfattningar om organisationen; vad som bidrar till deras uppfattning och; hur de uppfattningarna stämmer överens med företagets Employer Value Proposition. Studiens teoretiska utgångspunkt utgick från teorier om organisationsidentitet, -image och styrning av organisationsidentiteter.
Undersökningen genomfördes på ett stort IT-bolag genom sex semistrukturerade intervjuer med 1 - 2 informanter från skilda affärsenheter. Intervjuerna kompletterades även med studier av interna policydokument om företagets arbete med Employer Value Proposition. Resultatet har analyserats genom en tematisk analys där de tre delarna av IT-bolagets Employer Value Proposition valdes som huvudteman. De tre huvudtemana var: Entreprenörskap, Balans i livet och Ansvar och ledarskap. Resultatet visade att företaget arbetar i varierande grad med målsättningar, värderingar, handlingar och praxis för att deras Employer Value Proposition ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. Det som främst bidrar till de anställdas uppfattningar om organisationsidentiteten är de aspekter som är en integrerad del av det dagliga arbetet.
Entreprenörskap är den delen av Employer Value Proposition som tydligast överensstämmer med de anställdas uppfattningar. Även balans i livet upplevs i stor utsträckning överensstämma. Gällande ansvar och ledarskap framkom däremot en diskrepans mellan de anställdas uppfattningar och företagets Employer Value Proposition.
Nyckelbegrepp: Organisationsidentitet, employer branding, employer value proposition
Abstract
The aim of this study has been to investigate how a company operates in order to get their employees to reflect the company’s Employer Value Proposition in their perception of who they are as a company. The study examined how the company ensured that their Employer Value Proposition was rooted in the employee perception of the organization;
what contributed to their perception and; how those perceptions correspond with the company's Employer Value Proposition. The theoretical basis of the study was based on theories of organizational identity, image and management of organizational identities.
The survey was conducted on a large IT company through six semi- structured interviews with 1 - 2 informants from different business units. The interviews were also supplemented with studies of internal policy documents. The result has been analyzed through a thematic analysis where the three parts of the IT company's Employer Value Proposition were chosen as main themes. The three main themes were:
Entrepreneurship, Balance of Life and Responsibility and Leadership.
The results show that the company is working with goals, values, activities and practices in various degrees to get their employees to reflect the company’s Employer Value Proposition in their perception of who they are as a company. What primarily contributes to the employee’s perceptions of the organizational identity is the aspects that are an integrated part of their day-to-day work. Entrepreneurship is the part of the EVP that correspond the most with the employee’s perceptions. Balance of life is perceived to correspond with the employees' perceptions to a large extent. Regarding Responsibility and leadership there is some discrepancy between the employee’s perceptions and the company’s EVP.
Key words: Organizational identity, employer branding, employer value proposition
Ett särskilt tack
Vi vill rikta ett stort tack till alla som bidragit till den här studien. Vi vill inledningsvis tacka informanterna från IT-bolaget för att de ställde upp som på studiens intervjuer, och speciellt vår kontaktperson som hjälpt till att samordna planeringen av intervjuerna.
Vi vill även tacka vår handledare Henrik Román som gett oss vägledning och värdefull feedback under uppsatsarbetets gång.
Emma Edlund och Felix Weiland Uppsala, 23 maj 2018
Innehållsförteckning
SAMMANFATTNING ... 2
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 5
1. INLEDNING ... 6
1.1BAKGRUND ... 7
1.2TIDIGARE FORSKNING ... 8
1.2.1 Internt arbete med employer branding ... 8
1.2.2 Arbete med att påverka de anställdas uppfattningar ... 9
1.3SYFTE ... 11
1.3.1 Frågeställningar ... 11
2. TEORI ... 12
2.1ORGANISATIONSIDENTITET ... 12
2.2ORGANISATIONENS IMAGE ... 13
2.3STYRNING AV ORGANISATIONSIDENTITETER ... 14
2.4TILLÄMPNING AV TEORIN ... 15
3. METOD ... 16
3.1METOD FÖR DATAINSAMLING ... 16
3.2URVAL... 16
3.3INTERNA POLICYDOKUMENT ... 17
3.4UTFORMNING AV INTERVJUGUIDE ... 18
3.5DATABEARBETNING OCH ANALYSMETOD ... 19
3.6TILLFÖRLITLIGHET ... 21
3.7ETISKA ASPEKTER ... 22
4. RESULTAT ... 24
4.1OM IT-BOLAGET... 24
4.1.1 Framtagandet av IT-bolagets EVP ... 25
4.2ENTREPRENÖRSKAP... 25
4.2.1 Arbete för entreprenörskapet ... 25
4.2.2 De anställdas perspektiv ... 26
4.3BALANS I LIVET ... 29
4.3.1 Arbete för balans i livet ... 29
4.3.2 De anställdas perspektiv ... 30
4.4ANSVAR OCH LEDARSKAP ... 32
4.4.1 De anställdas perspektiv ... 33
4.5SAMMANFATTNING AV RESULTAT ... 35
5. ANALYS ... 37
5.1INTRODUKTION... 37
5.2ENTREPRENÖRSKAP... 37
5.3BALANS I LIVET ... 40
5.4ANSVAR OCH LEDARSKAP ... 42
5.5GEMENSAMT ... 44
5.6SAMMANFATTANDE SLUTSATSER ... 46
6. DISKUSSION ... 47
6.1BEGRÄNSNINGAR OCH FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 49
7. REFERENSER ... 50
BILAGOR ... 53
BILAGA 1... 53
Intervjuguide - ledning ... 53
BILAGA 2... 54
Intervjuguide - medarbetarna ... 54
BILAGA 3... 55
1. Inledning
‘Lagspelare’, ‘Vi visar hjärta’, ‘Kunden i fokus’. Du känner säkert igen dem. De där ibland så uttjatade och urvattnade begreppen som ska beskriva vad som är centralt och utmärkande med just det här företaget. I mångas ögon, och säkerligen på många företag, är den typen av begrepp bara något som finns där - printade på kaffekopparna, på en sida i årsredovisningen och med stora bokstäver i receptionen. Det var någon som någon gång tog fram dem och sedan dess har de hängt med utan vidare eftertanke. Det här är en något hård beskrivning, för om man tittar närmare kan det finnas väldigt mycket mer till dem än så.
Något som är genomgående för dagens arbetsmarknad gällande mer kunskapsintensiva yrken är att individers individuella kompetens har blivit en allt viktigare tillgång för företagen (Kucherov & Zavyalova, 2008). Konkurrensen om de bästa har hårdnat och nyligen gjorda undersökningar visar att kulturen är den främsta anledningen till att personer väljer att arbeta på ett ställe och inte ett annat (Sjövall, 2017). Att skapa en kultur som är attraktiv för
personalen man vill rekrytera är av den anledningen något som många företag arbetar med.
