Effektivisering av varu-och lagerhantering för ökat kundfokus

AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ

Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik

Effektivisering av varu-och lagerhantering

för ökat kundfokus

En fallstudie inom detaljhandeln

Sanna Trosell

Simon Waage

2020

Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Industriell ekonomi

Industriell ekonomi - Industrial Management and Logistics

Förord

Denna studie har genomförts som avslutande examensarbete för våra studier inom Industriell Ekonomi vid Högskolan i Gävle. Arbetet har skett hos ett detaljhandelsföretag där observationer och intervjuer har genomförts tillsammans med personal vid en av företagets butiker. Då arbetet presenterar sådan information som kan anses som känslig företagsinformation i form av försäljningssiffror och försäljningsvolymer är företaget anonymt genom hela studien. Trots detta vill vi rikta ett djupt tack till samtliga representanter från företaget som på olika sätt deltagit i denna studie och gjort den möjlig.

Vidare vill vi uttrycka vår tacksamhet till vår handledare Inga-Lill Carlsson som bidragit med kloka råd och konstruktiv vägledning under denna lärorika och värdefulla process. Även Mia Mårdberg från högskolans skrivarverkstad har varit till ovärderlig hjälp genom att hänsynslöst ha dissekerat vår text vilket har fått oss att rannsaka och förbättra innehållet i rapporten. Sist vill vi tacka vår examinator Jakob Nobuoka som gett oss uppskattad feedback.

Simon Waage Sanna Trosell

Sammanfattning

Abstract

Swedish retail industry is facing a challenging future in terms of creating positive customer experiences due to an increasingly digitized world. The market and shopping patterns have changed drastically, and customers expect a higher level of customer service while retail staff spend a lot of time receiving deliveries and handling goods. Successful work with Lean has long helped other industries to streamline their tasks. The question remains whether Lean can help create enabling conditions for the retailer to streamline product and inventory management and be able to allocate time to customer experiences instead. The purpose of this work is therefore to identify opportunities with methods such as ABC-analysis and 5S for improvement in goods and inventory management in retail in favour of increased customer satisfaction. The study was conducted as a case study at a retail store with an internal warehouse. To respond to the purpose, the delivery of goods was examined through observations as well as interviews were conducted with the store manager and two employees. The study was further supplemented by an interview with the logistics department at the company headquarters. The result shows that a frequency placement according to the picking frequency at the warehouse saves both time when delivering goods but also when picking out, this as the A-products are closest to the entrance. Improvement opportunities such as standardization of work tasks, visualization in store warehouses, focus on inventory turnover and structure in warehousing according to 5S were significant for the efficiency of the warehousing. The study is expected to contribute with understanding that methods developed for other industries can also be applied within the retail. Lean in retail is a recently explored area and our study gives an indication that warehouse efficiency is important for improved customer service. To make the study possible it is limited to streamlining storage of goods and handling of goods in the store warehouse.

FÖRORD... SAMMANFATTNING ... ABSTRACT ... 1 INTRODUKTION ... 1 1.1BAKGRUND ... 1 1.2SYFTE ... 2 1.3FRÅGESTÄLLNINGAR... 2 1.3.1 Teoretiska frågeställningar ... 2 1.3.2 Praktiska frågeställningar ... 2 1.4AVGRÄNSNING ... 3 2 METOD ... 4 2.1VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT ... 4

2.1.1 Deduktiv och induktiv ansats ... 4

2.1.2 Kvalitativ och kvantitativ forskning ... 4

2.2FALLSTUDIE ... 5 2.3INSAMLING AV DATA ... 6 2.3.1 Primärdata ... 6 2.3.2 Data från affärssystemet ... 6 2.3.3 Observation ... 6 2.3.4 Intervju ... 7 2.3.2 Sekundärdata ... 8 2.4DATABEARBETNING... 9 2.5METODKRITIK... 10 2.6ETISKA PERSPEKTIV ... 10 2.7STUDIENS KVALITET ... 11 2.7.1 Reliabilitet ... 11 2.7.2 Validitet ... 12 2.7.3 Generaliserbarhet ... 12 3 TEORETISK REFERENSRAM ... 13

3.1KUNDSERVICE INOM DETALJHANDELN ... 13

3.2LEAN... 14

3.2.1 Värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter ... 14

3.2.2 Standardisering ... 15

3.2.3 Ständiga förbättringar ... 15

3.2.4 5S ... 16

3.3LEAN INOM DETALJHANDELN ... 17

3.3.1 Minskat slöseri ... 18

3.4EFFEKTIVISERING ... 18

3.4.1 Lager ... 18

3.4.2 Lageromsättningshastighet ... 19

3.5INVENTORY MANAGEMENT ... 20

3.5.1 Beställningspunkt och påfyllning ... 21

3.5.2 Just-in-time ... 23

3.6PRODUKTPLACERING ... 23

3.7ABC-ANALYS ... 25

4 EMPIRI ... 28

4.2ABC-ANALYS AV PRODUKTERNA ... 28

4.3NULÄGESBESKRIVNING ... 30

4.3.1 Intervjuer ... 30

4.3.2 Nyckelprodukter ... 33

4.3.3 Lagerlayout ... 35

4.3.4 Foton på lagret innan omställning ... 36

4.3.5 Observation ... 37 4.3.6 5S ... 37 4.4OMSTÄLLNING ... 38 4.4.1 Intervjuer ... 38 4.4.2 Nyckelprodukter ... 40 4.4.3 Lagerlayout ... 40

4.4.4 Foton på lagret efter omställning ... 41

4.4.5 Observation ... 42

4.5INTERVJU MED LOGISTIKAVDELNINGEN PÅ HK ... 42

4.5.1 Lagerstyrning ... 42

4.5.2 Försäljning ... 43

4.5.3 Strategier ... 43

5 ANALYS OCH DISKUSSION ... 45

5.1HUR KAN EN EFFEKTIVISERING AV VARU- OCH LAGERHANTERING INOM DETALJHANDELN BIDRA TILL ÖKAT KUNDFOKUS? ... 45

5.2HUR KAN STANDARDISERADE ARBETSSÄTT INOM VARU- OCH LAGERHANTERING REDUCERA ICKE-VÄRDESKAPANDE AKTIVITETER? ... 48

6 REKOMMENDATIONER TILL FÖRETAGET ... 50

6.1HUR KAN FALLFÖRETAGET EFFEKTIVISERA DAGENS ARBETSSÄTT MED VARU- OCH LAGERHANTERING? ... 50

1

1 Introduktion

Nedan presenteras studiens bakgrund, syfte, frågeställningar och avgränsning.

1.1 Bakgrund

Den ökade globaliseringen och den därmed större konkurrensen på marknaden har idag bidragit till att företag behöver se över sin effektivitet för att fortsatt vara konkurrenskraftiga (Zagzoog, Samkari & Almaktoom, 2019). Samtidigt ställs detaljhandeln inför en utmanande framtid med en ökad digitalisering som i sig bidrar till en växande e-handel, vilket kommer att leda till ett minskat antal fysiska butiker och företag (Svensson, Bergh & Agnarsson, 2017). På uppdrag av Svensk Handel har HUI Research (2017) granskat detaljhandeln i en rapport som visar att antalet fysiska butiker beräknas minska med ca 5000–10000 till år 2025. Detta kommer att ställa högre krav på de butiker som är kvar. Yrjölä (2014) nämner att svensk detaljhandel även står inför utmaningar gällande att skapa positiva upplevelser för sina kunder i butik. Marknaden för detaljhandeln är komplex och föränderlig vilket innebär att kundservicen har blivit en betydande faktor för företagens överlevnad (Jaca, Santos, Errasti & Viles, 2012). Kundens konsumtion i fysiska butiker är idag en social aktivitet vilket leder till att detaljhandeln står under stora förändringar vad gäller kundernas behov och förväntningar (Jaca et al., 2012). För att fortsatt vara konkurrenskraftig är det därför viktigt för detaljhandeln att skapa positiva kundupplevelser (Yrjölä, 2014). Att göra detta är en viktig parameter i att attrahera kunder så att de inte väljer andra kanaler för konsumtion. Exempel på kundupplevelser kan vara en god erbjuden service, en positiv butiksupplevelse och produktdemonstrering (Knee, 2002; Yrjölä, 2014). Detta blir extra betydelsefullt då det blir allt vanligare att konsumenter vänder sig till detaljhandeln för att fysiskt undersöka produkter, inhämta information eller se över utbudet för att sedan nyttja andra kanaler för sin konsumtion. Att skapa förutsättningar för att knyta till sig kunder inom detaljhandeln visar sig vara utmanande (Yrjölä, 2014). Det är därmed nödvändigt för företag att se över hela sin verksamhet för att utröna hur denna kan effektiviseras för att på så sätt frigöra tid som istället kan prioriteras för kunderna.

