Verksamhetsstyrning i ett växande familjeföretag: Är balanserat styrkort lösningen?

(1)

Ekonomihögskolan

vid Växjö Universitet

Verksamhetsstyrning i ett växande familjeföretag

– Är balanserat styrkort lösningen?

Kandidatuppsats i företagsekonomi

Ekonomistyrning, FEN330, VT 2006

Författare: Jacob Hallencreutz

Jenny Johansson

Frida Wikholm

Handledare: Eva Gustavsson

Examinator: Rolf G Larsson

(2)

Sammanfattning

Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, ekonomistyrning, FEN330, VT 2006

Författare : Jacob Hallencreutz, Jenny Johansson och Frida Wikholm Handledare: Eva Gustavsson

Titel: Verksamhetsstyrning i ett växande familjeföretag – Är balanserat styrkort lösningen?

Bakgrund: Under de senaste åren har den ofta ensidiga ekonomistyrningen i många organisationer förändrats mot en mer balanserad och differentierad styrning.

Värmepumpsgruppen Skåne AB är under stark expansion och ledningen ser ett behov av att utveckla sin verksamhetsstyrning, från en rent ekonomisk styrning till en mer balanserad modell som tar hänsyn till flera perspektiv.

Syfte: Att utröna om ett balanserat styrkort är ett lämpligt angreppssätt för Värmepumpsgruppen och hur ett balanserat styrkort i så fall utformas för att möta ledningens krav på verksamhetsstyrning.

Avgränsningar: Uppsatsen är avgränsad till att analysera företaget Värmepumpsgruppen Skåne AB’s behov. Uppsatsens empiriska material är avgränsat till att enbart omfatta skriftlig information samt intervjuer med den verkställande ledningen för Värmepumpsgruppen Skåne.

Metod: Uppsatsen är en fallstudie med kvalitativa inslag i form av intervjuer och även med drag av aktionsforskning. Intervjuer med ledningen för Värmepumpsgruppen har utförts och det empiriska materialet har analyserats efter fördjupande teoretiska studier.

Slutsatser: Verksamheten är i behov av en mer balanserad styrning jämfört med nuläget i form av ett bantat balanserade styrkort, med fokus på enbart ett till tre mått per perspektiv. Detta då ett fullvärdigt styrkort kommer att ta för mycket tid i anspråk från ledningsgruppen, som bör lägga sin fokus på att bygga marknad, ta hand om den växande organisationen och arbetet med certifiering enligt ISO 17020. Ett väl avvägt balanserat styrkort bör dock användas som hjälp i det strategiska utvecklingsarbetet liksom i den löpande styrningen.

Förslag till fortsatt forskning:

Studier i

- kopplingen mellan företagskultur, värderingar och verksamhetsstyrning.

- tillämpningen av balanserade styrkort i snabbt växande företag

- effekten av implementering av ett balanserat styrkort hos företag i samma eller liknande situation som Värmepumpsgruppen Skåne.

(3)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING... 5

1.1 BAKGRUND... 5

1.2 PROBLEM... 7

1.3 AVGRÄNSNINGAR... 8

1.4 SYFTE... 9

2 METOD... 9

2.1 METOD OCH METODVAL... 9

2.2 METODTEORIER... 10

2.2.1 Kvalitativ metod ... 10

2.2.2 Kvantitativ metod ... 11

2.2.3 Fallstudier... 12

2.3 VÅRT ARBETSSÄTT... 13

2.4 VÅR DATAINSAMLING... 14

2.4.1 Litteratursökning... 14

2.4.2 Intervjuer ... 15

2.5 VÅRA ANALYSPERSPEKTIV... 16

2.5.1 Uppsatsens giltighetsanspråk ... 16

2.6 METOD- OCH KÄLLKRITIK... 17

3 VERKSAMHETSSTYRNING – EN ÖVERBLICK ... 18

3.1 VERKSAMHETSSTYRNINGENS KOMPONENTER... 19

3.2 STYRNING I SNABBVÄXANDE FÖRETAG... 20

4 DET BALANSERADE STYRKORTET ... 21

4.1 UTFALLSMÅTT OCH DRIVANDE MÅTT... 24

4.2 ORSAK – VERKAN SAMBAND... 25

4.3 SYFTE MED BALANSERADE STYRKORT... 25

4.4 FÖRDELAR MED BALANSERADE STYRKORT... 26

4.5 NACKDELAR MED BALANSERADE STYRKORT... 26

4.6 SVÅRIGHETER VID IMPLEMENTERING AV BALANSERADE STYRKORT... 27

5 FALLSTUDIE – VÄRMEPUMPSGRUPPEN SKÅNE AB ... 28

5.1 VÄRMEPUMPSGRUPPENS RESA UR LEDNINGENS PERSPEKTIV... 28

5.2 VÄRMEPUMPSGRUPPENS STYRNING IDAG... 29

5.2.1 Strategi och målsättning ... 29

5.2.2 Styrtal och mått ... 30

5.3 LEDNINGENS SYN PÅ NULÄGET... 30

5.4 LEDNINGENS SYN PÅ FRAMTIDEN... 31

5.5 ANALYSMODELL... 31

5.6 STRATEGI... 33

5.7 IMPLEMENTERING AV STRATEGI... 35

5.7.1 Styr- och kontrollparametrar ... 35

5.7.2 Organisationsstruktur ... 35

5.7.3 Personalledning ... 37

5.7.4 Kultur ... 37

5.8 PRESTATION/UTFALL... 37

5.9 LEDNINGENS SWOT ANALYS... 38

5.10 STYRKORTSPERSPEKTIV... 39

6 DISKUSSION ... 40

6.1 VERKSAMHETENS BEHOV AV STYRNING... 40

6.2 BALANSERAT STYRKORT FÖR VÄRMEPUMPSGRUPPEN SKÅNE AB ... 41

6.2.1 Styrkortsperspektiv... 41

6.2.2 Mått... 42

6.3 ATT IMPLEMENTERA ETT BALANSERAT STYRKORT HOS VÄRMEPUMPSGRUPPEN SKÅNE... 43

(4)

6.3.1 Ledningens stöd ... 43

6.3.2 Projektledare... 43

6.3.3 Informationsspridning och medarbetare... 43

7 SLUTSATS ... 44

7.1 REKOMMENDATION TILL LEDNINGEN... 45

7.2 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 46

KÄLLFÖRTECKNING ... 47

FIGURFÖRTECKNING ... 49

BILAGA ... 50

(5)

1 Inledning

Under de senaste åren har den ofta ensidiga ekonomistyrningen i många organisationer förändrats mot en mer balanserad och differentierad styrning. Vårt intresse för ämnet väcktes tack vare att vi alla tre arbetar i näringslivet och i vardagen ”råkar ut” för olika typer av styrning – mer eller mindre strukturerad. Utmaningen i att koppla ihop långsiktiga strategier med kortsiktiga handlingsplaner och göra detta begripligt för organisationens medarbetare finns hos de flesta organisations- och företagsledningar.

Därför är vi mycket intresserade av just verksamhetsstyrning i flera perspektiv och i synnerhet balanserade.

Detta sammanfaller dessutom med att en av oss arbetar i ett litet familjeföretag – Värmepumpsgruppen - Skåne AB – som är under stark expansion och där ledningen ser ett behov av att utveckla sin verksamhetsstyrning, från en rent ekonomisk styrning till en mer balanserad modell som tar hänsyn till flera perspektiv. Mot bakgrund av detta har denna studie som målsättning att undersöka om ett balanserat styrkort är ett möjligt och lämpligt angreppssätt för att förbättra verksamhetsstyrningen i företaget.