Det gäller dock inte bara att attrahera kompetent personal och få dem att börja arbeta på företaget - ytterst handlar det om att få dem att trivas och att göra bra ifrån sig. När det kommer till arbetet med både att attrahera och att behålla personal är employer branding ett genomgående arbetssätt.
Själva employer branding-arbetet kan ses som tvådelat - dels den kommunikationen man sänder utåt och dels hur man kommunicerar internt (Backhaus & Tikoo, 2004). Den utåtriktade och attraherande delen har varit mest framträdande i litteraturen (Backhaus, 2016). Får företaget in rätt personer kommer det att gå bra. Under senare år har även forskning riktats mot att arbeta mer med den personalen man redan har (Backhaus, 2016).
Man vill skapa förutsättningar för att de ska trivas, göra ett bra jobb och uppfatta sin arbetsgivare som ett företag man vill arbeta kvar på. För att tydliggöra det man vill
kommunicera och göra det konsekvent kan företag ta fram ett Employer Value Proposition (EVP).
EVP ska vara kärnan i allt som arbetsgivaren kommunicerar och det används för att de potentiellt framtida anställda och de som redan arbetar på företaget ska ha rätt förväntningar och tankar om företaget (Johansson, 2015). Ett EVP ska förmedla de kärnvärden och
erbjudanden som särskiljer företaget från andra och som formuleras i konkreta begrepp som just ‘Vi visar hjärta’. Genom att tydligt arbeta med de frågorna kan man på ett aktivare sätt arbeta med de uppfattningar som personer har om företaget. Det kan låta väldigt fint och smart, men vad ska man göra för att de här begreppen inte bara ska uppfattas som floskler och buzzwords?
Den frågan är det många som har försökt hitta svaret på. Om hur man tar fram ett arbetsgivarvarumärke som överensstämmer med de anställdas uppfattningar finns det forskning om (t.ex. Goodman et al., 2001). Det finns även forskning på hur man genom sitt arbetsgivarvarumärke kan styra de anställda i en riktning som är fördelaktig för bolaget (t.ex.
Kärreman & Rylander, 2008). Däremot finns det begränsat med forskning om hur man gör för att förankra ett EVP i organisationen. Det vill säga hur man gör för att de anställda ska vara ‘lagspelare’, ‘visa hjärta’ och ‘sätta kunden i fokus’ dagligen i sitt arbete.
Med grund i det finns det flera pedagogiskt relevanta frågor kring hur företag kan arbeta för att företagets arbetsgivarvarumärke ska vara förankrat i verkligheten och återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. Hur arbetar företag aktivt med de här frågorna och hur påverkar arbetet med arbetsgivarvarumärket de anställdas uppfattningar
om företaget? Det är ett område som inte är väl utforskat men som inte ska förbises. För hur väl företaget än arbetar med att profilera sig, vore det trist om även de inte blev mer än ord printade på kaffekopparna.
1.1 Bakgrund
Användningen av begreppet employer branding började ta fart under slutet av 90-talet och sedan dess har arbetet med just det kommit att bli en nyckelfunktion på HR-avdelningar (Barrow & Mosley, 2005; Martin 2009). En relativt vedertagen definition av employer branding - som på svenska kan benämnas som arbetsgivarvarumärket - har formulerats av Ambler och Barrow (1996) som ett paket bestående av funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar som ges av anställningen och som identifieras av arbetsgivaren.
Arbetsgivarvarumärket innefattar således en profilering av företaget som ska särskilja det från andra. Det aktiva arbetet med arbetsgivarvarumärket görs genom att uppmärksamma och påvisa vad som gör just den arbetsgivaren annorlunda från sina konkurrenter (Backhaus &
Tikoo, 2004; Davies, 2008). Det ska även påpekas att samtliga organisationer har ett arbetsgivarvarumärke oavsett om de arbetar aktivt med det eller inte, även om det såklart skiljer sig i styrka och attraktivitet (Backhaus, 2016).
Kucherov och Zavyalova (2012) beskriver hur kunskapsekonomins framväxt medfört att de anställdas kompetens idag utgör en central och viktig aspekt av organisationers framgång och konkurrenskraft. Den ökade efterfrågan på kvalificerade och kompetenta anställda har vidare bidragit till ett skifte på arbetsmarknaden där man börjat tala om ”kriget om talangerna”.
Genom att enskilda individers kompetens blivit en stor konkurrensfördel för företag är det nu på många sätt kompetenta arbetstagare som sitter på makten om att kunna välja mellan olika arbetsgivare (Kucherov & Zavyalova, 2012). Den stora efterfrågan på rätt kompetens har även bidragit till att employer branding kommit att få en betydande strategisk funktion för att belysa det som särskiljer organisationer från sina konkurrenter och vad som gör dem till en intressant och attraktiv arbetsgivare (Backhaus, 2016; Theurer et al., 2016).
Det är dock inte bara den externa delen av arbetsgivarvarumärket som är viktig. Det har genomförts ett stort antal studier som diskuterar fördelarna med att arbeta aktivt med employer branding riktat mot ens befintliga medarbetare. Exempelvis diskuterar Backhaus och Tikoo (2004), i sin grundliga genomgång av begreppet, hur ett aktivt arbete med
organisationens interna arbetsgivarvarumärke bör leda till en ökad lojalitet från de anställda och därigenom även en ökad produktivitet. Sedan den studien gjordes har ytterligare studier genomförts som stödjer författarnas teorier. Exempelvis har Davies (2008) genomfört en studie som tyder på att employer branding-arbete har en positiv påverkan på de anställdas lojalitet och benägenhet att stanna i organisationen. En studie av Gaddam (2008) har vidare belyst hur arbetsgivarvarumärket har en påverkan på anställdas engagemang och prestation, och har därmed även en indirekt påverkan på organisationens lönsamhet. Rampl (2014) har genomfört en studie som visar ett signifikant samband mellan att anställda har lägre
löneanspråk på företaget som har ett attraktivt arbetsgivarvarumärke. Genom att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare får företaget enligt de här studierna inte bara en mer engagerad och produktiv personalstyrka - de får även lägre lönekostnader. En något förskönad bild, men det finns flera fördelar med att aktivt arbeta med organisationens arbetsgivarvarumärke.
1.2 Tidigare forskning
I det här kapitlet presenteras tidigare forskning som har gjorts om employer branding och hur man kan arbeta med att påverka de anställdas uppfattningar om vilka man är som
organisation. Kapitlet börjar med att redogöra för begreppet employer branding och vad som gör det aktuellt idag, för att senare komma i på studier om praktiska tillämpningar och hur man har arbetat med employer branding-frågor internt
Tidigare forskning har identifierats genom sökningar i databaserna - Educations Source, Education Resource Information Center (ERIC), Uppsala Universitetsbibliotek och Google Scholar. Sökningarna har begränsats till att enbart visa peer-reviewed och då den funktionen inte finns i Google Scholar har alla artiklar som sökts fram där stämts av mot andra databaser.