2

2009). Sedan Lean blivit allmänt känt inom tillverkningsindustrin applicerar fler branscher nu denna strategi, bland annat detaljhandeln (Lukic, 2012). Lean och dess filosofi kan hjälpa alla slags företag att identifiera och eliminera slöseri och därmed även förbättra verksamhetens effektivitet (Womack, Jones & Roos, 2007). Ett verktyg inom Lean är 5S där det ursprungliga syftet är att skapa ordning och reda på arbetsplatsen för att förbättra effektiviteten och underlätta arbetet (Michalska & Szewieczek, 2007; Singh, Rastogi & Sharma, 2014). 5S är en praktisk metod som alla organisationer kan ha nytta av, främst då det bidrar till en effektivare arbetsmiljö och därmed även en effektivisering av olika arbetsmoment för samtliga anställda (da Silveira, 2006 i Singh et al., 2014). Lean är dock mycket mer än bara ett antal verktyg; filosofin grundar sig främst i företagskulturen vilket innebär att ledningens engagemang är avgörande för framgång (Jaca et al., 2012). Metoder för att förenkla arbetet med varuhantering kan förhoppningsvis leda till det finns tid för mer värdeskapande aktiviteter, såsom kundbemötande i butiken. Är det tidskrävande att hitta rätt vara på lagret bidrar detta till en ineffektiv verksamhet. En metod kan vara frekvensläggning, som handlar om att prioritera produkter efter en ABC-analys, där A-kategorin omfattar de viktigaste produkterna sett till försäljning och värde (Lumsden, 2006; Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2014). Sedan placeras produkterna på lagret på ett sätt som bidrar till minskad transport och rörelse inne på lagret. Metoder såsom ABC-analys och 5S, vilka grundar sig i att effektivisera tillverkningsindustrin, har visat sig framgångsrika. Därför är det viktigt att undersöka om de går att applicera på detaljhandeln för att skapa konkurrensfördelar under den alltmer globaliserade marknaden. Huvudfokuset i denna studie kommer därför vara att undersöka hur dessa metoder kan bistå och effektivisera varu- och lagerhanteringen inom detaljhandeln för att ge tid till kundservice.

1.2 Syfte

Syftet med studien är att identifiera förbättringsmöjligheter i varu- och lagerhantering inom detaljhandeln genom ABC-analys och 5S för att frigöra tid till kundbemötande.

1.3 Frågeställningar

1.3.1 Teoretiska frågeställningar

● Hur kan en effektivisering av varu- och lagerhantering inom detaljhandeln bidra till ökat kundfokus?

● Hur kan standardiserade arbetssätt inom varu- och lagerhantering reducera icke-värdeskapande aktiviteter?

1.3.2 Praktiska frågeställningar

● Hur kan fallföretaget effektivisera dagens arbetssätt med varu- och lagerhantering? ● Vilka möjligheter finns för att effektivisera och standardisera varu- och

3

1.4 Avgränsning

4

2 Metod

I detta avsnitt ges en redovisning över tillvägagångssätt och metodval.

2.1 Vetenskapligt angreppssätt

2.1.1 Deduktiv och induktiv ansats

Studiens vetenskapliga angreppssätt har en deduktiv ansats som utgångspunkt. Deduktion som angreppssätt valdes då studiens syfte är att undersöka verkligheten och se om resultatet stämmer mot befintlig teori (Blomkvist & Hallin, 2014). Teorin användes till att formulera frågeställningar som sedan testades empiriskt i en studie (Blomkvist & Hallin, 2014) och som i det här fallet undersöker om tekniker från andra branscher går att applicera på detaljhandeln. Deduktion är den metod som vanligen används för att uppfatta förhållandet mellan empiri och teori samt när forskare vill testa tidigare resultat i en ny verklighet (Bryman & Bell, 2013). En induktiv ansats har istället utgångspunkt i att identifiera ny teori som ett resultat av en forskningsinsats (ibid). Den induktiva ansatsen är en motsats till deduktion. Studien var därmed mest lämpad för en deduktiv ansats då studien utgår från tidigare forskning och teorier. Frågeställningarna har prövats empiriskt genom observationer, 5S och ABC-analys som tillsammans med teori bidragit till studiens slutsats.

2.1.2 Kvalitativ och kvantitativ forskning

5

Figur 2.1: Forskningsprocessen i kvalitativ undersökning (Dalen, 2011, sida 29)

2.2 Fallstudie

En fallstudie syftar till att studera specifika fall (Bryman, 2011; Denscombe, 2014) eller en särskild urvalsgrupp/kategori (Biggam, 2011). Tanken är att djupdyka inom ett visst ämne för att studera hur och varför någonting sker. Samtidigt gör en fallstudie det möjligt att beskriva en händelse i detalj och redogöra för vissa aspekter (Denscombe, 2014). För att genomföra fallstudien valdes, enligt Brymans (2011) inrådan, både kvalitativa och kvantitativa metoder. Fysiska varuhus och butiker varierar i storlek. Att studera varu- och lagerhantering hos ett flertal butiker i varierande storlek och försäljningsvolym skulle ge studien ett lyft men ryms inte inom tidsramen för denna uppsats. I detta fall genomförs istället en enfallsstudie hos ett företag med avsikt att analysera en specifik situation. Jensen och Sandström (2016) nämner att det på ett sätt är värdefullt att genomföra en enfallsstudie, detta på grund av att det utmanar en teori, vilket i denna studie handlar om att applicera teorier med ursprung från tillverkningsindustrin i detaljhandeln. Det är emellertid mer generaliserbart att använda sig av en flerfallsstudie vid identifiering av ny teori (Jensen & Sandström, 2016).

6

2.3 Insamling av data

2.3.1 Primärdata

Primärdata är ett samlingsnamn för data som forskaren själv samlar in och analyserar (Bryman & Bell, 2013). Enligt Murray och Hughes (2008) har denna data samlats in från originaldokument eller direkt från upphovsmännen. I denna studie har observationer, intervjuer samt data från företagets egna affärssystem använts för insamling av primärdata.

2.3.2 Data från affärssystemet

För att genomföra ABC-analysen av lagret användes data från företagets egna affärssystem. Den data som hämtades var den ackumulerade försäljningen och antal sålda varor per artikel under ett år. Datan gav även möjlighet att aggregera artiklar för att istället använda produktgrupp som utgångspunkt.

2.3.3 Observation

7

2.3.4 Intervju

Dalen (2011) beskriver en intervju som en ”utväxling av synpunkter mellan två personer som samtalar om ett visst tema” (sida 9). I denna studie genomfördes kvalitativa semistrukturerade intervjuer med de anställda i butiken. Intervju som metod valdes då dessa används för att få fram information om hur respondenten upplever en viss situation (Dalen, 2011). Syftet med intervjun var att nå respondenternas åsikter, erfarenheter och känslor samtidigt som det var viktigt att intervjun var flexibel och anpassningsbar utefter frågor som uppkom under intervjutillfället (Bryman, 2011; Dalen, 2011; Eliasson, 2006). Då respondenterna kan ha värdefull information till studien ansågs en flexibel kvalitativ metod passande. Inom kvalitativ intervjulära finns det i huvudsak två typer av intervjumetoder; ostrukturerad och semistrukturerad (Bryman, 2011), där den mest använda intervjumetoden är semistrukturerad (Dalen, 2011). En semistrukturerad intervjumetod användes för att ge respondenterna en större frihet att avvika från frågeställningarna. Om respondenterna inte hade fått utrymme att prata fritt kring frågorna och byta ämne hade det möjligen kunnat bidra till att information och upplevelser kring varuhanteringen hade förbisetts, sådan information som kan styrka studien. För att få med alla ämnen som hade anknytning till studien utformades en intervjuguide då en semistrukturerad intervju ofta utförs genom att forskaren använder en mall under samtalet. Däremot har respondenten en stor frihet att tolka svaren utifrån sina egna känslor och avvika från frågorna (Bryman, 2011; Eliasson, 2006; Dalen, 2011). Även om ordningen på frågorna kan skifta under samtalets gång är det viktigt att från start lägga frågorna i den ordningsföljd som är rimlig i förhållande till ämnet (Bryman, 2011). Frågorna i intervjun behöver heller inte komma i uppsatt ordning utan kan omplaceras om respondenten säger något intressant som behöver utvecklas ytterligare (Bryman, 2011). Det gör att intervjun kan anpassas efter det som anses viktigt eller om intressanta frågor dyker upp under samtalet.