1.1 Bakgrund

Värmepumpsgruppen Skåne startade sin verksamhet mest av en slump. Jenny och Daniel Johansson hade med hjälp av en idag nära samarbetspartner installerat en luftvärmepump i sitt hem och i samband med det fått möjligheten att börja sälja och installera värmepumpar åt privatpersoner. De började sin verksamhet i en liten skala sommaren 2004. Snabbt växte företaget och våren 2005 hyrde de butikslokal/kontor i Ängelholm. Fler samarbetspartners kom till och försäljningen av värmepumpar var inte längre en bisyssla. Hösten 2005 var det ett heltidsjobb och omsättningen ökade markant.

Värmepumpsgruppen Skåne omvandlades från enskild firma till aktiebolag årsskiftet 2005-2006 och har idag varit verksamt i två år. Omvandlingen från enskild firma till aktiebolag berodde dels på stark tillväxt samt ökad omsättning år 2005, dels på ledningens – Jennys och Daniels - drivkrafter, mål och visioner.

(6)

Flerårsjämförelse:

2005 2004

Nettoomsättning 1 520 044 143 275

Res. Efter finansiella poster 227 951 -18 449

Res. i % av nettoomsättningen 15,0 % -12,9 %

Balansomslutning 168 242 8 558

Soliditet (%) 22,9 % -74,1 %

Avkastning på eget kapital (%) 1 415,1 % 581,8 %

Avkastning på totalt kapital (%) 261,5 % 418,1 %

Kassalikviditet (%) 211,1 % 57,4 %¹

Tabell 1: Del av årsbokslut för Värmepumpsgruppen Skåne

Företaget drivs i dag av Daniel och Jenny Johansson, VD respektive ekonomichef. I ledningsgruppen sitter även områdescheferna för respektive kontor, Malmö samt Ängelholm.

Värmepumpsgruppen Skåne är ett fristående bolag som samarbetar och ingår i Värmepumpsgruppen Norden AB, vars huvudkontor ligger i Stockholm.

Värmepumpsgruppen Norden är i dag i stark expansion och kommer att fortsätta att erövra marknadsandelar i Sverige. Värmepumpsgruppen som organisation beräknar omsätta ca 55 miljoner svenska kronor år 2006.²

Värmepumpsgruppen Skåne AB säljer installerar – och utför servicereparationer samt serviceavtal av värmepumpar, luftkonditionering och kylaggregat åt privatpersoner och företag. Företaget kommer inte i dagsläget ta in hela det sortiment som Värmepumpsgruppen Norden representerar då efterfrågan i Skåne skiljer sig från mellan- och norra Sverige. Företaget kommer istället i dagsläget fokusera på luftvärmepumpar, luft- vatten samt kyla och luftkonditionering. Målsättningen är att 2010 vara marknadsledande i Skåne beträffande värmepumpar, luftkonditionering och kylaggregat åt privatpersoner och företag.³

Idag har företaget en värmepumpsbutik i nordvästra Skåne där möjlighet finns att provköra olika modeller. Utöver det har företaget två hemsidor, en regional som sköts

1 Årsbokslut, Värmepumpsgruppen Skåne AB, 2005

2 www.vpgr.se

3 Affärsplan Värmepumpsgruppen Skåne AB, 2006

(7)

av Värmepumpsgruppen Stockholm, www.vpgr.se samt en lokal hemsida www.vpgrskane.se. Den lokala hemsidan drivs och sköts av Värmepumpsgruppen Skåne, där kunderna kan få information om företagets produkter samt kontaktmöjligheter.

Företaget är i dagsläget under stark tillväxt, våren 2006 rekryterades 3 personer till företaget och fler rekryteringar kommer inom kort, totalt i dagsläget har företaget 5 anställda, samt flera stabila och starka samarbetspartners. Under våren 2006 har företaget även dragit igång flera aktiviteter såsom 24 h servicegaranti, jour dygnet runt samt rullande serviceavtal. Företaget håller just nu på med ISO certifiering⁴, vilket senast beräknas vara klart till december 2006. ⁵

Idag ser organisationen ut enligt följande:

VD

Ekonomichef Ekonomiavdelning

Områdeschef NV Skåne Administration

Säljare Halmstad- Ängelholm Områdeschef

Södra Skåne

Säljare Helsingborg- Landskrona Kyltekniker

Kyltekniker

Figur 1: Organisationsstruktur för Värmepumpsgruppen Skåne⁶

1.2 Problem

Bolagets ledning vill driva verksamheten strukturerat och planerat för att skapa en bra grund för fortsatt tillväxt. Som ett led i detta vill ledningen nu utforska möjligheten att förbättra verksamhetsstyrningen genom att införa någon form av styrkort. Hittills har

4 SS-EN ISO/IEC 17020:2005, SS-EN 450 020-1998

5 Johansson, Daniel & Jenny, Ledningsgruppen Värmepumpsgruppen Skåne 2006

6 Ibid.

(8)

man främst fokuserat på finansiella nyckeltal, men vill utveckla detta till att också omfatta icke-finansiella nyckeltal.

Ledningens krav i nuläget är dels att medarbetarna inom företaget skall generera pengar så att företaget kan öka i tillväxt, dels att få företaget att växa genom att anställa personer med rätt anda och kompetens. Problematiken som ledningen ser det idag är att få alla att sträva åt samma håll, samt genom mål och mått få kontroll och struktur över verksamheten. I dagsläget har ledningen svårt att få medarbetarna att arbeta strukturerat med mål och mått samt att få alla från Ystad till Ängelholm att känna delaktighet och engagemang. Dessutom är det ett krav från ledningens sida att alla inom företaget skall arbeta utifrån Värmepumpsgruppen Skånes kultur, värderingar samt kundsynsätt. Till detta anser sig ledningen behöva någon form av balanserad styrmodell.⁷

Forskningsfrågan lyder därför;

Är ett balanserat styrkort ett lämpligt angreppssätt för Värmepumpsgruppen och hur kan ett balanserat styrkort i så fall utformas för att möta ledningens krav på verksamhetsstyrning?

Då vi kommer att använda oss av praktikfallsmetoden som huvudmetod kommer vi att utgå ifrån frågeställningarna hur och varför för att på så sätt svara på vår forskningsfråga.

1.3 Avgränsningar

Att avgränsa en fallstudie kan vara mycket komplicerat då man ifrågasätter vad som egentligen ingår i ett företag eller i en organisation.⁸ I vårt fall har vi avgränsat vårt empiriska material till att enbart omfatta skriftlig information samt intervjuer med den verkställande ledningen för Värmepumpsgruppen Skåne. Vårt beslut om avgränsning grundas på att den verkställande ledningen är koncentrerad till två personer – makarna Johansson, tillika grundare och ägare – samt att företaget i fråga är under stark och snabb förändring under våren 2006, vilket gjort det svårt att välja ut lämpliga intressenter. För att kunna hantera empirin har vi varit tvungna att ”frysa” företaget i ett nuläge som sedan legat till grund för analys och diskussion om eventuella behov av verksamhetsstyrning.

8 Andersen, 1998, s130

(9)

1.4 Syfte

Då man använder sig av praktikfallsmetoden kan syftet enligt Yin vara av tre karaktärer;

- explanatory (förklarande) case studies - exploratory (utforskande) case studies - descriptive (beskrivande) case studies⁹

Syftet med vår uppsats är av förklarande art, det vill säga an explanatory case studie. Vi kommer utifrån Värmepumpsgruppens lednings behov se ifall ett balanserat styrkort är lämpligt samt hur det i så fall kan utformas.

Andersen¹⁰ tar ytterligare upp ett mycket vanligt syfte med fallstudier, nämligen att sådana studier är handlingsinriktade, förändrande i karaktären, när det gäller en eller flera konkreta situationer.¹¹ Detta stämmer även in i vårt fall, då ett balanserat styrkort i grunden utgör en stor förändring för den organisation vi granskar.