De sökord som användes var: “employer branding”, “employer brand”, “employer value proposition”, “EVP”, “organizational identity”, “organizational, identity regulation”,
“identity regulation” “internal employer branding” och med tillsammans “employer
branding + organizational identity”, “employer brand + organizational identity” “employer branding + “employer value proposition”. Förutom sökmotorerna har referenslistor från relevant litteratur använts för att hitta ytterligare källor.
De här sökorden har använts för att dels ge en bakgrund till employer branding och belysa relevansen i att undersöka det fenomenet inom ramen för ämnet pedagogik, och dels för att visa på hur tidigare studier har undersökt styrning av organisationsidentiteter.
1.2.1 Internt arbete med employer branding
En av de mest grundliga genomgångarna som har gjorts av employer branding är den av Backhaus och Tikoo (2004). De beskriver processen för att arbeta med employer branding som bestående av tre delar:
1. Utveckla ett Employer Value Proposition som ska införlivas i varumärket.
2. Extern marknadsföring 3. Intern marknadsföring
Det första steget behandlar begreppet Employer Value Proposition, eller EVP som det ofta benämns som. I den här studien kommer fortsättningsvis förkortningen EVP att användas.
Begreppet har sin närmaste svenska översättning i arbetsgivarerbjudande, och definieras som bestående av en unik uppsättning erbjudanden och associationer som en organisation vill förknippas med för att attrahera och behålla rätt typ av medarbetare (Backhaus & Tikoo, 2004; Minchington, 2006). Det är arbetsgivarens EVP som utgör kärnan för employer
branding-processen, då det är de unika erbjudanden och associationer som organisationen har tagit fram för att kommunicera om arbetsgivarvarumärket internt och externt (Backhaus, 2016). Ett EVP består av ett antal begrepp eller formuleringar som ska konkretisera det arbetsgivaren erbjuder de anställda. För att skapa ett trovärdigt och meningsfullt EVP betonar Backhaus och Tikoo (2004) vikten av att utgå från organisationens befintliga identitet och kultur - men även dess ledarskapsstil, värderingar och kvalifikationer hos befintliga anställda.
Begreppen organisationsidentitet och organisationsimage utgör två väsentliga delar av ett EVP vilket gör det befogat att beskriva de två lite närmare. Det är två begrepp som kommer att användas genomgående i studien och de får en mer grundlig förklaring i teoriavsnittet.
Begreppet organisationsidentitet definierades av Albert och Whetten (1985) som det i organisationen som är centralt, utmärkande och har en varaktighet över tid. Det är den
kognitiva bild som medlemmarna har av organisationen och grundläggande för hur de ska förstå och agera i organisationen. Organisationens image kan definieras som en bild som är konstruerad av organisationen med syfte att väcka en viss typ av förväntningar och av strategiska skäl kan komma att vara dem till nytta (Scott & Lane, 2000). Organisationens image kan således ses som den bild som organisationen vill visa upp av sig själva, medan organisationsidentiteten utgör det som organisationsmedlemmarna upplever att
organisationen är. Martin (2009) beskriver hur de två begreppen är nära sammankopplade under arbetet med att ta fram ett EVP. Diskussioner om vad organisationsidentiteten är bidrar till att konkretisera organisationens image och vice versa. Även om man vill visa upp en bild som är så fördelaktig som möjlig är det viktigt att den ska vara förankrad i verkligheten.
Skönmålar företag upplevelsen av att arbeta hos dem kan nyanställda komma in med orealistiska förväntningar, bli besvikna och sluta (Martin, 2009).
Efter att organisationen utformat och identifierat ett EVP är den andra delen av employer branding-processen den externa marknadsföringen av arbetsgivarvarumärket (Backhaus &
Tikoo 2004). Den här delen av processen har fått störst uppmärksamhet i tidigare forskning (Backhaus, 2016). Det externa arbetsgivarvarumärket utgörs främst av
marknadsföringsaktiviteter för att locka till sig rätt typ av potentiella anställda, men även om att stärka företagets varumärke i allmänhet (Backhaus & Tikoo, 2004).
Den tredje delen, och den delen av employer branding-arbetet som den här studien kommer att undersöka närmare, är arbetet internt med arbetsgivarvarumärket. Backhaus och Tikoo (2004) beskriver hur det interna arbetet handlar om att påverka organisationens identitet och kultur för att forma medarbetarnas beteenden kring organisationens målsättningar och intressen.
Att arbeta internt med organisationsidentitet och -kultur handlar till stor del om att genomföra olika marknadsaktiviteter och genom dem skapa en kultur och identitet som präglas av hur företaget vill att de anställda ska bete sig. För att åstadkomma det kan man belysa redan existerande erbjudanden och värderingar i organisationen (Backhaus & Tikoo, 2004). Om exempelvis en organisation skulle vilja framhålla en bild av sig själv som innovativt är ett möjligt tillvägagångssätt att ta del av medarbetarnas berättelser om när de agerat på ett innovativt vis, och därefter kommunicera ut berättelserna genom interna
marknadsföringsaktiviteter. Det är även möjligt att använda sig av intern marknadsföring som verktyg för att genomföra förändringar och på så sätt arbeta för att implementera nya värden och egenskaper i företaget (Backhaus & Tikoo, 2004). Ett annat sätt att arbeta med
organisationsidentiteten är att presentera vissa målsättningar, värderingar, handlingar och praxis som ska främja den bild ledningen vill att de anställda ska ha av organisationen (Scott
& Lane, 2000). Ett utvecklat resonemang kring det följer i senare avsnitt.
1.2.2 Arbete med att påverka de anställdas uppfattningar
Nedan presenteras några av de få empiriska studier som bidrar med kunskap till hur man genom internt employer branding-arbete kan påverka och forma den anställdas upplevelse av organisationers identitet. Inom ramen för den här studien har det varit svårt att hitta fler kompletterande studier som behandlar ämnet.
En av studierna har undersökt hur en organisation i praktiken kan arbeta med att påverka organisationsidentiteten. Studien genomfördes av Fiol (2002) där hon under en tioårsperiod undersökte en medveten identitetsförändring på high-tech företaget Tech-Co. Studien resulterade i en modell som framhöll hur viktig chefers retorik är under genomgående och
planerade identitetsförändringar. Retoriken är viktigt för att minska spänningar under
förändringsprocessens gång. Fiol beskriver att processen bör ske i tre steg: först får cheferna arbeta med att försvaga organisationsmedlemmarnas band till den nuvarande identiteten och därefter stärka banden till den nya identiteten. Slutligen ska de bygga förtroende genom identifikation med något de anställda upplever har ett högre värde än det som organisationen gör. Eftersom samhällsförändringar går snabbt och värden kan förändras är det av vikt att hitta syften och värden som går bortom det praktiska arbetet. Fiol menar även att man på grund av de kontinuerliga förändringarna kan behöva arbeta på det här sättet vid upprepade tillfällen för att hålla identiteten aktuell. Förändringar är då snarare manifestationer av temporära identiteter som grundar sig i de högre värdena och syftena än en ny identitet.