För att bibehålla respondenternas ord och uttryckssätt användes, med deras godkännande, en digital ljudupptagning (Bryman, 2011). Det var viktigt för att kunna sammanfatta intervjuerna på ett rättvist sätt (Eliasson, 2006). Inspelningen av intervjun bidrog till att samtalet kunde fortskrida utan onödiga avbrott för anteckningar, samtidigt som det förbättrade minnet under bearbetningen av intervjuerna (Bryman, 2011; Eliasson, 2006). Det finns dock en viss risk i att en ljudinspelning påverkar respondenten negativt, genom att få dem oroade och medveten om att deras ord spelas in (ibid). Det var dock ingenting som upplevdes i dessa intervjuer.

8

Tabell 2.1: demografisk fördelning av intervjuad butikspersonal

Befattning Ålder Kön Anställd Tidsåtgång

intervju 1

Tidsåtgång intervju 2

Butikschef 29 Kvinna 10 år (BC i 1 år) 1 h 05 min 08 min Visual Merchandiser

/Säljare

24 Kvinna 5 år 1 h 09 min 16 min

Säljare 46 Kvinna 3,5 år 1 h 13 min

Intervjuerna genomfördes med en butikschef och två medarbetare (se tabell 2.1), samt logistikansvarig på huvudkontoret. Anledningen till att dessa medarbetare blev utvald till intervju är på grund av deras kunskap och mångårig erfarenhet inom fallföretagets varu- och lagerhantering. De har arbetat längst tid i butiken men är även den personal som arbetar mest. Dessutom har de olika befattningar och således möjligen olika upplevelser av varu- och lagerhantering. Butikspersonalen intervjuades muntligt och ostört inne i butikens kontor och de första intervjuerna varade i ca en timme. Vid två av de första intervjuerna deltog en av författarnatill studien via telefon och videosamtal till följd av sjukdom.

En intervju efter omställningen genomfördes för att ta del av personalens tankar och upplevelser gällande de förändringar som skett i samband med omställningen av lagret, och hur de har förändrat arbetet med deras varu- och lagerhantering (se bilaga 2). Intervjuerna med respondent 2 och 3 skedde likt den första intervjun i en ostörd miljö på fallföretagets kontor. Intervjun med respondent 1 utfördes däremot genom videosamtal som ägde rum till följd av sjukdom för respondenten. En författare av studien deltog likt de förra intervjuerna via videosamtal vid samtliga intervjuer, även här på grund av sjukdom. Intervjuerna efter omställningen pågick mellan 8 - 16 minuter (se tabell 2.1). Något som är värt att nämna är att respondent 1 och 3 har på grund av olika omständigheter inte hunnit uppleva omställningen i särskilt stor utsträckning. Däremot har respondent 2 arbetat väldigt mycket sedan omställning och hade således mer erfarenhet av den och fler kommentarer att bidra med.

Vidare genomfördes även en skriftlig intervju med logistikansvarig på huvudkontoret. Detta för att få huvudkontorets synvinkel på varuleveranser och strategi. Den ansvarige fick intervjufrågorna via mejl (se bilaga 3) som sedan kunde besvaras i lugn och ro för att svaren skulle bli så detaljerade som möjligt, om något var oklart vid överlämningen av svaren gjordes en avstämning för att förtydliga. När denne lämnat sina svar bearbetades dessa så att den data som kom fram genom intervjun på ett effektivt sätt kunde presenteras i empirin.

2.3.2 Sekundärdata

9

vetenskapliga artiklar och är således befintlig information som samlats in av tidigare forskare (Bryman & Bell, 2013; Murray & Hughes, 2008). Sekundärdata är oftast baserad på primärdata då sekundärdata består av information som har blivit översatt av primära källor (Murray & Hughes, 2008). Bryman och Bell (2013) anser att denna typ av data bör undvikas i största möjliga mån då en för stor användning av sekundärdata tenderar att göra studien beroende av annan forskning.

I denna studie har sekundärdata använts i form av litteraturgenomgång. En litteraturgenomgång syftar till att presentera relevant innehåll som relaterar till studiens syfte (Murray & Hughes, 2008). Bryman och Bell (2013) anser att en litteraturgenomgång är viktig då den visar att forskaren har full inblick inom ämnet och kan påvisa varför den valda forskningsfrågan är relevant. För att finna lämplig information till den teoretiska referensramen användes tryckt litteratur i form av läroböcker. För att hitta relevanta böcker utöver de som tidigare använts under utbildningen nyttjades databasen vid Uppsala Stadsbiblioteks. Vetenskapliga artiklar användes även för att komplettera den teoretiska referensramen. Relevanta artiklar identifierades och valdes ut genom att nyttja olika elektroniska databaser i kombination med nyckelord aktuella för studien. Mer specifikt har databaser såsom Google Scholar, Science Direct och databasen för biblioteket vid Högskolan i Gävle använts för sökningarna och nyckelorden som användes vid sökning var “lean retail”, “lean warehouse”, “challenges in retail”, “inventory replenishment”, “efficient consumer response” “continuous replenishment programme”, “inventory management in retail”, “inventory turnover ratio”, “inventory management”, “service quality”, “ABC analysis”, “efficiency” och “PDCA cycle”. Vidare lästes och analyserades artiklarnas abstrakt och resultat för att avgöra huruvida artiklarna ansågs vara relevanta för studien.

2.4 Databearbetning

10

2.5 Metodkritik

Intervjufrågorna skapades utefter den teori som tagits fram under förstadiet av studien. Under tiden intervjuerna genomfördes upptäcktes att enskilda frågor kunde ha varit mer tydligt separerade. Det framkom bland respondenterna att frågorna ibland var av liknande karaktär och därmed var svåra att svara på. Gällande observationerna genomfördes endast en observation före respektive efter omställningen. Fler observationer skulle varit att föredra för att få en större mängd data och bredare grund att stå på vid analysen. Dock spelade den tidsbegränsade faktorn in samt att fallföretaget gått från att få två leveranser per vecka till att endast få en leverans varannan vecka till följd av den pågående coronapandemin. Tiden var även en stor orsak till att det inte gick längre tid mellan omställningen och intervju nummer två med respondenterna. I studien gick det 2–2,5 vecka mellan omställningen och de andra intervjuerna. Denna tidsperiod hade med fördel kunnat vara större för att ge personalen en ökad möjlighet att arbeta med de förändringar som genomförts och därmed eventuellt ha möjlighet att ge en tydligare och mer korrekt redogörelse över sina upplevelser angående omställningen. Vidare skulle det ha varit intressant att faktiskt mäta den tid som spenderas inne på lagret vid hanteringen av varor och inleverans för att öka studiens tillförlitlighet.

I samband med lagrets omställning utifrån ABC-analysen och 5S var avsikten att dessutom introducera ett standardiserat arbetssätt för hur fallföretaget fortsatt kan arbeta med de olika delar som 5S innefattar med avseende på dess varu- och lagerhantering. Detta gjordes genom att tillsammans med respondenterna gå igenom de olika delarna inom 5S och skapa en arbetsram. Det visade sig däremot vid intervjuerna efter omställningen att denna arbetsram ej fått någon större genomslagskraft och inte påverkat hur personalen utför vissa arbetsuppgifter utifrån delarna inom 5S.

2.6 Etiska perspektiv

Inom samhällsvetenskaplig forskning används fyra forskningsetiska principer; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. De används mellan forskare och undersökningsdeltagare för att vägleda samarbetet (Vetenskapsrådet, 2002) och för att säkerställa uppfyllnad av dessa forskningsetiska principer delades ett missivbrev ut till samtliga medverkande i studien. Brevet innehöll information om de etiska kraven, sekretess, samtycke och valfrihet angående deltagande (se bilaga 4).

11

har det säkerställts att de förslag som studien presenterar inte har någon negativ påverkan på varken social, ekonomisk eller miljömässig hållbarhet. Resultatet av dessa förbättringsförslag bör däremot undersökas ifall det eventuellt kan förekomma någon indirekt negativ påverkan utifrån ett hållbarhetsperspektiv. Detta då hållbarhet är ett komplext begrepp och det ständigt behöver finnas en balans mellan de tre aspekterna.