Vårt mål med uppsatsen kan alltså sägas vara att utröna om ett balanserat styrkort är lämpligt för Värmepumpsgruppen Skåne, med hänsyn till ledningens behov. Vi kommer att granska litteratur samt samla kunskap om företagets verksamhet, organisation, styrning samt arbetssätt, för att därefter analysera vår empiri och ge ledningen en rekommendation. På så sätt ges läsaren en röd tråd genom rapporten från frågeställning till analys och slutsats.

2 Metod

2.1 Metod och metodval

Andersen menar att det är en rad förhållanden som bestämmer vilken form av analys som vi vill genomföra. Följande är några av de centrala faktorer som bidrar till att styra analysen¹²:

- Den beskaffenhet som våra data har

- Den form av kunskap som vi vill producera

9 Yin, 2003, s1

10 Andersen, 1998

11 Ibid. s129

12 Ibid. s181

(10)

Den traditionella uppdelningen i metodval – kvalitativ eller kvantitativ – innehåller dock, enligt Andersen en sammanblandning av ovanstående två dimensioner;

beskaffenheten hos data och undersökningens kunskapssyfte (ändamålet)¹³. Kunskapssyftet (förståelse/förklaring) blandas ihop med det sätt på vilket vi registrerar data (kvalitativt/kvantitativt). Andersen menar istället att valet av metod inte bör hänga samman med beskaffenheten hos den data man vill samla in, utan istället utgå från följande¹⁴:

1. Undersökningens ämne

2. Det sätt på vilket vi betraktar undersökningens ämne 3. Kunskapssyftet med undersökningen

Enligt Andersen är praktikfallsmetoden mycket vanlig och blir allt vanligare beträffande undersökningar av exempelvis organisationer¹⁵. Eftersom vi ska studera en organisation i dess befintliga omgivning och då vi inte har någon större kontroll över ovidkommande faktorer, passar denna metod mycket bra. Vi kommer att således göra en fallstudie men med kvalitativa inslag i form av intervjuer och även med drag av aktionsforskning, eftersom en av författarna också är ekonomichef i det granskade företaget och följaktligen intresserad av att omsätta resultatet i praktiken.

2.2 Metodteorier

2.2.1 Kvalitativ metod

Kvalitativ forskning handlar om att uppmärksamma händelser i deras naturliga miljö och skapa förståelse för det problemkomplex som vi studerar¹⁶. Det innebär att vi vill skapa resultat och slutsatser med hjälp av kvalitativ analys och främst kvalitativa data.

Den kvalitativa metoden handlar även om hur vi med hjälp av beteendestudier (i vid mening) tolkar oss fram till en teori. Att tolka individernas beteende, handlingar och val är nödvändigt för att få kunskap om deras livsvärld. Kunskapssyftet är, enligt Andersen, primärt ”förstående” inte ”förklarande”.

Ett litet urval människor är det bästa vid en kvalitativ undersökning för att få en detaljrik beskrivning. Forskningen sker ofta i den miljö som respondenterna befinner sig

14 Ibid. s33

15 Ibid. s128

16 Ibid, s31

(11)

på dagligen, exempelvis sin arbetsplats. Vi har valt att fokusera på ledningen för det företag vi granskar, eftersom det är utifrån ledningens behov, krav och förväntningar som styrmodellen ska utvecklas och tillämpas. Under arbetet med tolkningen av kvalitativa data är det särskilt viktigt, enligt Andersen, att vara uppmärksam på skillnaden mellan faktiska upplysningar och aktörernas tolkningar som kan variera mycket med hänsyn till aktörens bakgrund och position inom fältet, kompetens, känslor, intressen, handlingsmönster mm. Forskaren bör därför ha en öppen men kritisk inställning till förklaringar från fältet och vara försiktig med att överta informanters tolkning av kvalitativa data. Detta har varit en särskild utmaning för oss, eftersom en av författarna också ingår i ledningen för det företag vi granskar. Genom att ta hänsyn till tillförlitlighet och validitet kommer vår forskning dock att kunna hantera detta.

Det finns tre olika sorters validitet. Om det som har kommit fram i uppsatsen är ”sant”

och om det visar verkligheten för dem som har blivit intervjuade kallas det intern validitet. För att veta att så är fallet kan de intervjuade få läsa igenom det som står i empirin och ge kommentarer till det. Detta är något som de intervjuade i vår uppsats har fått möjlighet till. Om resultatet i uppsatsen generellt kan appliceras på liknande populationer kallas det extern validitet. Vid kvalitativa undersökningar fokuseras det ofta som i vårt fall bara på ett speciellt företag och det behöver inte vara representativt för andra företag. Den tredje aspekten av validitet är relevans. Med detta menas att uppsatsen måste vara meningsfull och användbar för oss som skriver den och för dem som läser den. Genom att vara medvetna om de faror som finns med validitet och ta hänsyn till dem i arbetet med uppsatsen, anser vi att risken för att de uppstår minskar.

2.2.2 Kvantitativ metod

Kvantitativ forskningsmetod innebär att tyngdpunkten läggs på matematiska betydelser och påminner, enligt Andersen, mycket om de metoderna som används inom naturvetenskaperna. Det primära kunskapssyftet är att orsaksförklara de fenomen som är föremål för undersökningen. Andra kännetecken är att metoden tenderar till att bli storskalig undersökning med fokus på speciella faktorer som studeras i relation till andra speciella faktorer. Vid kvantitativa undersökningar är frågorna redan förutbestämda. Validitet i kvantitativa undersökningar har att göra med om de metoder och tekniker som används i forskningen verkligen mäter det resultat som skulle undersökas. God reliabilitet kännetecknas av frånvaron av slumpmässiga mätfel. Detta

(12)

innebär att om någon skulle använda sig av samma enkät som vi har använt så skulle de få samma svar. En undersökning med god reliabilitet ska inte påverkas av olika omständigheter eller av vem som utför mätningen. Den kvantitativa forskningsmetoden kommer dock inte att tillämpas i denna undersökning.

2.2.3 Fallstudier

Yin menar att praktikfallsmetoden innebär att man undersöker en frågeställning baserat på frågorna hur och varför i ett verkligt kontextuellt sammanhang, exempelvis ett fenomen i en organisation eller i ett företag. Metoden har således likheter med den kvalitativa metoden.

“In organization and management research, Lee defines an organizational case study, separating it from a psychological case, ‘‘as an intensive study of a single case where the case consists of the individuals, groups, and social structure in the setting of an organization¹⁷’’ Detta innebär att fallstudier ger oss en möjlighet att studera organisationer nära inpå dess organisation och kultur.¹⁸ En fallstudie är en empirisk undersökning som belyser ett samtida fenomen inom det verkliga livets ramar. Där gränserna mellan fenomenet och det sammanhang i vilket det ingår inte är självklart och där det är möjligt att använda flera informationskällor för att belysa fenomenet¹⁹.

Enligt Yin kan man använda sig av ett eller flera praktikfall. Yin skiljer på enskilda och multipla fallstudier, där enskilda innebär en studie av ett praktikfall medan multipla innebär en studie av flera fall. Han tar upp skillnaden i studier av en enhet i en organisation kontra flera enheter.

Ett Praktikfall Flera Praktikfall

TYP 1 TYP 3

TYP 2 TYP 4 Holostistisk (en enhet)

Embedded (fler enheter)

Figur 2: Yins modell över de olika typerna av praktikfall

17 Halinen & Törnroos, 2003, s1286

18 Ibid.

19 Andersen, 1998, s129-130

(13)

I vårt fall innebär ovanstående att vi kommer att forska kring ett praktikfall samt flera enheter (av ovannämnda bild kan vi se detta som TYP 2) eftersom ett balanserat styrkort rör alla företagets eller organisationens enheter.