Genom hela processen spelar språket en avgörande roll i arbetet med att försvaga, identifiera och stärka identiteterna. Sammanfattningsvis menar Fiol (2002) att medlemmarna först individuellt måste dra sig undan från den tidigare upplevelsen innan de kollektivt kan se fördelarna med en ny identitet.
En annan studie genomfördes av Kärreman och Rylander (2008) där de studerade hur ett IT- konsultbolag i Sverige använde sig av arbetsgivarvarumärket som ett styrverktyg för att påverka organisationsidentiteten. Den empiriska grunden utgörs av två studier som på olika vis undersökt organisationsidentiteten. I den första studien genomfördes semistrukturerade intervjuer med 45 av organisationens anställda och i den andra undersöktes det med genom deltagande observationsstudie. Intervjustudien hade en uttalad induktiv ansats, medan observationsstudien delvis byggde på fynden från den första studien. Under analysarbetet användes en abduktiv ansats då författarna växelvis använde sig av tidigare teorier och empirin för att driva analysen framåt. Resultatet visade hur den sociala interaktionen på arbetsplatsen främst var det som formade organisationsidentiteten. För de marknadsaktiviteter man genomförde kunde författarna inte se en direkt påverkan. De betonade däremot att arbetsgivarvarumärket fyllde en viktig funktion då det stärkte organisationens attraktionskraft och de anställdas känsla av tillhörighet till organisationen, vilket i sin tur ledde till en starkare organisationsidentitet (Kärreman & Rylander, 2008). Vidare menar författarna att arbetet med arbetsgivarvarumärket kunde belysa typiska beteenden och aktiviteter för organisationen. Det var något som i sin tur bidrog att skapa en mall för hur anställda borde agera på arbetsplatsen.
Under det senaste decenniet har forskningen om employer branding ökat lavinartat, men som nämnts ovan har majoriteten av den tidigare forskningen främst fokuserat på studier av organisationers externa employer branding. Det interna employer branding-arbetet har däremot hamnat i bakgrunden av tidigare forskning då det endast finns ett fåtal empiriska studier inom området. Vidare finns det begränsat med forskning om hur organisationer kan arbeta med employer branding för att forma och påverka organisationens identitet och image, vilket tidigare forskning beskriver som en viktig del av intern employer branding.
Utifrån det aktuella forskningsläget och de rådande förhållandena i arbetslivet är det intressant att undersöka vad företag i praktiken gör för att deras anställda ska ta till sig de budskap de vill förmedla om sitt arbetsgivarvarumärke. Genom att konkretisera sin identitet i ett EVP tar man ett första steg - men hur arbetar man för att de anställda att förankra det i sitt sätt att arbeta och hur upplevs det av de anställda?
1.3 Syfte
Syftet med den här studien är att bidra till forskningsfältet om employer branding och minska den forskningslucka som finns gällande hur företag arbetar internt med ett EVP i
organisationer. Vi vill öka förståelsen för hur företag arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation.
1.3.1 Frågeställningar
1. Vad görs i företaget för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om organisationsidentiteten?
2. Vad bidrar till de anställdas uppfattningar om organisationsidentiteten?
3. Hur uppfattar de anställda att EVP överensstämmer med deras bild av organisationsidentiteten?
2. Teori
Syftet med den här studien är att undersöka hur företag arbetar för att deras EVP ska
återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. För att undersöka det utgår studien från teorier om organisationsidentitet, -image och styrning av
organisationsidentiteter. Den här utgångspunkten är intressant ur ett pedagogiskt perspektiv då den dels riktar blicken mot hur ett företag kan påverka de anställdas uppfattningar och idéer genom att framhäva vad de vill ska karaktärisera företaget. Men även hur de anställdas uppfattningar påverkas och förhåller sig till organisationsidentiteten och -imagen. Det bör klargöras att de här begreppen är delvis överlappande och redogörelsen av dem kommer även den delvis att överlappa. En strikt åtskillnad är inte nödvändig och upplägget motiveras av överskådligheten i att definiera dem var för sig. Det ska även påpekas att de här begreppen används på olika sätt i litteraturen och att det valda angreppssättet endast är ett av flera som finns.
2.1 Organisationsidentitet
Organisationsidentitet är ett begrepp som i sin definition ligger nära begreppet
organisationskultur. Det som skiljer dem åt kan sägas vara att kulturen är det outtalade och framväxande, medan identiteten är det mer explicita, direkta och medvetna förhållandet till vilka företaget är som organisation (Alvesson, 2013). Av den anledningen blir
organisationsidentitet en mer intressant pedagogisk infallsvinkel än organisationskultur då det i större utsträckning ses som påverkbart. Här följer en redogörelse av begreppet och hur det kommer att användas i den här studien.
Organisationsidentitet är, som har tidigare nämnts i forskningsgenomgången, ett begrepp som i modern forskning relativt genomgående har tagit sin utgångspunkt i Albert och Whettens (1985) definition, mer eller mindre omarbetad - något som även den här uppsatsen kommer att göra. De menar att identiteten är det i organisationen som är centralt, utmärkande och har en varaktighet över tid. Organisationsidentitet är något som är grundläggande för hur
medlemmarna förstår och agerar i organisationen.
Målsättningar, värderingar, handlingar och praxis bidrar till att forma en
organisationsidentitet (Gioia, Schultz & Corley, 2000; Scott & Lane, 2000). Även
avsaknaden av dem bidrar till att forma identiteten, som sedan konstrueras av hur anställda reagerar och tolkar de fyra aspekterna. Genom att bland annat framhålla vissa målsättningar, värderingar, handlingar och praxis som mer värdefulla än andra kan de anställdas
uppfattningar om organisationen påverkas (Scott & Lane, 2000).
Två tydliggöranden ska göras direkt. För det första handlar begreppet om en upplevelse av att uppfylla de ovanstående kriterierna - de kommer inte behandlas som objektivt mätbara egenskaper. De anställdas uppfattningar av organisationsidentiteten är inte bara en beskrivning av vad företaget står för och vill förmedla, utan den konstrueras genom medlemmarnas egna värderingar och förväntningar (Scott & Lane, 2000).
Organisationsidentitet kommer att behandlas som ett socialt konstruerat system, öppet för tolkning och förändring (jfr. Gioia et al. 2000).
En viktig faktor för hur värdefull en organisationsidentitet upplevs av medlemmarna är i hur stor utsträckning de identifierar sig med den (Alvesson, 2013; Scott & Lane, 2000). Eftersom arbetet med att ta fram ett kärnfullt EVP till viss del bygger på att genomgående undersöka medarbetarnas uppfattningar om vad som är organisationens identitet (Backhaus, 2016) - även om faktorer som externa uppfattningar och ledningens önskade image även spelar in -
borde företagets EVP återspegla medarbetarnas uppfattningar om organisationsidentiteten.