2.7 Studiens kvalitet

2.7.1 Reliabilitet

Reliabilitet definieras som trovärdigheten i en undersökning (Eliasson, 2006). Om undersökningen upprepas och genomförs ytterligare en gång och får samma utfall är reliabiliteten mycket hög. Det handlar alltså om hur väl en undersökning kan upprepande ge samma resultat (Eliasson, 2006; Hartman, 2004). Hur mätningarna i undersökningen utförs och hur noggrant materialet sedan bearbetas är något som bestämmer reliabiliteten (Eliasson, 2006). För att öka reliabiliteten är det viktigt att arbeta mycket med de viktigaste variablerna i undersökningen och samtidigt förbereda undersökningen väl. Om reliabiliteten är hög får validiteten bättre förutsättningar (Eliasson, 2006).

12

2.7.2 Validitet

Validitet kan förklaras som hur giltig en undersökning är (Eliasson, 2006; Hartman, 2004). Forskaren bör ställa sig frågan om undersökningen mäter det som det är meningen att den ska mäta samtidigt som rätt metod används (Eliasson, 2006). Det är därmed viktigt att den data som samlas in i undersökningen kontrolleras (Eliasson, 2006). En hög validitet förutsätter även en hög reliabilitet då validiteten aldrig kan bli högre än reliabiliteten.

Validiteten i studien kan till viss del vara begränsad då faktiska mätningar om tidsbesparingar inte har genomförts. Fler observationer vid leverans samt observationer avseende hur butikspersonal arbetar inne på lagret dagarna utan leverans hade möjligen stärkt studiens validitet. De observationer och intervjuer med tillhörande metoder som genomfördes var däremot väl anpassade till studiens syfte. Att dessa observationer och intervjuer genomfördes både innan och efter omställningen är något som positivt påverkar validiteten. Då resultaten från intervjuer och observationer i hög grad bekräftar varandra styrker även detta validiteten i denna studie.

2.7.3 Generaliserbarhet

13

3 Teoretisk referensram

Detta avsnitt presenterar relevant teori kopplad till studiens syfte.

3.1 Kundservice inom detaljhandeln

14

3.2 Lean

Lean är en filosofi som går ut på att hjälpa företag att identifiera och reducera olika typer av slöseri för att förbättra verksamheten och ha ett tydligare kundfokus i verksamheten (Jaca et al., 2012; Womack et al., 2007). Målet är att förbättra och effektivisera arbetet för att på så sätt erbjuda förbättrad kundservice och därmed öka företagets konkurrenskraft (Jaca et al., 2012; Liker, 2004). Begreppet Lean kommer ursprungligen från Toyota Production System (TPS) som är ett produktionssystem inom masstillverkningsindustrin grundat av Toyota. Syftet var att öka produktionseffektiviteten genom att eliminera slöseri i olika former (Liker, 2004). Toyota drog slutsatsen att ineffektivitet och låg produktivitet inom produktion inte bidrog till något mervärde för kunderna och således ansågs som slöseri (Liker, 2004). Produktionsfilosofin kallas Lean på grund av att den kräver mindre resurser (Womack et al., 2007). Lean består både av verktyg och metoder för att arbeta smartare men innehåller även ett synsätt och en kultur som ska genomsyra hela organisationen (Liker, 2004). De verktyg som Lean grundar sig i har funnits långt innan begreppet myntades och har formats av ett arbete med ständiga förbättringar (Liker, 2004). De till synes största svårigheterna med att implementera Lean i en verksamhet är att genomdriva kulturen och värderingarna. En företagskultur är så pass stark så för att förändra den krävs stora resurser vilket är en stor utmaning för ledningen (Liker, 2004). Nyckelfaktorn för att implementera en Lean-kultur är ledningens engagemang och oavsett organisationstyp så är det ledningens mentalitet som är avgörande för en förändring (Jaca et al., 2012). Lean och dess filosofi kan hjälpa alla slags företag att identifiera och eliminera slöseri och därmed förbättra verksamheten (Womack et al., 2007).

3.2.1 Värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter

För att identifiera slöseri inom en verksamhet är värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter återkommande begrepp inom Lean (Liker, 2009). Den dagliga arbetsprocessen gällande att tillhandahålla en specifik vara eller tjänst kan kategoriseras i olika aktiviteter (Hines & Rich, 1997). Dessa aktiviteter kan identifieras genom att göra en värdeflödesanalys. En värdeflödesanalys syftar till att visualisera slöseri och hjälper till att tydliggöra bakomliggande orsaker till bristande kvalitet. Genom att arbeta utifrån detta kan det bidra till en ökad konkurrenskraft för företag. Aktiviteterna inom en värdeflödesanalys kan delas in i tre kategorier (ibid):

● Värdeskapande aktivitet: en aktivitet som skapar värde som kunden uppfattar och betalar för.

● Icke-värdeskapande men nödvändig aktivitet: en aktivitet som kunden inte uppfattar, men som är direkt nödvändig för att stödja värdeskapande för kunden. Transporter av olika slag kan till exempel ses som en nödvändig aktivitet men som inte skapar eller adderar något värde för kunden. Att packa upp leveranser och ordrar är andra nödvändiga aktiviteter, dessa aktiviteter kan vara bra att effektivisera.

15

produkter ligger på lager eller att produkter hanteras många gånger. Varje gång en produkt hanteras kostar det pengar som inte genererar någon intäkt tillbaka. Sådana aktiviteter bör om möjligt elimineras.

Liker (2009) understryker att de aktiviteter som inte tillför något värde för kunden bör minimeras eller elimineras. Detta för att effektivisera verksamheten och frigöra tid som istället kan användas till att utveckla verksamheten eller fokusera ytterligare på de aktiviteter som skapar värde ur ett kundperspektiv.

3.2.2 Standardisering

En av grundpelarna inom Lean är standardiserat arbete vilket är nyckeln till att identifiera de aktiviteter som inte är värdeskapande (Liker & Meyer, 2006; Petersson, Johansson, Broman, Blücher & Alsterman, 2009). Ett standardiserat arbetssätt är en överenskommelse om hur ett arbetsmoment ska utföras i detalj för att underlätta och effektivisera arbetet (Liker, 2009; Petersson et al., 2009). En standard bidrar till att arbeta säkrare, bättre och gör det lättare att göra rätt från början (Petersson et al., 2009). Genom att arbeta utifrån en standard säkerställs även att den tid ett företag har att förfoga verkligen används i möjligaste mån till sådant som är värdefullt för företaget (Liker, 2009). Inom detaljhandeln är den tid företaget lägger på ett ökat och förbättrat kundfokus en sådan värdeskapande aktivitet som bör maximeras för en ökad kundlojalitet och konkurrenskraft (Knee, 2002; Yrjölä, 2014; Wong & Sohal, 2002).

Standardiserade arbetssätt är något som kan utformas tillsammans av medarbetare och chefer (Liker & Meier, 2006). Om ett standardiserat arbetssätt existerar är det även enklare att arbeta med ständiga förbättringar i arbetet (Petersson et al., 2009). Liker och Meier (2006) understryker till och med att standardiserade arbetssätt är ett måste för att kunna arbeta med ständiga förbättringar inom en verksamhet. För att skapa standardiserade arbetssätt kan alla rutiner och bestämmelser dokumenteras som sedan personalen använder sig av i arbetet (ibid). För tydlighet och chans till framgång är det bäst om en rutin förklarar vad, när och vart en arbetsuppgift ska utföras samt vem som ska utföra den (ibid). Liker och Meier (2006) nämner även att standardiserade arbetssätt hjälper till att se var och varför slöseriet uppstår vilket är avgörande i att utveckla och förbättra arbetssättet för att ge tid till kundbemötande.

3.2.3 Ständiga förbättringar

16

Figur 3.1: PDCA-metoden

PDCA utformades främst som en metod för att säkerställa kvalitetskrav för produkter men har allt eftersom utvecklats och ses idag även som en effektiv metod för att applicera inom organisations- och processutveckling (Silva et al., 2017). Då PDCA som metod framhäver och fokuserar på ständiga förbättringar kan den med fördel användas för att utvärdera och förbättra arbetssätt, rutiner och processer inom en organisation för att på så sätt stegvis utveckla och effektivisera organisationen (Silva et al., 2017). Enligt Sokovic et al. (2010) är PDCA mycket effektiv att använda då den ständigt letar efter bättre och effektivare sätt att lösa uppgifter och problem. Sokovic et al. (2010) poängterar att den mest vitala delen av PDCA ligger i Act då det är i detta moment som förbättringscykeln börjar om på nytt och därmed resulterar i ytterligare förbättringar. Vidare bör inte PDCA ses som ett enskilt verktyg som endast nyttjas inom vissa delar av organisationen (Sokovic et al., 2010). Företag som verkligen vill arbeta med ständiga förbättringar behöver lyfta in PDCA som en central del i organisationskulturen och göra den tillgänglig för anställda på alla nivåer att nyttja (Sokovic et al., 2010).