Målet med utförandet av praktikfallsmetoden är enligt Yin att utveckla samt generalisera teorier och inte att räkna upp förekomster. Fakta samt teorier baseras vanligtvis på flera källor som har replikerat samma fenomen under olika förhållanden.

Detta innebär att rent forskarmässigt finns det inget som talar mot användandet av ett fall gentemot en undersökning av flera praktikfall. ²⁰ Yin menar dessutom att det finns flera omständigheter inom vilka en enskild fallstudie är lämplig. Han ger följande fem omständigheter²¹. Då

1. fallet är kritiskt i förhållande till gällande teori, antaganden och praxis 2. fallet är unikt eller extremt

3. fallet är fenomenavslöjande 4. fallet är typiskt eller representativt 5. fallet undersöks under flera tillfällen

Av ovannämnda syften passar syfte nummer ett bäst in på vår fallstudie, ”fallet är kritiskt i förhållande till gällande teori, antaganden och praxis”. Detta innebär att vi kommer att göra en kritisk granskning av balanserade styrkort för att se ifall ett styrkort är en lämplig lösning för företaget ifråga, med hänsyn till ledningens uttalade behov av en mer balanserad styrning samt mot bakgrund av verksamhetens tillväxtmål, organisation, marknadsposition och övriga utmaningar.

2.3 Vårt arbetssätt

Denna uppsats är skriven inom ramen för en distansutbildning vid Växjö Universitet och författarna har befunnit sig i olika delar av landet. Det har inneburit att vårt arbetssätt skiljt sig påtagligt från andra traditionella grupparbeten. Under arbetet har vi enbart haft kontakt via Internet (mejl och chat). Detta arbetssätt har ställt krav på planering, tydlig kommunikation, samarbetsförmåga och disciplin. En fördel har varit att diskussioner och arbete har kunnat ske löpande över tiden, men nackdelarna är

20 Yin, 2003, s10

21 Ibid. s39

(14)

uppenbara – den dynamik som uppstår när människor möts och samverkar har vi bara delvis kunnat åstadkomma via nätet.

2.4 Vår datainsamling

Empiri kommer från grekiskans ”empeiria”, som betyder erfarenhet²². Empiriska observationer är med andra ord erfarenhetsbaserade observationer eller iakttagelser som forskare samlar in ”på fältet” och som ska tolkas och förklaras med hjälp av rådande teorier, eller bygga upp och utveckla nya teorier. Empirin är alltså de data forskaren samlat in och avser att använda i sin studie. Data kan - som vi konstaterat ovan - vara kvantitativa (mängdbestämda) eller kvalitativa (artbestämda). Detta innebär att man exempelvis kan beskriva ett företag utifrån dess storlek, omsättning, täckningsbidrag, budget– och räkenskapstal, antalet medarbetare, personalomsättning och dylikt. Men även enkätupplysningar i form av tidsåtgång mellan olika aktiviteter, kundnöjdhet med mera kan användas. ²³

Som underlag för vår granskning av Värmepumpsgruppen har både primär- och sekundärdata använts. Primärdata har samlats in genom intervjuer med företagsledningen (se bilaga 1, intervjuguide). Sekundärdata är sådan som redan finns dokumenterad och har i undersökningen bestått av skriftliga källor från företaget. Vi har använt oss av följande information vid insamlandet av det empiriska materialet:

- Ekonomiska rapporter, budgeterade rapporter, årsredovisning, organisationsschema, flödesschema med t ex informationsflöden och orderflöden (processflöden)

- Företagets hemsida - Företagets affärsplan

- Två delvis strukturerade intervjuer med företagsledningen (VD och Ekonomichef)

2.4.1 Litteratursökning

Enligt Andersen ska all forskning ta hänsyn till eller utgå ifrån det som tidigare har skrivits inom forskningsområdet. Grundliga och systematiska litteraturstudier är av

23 Ibid. s132

(15)

avgörande betydelse om man ska nå ett bra resultat²⁴. Litteratur används ofta som ett samlingsbegrepp för olika former av skriven sekundärinformation där vi har använt oss av böcker, tidskrifter, artiklar, tidigare uppsatser och Internet. Vi har också strävat efter att använda oss av litteratur som är skriven utifrån olika synsätt, exempelvis sådan som är positivt och negativt inställd till balanserade styrkort, för att på så sätt skapa oss en egen bild av de områden som behandlas i uppsatsen. Vi har främst sökt artiklar genom Växjö universitetsbiblioteks söksida (ELIN), där sökorden bl a varit Balanced Scorecard, styrning, verksamhetsstyrning och balanserad styrning. Böcker har vi sökt genom Stockholms stadsbiblioteks databas med sökorden Balanced Scorecard, verksamhetsstyrning, och styrkort. Vi har även studerat tidigare uppsatser, främst magisteruppsatser från svenska universitet och högskolor, som behandlar balanserade styrkort för att med hjälp av dem hitta ytterligare inspiration och referenser. Vi har ifrågasatt och reflekterat kring vårt urval av litteratur och i samband med användningen av modeller och teorier har vi även sökt efter källor som kritiserar de synsätt som dessa förespråkar. Vid användandet av Internetkällor har vi varit extra observanta då det ofta är svårare att kontrollera källan.

2.4.2 Intervjuer

Gällande primärdata var avsikten med vår undersökning att samla in detaljerad information från ett fåtal människor, vilket motiverar valet av intervju som datainsamlingsmetod. Det är också en bra metod då insamlad data baseras på erfarenheter och till viss mån hanterar känsliga frågor. Datainsamlingen har skett genom delvis strukturerade intervjuer med företagsledningen (VD och ekonomichef) tillika företagets ägare. Detta innebär, som Andersen poängterar, att det är den intervjuades tankar som styr även om det finns en utarbetad intervjuguide med ämnen som ska belysas. Den intervjuade tillåts dock använda sina egna ord och utveckla sina egna åsikter i en mer öppen diskussion än vid standardiserade intervjuer, där ett färdigt frågeformulär styr. För att ta reda på hur intervjupersonen tror att verkligheten hänger samman menar Andersen att öppna frågor bör användas för att få svar på s.k.

attitydfrågor. Vi har använt en intervjuguide som tar upp de teman som önskas diskuteras, utifrån en teoretisk modell om ekonomistyrning.

(16)

2.5 Våra analysperspektiv

Vår generella analysstrategi är att utifrån teorier om ekonomistyrning och balanserade styrkort och den empiri som samlats in om vårt praktikfall analysera företaget Värmepumpsgruppens Skåne behov av verksamhetsstyrning. Enligt Yin är denna strategi den mest valda²⁵.

Vid utformandet av ett balanserat styrkort behövs information om följande tre områden;

företagets vision, strategi och kritiska framgångsfaktorer²⁶. Vid insamlandet av det empiriska materialet kommer vi således att söka information om bland annat dessa tre områden. Visionen förklarar vem organisationen är till för, inom vilket område organisationen ska verka i, i vilken riktning organisationen ska utvecklas och andra viktiga principer för organisationen. Strategin kan analyseras genom Michael E Porters modell som består av fem krafter; marknad, utmanare, kunder, leverantörer och framtida utveckling inom området²⁷. De kritiska framgångsfaktorerna är de faktorer som är avgörande för om företaget ska lyckas.