Genom att definiera vad organisationen står för och vilka förväntningar företaget har på en anställd kan företaget genom den diskurs de använder skapa en bild som den anställde bör identifiera som företagets identitet (Alvesson, 2015). Hur företaget arbetar för att en organisations EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka företaget är som organisation handlar således delvis om att från början tydligt förankra det i
organisationsidentiteten (Scott & Lane, 2000).
Om bilden som ledningen vill förmedla inte förankras i identiteten är det ingen som kommer att ta den på allvar (Alvesson, 2012). Därför är det intressant för företagen att även framhålla sådant som är mindre viktigt men som är en del av vardagen i organisationen. Företag som skönmålar upplevelsen av att arbeta hos dem gör att nyanställda kan komma in med orealistiska förväntningar, bli besvikna och sluta (Martin, 2009). Det ska även påpekas att arbetet med att påverka organisationsidentiteten inte bara handlar om att hitta det som är den sanna och genuina verkligheten, utan det handlar även om att entusiasmera och engagera medarbetarna i sitt arbete (Alvesson, 2012).
I den här studien kommer organisationsidentiteten att användas som ett teoretiskt begrepp för att studera vad de anställda upplever att organisationens identitet är. Det kommer att
undersökas genom att vi tittar på de anställdas uppfattningar om organisationen, och hur de upplever att målsättningar, värderingar, handlingar och praxis utifrån företagets EVP påverkar deras syn på den. Organisationsidentiteten är konstruerad av de anställda och kommer att behandlas som sådant.
2.2 Organisationens image
Organisationens identitet och dess image är nära sammankopplade (ex. Gioia et al. 2000;
Scott & Lane, 2000). I den här studien kommer organisationens image att likställas med deras EVP. Det är den identitet organisationen vill visa upp - till skillnad från vad de anställda upplever att organisationsidentiteten är (jfr. Gioia et al., 2000). En image är inte enbart en återgivning och konkretisering av organisationsidentitet utan den påverkas även av externa aktörers uppfattningar; hur företaget vill profilera sig och; hur organisationens varor eller tjänster upplevs (Gioia et al., 2000; Scott & Lane, 2000). Detta är något som kan skapa en diskrepans mellan den av de anställda upplevda identiteten och den identitet organisationen vill visa upp.
När ledningen konstruerar en image väljer de att konkretisera uppfattningar av organisationen som de vill förmedla och som de av strategiska skäl tror kommer vara dem till nytta (Scott &
Lane, 2000). De vill ge en konsekvent bild av organisationen som även är så nära sanningen som möjligt. Idealt konstrueras en image utifrån organisationsidentiteten, men mer
eftersträvansvärda attribut som inte grundar sig i identiteten förekommer (Gioia et al., 2000).
Företaget har formulerat en idé om vilka man är och vilka man vill vara, samt förmedlat ut den idén både internt och externt (Gioia et al, 2000). Företaget kan stärka legitimiteten i den imagen genom att lyfta fram egenskaper som de upplever värderas högt av de anställda (Scott
& Lane, 2000). De kan även lyfta egenskaper som de vill att de anställda ska identifiera sig med i organisationen. De anställda uppfattar och tolkar imagen och konstruerar en egen uppfattning om organisationen (Scott & Lane, 2000). Här syns sambandet mellan
organisationsidentitet och organisationens image och det ska påpekas igen att de är begrepp som överlappar varandra. De anställda förhåller sig till företagets image när de konstruerar sin uppfattning om organisationsidentiteten och ledningen förhåller sig till
organisationsidentiteten när de konkretiserar en image (Gioia et al., 2000; Scott & Lane, 2000).
En del av organisationens image som kommer att undersökas i den här studien är de fall då den inte upplevs stämma överens med den av medarbetarna upplevda
organisationsidentiteten. De anställdas upplevelse av organisationsidentiteten är som sagt en viktig del i konstruktionen av en image, men inte allt (Gioia et al., 2000; Scott & Lane, 2000). En överensstämmelse mellan image och identitet stärker organisationsidentiteten medan en diskrepans inte gör det (Corley & Gioia, 2004). Snarare bör organisationen utvärdera vad som kan göras för att få sin identitet i linje med medlemmarnas. Flera studier har pekat på att ökad identifikation med en grupp leder till ökad motivation att nå uppsatta mål (Ashforth & Mael, 1989; Brewer & Gardner, 1996; Dutton et al., 1994). Det finns således klara incitament för organisationen att komma tillrätta med den upplevda diskrepansen och forma arbetsförhållandena på så sätt att de anställda tar till sig
organisationens värderingar och arbetssätt. Eller å andra sidan att formulera om imagen så att den bättre stämmer överens med verkligheten i företaget.
Det som i den här studien kommer att undersökas som organisationens image är den bild som företaget vill förmedla till de anställda. Organisationens EVP är en konkretiserad och
formulerad identitet som företaget vill visa upp. Den här delen av våra teoretiska
utgångspunkter används även som del i att undersöka om de anställdas upplevelse av hur organisationsidentiteten stämmer överens med EVP.
2.3 Styrning av organisationsidentiteter
I det här avsnittet redogörs för teorier om hur företag genom att konkretisera och aktivt arbeta med organisationsidentiteten kan påverka de anställda på ett sätt som gynnar organisationen (Alvesson & Willmott, 2002; Kärreman & Renstam, 2012). Den här delen av den teoretiska utgångspunkten är relevant eftersom det är en grundläggande förutsättning för att det ska vara lönt att arbeta med frågor som rör organisationsidentitet och -image.
Idag är det relativt vanligt att prata om hur man kan styra genom identiteter i organisationer då forskning har visat att en känsla identifiering har en stark påverkan på anställda (Kärreman
& Renstam, 2012). Organisationer arbetar därför med att konstruera den egna organisationen som något som individen vill identifiera sig med. Företaget vill skapa en känsla av att
medlemmarnas identitet återspeglas i företagets (Kärreman & Rylander, 2008). När företag lyfter positivt laddade begrepp om hur de vill att medarbetare ska agera kan de skapa en känsla av identifikation kring de värdeord och erbjudanden som organisationen framhåller som värdefulla (Kärreman & Renstam, 2012). Genom att systematiskt exponera
medarbetarna för företagets EVP kan man forma dem kring företaget och dess målsättningar och på så sätt skapa en identitet som är unik för företaget (Backhaus & Tikoo, 2004).
Begreppsapparater och värdeord som medvetet är riktade mot anställda kan användas för att påverka deras uppfattningar av företaget (Alvessons & Willmott, 2002). Om de anställda uppmuntras till att anamma en viss diskurs - exempelvis genom att säga att man på företaget uppmuntrar anställda att show heart - kan företafget få de anställda att visa mer hjärta i sitt agerande och tänkande. De menar således att en organisation lyckas med styrningen av en organisationsidentitet när individer selektivt integrerar den bestämda diskursen i sin syn på organisationen. Det är ett subtilt och (utan att nödvändigtvis lägga en negativ värdering i ordet) manipulativt sätt att indirekt påverka personer att tänka och känna på ett sätt som gynnar organisationen (jfr. Kärreman & Renstam, 2012).