3.2.4 5S

17

Beskrivning av 5S (Michalska & Szewieczek, 2007; Petersson et al., 2015):

1. Seiri (sortering): sortera, lagra och kassera material och föremål. Genom att organisera arbetsplatsen och eliminera onödigt material bidrar detta till färre faror och skapar ordning och reda istället för att störa produktivt arbete.

2. Seiton (strukturera): skapa ordning och plats till allt. Material och produkter måste systematiskt ordnas för att enklast kommas åt. Det ska finnas en plats för allting och det ska alltid ligga på sin plats. Kan göras genom att visualisera och uppmärka.

3. Seiso (städa): det är viktigt att hålla arbetsplatsen ren och snygg. I slutet av varje skift ska arbetsområdet rengöras och återställas, det ska vara en daglig aktivitet.

4. Seiketsu (standardisera): standardisering innebär kontroll och konsekvent arbete av alla på arbetsplatsen. Det betyder att alla vet vad deras ansvar är. Det gör det lättare att göra rätt från början.

5. Shitsuke (skapa vana): upprätthållning och realisering av ovanstående punkter. Följ standarder och skapa vana så att arbetsplatsen alltid är säker och effektiv.

En svårighet med att implementera 5S ordentligt är bristfällig kommunikation. Dålig kommunikation är särskilt känsligt då det kan orsaka slöseri med tid, resurser, pengar och även sänka arbetsmoralen hos de anställda (Singh et al., 2014). En annan svårighet med implementering av 5S kan vara avståndet mellan ledningen och de anställda som arbetar i butiken. Vissa aktiviteter som kan behöva genomföras i ramen för 5S kan behöva godkännande och stöd från ledningen (ibid), vilket försvårar arbetet. Bristen på samarbete mellan ledning och personal kan innebära motstånd till en 5S-förändring och är något som ledningen måste ha i åtanke. Bristande utbildning och medvetenhet om 5S är även de kritiska faktorer för införandet (ibid). För att framgångsrikt införa 5S på en arbetsplats är det därmed viktigt med en ordentlig utbildning för de anställda så att de ska kunna praktisera en standardisering av 5S (Singh et al., 2014).

3.3 Lean inom detaljhandeln

18

Ett företag som implementerar Lean arbetar med ständiga förbättringar och går från det traditionella sättet att bedriva en detaljhandel till att bli ett nytt och mer effektivt företag (Lukic, 2012). Tillämpningen av Lean genom att avlägsna flaskhalsar inom försörjningskedjan, eliminera slöseri i form av onödiga arbetsmoment, bortkastad tid, material och rörelser, bidrar direkt till den övergripande prestandan för företaget (Lukic, 2012). Genom att minska kostnaderna, öka effektiviteten, minska slöseri, öka lönsamheten och hålla låga lagernivåerna kan ett företag bidra till att kundens tillfredsställelse ökar samtidigt som personalens arbetsmoral höjs (Lukic, 2012).

3.3.1 Minskat slöseri

Den kanske mest centrala delen inom Lean handlar om minskat slöseri i verksamheten (Jaca et al., 2012; Liker, 2004; Lukic, 2012; Petersson et al., 2015; Womack et al., 2007). Inom detaljhandeln går det att identifiera olika typer slöseri: överskottslager, produktdefekter, onödig rörelse för personalen, överflödig personal och slöseri med tid (Lukic, 2012). Genom att identifiera vilka typer av slöseri som finns i ens egna verksamhet kan effektiviteten förbättras (ibid). Minskat slöseri skapar även förutsättningarna till att detaljhandeln kan erbjuda förbättrad kundservice och kundupplevelser vilket i sin tur har en positiv påverkan på ett företags lönsamhet (ibid).

Lean-tekniker att använda inom detaljhandeln (Lukic, 2012).

• Förenkla arbetet som mycket som möjligt, det ska vara enkelt att göra rätt.

• Använd pull (efterfrågan) för påfyllning istället push (erbjudanden) för att hålla lagernivåerna nere.

• Ta bort flaskhalsarna inom försörjningskedjan (ta bort ineffektivitet genom kortare leveranstid, lägre transportkostnader, förbättra flödet av varor)

• Eliminera slöserier som: överansträngning, onödig tid, onödigt material och onödiga rörelser (gör detta genom att identifiera kärnverksamheten)

3.4 Effektivisering

Effektivisering är ett mångfacetterat begrepp och innebörden varierar beroende på verksamhet och aktivitet. Effektivitet kan både innebära att göra rätt saker samt att göra saker på rätt sätt (Kenny, 2008). Det kan därför ses som förbättring i hur väl en aktivitet blir utförd och genererar därmed en förbättring i prestanda (Kenny, 2008). Clark (2000) nämner att effektivitet kan mäta resultatet av en aktivitet i verksamheten sett i relation till tillgängliga och nyttjade resurser. Effektivisering kan därför innebära att åstadkomma förbättrade resultat och samtidigt utnyttja färre resurser, vilket ger mer tid till kundbemötande och värdeskapande tid (Kenny, 2008).

3.4.1 Lager

19

(Ogbo, Victoria & Ukpere, 2014). Ett lager som har stor ineffektivitet kan bidra till att produkter försvinner bland annat och det innebär ett misslyckande att uppfylla kundens behov. Sett ur ett Leanperspektiv blir en effektiv lagerhantering extra viktigt, detta för att frigöra tid som annars ockuperas av icke-värdeskapande aktiviteter som kan existera inom lagerhantering för detaljhandelsföretag (Liker, 2009). Det är tid som företag inom detaljhandeln istället kan nyttja till interaktion mellan anställda och kunder vilket enligt Wong och Sohal (2002) är centralt för att skapa positiva kundupplevelser och bibehålla kundfokuset i verksamheten. Att ha ett lager gör det möjligt att tillgodose kundens efterfrågan snabbt och effektivt (Ogbo et al., 2014). Det är även önskvärt med så hög fyllnadsgrad som möjligt för att utnyttja lagrets kapacitet. Det är emellertid praktiskt omöjligt med 100% fyllnadsgrad då det alltid måste finnas plats för godshantering och transport (Lumsden, 2006). En hög fyllnadsgrad påverkar alltså hanteringen av varorna då det försvårar förflyttningen och hanteringen av dessa vilket leder till ökade kostnader (Lumsden, 2006). Vid allt för hög fyllnadsgrad blir varorna svåra att hitta vilket ökar tiden för hanteringsarbetet som i sin tur leder till högre hanteringskostnader. En vara som är lätt att hitta leder till snabb åtkomst och även snabbare hantering samt lägre hanteringskostnad (Lumsden, 2006). Det är därmed viktigt för företag inom detaljhandeln att hitta balansen gällande fyllnadsgrad.

Varulager utgör en av de största investeringarna för detaljhandelsföretag (Ogbo et al., 2014). En strategi som stödjer effektiv lagerhantering kan inte enbart leda till en högre vinst utan utgör även skillnaden mellan företag som är framgångsrika och företag som knappt överlever (Ogbo et al., 2014). Enligt Lumsden (2006) kan ett lager innehålla många olika varor med olika förutsättningar. Varorna kan kräva varierande lagerutrymme då de kan variera i lagervolym. Hur lagret är utformat påverkar både hanteringen av artiklarna samt lagringen av dessa (Lumsden, 2006). Målet med lagerstyrning är att säkerställa effektiviteten, hålla ett lager till lägsta möjliga kostnad och att kunna leverera varor i rätt tid för att uppnå hög kundservice (Ogbo et al., 2014).

3.4.2 Lageromsättningshastighet

20

produkterna säljs. Rao & Rao (2009) visar även att många studier tyder på att detaljhandeln som bransch ofta har upp till 90 dagars bundet kapital i form av lager.

För att förbättra sin LOH behöver företag fokusera på att utveckla sina interna aktiviteter och göra dessa så effektiva som möjligt samt nyttja informationsutbyte och nära relationer med kunder och leverantörer (Rao & Rao, 2009). Att ha en effektiv LOH kan vara svårt för verksamheter som har stora variationer i sitt produktutbud vilket ofta är fallet inom detaljhandeln (Wan, Britto & Zhou, 2020). Även om stor produktvariation kan generera ökad försäljning innebär det ofta att fler produkter behöver lagerhållas och ha säkerhetslager och därmed ökar den totala lagernivån (ibid). Höga lagernivåer är i sin tur negativt kopplat till huruvida ett företag kan uppnå en hög och effektiv LOH och därmed snabbt kunna sälja produkter som ligger på lager (Wan et al., 2020).