2.5.1 Uppsatsens giltighetsanspråk

Vid utvecklandet samt genomförandet av praktikfallsmetoden måste användandet av följande fyra kvalitetsaspekter noga tas med under beräkning för att på så sätt utföra en studie av hög kvalitet och status. Dessa punkter är:

- Construct validity - Internal validity - External validity - Reliability²⁸

Detta innebär enligt Yin följande²⁹:

Construct validity: innebär att man etablerar korrekta funktionsdugliga mått för det fenomen som studeras, i vårt fall ledningens behov av styrning. Detta gör vi genom att

25 Yin, 2003, s111

26 Hallgårde, 1999, s18

27 Ibid. s25

28 Yin, 2003, s19

29 Ibid. s34

(17)

strukturerat intervjua ledningen, granska mål och planer och därefter analysera empirin utifrån vår analysmodell.

Internal validity: innebär att man etablerar ett samband/sammanhang mellan undersökta förhållanden, det vill säga ett förhållande ska leda till ett annat och så vidare. Det skapar vi genom att jämföra det ledningen säger i intervjuerna med övrig information från företaget.

External validity: att man etablerar ett område inom vilket studiens resultat kan generaliseras och härröras. Vår studie behandlar verksamhetsstyrning i flera perspektiv och utgår från generella teorier, därmed kan utfallet också sägas vara generellt.

Reliability: innebär att man demonstrerar att det man kommer fram till genom den empiriska undersökningen kan upprepas i andra studier med samma resultat. Uppnås genom att vi strukturerat vår datainsamling och analys utifrån generella teorier.

2.6 Metod- och källkritik

Den traditionella forskarrollen har under de senaste decennierna grundligt diskuterats och ifrågasatts³⁰. Forskarnas traditionella neutralitet och intresse för att producera generell kunskap har övergetts av många forskare, i flera fall som ett resultat av krav från dem som utforskats. Denna nya situation har skapat en förstärkt dialog mellan de undersökta och undersökarna, då de undersökta ofta har ett förändringssyfte som handlar om att lösa konkreta och reella problem. Man talar om aktionsforskning, eller action research³¹.

Då en av gruppens medlemmar sitter med i ledningen för Värmepumpsgruppen Skåne har detta arbete fått tydliga inslag av aktionsforskning, eftersom ledningen så att säga har granskat sig själv och sin verksamhet i syfte att samtidigt utveckla den. Den risk för bristande neutralitet och objektivitet som funnits har vi försökt komma tillrätta med genom användandet av flera parallella källor, undvika tolkningar samt inte alltför öppna och ostrukturerade intervjufrågor.

30 Andersen, 1998, s134

31 Ibid. s134

(18)

3 Verksamhetsstyrning – en överblick

Enligt Bruzelius och Skärvas handlar styrning om två saker³²:

- Strategisk styrning, som gäller organisationens mål och långsiktiga inriktning.

- Operativ styrning, som gäller organisationens löpande verksamhet inom givna mål och given inriktning.

Styrning innebär att påverka individer, d v s mänskligt agerande och beteende. I begreppet styrning innefattar vi även kontroll och uppföljning. Ett system för verksamhetsstyrning är således en metod för att länka ihop strategi och handling, där själva nyckeln är att valet av mätmetod och område påverkar organisationens beteende³³. Grundtanken är att det som mäts blir gjort. Att styra innebär att vidta mått och steg för att säkerställa att enskilda medarbetare gör det som är bäst för organisationen så att organisationen uppnår sina mål. Mätning är ett mycket stort område som beroende på angreppssätt kan omfatta väldigt mycket och därför lätt blir förvirrande³⁴. Vi mäter för att kontrollera, styra och förbättra. Utan mätning är det svårt att veta vare sig var man är eller vart man är på väg³⁵. Det finns emellertid mycket att mäta i en verksamhet. Den nya tidens mått och mätsystem skiljer sig på en rad punkter från de mer traditionella.

En kontrollmätning går t ex ut på att verifiera att utfallet blir enligt specifikationer eller förväntningar. En sådan mätning är reaktiv och handlar t ex om att sortera bort defekta produkter. Vi kan också mäta för att hitta förbättringspotential genom att jämföra processutfallet med andra liknande processer eller med våra egna bästa resultat. Då handlar mätningen om att systematiskt och proaktivt driva verksamhetsutveckling baserad på fakta. Det gäller att mäta rätt saker och att mäta på rätt sätt. En mätning blir också endast riktigt meningsfull om den kopplas ihop med verksamhetens styrsystem.

Ljungberg och Larsson uttrycker det mycket väl: ”Syftet med att mäta är aldrig att skapa diagram, utan att ge kunskap.”³⁶

32 Bruzelius, 2000, s344

33 Anthony & Govindarajan, 2003, s508

34 Isaksson, 2005, s48

35 Ljungberg, 2001, s217

(19)

3.1 Verksamhetsstyrningens komponenter

Enligt Anthony och Govindarajan består ett styrsystem av (minst) fyra komponenter³⁷ som kan sammanfattas enligt följande:

1. En Detektor eller sensor – en funktion som mäter vad som händer i de processer (aktiviteter) som ska styras.

2. En Övervakare – en funktion som bedömer och värderar utfallet av det som sker i processerna i förhållande till uppsatta standards eller målvärden.

3. En Utförare – en funktion som justerar processernas funktion om övervakaren indikerar att det krävs.

4. Ett Kommunikationsnätverk – funktioner som överför information mellan ovanstående funktioner.

Vi har ovan konstaterat att styrning av verksamheter innebär att i olika omfattning påverka mänskliga värderingar, attityder och beteenden med utgångspunkt från uppsatta strategier och mål.

”Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies.”³⁸

Verksamhetsstyrning (management control) innebär enligt Anthony och Govindarajan en mängd aktiviteter:

• Planering av vad organisationen ska utföra

• Koordination av aktiviteter

• Kommunikation kring mål, planer och beslut

• Utvärdering av information

• Beslutsfattande kring handlingsalternativ

• Påverkan på människors värderingar, attityder och beteenden

Processen för att gå från strategisk styrning till operativ kan beskrivas i tre övergripande steg:

38 Ibid. s7

(20)

1. Strategiformulering, d v s formulering av mål, strategier och planer 2. Implementering, d v s implementering av beslutade strategier

3. Operativ styrning, d v s genomförande och uppföljning av aktiviteter

Detta ovanstående resonemang kan sammanfattas i nedanstående bild:

Organization structure

Management controls

Culture

HR management Implementation Mechanisms

Strategy Performance

Figur 3: Samverkande komponenter i styrmodellen³⁹

I vår fortsatta analys av Värmepumpsgruppens behov av verksamhetsstyrning kommer vi att utgå från ovanstående modell.

3.2 Styrning i snabbväxande företag

Finns särskilda krav på styrning i snabbt växande företag som t ex Värmepumpsgruppen Skåne? Enligt Ahrens är en snabbväxare ett företag som vuxit av egen kraft, d v s inte genom företagsuppköp, och har haft en omsättningsökning på mer än 25 % per år de senaste fem åren. De typiska snabbväxande företagen karakteriseras enligt Thomas Ahrens av följande⁴⁰:

– Ledningen ser på företaget med andra ögon än andra typer av företag.

Lönsamheten är medlet och inte målet för att utveckla företaget.

– Ledningen ser tillväxten i sig som något positivt.

– Snabbväxarna vågar tacka nej och fokusera på ett segment eller på att tillfredställa ett kundbehov. Man kan kalla dem en- produktföretag. Andra

40 Ahrens, 2005, s16

(21)

produkter eller tjänster har sitt berättigande bara om de stödjer försäljningen av huvudprodukten. Fokuseringen gör att företaget hinner utveckla djupkunskap och kan koncentrera resurserna.

– Finansiellt oberoende krävs för att kunna fatta ”rätt” beslut även när det urholkar årets vinst. Börsen, traditionella eller kortsiktiga ägare, blir ofta en hämsko.