Hur företaget exponerar de anställda för sitt EVP och i vilken utsträckning de begreppen är nära till hands i deras medvetande är även det faktorer som påverkar. När bilden av
organisationsidentiteten finns tillgänglig i medlemmarnas medvetande ökar sannolikheten att
individen identifierar sig som deltagande i organisationen och blir genom det närmare
sammankopplad med organisationsidentiteten (Scott & Lane, 2000). För de flesta anställda är organisationsidentiteten högst närvarande och påtaglig eftersom de interagerar dagligen med organisationen. Det ger förutsättningar för att man som en organisation ska kunna påverka de anställda och deras uppfattningar.
Både Scott och Lane (2000) och Gioia et al. (2000) lyfter hur ett företag kan forma de anställdas uppfattningar och hur de förhåller sig till organisationen genom att formulera vilken organisation man är och vill vara - och förmedla det till de anställda. Även deras studier är exempel på hur företag genom ett aktivt arbete med fokus på
organisationsidentiteten kan forma de anställdas sätt att tänka.
Den här delen av den teoretiska utgångspunkten kommer att studeras genom att undersöka vad företaget gör för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om
organisationsidentiteten. Vi kommer även att studera vad det är som bidrar till att de anställda uppfattar organisationsidentiteten som de gör.
2.4 Tillämpning av teorin
Våra teoretiska utgångspunkter berör hur organisationer genom vissa åtgärder kan forma sina medlemmars uppfattningar och idéer kring vad som karaktäriserar en organisation. Det är intressant att undersöka inom ramen för ämnet pedagogik då det handlar om hur
organisationer kan påverka de anställda. Nedan följer en kort sammanfattning av hur begreppen organisationsidentitet, organisationsimage och styrning av
organisationsidentiteter kommer att tillämpas för att undersöka vad organisationer kan göra för att en deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om organisationsidentiteten.
Organisationsidentitet kommer att användas för att studera vad de anställda upplever att organisationens identitet är; vilka typer av målsättningar, värderingar, handlingar och praxis som uppfattas på företaget. Organisationsimage kommer i den här studien att likställas med företagets EVP. Det kommer vi att undersöka genom att titta på vad företagets officiella EVP är och hur väl det stämmer överens med de anställdas upplevelse av organisationsidentiteten.
Styrning av organisationsidentiteter kommer vi att använda för att undersöka vad företaget gör för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om
organisationsidentiteten, det vill säga hur de arbetar med målsättningar, värderingar, handlingar och praxis för att påverka medarbetarnas uppfattningar. Vi kommer även att undersöka vad det är som bidrar till att de anställda uppfattar organisationsidentiteten som de gör.
Även om varje begrepp har redogjorts för hur de kommer att undersökas, kommer de att analyseras och diskuteras i relation med varandra då de är tydligt överlappande. Det tåls även att påpekas att det här är en del av en analytisk modell avsedd att förklara en komplex och föränderlig verklighet och därför inte något som ses vara absolut eller uttömmande.
3. Metod
I följande kapitel kommer valet av metod att redogöras, motiveras och konkretiseras. Valet av analysmetod kommer att diskuteras i relation till den teoretiska utgångspunkten i
organisationsidentitet, -image och styrning av organisationsidentiteter. Vidare förs även en diskussion och ett kritiskt förhållningssätt till metoden samt etiska aspekter av
undersökningen.
3.1 Metod för datainsamling
Studiens syfte är att undersöka hur företaget arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. Eftersom studiens fokus ligger på skapa en fördjupad kunskap om hur företag internt arbetar med EVP och att utveckla en förståelse för medarbetarnas uppfattningar, ansågs en kvalitativ ansatsen som bäst lämpad för att besvara studiens syfte (jfr. Bryman, 2011). Valet av den kvalitativa ansatsen innebar dock att en generalisering av resultatet inte var möjligt i samma utsträckning som med en
kvantitativ ansats. Trots det ansågs den kvalitativa ansatsen som bättre lämpad då vi främst var intresserade av att skapa en djupare kontextuell förståelse, vilket inte varit möjligt med exempelvis en enkätstudie (jfr. Bryman, 2011).
Vidare användes triangulering för att samla in studiens data. Det innebär att vi använde oss av mer än en datainsamlingsmetod för att genomföra undersökningen (jfr. Ahrne & Svensson, 2015). Merparten av studien baserades på semistrukturerade intervjuer som sedan har kompletterats med interna policydokument. En fördel med denna kombinerade metod är att det gav oss tillgång till fler infallsvinklar, vilket styrker studiens trovärdighet (Ahrne &
Svensson, 2015). Vi valde att använda oss av semistrukturerade intervjuer då de, till skillnad från strukturerade intervjuer, tillät en större flexibilitet med eventuella följdfrågor och
ändring av frågornas ordningsföljd (jfr. Bryman, 2011). De semistrukturerade frågorna kunde således bidra till rikare svar, samtidigt som de kunde bidra med djupare insikter om aspekter som vi på förhand inte kunde ha känt till.
3.2 Urval
Valet av undersökningens studieobjekt gjordes utefter ett två uppsatta kriterier för att på bästa vis kunna besvara studiens syfte. För det första skulle studieobjektet vara en kunskapsintensiv organisation då tidigare forskning belyser hur konkurrensen om rätt kompetens, och därmed även behovet av employer branding, är särskilt stort i dessa typer av organisationer
(Kucherov & Zavyalova, 2008). Det andra kriteriet var att organisationen skulle ha ett aktivt arbete med intern employer branding, samt ha ett framtaget EVP som i någon mån innefattar värderingar eller olika typer av beteenden som företaget vill främja hos sina anställda.
För att inledningsvis få kontakt med ett relevant studieobjekt skickades 50 mejl ut via Linkedin (se bilaga 3) till personer med titlar inom employer branding. Av dessa var det tre personer som arbetade på organisationer som hade möjlighet att delta, och av dem föll valet på ett företag som hädanefter kommer benämnas som IT-bolaget, då den organisationen framstod som mest kunskapsintensivt. IT-bolaget uppfyllde även andra kriterier som sattes upp som önskvärda då de verkar i IT-branschen, lyfter fram medarbetarna som sin främsta styrka och har ett flertal anställda som är specialiserade inom employer branding. Vår
kontaktperson beskrev under vårt första telefonsamtal att de förra året implementerat ett EVP i bolaget.