Då LOH kan beskriva ett företags förmåga att omsätta lagret som finansiell resurs till intäkter kan även LOH användas som ett prestationsmått (Gaur, Fischer & Raman, 2005). LOH kan därför användas av företag för att utvärdera sin prestanda i hur väl de styr och optimerar sitt lager och arbetar med sin lagerstyrning (Gaur et al. 2005). LOH kan därför ge viktiga indikationer i huruvida ett företag lyckas förbättra sin lagerstyrning över tid (Demeter & Matyasz, 2011). LOH har även en avgörande roll för företag som har för avsikt att arbeta med Lean, detta då Lean som arbetssätt till stor del fokuserar på att reducera olika typer av slöserier och icke-värdeskapande aktiviteter (Demeter & Matyasz, 2011; Rao & Rao, 2009). Onödigt lager är något som kan vara en typ av slöseri enligt Lean. Genom att reducera detta slöseri och därmed inte ha ett överskott av lager kan LOH förbättras i ett företag. Genom att fokusera på LOH är det möjligt för företag att korta ned den tid produkter befinner sig i företagets lager (Demeter & Matyusz, 2011).

3.5 Inventory management

21

3.5.1 Beställningspunkt och påfyllning

Beställningspunkter är en vanligt förekommande metod inom lagerhantering för att säkerställa att artiklar eller produkter i ett lager inte ska ta slut (Lumsden, 2006), vilket enligt Dubelaar et al. (2001) kan vara otroligt kostsamt för företag. Oskarsson et al. (2014) beskriver att en order till leverantör eller centrallager skickas när de angivna beställningspunkten aktiveras, det vill säga när lagersaldot har sjunkit till under en förutbestämd nivå. Lagernivån för beställningspunkten behöver bestämmas på sådant sätt att en beställning hinner levereras innan det befintliga lagret når en nollnivå och det därmed uppstår brist i lagret, (se figur 3.2) (Oskarsson et al., 2014). En beställningspunkt behöver därför bestämmas utifrån storleken på ett säkerhetslager och den förväntade förbrukningen under ledtiden för att få en leverans (Oskarsson et al., 2014).

Figur 3.2: Beställningspunkt

Att administrera beställningspunkten när den väl är fastställd är förhållandevis enkelt och kräver främst att en organisation har koll på sina lagernivåer (Oskarsson et al., 2014). Lagerhållning som främst bygger på beställningspunktssystem står dock inför vissa utmaningar och då främst sett till förändring i åtgång och efterfrågan (Oskarsson et al., 2014). Skulle exempelvis efterfrågan sjunka finns det risk att företaget fortsätter fylla sina lager så att det skapas ett överskott. Detta i sin tur kan medföra inkurans till följd av eventuella rabatter för att sälja slut på lagret (ibid) samtidigt som ett överskott av lager inom detaljhandeln är ett slöseri inom Lean (Lukic, 2012).

22

huruvida de erhåller kunder eller tappar försäljning till följd av tomma lager. Företag inom detaljhandeln behöver därför aktivt arbeta med att finna den optimala balansen mellan att kunna erbjuda en god servicegrad utan att ha för höga lager och därmed höga lagerhållningskostnader. Att säkerställa att ha rätt mängd lager vid rätt tillfälle och på rätt plats är en ständig utmaning men företag som lyckas med detta och därmed erhåller en hög servicegrad till sina kunder, lyckas i allt större grad även erhålla bättre kundnöjdhet. För att detta ska vara möjligt är det viktigt för företag att utforma en tydlig påfyllningsstrategi som baseras på informationsdelning inom företaget och aktuella leverantörer. Information som innefattar prognoser, kundefterfrågan och eventuella lagersaldon behöver kunna delas på ett effektivt sätt för att kunna säkerställa optimering av lagernivåer och bibehållen servicegrad. (Salam, Panahifar & Byrne, 2016)

Vidare behöver företag med breda produktsortiment som detaljhandeln undersöka om det eventuellt förekommer ett beroendeförhållande mellan försäljning av vissa produkter, alltså om kunder inte endast köper produkt A om de även kan köpa produkt B samtidigt (Bala, 2012). Skulle företagets påfyllnings- och beställningsstrategi inte vara optimalt utformad om det finns ett sådant beroendeförhållande mellan produkter riskerar företaget att tappa försäljning. Exempelvis om kunder som efterfrågar både produkt A och B väljer att vända sig till en annan aktör för att företaget inte har produkt B på lager, förlorar företaget både försäljning av produkt A samt B (Bala, 2012).

23

3.5.2 Just-in-time

Lean handlar till stor del om att hålla lagernivåerna nere, vilket även förespråkas inom CRP (Lukic, 2012; Reyes & Bhutta, 2005). Lean förespråkar låga lagernivåer för att göra problem synliga och för att inte binda kapital (Lukic, 2012). En metod för att hålla lagernivåerna nere är just-in-time (JIT). Att använda sig av ett JIT-lager innebär att använda sig av det minsta lagret som behövs för att hålla systemet igång (Aghazadeh, 2001). Det betyder att varorna anländer exakt då de ska anlända med en exakt mängd varor som efterfrågas (ibid). Butiker inom detaljhandeln måste anpassa sina lager efter kundernas efterfrågan (Lukic, 2012). Kundernas efterfrågan är elastisk vilket försvårar arbete med stora lager. Genom att minska lagernivåerna går det snabbare att reagera på förändringar och problem som uppstår (Aghazadeh, 2001; Lukic, 2012), samtidigt som mängden osålda varor i butiken kommer att minska (Lukic, 2012). Att implementera Lean kan enligt Lukic (2012) bidra till att kunden betjänas snabbare. Det gör det även möjligt för företaget att ha ett mindre lager, lägre transaktionskostnader samt att arbeta med större noggrannhet vilket skulle ge personalen mer tid till kundrelationer. Det krävs således mindre tid till inventering av lagervaror och läggs mer tid till viktigare värdeskapande aktiviteter såsom kundfokus (Lukic, 2012). Aghazadeh (2001) betonar dock att det finns nackdelar med att implementera JIT i detaljhandeln. På grund av den ojämna efterfrågan hos kunderna kan det vara riskabelt att använda sig av JIT. Det kommer visserligen att leda till minskade kostnader i form av minskad lagerhållning men risken att vissa artiklar tar slut kan leda till minskad kundnöjdhet (ibid). Inom detaljhandeln är det vanligt att använda sig av kvantitetsrabattmodellen vilket innebär att ett företag köper in stora mängder av en artikel för att minska styckpriset. Det kräver dock en större lagerhållningskostnad för att lagra dessa artiklar (ibid). Aghazadeh (2001) understryker ändå att kostnaderna för lagerhållning är mer värda än att förlora potentiella kunder på grund av bristen av varor och tillgängligheten.

3.6 Produktplacering

Fördelarna med att ha ett lager inom detaljhandeln är många. Därför är det viktigt att det utformas effektivt så att det inte spenderas onödig tid till varu- och lagerhantering. För att effektivt utforma ett lager ligger vikten först och främst i att bestämma vilken lagringsprincip som är mest effektiv och ska gälla. Det kan bland annat gälla FIFO (först in först ut) eller LIFO (sist in sist ut). Vilken princip som används beror på vilka typer av varor som lagras. Något som berör samtliga lagringsprinciper är liggtidens ekonomiska konsekvenser. En vara som ligger länge på lager kan påverkas av inkurans vilket innebär att varans kvalitet kan försämras. Varor som ligger länge på lager utsätts för risken att bli föråldrade och utdaterade då de ersätts av nyare varor med utvecklad produktspecifikation. Lång liggtid kan också bidra till dålig kontroll av lagrade varor vilket kan medföra att varor försvinner. (Lumsden, 2006)

24

lagerhanteringen kräver (Lumsden, 2006). Genom en effektiv och välplanerad produktplacering kan alltså tiden för lagerhantering minimeras (Lumsden, 2006) vilket kan vara avgörande för företag inom detaljhandeln som letar efter tiden att öka sin konkurrenskraft (Wong & Sohal, 2002).