– Snabbväxarna skapar en tältorganisation, som präglas av förändringens trygghet och vårdas genom noggrann rekrytering av förändringsvilliga människor.

Drivkraften inom organisationen kommer lika mycket underifrån som från ledningen.

– Snabbväxarna har styrsystem som baseras på idén om att de som lever närmast marknaden har bäst möjligheter att läsa av marknadstrenderna. Snabbväxarna som har en stark riktning, en stark marknadsfokusering (området är begränsat och gripbart), starka värderingar om tid, pengar, eget ansvar och få tydliga operativa mål kan agera mycket snabbt på marknaden. Detta kallar Ahrens för en hårdmjuk styrning.

– De söker enkla och jordnära lösningar som att följa upp väntetider i kundtjänsten istället framför avancerade modeller.

– Ledningen utövar ett synligt ledarskap där intuitiva beslut är respekterade.

– Snabbväxarna prioriterar tiden i mycket högre grad än andra företag. Operativt konkurrerar de med korta leveranstider, hög leveranssäkerhet och hög servicesnabbhet.

– Kvalitet är grundförutsättningen för snabbhet. Konflikten mellan snabbhet och kvalitet ligger i det korta perspektivet, när de anställda inte hinner tänka efter, men lika ofta skapar snabbheten kundupplevd kvalitet.

4 Det Balanserade Styrkortet

Ett viktigt område i de allra flesta organisationer är den ekonomistyrning som handlar om att formulera monetära, ekonomirelaterade mål och att styra mot dessa. Under de senaste åren har den ofta ensidiga ekonomistyrningen i många organisationer förändrats mot en mer balanserad och differentierad styrning. Övergången från den funktionsorienterade organisationen till ett system av värdeskapande processer förutsätter också ett nytt sätt att mäta och att utveckla mätsystem⁴¹. Tidigare har man i

(22)

många organisationer låtit sig styras av rent ekonomiska nyckeltal. Detta kritiserades av Johnson och Kaplan (1987).⁴² Den traditionella ekonomistyrningen, vilken bygger på endast finansiella mått, fungerade väl under den industriella eran. Den är dock inte längre relevant för den kunskap och kompetens dagens företag skall styra. I denna miljö ställs nya krav på de styrinstrument som tillämpas.⁴³ De finansiella måtten har bl.a.

kritiserats för att ge missvisande information för beslutsfattande, uppmana till kortsiktigt tänkande och därmed suboptimering i tiden, ägna begränsad uppmärksamhet åt omvärlden, samt ge alltför abstrakt information till organisationens medarbetare.⁴⁴

Den traditionella styrningen har dessutom en benägenhet att specificera hur de anställda skall handla i olika situationer och därefter kontrollera huruvida individen verkligen uppfyller dessa specifikationer. Systemen har därigenom delvis som mål att kontrollera medarbetarnas beteende vilket, som nämnts ovan, kunde vara motiverat under den industriella eran.

I ett par numera klassiska artiklar presenterade Kaplan och Norton idéerna bakom Balanced Scorecard, som på svenska i allmänhet kallas balanserade styrkort. Genom att sätta strategi i fokus erbjuder balanserade styrkort ett styrningsalternativ som är väl lämpat för den typen av organisation många företag idag strävar efter att skapa. Ett väl fungerande styrkort definierar målen, medan det är upp till medarbetarna att avgöra vilka åtgärder som måste vidtas för att nå dit. Konsensus kring företagets vision skall leda till önskat beteende i organisationen, även när förutsättningarna, under vilka de anställda arbetar, ständigt förändras.⁴⁵

Kaplan och Nortons synsätt utvecklades under 90-talet till en populär metod för verksamhetsstyrning. Balanserade styrkort balanserar och knyter ihop det ekonomiska perspektivet med flera andra ”mjuka” perspektiv, bland annat verksamheters intellektuella kapital. Enligt Kaplan och Norton utgår balanserade styrkort från att ett företags övergripande mål är att generera varaktigt ekonomiskt värde. Finansiella mått bör därför kompletteras genom att mäta det som långsiktigt skapar det finansiella

42 Johnsson. & Kaplan, 1987

43 Kaplan & Norton, 1992

44 Olve et al, 1997

45 Kaplan & Norton, 1992

(23)

värdet. Balanserade styrkort gör det möjligt för ledningen att betrakta verksamheten utifrån olika synvinklar. Styrkortet ger svar på följande fyra frågor:

- Hur ser kunderna på oss?

- Vad måste vi bli bättre på?

- Kan vi fortsätta att förbättra oss och skapa värde?

- Hur ser våra aktieägare på oss?

Balanserade styrkort är utvecklad runt de fyra perspektiven⁴⁶: - Det finansiella perspektivet

- Kundperspektivet

- Det interna perspektivet (av vissa kallat processperspektivet)

- Lärande och tillväxtperspektivet (av vissa kallat medarbetarperspektivet)

6

Balanced scorecard

KundKund Mål Mått Mål Mått

Internt Internt Mål Mått Mål Mått Finansiellt

Finansiellt Mål Mått Mål Mått

Lärande och tillväxt Lärande och tillväxt

Mål Mått Mål Mått

Vision

&

Strategi

Figur 4: Det balanserade styrkortets fyra perspektiv, som de presenteras av Kaplan och Norton⁴⁷.

Ett väl fungerade styrkort bryter ner målen i respektive perspektiv från den strategiska nivån ner till handlingsplaner på grupp- och individnivå. Exempel på mått kan vara kundtillfredsställelse, kostnad per producerad enhet, leveransprecision etc.

Många företag har redan resultatmätningssystem som kombinerar finansiella och ickefinansiella mått. Det nya med balanserade styrtal är att praktiskt taget alla organisationer har både finasiella och ickefinansiella mått, men många använder sina ickefinansiella mått bara för punktförbättringar av kundkontakterna. Dessa

46 Papalexandris et al, 2005, s214

47 Kaplan & Norton, 1999, s18

(24)

organisationer använder sina finansiella och ickefinansiella utfallsmått bara för taktisk feedback och styrning på kort sikt⁴⁸.

Styrkortsprocessen inleds med att företagsledningen översätter enhetens strategi till konkreta strategiska målsättningar. När det gäller kundperspektivet är det särskilt viktigt att ledningen klart anger vilka kund- och marknadssegment man ämnar konkurrera om.

Med de finansiella och kundrelaterade styrtalen angivna går man sedan över till att sätta upp mål och styrtal för de interna processerna.⁴⁹ Det här steget är en av styrkortsmodellens främsta innovationer och fördelar. Traditionella resulatatmätningssystem koncentrerar sig på att förbättra befintliga processers kostnadsstruktur, kvalitet och cykeltider. Balanserade styrkort lyfter fram de processer som är viktiga för att företaget ska kunna bli markant bättre ur kunders och aktieägares perspektiv. Vid det här steget identifieras ofta helt nya interna processer som organisationen måste behärska om strategin ska bli framgångsrik.⁵⁰ Den sista kopplingen, till lärande och tillväxt, tar fasta på betydelsen av investeringar i medarbetarnas färdigheter, i informationsteknologi och i bättre rutiner.

Kaplan och Norton anser att processen att knyta balanserade styrkort till den strategiska kompetenstillväxten är den mest nyskapande och betydelsefulla i hela styrkortskonceptet. Processen skapar utrymme för ökade färdigheter på ledningsnivå.

Chefer i dagens organisationer har ingen rutin för att inhämta feedback på sin strategi och för att pröva hypoteser. Med hjälp av balanserade styrkort kan de kontrollera och justera implementeringen av strategin och om nödvändigt, göra genomgripande förändringar i själva strategin.⁵¹

4.1 Utfallsmått och drivande mått

Ett bra balanserat styrkort bör innehålla en blandning av utfallsmått och drivande mått.