Under nästa steg påbörjades urvalet av informanter med hjälp av ett snöbollsurval, vilket innebär att en vi etablerade en första kontakt med en relevant informant och därefter använde denna för att få tillgång till fler informanter (jfr. Bryman & Bell, 2013). En nackdel med snöbollsurvalet är att det minskar möjligheten till generalisering för populationen, men då studiens representativitet inte var det viktiga utan huvudmålet var att genomföra en ingående analys var bekvämlighetsurval fortfarande ett relevant tillvägagångssätt (jfr. Bryman, 2011).
Vi var således medvetna om att studiens resultat inte skulle kunna vara representativ för hela organisationen och att vi endast skulle kunna uttala oss om informanternas egna upplevelser och beskrivningar.
Under snöbollsurvalet valdes informanter utifrån vissa premisser. Den här studien syftar till att undersöka hur företag arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas
uppfattningar om vilka man är som organisation, samt studera huruvida det kan finnas en diskrepans mellan ledningen och de anställdas upplevelse. Det syftet förutsatte att
informanter från både ledningsnivå som varit med under framtagandet av organisationens EVP, samt medarbetare som haft möjlighet att ta del av organisationens interna
arbetsgivarvarumärke. Här fattades det ett beslut att inledningsvis intervjua en chef som ansvarat för det interna arbetet med arbetsgivarvarumärket, och därefter intervjua fem medarbetare. Intervjun med chefen valdes att hållas först för att få beskrivningar om hur de arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om
organisationsidentiteten, samt få en förståelse för ledningens avsikter med det interna arbetet med employer branding. För att säkerställa att medarbetarna haft ordentlig möjlighet att ta del av företagets interna arbetsgivarvarumärke och hur de arbetar ställdes det även ett krav på att de skulle ha arbetat i organisationen under minst ett halvår. Se Tabell 2 i resultatavsnittet för en beskrivning av informanterna. Det här är något som vi är medvetna om kan påverka resultatet då det är möjligt att beskrivningarna hade sett annorlunda ut om vi hade satt upp andra premisser, t.ex. intervjuat personer som varit på företaget under en ännu längre tid.
Vid valet av antal informanter tog vi hänsyn Ahrne och Eriksson-Zetterqvist (2015)
resonemang om hur kvalitativa intervjuer bör sträva efter en mättnad i datamaterialet, vilket innebär att forskaren efter ett antal intervjuer tenderar att nå en punkt där informanternas svarsmönster blir återkommande. När mättnaden uppstår blir det även svårare för forskaren att finna ny kunskap genom fler intervjuer (Ahrne & Eriksson-Zetterqvist, 2015). Med det resonemanget i åtanke valde vi att inleda med sex intervjuer för att därefter avgöra om fler intervjuer krävdes eller inte. Efter de sex intervjuerna uppfattades tydliga mönster i
informanternas svar och därmed ansåg vi det var tillräckligt med de sex intervjuerna. Särskilt eftersom de kompletterades med dokument från organisationens EVP-arbete.
Interna policydokument om IT-bolagets EVP har använts som ett komplement för att bidra till en mer nyanserad bild om EVP-arbetet, och stärker även därmed studiens trovärdighet (jfr. Bryman, 2011). Policydokumenten tillsammans med intervjun av informant 1
representerar tillsammans IT-bolagets ledningsperspektiv och kommer användas för att besvara studiens första frågeställning: Vad gör företaget för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om organisationsidentiteten?
3.3 Interna policydokument
Interna policydokument om IT-bolagets EVP har använts som ett komplement för att bidra till en mer nyanserad bild om EVP-arbetet, och stärker även därmed studiens trovärdighet (jfr. Bryman, 2011). Policydokumenten tillsammans med intervjun av informant 1 har tillsammans fått representera IT-bolagets ledningsperspektiv.
Policydokumenten utgjordes av tre olika dokument som alla beskrev IT-bolagets EVP.
Samtliga dokument tog upp hur företagets EVP bestod av tre delar: Entreprenörskap, Balans i livet och Ansvar och ledarskap. I dokumenten presenteras varje del var för sig med en kort beskrivning av dess innebörd för just IT-bolaget. I beskrivningarna kunde vi även utläsa vilka värderingar som kunde kopplas till varje del av företagets EVP. Då vi fick ta del av
policydokumenten innan intervjuernas genomförande kunde de även användas som hjälpmedel vid strukturering av intervjuguiden.
3.4 Utformning av intervjuguide
Inför de semi-strukturerade intervjuerna förbereddes två intervjuguider, en för
ledningsperspektivet och en för medarbetarperspektivet. Guiderna skapades för att säkerställa att studiens frågeställningar skulle täckas under intervjuerna, samtidigt som informanterna tilläts att ge mer öppna svar (jfr. Bryman 2011). Under utformningen av intervjuguiderna tog vi även hänsyn till Brymans (2011) råd om att organisera frågorna efter teman som
underlättar för studiens frågeställningar, samtidigt som vi var var öppna för att behöva kasta om ordningen under intervjuns gång.
Vid utformningen av intervjuguiden för informant 1, som i denna studie representerar IT- bolagets ledningsperspektiv, var syftet att besvara hur IT-bolaget arbetar för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka man är som organisation. De svaren syftade även till att användas för att jämföras med medarbetarnas uppfattningar. Då det inte var mot informant 1 upplevelse vi vill ville jämföra med, utan hur arbetet med att ta fram EVP hade gjorts, tydliggjordes att det var hans beskrivningar av arbetet med EVP och hur de har fångat vad organisationen är. Det första temat för denna intervjuguide handlade först om bakgrundsinformation där informanten fick berätta om sin roll, vilket är information som Trost (2010) menar kan vara av värde för en studies resultat. Det andra temat bestod av frågor om bakgrunden till IT-bolagets EVP, samt frågor om dess innehåll. Det tredje temat utgick från studiens teoriavsnitt som beskriver hur målsättningar, praxis, värderingar och handlingar är det som formar en organisationsidentitet. Med hänsyn till denna teori ställdes frågor om dessa fyra aspekter relaterat till varje specifik del av IT-bolagets EVP för att få en djupare insikt om hur IT-bolaget arbetat för att deras EVP ska återspeglas i de anställdas
uppfattningar om vilka de är som organisations. Det fjärde och sista temat bestod av frågor om hur informanten uppfattat effekten av EVP-arbetet.
I intervjuguiden till de anställda formulerades frågor för att besvara hur det ovanstående arbetet bidrog till medarbetarnas uppfattningar om IT-bolagets organisationsidentitet. Frågor behandlade även hur IT-bolagets EVP stämmer överens med de anställdas bild av
organisationen. Även denna guide inleddes med bakgrundsfrågor om deras roll och hur länge de arbetat på IT-bolaget (jfr, Trost, 2010), men det ställdes även frågor om deras allmänna uppfattning av IT-bolaget som arbetsplats. Syftet med dessa allmänna frågor var att få en bild av informanternas spontana uppfattningar om organisationsidentiteten.