Produktroteringsprincipen

I denna princip är FIFO (först in, först ut) en central del och passar därför främst i organisationer där artiklar behöver säljas inom en specifik tidsperiod. Nyttjar företag denna princip behöver de se till att lagret är utformat på sådant sätt att det alltid är den äldsta produkten som plockas ur lagret. (Lumsden, 2006)

Plockpositionsprincipen

Denna princip bygger på att det finns flertalet artiklar som plockas ut ur lagret samtidigt. För att strukturera lagret på ett sådant sätt som genererar effektivitet i lagerhanteringen bör därför dessa produkter som plockas samtidigt placeras intill varandra. (Lumsden, 2006)

Familjegruppsprincipen

För att öka effektiviteten i ett lager kan artiklar med liknande egenskaper placeras nära varandra enligt familjeprincipen. Effektiviteten ökas då produkter med liknande egenskaper ofta ställer samma krav på hanteringsutrustning och lagringsmiljö. Kan lagret struktureras på så sätt att de ligger nära varandra kan därför lagringsmiljön och hanteringsutrustningen avgränsas till en specifik del av lagret. (Lumsden, 2006)

Likhetsprincipen

I en organisation där olika artiklar skickas eller plockas tillsammans kan med fördel likhetsprincipen användas vid utformning av ett lager. Om det ofta förekommer att produkt A beställs eller skickas tillsammans med produkt B och C uppnår ett företag effektivitet i lagret genom att placera dessa produkter nära varandra. Är produkterna istället utspridda i lagret ökar hanteringstiden för att samla ihop dessa produkter vid en beställning. (Lumsden, 2006)

Storleksprincipen

Storleksprincipen handlar om att produkter och artiklar som karaktäriseras av att de är otympliga lagras separat och främst i anslutning till antingen område för användning eller utlastning. Hantering av dessa artiklar är oftas mer kostsamt för ett företag och därför bör den sträcka som de behöver transporteras minimeras i så hög grad som möjligt. (Lumsden, 2006) Gånglängdsprincipen

25 Höjdledsprincipen

Produkters placering i höjdled är något som både påverkar arbetsmiljön samt hur snabbt produkterna kan plockas i lagret. Placering i höjdled blir även viktigt att ta hänsyn till när det gäller otympliga eller tunga produkter. (Lumsden, 2006)

Omstruktureringsprincipen

Denna princip bygger på att ett lager kontinuerligt struktureras om för att öka effektiviteten vid plockhantering. Denna omstrukturering bör ej genomföras under tiden att produkter plockas utan bör istället eventuellt ske mellan arbetspass. Genom att flytta om produkter i ett lager kan effektiviteten förbättras genom att förbereda de produkter som ska plockas ut ur lagret vid nästkommande arbetspass och göra dessa produkter mer lättillgängliga. Denna princip lämpar sig främst för automatiserade lager då kostnaderna för omstrukturering är relativt låga i jämförelse med lager med manuell arbetskraft. (Lumsden, 2006)

Popularitetsprincipen

Principen baseras på att artiklar kategoriseras efter dess popularitet, ofta sett till plockfrekvens eller hanterad volym. Den bidrar till ökad effektivitet då det ofta förekommer inom ett lager att några få artiklar står för majoriteten av den omsatta volymen i lagret. Genom att kategorisera artiklarna exempelvis genom ABC-klassificering och placera A-artiklar mest tillgängligt kan effektiviteten öka och hanteringstiden i lagret minskas. (Lumsden, 2006)

3.7 ABC-analys

Frekvensläggning av lager, vilket popularitetsprincipen förespråkar, innebär att artiklar placeras ut efter deras plockfrekvens och därmed efterfrågan för att öka produktiviteten och effektiviteten. Artiklar som har hög plockfrekvens placeras mer åtkomligt än artiklar som har lägre plockfrekvens. Genom frekvensläggning reduceras den tid som personal spenderar på lagret, transportsträckor minskas och lagrets kapacitet kan dessutom ökas eller nyttjas på ett mer effektivt sätt. (Lumsden, 2006; Sörqvist, 2004)

26

Klassificeringen vid volymvärde (Jonsson & Mattsson, 2010):

1. En beräkning av plockning/årsförbrukning ska utföras på samtliga artiklar som planerar

att ingå i frekvensläggningen.

2. Årsförbrukningen multipliceras med försäljningspris för att få fram volymvärdet för

produkten.

3. Volymvärdet summeras för samtliga produkter.

4. Beräkna varje artikels procentandel i förhållande till det totala volymvärdet.

5. Därefter genomförs en rangordning av volymvärde.

6. Analysera sedan artiklarnas fördelning och klassificera dem enligt volymvärde.

7. Fördela artiklarna efter ABC-klassificeringen.

Ravinder och Misra (2014) tydliggör att om ABC-analysen endast ses utifrån ett enda kriterium, som volymvärde eller plockfrekvens, sker en begränsning i en global värld där marknader består av komplexa försörjningskedjor, produktlivscykler som blir allt kortare och kundernas ökade krav på snabba leveranser. De förespråkar att företag istället ska använda sig av en multikriterieanalys som i sin tur kan anpassas till den enskilda verksamheten baserat på dess behov. Ravinder och Misra (2014) föreslår att detta kan göras genom att vikta de valda kriterierna sett till prioriteringar de emellan. Kriterier som lyfts fram som kan användas i en multikriterieanalys är bland annat ledtid, kvalitet, servicegrad, kostnad för påfyllning, beroende och koppling till andra artiklar (Ravinder & Misra, 2014). Jonsson och Mattson (2010) lyfter även upp täckningsbidrag, volymvärde, plockfrekvens och omsättning som olika kriterier att utgå ifrån. Även Oskarsson et al. (2014) lyfter upp exempel på hur en ABC-analys kan genomföras baserat på flera faktorer jämfört med den enskilda faktorn volymvärde.

Lumsden (2006) påvisar att frekvensläggning i lager genom ABC-analys genererar en mer effektiv hantering av lagrets inventarier då de placeras efter grupptillhörighet. Genom en mer effektiv hantering av lagret behöver inte personalen avsätta lika mycket tid för de arbetsuppgifter som lagerhanteringen innebär (Lumsden 2006). Detta då de artiklar som tillhör den grupp som står för den främsta hanteringen och aktiviteten i lagret placeras lättåtkomligt i närhet till utplock eller utleverans. Eftersom frekvensläggning innebär tidsbesparingar kan personal inom detaljhandeln istället använda den frigjorda tiden till att förbättra företagets kundservice och öka kundbemötandet i butik (Wong & Sohal, 2002). Däremot tydliggör Lumsden (2006) att en artikels grupptillhörighet sällan är konstant över tid och behöver därför löpande utvärderas för att säkerställa att effektiviteten bibehålls.

27

frekvensläggning behöver undersökas för att verifiera att en sådan omställning kommer att bli lönsam. Han understryker att om företaget frångår 80–20 principen och därmed har en stor andel A-artiklar kan det visa sig inte vara lönsamt med en sådan frekvensläggning (se figur 3.3)

Figur 3.3: Lönsamhet med frekvensläggning (Lumsden, 2006, sida 461)

Låga lagernivåer och minskade artikelsortiment är viktigt inom logistiken för att minska kapitalbindning och kostnader (Lumsden, 2006). Dock har det blivit ett skifte i hur företag ser på sina kunder och artikelsortiment. Tidigare var ett företags primära fokus att försörja sina kunder, nu har istället fokus skiftats till att tillgodose efterfrågan (Lumsden, 2006). Det har bidragit till att företag som säljer konsumentprodukter har ökade artikelsortiment. Ökade artikelsortiment leder till fler artiklar med lägre volymvärde, något som inte stöds av 80/20-regeln. Med breda artikelsortiment finns istället något som kallas 50/20-regeln, där 20% av artiklarna står för 50% av volymvärdet (figur 3.4). Lumsden (2006) förtydligar däremot att det finns chans till ökade intäkter om ett företag har ett större artikelsortiment. 50/20-regeln är således något att eftersträva vid försäljning av konsumentartiklar (Lumsden, 2006).

28

4 Empiri

I detta avsnitt presenteras fallföretaget samt nulägesbeskrivningen och omställningen bestående av intervjuer och observationer.

4.1 Fakta om företaget

Företaget är en kedja av butiker inom detaljhandeln med inriktning på heminredning och presentartiklar. Butiken för fallstudien har i dagsläget varuleverans en gång varannan vecka på grund av den rådande coronapandemin. Vanligtvis har butiken varuleverans två gånger i veckan. Lagret i butiken hanteras manuellt och saknar elektronisk data om hur och var varorna är placerade. I affärssystemet finns ett lagersaldo för varje produkt, saldot specificerar dock inte fördelningen mellan butik och lager. För att veta antal varor som finns på respektive plats krävs en inventering av dessa. Vidare är lagret flytande gällande placeringar. Idag används familjegruppsprincipen som lagringsmetod, där produkter från samma varuområde är placerade tillsammans i största möjliga mån. Strukturen brister dock då det kommer en produkt som saknar lagerplats och den placeras på måfå där en ledig plats finns.