Utfallsmått utan drivande mått säger inget om hur resultaten ska uppnås. Det ger heller ingen tidig signal om strategins implementering går som den ska och omvänt kan ett företag med enbart drivande mått, t ex cykeltider, visserligen uppnå kortsiktiga

49 Ibid. s20

50 Ibid. s21

51 Ibid. s24

(25)

förbättringar, ovetande om de operativa förbättringarna har lett till ökad försäljning och därmed till ett bättre ekonomiskt resultat.⁵²

Balanserat styrkort använder vissa generalla styrtal. Dessa generella styrtal är för det mesta mått som speglar mål som är gemensamma för många strategier och oberoende av bransch och företag. De generella prestationsmåtten är oftast utfallsmått som lönsamhet, marknadsandel, kundtillfredställelse etc. De drivande måtten är mestadels unika för en viss affärsenhet, t ex de faktorer som styr företagets lönsamhet, marknadssegmenten man väljer att verka på etc.⁵³

4.2 Orsak – verkan samband

Ett balanserat styrkort implementerar företagets strategi. En strategi kan förklaras som en samling hypoteser om orsak och verkan och ett korrekt upprättat styrkort ska beskriva företagets strategi genom en kedja av orsak–verkan samband. Mätsystemet bör göra sambanden mellan målen i de olika perspektiven så konkreta att de kan styras och bekräftas⁵⁴. Varje styrtal som väljs till ett balanserat styrkort ingår då i en orsakskedja som förklarar vad affärsenhetens strategi innebär.⁵⁵

4.3 Syfte med balanserade styrkort

Många anser att mätningar är ett verktyg som används för att styra beteenden och utvärdera gamla arbetsinsatser. Styrtalen i balanserade styrkort ska användas på ett annat sätt – till att formulera och föra ut företagets strategi och hjälpa till att harmonisera individuella och generella initiativ för att nå ett gemensamt mål. Använt på detta sätt strävar styrkortet inte efter att få individer och enheter att slaviskt följa en fastlagd plan, vilket var vanligt förr. Balanserade styrkort ska användas som ett system för kommunikation, information och lärande, inte för kontroll.⁵⁶

Hjärtberg och Järnemar utförde 2005 ett antal intervjuer av managementkonsulter med erfarenheter av balanserade styrkort. I deras utredning framgick att ett styrkort ofta används som hjälpmedel för att bygga upp en struktur i verksamheten. De balanserade

53 Ibid. s141

54 Ibid.

55 Ibid. s38

56 Ibid. s32

(26)

styrkorten kommer ofta in då företag behöver strukturera en förändringsprocess. Det är ett sätt att strukturera verksamheten för att öka förståelsen för vilka aktiviteter som ger vilka effekter.⁵⁷

4.4 Fördelar med balanserade styrkort

Externa investerare vill ha information som hjälper dem att förutse framtiden för de företag de tänker satsa pengar i. Icke-finansiella utfallsmått, som att mäta kundtillfredställelse eller produktutvecklingshastighet, är till god hjälp för investerare och analytiker. Informationen ger en mer fullständig bild av verksamheten än om enbart finansiella utfallsmått används.⁵⁸

Då styrkortet är ett ramverk i vilket företaget passar in sina mått som bäst passar för sin verksamhet så kan, enligt Bourne et al., styrkortet användas för alla typer av verksamheter. Ramverket tillhandahåller den nödvändiga strukturen men detaljerna kan skräddarsys efter företaget.⁵⁹

I Hjärtberg och Järnemars utredning, som tidigare nämnts, var respondenterna ense om att den främsta fördelen med styrkort är att det ger en ökad förståelse och därmed ett gemensamt arbete mot företagets vision.

En fördel som Olve et al tar upp, och som skiljer ett balanserat styrkort från andra verktyg, är att det innefattar ett samband mellan orsak och verkan.⁶⁰

4.5 Nackdelar med balanserade styrkort

En nackdel med det balanserade styrkortsarbetet är att mycket tid kontinuerligt måste läggas ner på att uppdatera styrkortet och att det är svårt att automatisera systemet då flera av de ickefinansiella måtten är svåra att mäta och relatera.⁶¹ Det finns även en risk för att det blir en motsättning mellan de olika perspektiven då de utgår från olika tidshorisonter, exempelvis kan det kortsiktiga finansiella perspektivet komma i konflikt med det långsiktiga utbildnings- och innovationsperspektivet.⁶²

57 Hjärtberg & Järnemar, 2006, s62

58 Ibid. s4

59 Bourne, 2000, s16

60 Olve et al,, 2003

61 Gautreau & Kleiner,2001

62 Ewing & Samuelsson, 1995

(27)

Vad som ytterligare kan ses som ett problem eller en svårighet är att ha en förståelse för relationen mellan kundtillfredsställelse, personaltillfredsställelse och finansiella prestationer, det vill säga relationen mellan orsak och verkan, vilket krävs för att kunna relatera det balanserade styrkortet till strategin⁶³.

Tyvärr är det så att undersökningar som gjorts har inte kunnat visa på att företag som använder det balanserade styrkortet har uppnått finansiell förbättring utan istället som exempelvis de empiriska erfarenheter som Angel och Rampersad har upplevt så har användandet av styrkorten sällan påvisat någon finansiell förbättring⁶⁴.

4.6 Svårigheter vid implementering av balanserade styrkort

Ett exempel på problem är att implementeringsprocessen av ett balanserat styrkort kan ta väldigt lång tid. Även efter implementeringen måste mycket tid läggas ner på att uppdatera styrkortet för att anpassa det till strategiska förändringar i verksamheten vilket även det kräver en stor del resurser.⁶⁵

Som i alla projekt är det av vital betydelse att förbereda sig för svårigheter innan de uppkommer. Frågor om projektets omfattning, om användningen blir tvingande etc., måste behandlas på ett tidigt stadium. Ledningen måste involveras. Även om några definitiva svar inte finns förrän senare, är det viktigt att BSc gruppen har ett starkt stöd hos ledningen beträffande sina ambitioner och hur dessa kan komma att påverka organisationen.⁶⁶

Ytterligare en svårighet med styrkort som bör poängteras är att balanserade styrkort kräver att företagets strategier är definierade, det hjälper dock inte till med denna definition. Gautreau och Kleiner hävdar att det är affärsledningens uppgift att välja strategier, ett styrkort kan inte på något sätt hjälpa till i det valet. Styrkortet kan inte heller användas som hjälp till att välja mest lämpliga mål och mått till styrkortet, utan även detta är ledningens ansvarsområde.⁶⁷

63 Morgan, 1998

64 Angel & Rampersad, 2005

65 Hjärtberg & Järnemar, s29

66 Ibid. s155

67 Gautreau & Kleiner, 2001

(28)

För att ett styrkort ska ge den förväntade nyttan är det väsentligt att det är välförankrat i organisationen. Det är mycket viktigt att organisationen vet vad som är syftet med styrkortet. Beroende på syftet kan styrkortet utformas olika och framförallt förmedla olika effekter. Ett felaktigt utformat styrkort kan dessutom vara direkt vådligt för ett företag då det kan komma att styras åt fel håll⁶⁸.

5 Fallstudie – Värmepumpsgruppen Skåne AB

5.1 Värmepumpsgruppens resa ur ledningens perspektiv

Det företag vi granskar handlar i grunden om två människors drivkrafter – Ägarna och makarna Jenny och Daniel Johansson. Nedan låter vi dem själva berätta om den ”resa”

de tillsammans påbörjat, för att ge läsaren en känsla av de drivkrafter, tankar, visioner och värderingar som driver dem.