Efter de mer allmänna frågorna presenterades en kort beskrivning av IT-bolagets EVP och dess tre delar: Entreprenörskap, Balans i livet och Ledarskap och ansvar. Beskrivningen baseras på studiens teoriavsnitt, IT-bolagets policydokument om EVP, samt på svaren från intervjun med informant 1. Eftersom det är viktigt att använda sig av ett begripligt språk (jfr.
Bryman, 2011) och att vi inte kunde ta för givet att informanterna kände till begreppet EVP sedan tidigare gavs även en kort beskrivning av begreppens innebörd. Därefter användes de tre delarna av IT-bolagets EVP som teman för den resterande delen av intervjuguiden. Utifrån
dessa ställdes frågor om vad som bidrar till deras uppfattningar om organisationen relaterat till varje specifikt tema, samt hur informanterna hade upplevt att det specifika arbete hade påverkat deras bild av IT-bolaget. Likt informant 1:s intervjuguide utgick även dessa frågor från teoriavsnittet om målsättningar, praxis, värderingar och handlingar. Vid slutet av
intervjun ställdes kontrollfrågor om aspekter gällande de olika temana som medarbetarna inte nämnt, men som som informant 1 beskriver som aktiviteter som genomförts för att främja EVP-arbetet De här typerna av frågor valdes att hållas i slutet av intervjun för att
informanterna inte skulle styras för mycket början av intervjun (jfr. Bryman, 2011).
Genomförande av intervjuerna
Intervjuerna genomfördes på plats hos IT-bolaget i ett mötesrum. Valet av plats gjordes för att informanterna skulle känna sig bekväma och där man inte riskerar att bli störd (jfr.
Bryman, 2011). Intervjuerna tog mellan 45–60 minuter beroende på den tid informanten hade möjlighet att avvara. Något som skulle kunna ses som en nackdel med att intervjuerna
genomfördes ansikte mot ansikte istället för exempelvis via telefon var att det direkta mötet kan innebära en ökad intervjuareffekt, vilket innebär att informantens svar påverkas av olika faktorer hos intervjuaren som kön, ålder, klass eller etnicitet (jfr. Bryman 2011). Trots denna eventuella nackdel ansågs ändå direkta intervjuer som ett bättre alternativ för den här studien då de är bättre lämpade för längre intervjuer samt att man kan ta del av minspel och
kroppsspråk som kan ha betydelse för informanternas svar (jfr. Bryman 2011).
Intervjuerna hölls av samma person, medan den andre antecknade för att underlätta
sammanställningen av materialet. Bryman och Bell (2015) beskriver hur denna uppdelning kan vara att föredra då personen som leder intervjuerna hinner bli trygg som intervjuare samt att det bidrar till att intervjuerna får en liknande struktur. Varje intervju inleddes med en beskrivning av studiens syfte och vad informantens svar skulle användas till. Därefter förklarades att informantens svar kommer behandlas konfidentiellt och att deltagandet i studien var helt frivilligt. Informanterna frågades även om det gick bra att spela in intervjun på en mobiltelefon, då detta skulle minska risken för informationsbortfall samt underlätta transkriberingen (jfr Bryman, 2011).
3.5 Databearbetning och analysmetod
Datamaterialet i den här studien har analyserats genom en tematisk analys (jfr. Braun &
Clarke, 2006). Informanternas utsagor och IT-bolagets policydokument har analyserats separat och kodats för att sedan kopplas samman till övergripande teman. Ett tema är en del av datamaterialet som säger något viktigt och kan sägas spegla ett genomgående mönster i relation till syftet och teorin. Varje tema är uppbyggt av koder som är en kategorisering av informanternas svar.
Vi hade redan på förhand beslutat att den övergripande tematiseringen skulle utgå från de tre delarna av IT-bolagets EVP: Entreprenörskap, Balans i livet och Ansvar och ledarskap. Valet av de tre temana föll sig naturligt då studiens intervjuguide formulerades efter samma
uppdelning samtidigt som de bidrog till en lättöverskådlig bild av IT-bolagets arbete med EVP. Däremot arbetades det fram underteman till varje tema under analysprocessens gång.
Det första steget i analysarbetet handlade om att bli bekant med materialet (jfr.Ahrne &
Svensson, 2016). För att åstadkomma detta lästes policydokumenten och det transkriberade materialet igenom ett flertal gånger samtidigt som små stödanteckningar skrevs ned. Därefter påbörjades den initiala kodningen. Under denna fas markerades de svar som kunde länkas till
de tre olika delarna av IT-bolagets EVP, men även andra stycken som ansågs relevanta för informanternas svar antecknades.
Efter att det transkriberade materialet och policydokumenten kodats enligt de tre
övergripande temana påbörjades nästa steg av kodningen där teoriavsnittet började användas som ett analysinstrument (jfr. Braun & Clarke, 2006). Under denna fas skedde ett aktivt arbete med att gå igenom vilka svar eller avsnitt som kunde förknippas med vilka delar i Scott och Lanes (2000) teori om att målsättningar, värderingar, handlingar och praxis formar en organisationsidentitet. Dessa begrepp utgjorde således en central del för kodningen av materialet. Begreppen målsättningar och värderingar ansågs som tillräckligt självklara att de inte behövde operationaliseras. Begreppet handlingar var däremot mer öppet för tolkning och operationaliserades därför till de aktiviteter IT-bolaget gör för att deras EVP ska
återspeglas i de anställdas uppfattningar om vilka de är som organisation. Exempel på aktiviteter som gick in under denna kategori var marknadsaktiviteter, möten och workshops, men även mer spontana sociala interaktioner i vardagen. Vidare operationaliserades även begreppet praxis till synen på hur arbetet bör gå till på arbetsplatsen och innefattade bland annat företagets rutiner eller struktur.
Under nästa steg i tematiseringsprocessen påbörjades arbetet att urskilja underteman till de tre huvudtemana. Även här arbetade vi aktivt med studiens datamaterial för att relatera olika stycken och citat till varandra som tillsammans bildade återkommande mönster. Därefter påbörjades granskning för att säkerställa att det fanns tillräcklig med data som stöttade de potentiella undertemana (jfr. Braun & Clarke, 2006). När granskningen var genomförd gjordes en sista sållning och sammanslagning av de temana som fanns kvar som slutligen namngavs.
En av utmaningarna som uppstod under tematiseringsprocessen var hur distinktionen för vad som skulle kodas under entreprenörskap respektive ansvar och ledarskap, då dessa teman tenderade att överlappa i flera av informanternas svar. Det överlappet var självklart intressant och är något som kommer att behandlas i analysen, men uppdelningen var nödvändig för tematiseringen. Genom att koda in det som handlar om att skapa nytt och våga misslyckas som entreprenörskap och det om att ta ansvar för att driva sina egna projekt och att få arbetet gjort under ansvar och ledarskap blev det en tydligare distinktion. Tabellen nedan illustrerar de teman och underteman som slutligen fastställdes.