4.2 ABC-analys av produkterna

Tabell 4.1: ABC-indelning av produktgrupper

29

sätt är rangordningen av produktgrupperna både baserad på hur stor andel av produktgrupperna som säljs men även plockfrekvensen. Kategorisering per produktgrupp var att föredra då hanteringen av varorna på lagret underlättas om produkter från samma familj ligger tillsammans. Att dela upp varorna per artikelnummer skulle innebära att olika varuområden blandas och således försvåra hanteringen och plockning på lagret då lagret saknar tekniska lösningar. Produktgrupperna delades in i A, B och C-kategorier och blev samtidigt tilldelad en färg som används genomgående i rapporten (se figur 4.1).

Figur 4.1: Färgerna som är tilldelad vardera ABC-kategori

I och med ABC-analysen skapades ett paretodiagram med fördelningen mellan produktgrupper och plockfrekvens (figur 4.2), för att se huruvida produktgrupperna och dess plockfrekvens förhåller sig till 50/20-modellen. Fördelningen i paretodiagrammet blev 45/19 vilket inte avviker nämnvärt från 50/20-modellen, därför ansågs en frekvensläggning vara relevant att genomföra i denna studie.

30

4.3 Nulägesbeskrivning

4.3.1 Intervjuer

Innan omställningen av lagret genomfördes intervjuer med personalen för att samla in data om de anställdas syn på dagens arbetssätt och för att identifiera förbättringsmöjligheter angående att frigöra tid till kundbemötande.

Varu- och lagerhantering

På frågor om varu- och lagerhantering uppger både respondent 1 och 2 att det inte finns någon specifik struktur i hur de arbetar och kan därför anses vara slarvigt. De uttrycker båda att detta till stor del kan bero på tidsbrist. Respondent 1 anser dock att det finns en mer tydlig struktur kring hur de tar emot och hanterar leveranser jämfört med hur de sköter varupåfyllning i butiken. Den dagliga påfyllningen bygger mer på att personalen faktiskt upptäcker vad som är slut i butik och fyller på detta, vilket gör att detta arbetssätt kan variera från dag till dag. Det kan bidra till att en vara är slut i butik under ett tag och sänker servicegraden. Vid leverans däremot säger respondent 1 att de går igenom de varupallar de får levererade och placerar varor utefter vart de behövs, antingen på lager eller i butik. Respondent 3 konstaterar att de främst fokuserar på att finna någon form av grundstruktur inne på lagret medan respondent 2 menar att tidsbristen gör det svårt att upprätthålla denna grundstruktur, då det lätt blir att varor placeras på första bästa plats som är tillgänglig. Det leder till att det blir en oreda på lagret som försvårar arbetet och tar betydelsefull tid från kundbemötande. Samtidigt som det kan vara något som försvårar för extrapersonal att hitta varor på lagret, uppger både respondent 1 och 3. Däremot anser respondent 2 att en mer genomtänkt struktur med tydlig uppmärkning kan hjälpa att enklare kunna upprätthålla strukturen och arbetssättet inne på lagret. Hon menar att det skulle underlätta för att lära extrapersonalen om hur lagret fungerar,

“eftersom vi inte har tid att lära upp den här personen, så blir det såhär, här har vi det, här har vi det här”

31

de kan gå igenom följesedeln innan leverans och på så sätt skapa plats inne på lagret för de varor som kommer med leveransen och samtidigt markera på följesedeln vilka varor som ska till respektive plats. Hon vill ha mer ordning och säger att tiden inte räcker till,

“När vi lagrar så har vi en halvtimme innan vi går hem, så blir det att jag går in och bara kastar in det här för att vi ska bli av med det”

Respondent 3 lyfter fram att en tydligare uppmärkning av lagret skulle förenkla dagens arbetssätt och bidra till en god struktur och ordning, samt mer tid till kunder. Ytterligare nämner respondent 3 att varu- och lagerhanteringen skulle förenklas om mindre kartonger av varor packas upp ur de stora kartongerna som de blir levererade i. Detta för att skynda på processen med att hämta varor på lagret åt en kund. Om de små kartongerna är uppackade ur de större lådorna innebär det en snabbare hämtning av varan och kunden behöver inte vänta lika länge. Vidare är respondent 1 och 2 överens om att dagens arbetssätt med varu- och lagerhantering kan vara ostrukturerad medan respondent 3 anser att det har blivit en bättre struktur de senaste åren. Respondent 1 tar upp att denna ostruktur kan variera beroende på dagar, dels hur mycket de har att göra dels vem som arbetar då olika personal har olika preferenser och prioriteringar i hur arbetsuppgifter som rör varu- och lagerhantering genomförs. Respondent 2 lyfter återigen upp placeringen av produkter på lagret och lyfter problemet med att en produkt kan vara placerad på flertalet olika ställen på lagret. Ytterligare talar respondent 2 om att det ofta saknas struktur vad gäller placeringen av artiklar som ska avskrivas samt artiklar som använts som visningsmaterial i butik. Respondenten säger att det sällan framkommer varför en vara är placerad för avskrivning, exempelvis om det beror på en defekt eller annan anledning.

Respondent 2 och 3 kan inte identifiera någon specifik aktivitet i dagens arbetssätt som de anser som onödig. Däremot nämner de några olika aktiviteter som de anser vara mer tidskrävande än andra. Respondent 2 anser att den oordning som är idag inne på lagret medför att det lätt blir tidskrävande att hitta varor inne på lagret eller att hitta plats för varor som ska lagras. Även respondent 3 säger att det kan vara tidskrävande att hitta plats för varor som ska lagras, speciellt i de situationer då det redan är mycket varor i lager. Ytterligare säger respondent 3 att pricka av komplexa följesedlar är en tidskrävande aktivitet. Respondent 1 anser däremot att det finns onödiga arbetsmoment för personalen i form av att hantera höga lagernivåer,

"det är väl egentligen när vi får leveranser på produkter som vi har redan svinmycket av, det tycker jag är onödigt"

Respondent 1 säger även att en genomgång av lagret, förflyttning av varor inne på lagret samt hitta varor inne på lagret ofta blir en tidskrävande aktivitet. Hon nämner att detta ofta blir tidskrävande då det är rörigt och vissa varor kan stå placerade bakom andra varor.

Påfyllning, kund och butik

32

delade meningar mellan respondenterna. Respondent 3 anser att de får bra volymer i rätt tid. Däremot säger respondent 1 att de får för mycket av tvålarna just nu samt att de har för höga lagernivåer på presentpapper och doftljus. Vidare uppger respondent 1 att det förekommer alldeles för höga volymer av dessa varor vid leverans och att det kan ta flera månader innan de lyckats omsätta och sälja dessa. Respondent 2 däremot säger att hon anser att de ibland får för liten volym levererat och hänvisar då till tvålen. Hon säger att ibland står de nästan utan för att vid nästa leverans få oproportionerligt mycket volym levererat.

Respondent 1 säger att hon generellt inte upplever några problem med att varor ligger för länge på lager utan att säljas men påpekar att det såklart kan förekomma specifika fall. Om det framkommer att en vara ligger länge på lager slutar det ofta med att den specifika varan reas ut. Respondent 2 däremot anser att det absolut sker att varor ligger för länge på lager och hänvisar just till att det är många varor som går ut på rean. Däremot anser respondent 2 att volymerna på leveranserna har blivit bättre med tiden och argumenterar för att detta snarare har med produktutformning och design att göra. Respondent 3 säger även att det absolut förekommer att det ligger varor på lager för länge utan att säljas och hänvisar direkt till två exempel i form av hamburgerkorgar och guldkrukor.

Samtliga respondenter anser ändå att de oftast får rimliga volymer levererade till sig så att de kan omsätta dessa varor i en god takt. De delar även åsikten att de kan vara med och påverka leveransvolymerna av specifika produkter som de upptäcker att de säljer mer utav och efterfråga en ökad leverans av dessa. Även om de har möjlighet att efterfråga större volym av en specifik vara har de sällan möjlighet att påverka det faktiska produktsortimentet. Respondent 1 säger att påfyllningen av vissa produkter i deras bassortiment behöver bli effektivare då dessa produkter ofta säljer bra. Annars säger både respondent 1 och 3 att leveranserna ofta överensstämmer med vad som faktiskt säljer. Respondent 2 däremot lyfter upp en problematik i att fallföretaget ibland marknadsför enskilda produkter lite för mycket via sociala medier utan att säkerställa tillgången av produkten hos butikerna. Hon refererar till påverkan i sociala medier som används och säger,

“De pushar på något som inte finns så mycket av… ta exemplet med den där handlampan. När den kom fick vi 10 av den, de sålde slut ganska snabbt. Sen tog det en månad innan den kom igen och nu

säljer vi inga”