”Att vi startade vår verksamhet var mest av en slump. Vi hade med hjälp av en idag nära samarbetspartner installerat en luftvärmepump i vårt hem och i samband med det fått möjligheten att sälja och installera värmepumpar åt privatpersoner. Vi började vår verksamhet i en liten skala sommaren 2004, enbart som bisyssla samt via Internet.

Därefter växte företaget och våren 2005 hyrde vi lokal i Ängelholm och flyttade samt utvidgade verksamheten ytterligare. Fler samarbetspartners kom till och försäljningen av värmepumpar var inte längre en bisyssla. Hösten 2005 var det ett heltidsjobb och omsättningen ökade markant.

Idag har vi helt andra mål och visioner än när vi startade. Då var det mest rent ekonomiska faktorer som spelade in. Idag har våra mål ändrats, vi har ändrat inriktning av verksamheten till att omfatta även andra former av värmepumpar samt luftkonditionering, tillika har vi satt som krav och mål att inom 5 år vara marknadsledande i Skåne. Att på så sätt sticka ut hakan passar oss, vi vill bygga upp samt etablera något unikt, något som finns i hela Skåne, ett företag och verksamhet som står för trygghet och garanti samt varaktighet. Detta vill vi göra med hjälp av bra och stabil personal samt samarbetspartners, som ger oss möjligheten och som vill oss väl.

När våra mål har ändrats och produktsortimentet förändrats har vi på något sätt alltid

68 Hjärtberg & Järnemar, s84

(29)

lyckats hitta rätt samarbetspartners (leverantörer och installatörer) som hjälper oss att vidareutveckla verksamheten.

Våra drivkrafter och värderingar har också ändrats. Att driva ett företag är ingen dans på rosor. Att som vi starta från noll och utan investerar långsamt bygga upp ett stabilt och långsiktigt företag är ett hårt och ständigt krävande arbete. I så väl låg – och högkonjunkturer krävs ständig vidareutveckling av strategier, mål och mått och försöka ta de rätta besluten. Att satsa på rätt sätt i rätt tid. Att även i lågkonjunkturer hålla modet uppe tar kraft och tid. Att gå från ett litet familjeföretag till chefsroll med personal och medarbetare innebär också en inkörningsperiod. Att få våra värderingar kring hur vi ser på kunder och verksamheten till att också omfatta våra medarbetares tar sin lilla tid. Att få våra medarbetare att ”ta” kunderna på rätt sätt, att rådgiva och sälja in rätt koncept på rätt sätt är inte så lätt som man alltid tror. Det som stärker är att vi fungerar bra tillsammans, vi är ett bra och stabilt team som genom ständiga diskussioner samt delgivning av kunskap och kompetens får varandra att växa i verksamheten och i våra roller. Ett måste är även bra och stabila samarbetspartners.

Det gäller att omge sig med rätt människor för tillsammans är man starkare.” ⁶⁹

5.2 Värmepumpsgruppens styrning idag

5.2.1 Strategi och målsättning

Företagets vision och målsättning i dagsläget är att om 5 år vara marknadsledande i Skåne beträffande försäljning, installation och servicearbeten av värmepumpar samt luftkonditionering/kylaggregat åt privatpersoner och företag. ⁷⁰

Värmepumpsgruppen Skåne arbetar bland annat med Porters strategianalys med följande strategier; lågpris, differentiering samt fokuseringsstrategier. Företaget arbetar tillika med SWOT – analys, där företaget har analyserat dess styrkor, svagheter, möjligheter och hot.⁷¹

70 Ibid.

71 Ibid.

(30)

5.2.2 Styrtal och mått

Värmepumpsgruppen Skånes expansionsmål är att om 5 år vara marknadsledande i Skåne. Kompetensen skall finnas i företaget, vilket innebär att all rekrytering som sker kommer att vara av personer med specialkompetens.⁷² Då nöjda kunder är en nyckelfaktor för företagets verksamhet, är detta ett centralt och viktigt mått för att nå denna position.

Styrande faktorer som är viktiga för ledningsgruppen idag är certifiering enligt ISO 17020⁷³, ackreditering av SWEDAC samt medlemskap i SVEP, som måste efterlevas för att verksamheten skall uppfylla och nå sina mål och visioner.⁷⁴ SWEDAC är ett nationellt ackrediteringsorgan och ansvarar för kontrollfrågor enligt lagen om teknisk kontroll. Detta innebär att man kompetensprövar verksamheter som utför analys, provning, kalibrering, certifiering, kontroll och besiktning. Ackrediterade företag garanterar att uppdragen utförs opartiskt, korrekt och grundas på internationellt erkända standarder.⁷⁵ ISO 17020 är en standard för organisationer som genomför olika typer av tekniska kontroller.⁷⁶ SVEP, Svenska Värmepumpföreningen, är en oberoende branschorganisation och den officiella informationskanalen för värmepumpar, till allmänheten, myndigheter, organisationer och beslutspåverkare i Sverige. SVEP har flertalet av landets tillverkare, importörer, återförsäljare som medlemmar.⁷⁷

5.3 Ledningens syn på nuläget

I nuläget består verksamhetsstyrningen framför allt av intern (muntlig) styrning, ekonomisk styrning i form av finansiell- och resultatstyrning samt genom intern uppföljning av verksamheten. Ledningen vill att alla som arbetar inom företaget skall dela företagets visioner och värderingar samt ha en klar helhetssyn av verksamheten, för att på så sätt förstå sin roll i helheten – det Ahrens kallar hårdmjuk styrning.

Ledarskapet är dock informellt och den huvudsakliga rapporteringen muntlig.

73 SS-EN ISO/IEC 17020: 2005, SS-EN-450 020-1998

75 www.swedac.se

76 www.iso.org

77 www.svepinfo.se

(31)

Idag följer ledningen upp utfallet av verksamheten genom olika former av mätningar.

Från och med maj 2006 sker även kontroll enligt ISO 17020⁷⁸, vilket innebär ökade krav på dokumentation av rutiner och rapporter. Detta sker i dag vecko- samt månadsvis, men ska även ske årsvis i större sammanhang.⁷⁹

5.4 Ledningens syn på framtiden

I framtiden kommer Värmepumpsgruppen Skåne vara ett renodlat värmepumps- samt kylföretag. Företaget kommer att vara verksam i hela Skåne med säljare och kyltekniker där varje person ansvarar för ett visst geografiskt område med omnejd. Företaget kommer vara certifierat enligt ISO 17020 och SWEDAC-ackrediterat.

För att ena och få alla inom organisationen att arbeta åt samma håll vill ledningsgruppen redan nu etablera ett fungerande styrkort främst för att ge alla medarbetare en helhetssyn av verksamheten samt mål och mått för styrning och uppföljning⁸⁰ Analys Ledningen uttrycker en tydlig vision med sitt företag och vill snabbt införa en ny styrmodell. För att analysera detta tydligt uttryckta behov arbetar vi utifrån en analysmodell som vi beskriver nedan.

5.5 Analysmodell

Vi har valt att analysera vår fallstudie utifrån följande modell, hämtad från Anthony och Govindarajan. Modellen beskriver de komponenter som samverkar i en modell för verksamhetsstyrning och dess implementering av strategin. Komponenterna delas in i tre övergripande steg; strategiformulering, implementering och operativ styrning.

Organization structure

Management controls

Culture

HR management Implementation Mechanisms

Performance Strategy

Figur 5: Samverkande komponenter i en styrmodell ⁸¹

78 SS-EN ISO/IEC 17020:2005, SS-EN-450 020-1998

80 Ibid.