Erik Hallgren & Christian Åhman
Hur engageras medarbetare i ledningens vision?
En studie inom intern kommunikation
How do employees become engaged in the top management's vision?
A study within internal communication
Företagsekonomi
Examensarbete civilekonom
Termin: HT 2016 Handledare: Martin Fransson
Förord
Vi vill tacka samtliga respondenter för att ni tog er tid och lät er bli intervjuade. Som ni säkert förstår hade det inte blivit mycket till uppsats utan er.
Ett varmt tack vill vi rikta till Martin Fransson för värdefull handledning under resans gång. Vi vill även tacka Berit Hjort för sitt engagemang och sin expertis.
Vi har skrivit denna uppsats parallellt och svarar gemensamt för dess innehåll.
Väl mött.
Karlstad, januari 2017
______________________ ______________________
Erik Hallgren Christian Åhman
Sammanfattning:
Titel: Hur engageras medarbetare i ledningens vision? En studie inom intern kommunikation.
Nyckelord: Internal communication, hierarchical communication, corporate communication, organizational communication, sensemaking, employee engagement, message distortion
Nivå: Företagsekonomi – examensarbete civilekonom, 30.0 Institut: Karlstads universitet
Författare: Erik Hallgren, 910101 Christian Åhman, 920813 Handledare: Martin Fransson
Syfte: Skapa ökad förståelse för hur en ledning, via sin interna kommunikation, kan öka medarbetarnas engagemang.
Metod: Studien har utförts med en kvalitativ ansats där data samlats in via intervjuer med tretton respondenter fördelade på ledningsgrupp, enhetschefer, gruppchefer och medarbetare.
Bidrag: Genom praktisk tillämpning av en teoretisk modell (Welch & Jackson 2007) har en visions väg genom en organisation granskats. Aktiviteter har identifierats vilka kan förklara graden av engagemang samt hur väl visionen förankrats på medarbearnivå.
Originalitet: Intervjuerna är utförda på samtliga nivåer i en hierarkisk organisation. Studien täcker således mer än en nivås perspektiv på den interna kommunikationen.
Abstract:
Title: How do employees become engaged in the top management´s vision? A study within internal communication.
Key words: Internal communication, hierarchical communication, corporate communication, organizational communication, sensemaking, employee engagement, message distortion
Degree: Business Administration – Degree Project, Master of Science in Business and Economics, 30.0
Institution: Karlstad University Authors: Erik Hallgren, 910101
Christian Åhman, 920813 Tutor: Martin Fransson
Purpose: To increase the understanding of how a management, through the use of internal communication, can increase the employees’ engagement.
Method: The study has been conducted with a qualitative approach. Data has been assembled through 13 interviews with top management, unit managers, group managers, and employees.
Contributions: By practical application of a theoretical model (Welch &
Jackson 2007), a vision's path through an organization has been reviewed. Activities have been identified that can explain the level of engagement and how well the vision has anchored on employee level.
Originality: The interviews have been conducted on all levels of a hierarchical organization. Therefore, the study covers more than one group’s perspective on the internal communication.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
1.1. Teoretisk bakgrund ... 5
1.2. Praktisk bakgrund ... 5
1.3. Problematisering och syfte ... 5
2. Intern kommunikation ... 8
2.1. Nedåtgående kommunikation ... 8
2.2. Interna kommunikationsmedier ... 9
2.3. Förvrängd information ... 10
2.4. Meningsskapande ... 11
2.5. Engagerade medarbetare ... 12
2.6. Welch och Jacksons mål med intern kommunikation ... 13
2.7. Frågeställningar ... 14
3. En kvalitativ fallstudie ... 16
3.1. Forskningsmetod och design ... 16
3.2. Litteratur ... 16
3.3. Urval och studieobjekt ... 17
3.4. Intervjuprocess ... 18
3.5. Analysmetod ... 19
3.6. Kvalitetsdiskussion ... 20
4. Respondenternas bild av visionen och kommunikationen ... 23
4.1. Empiriska utgångspunkter ... 23
4.2. Ledning ... 23
4.2.1. Visionens budskap ... 23
4.2.2. Nedåtgående kommunikation ... 24
4.2.3. Uppföljning ... 24
4.2.4. Meningsskapande och förmågan att inspirera ... 24
4.2.5. Involvering ... 25
4.3. Enhet A ... 25
4.3.1 Visionens budskap ... 25
4.3.2 Nedåtgående kommunikation ... 26
4.3.3 Uppföljning ... 27
4.3.4 Meningsskapande och förmågan att inspirera ... 27
4.3.5 Involvering ... 28
4.4. Enhet B ... 28
4.4.1 Visionens budskap ... 28
4.4.2 Nedåtgående kommunikation ... 29
4.4.3 Uppföljning ... 30
4.4.4 Meningsskapande och förmågan att inspirera ... 30
4.4.5 Involvering ... 31
4.5. Enhet C ... 32
4.5.1 Visionens budskap ... 32
4.5.2 Nedåtgående kommunikation ... 33
4.5.3 Uppföljning ... 34
4.5.4 Meningsskapande och förmågan att inspirera ... 34
4.5.5 Involvering ... 35
5 Analys ... 37
5.1 Hur har visionens kommunicerats ut och hur väl har den förankrats? ... 37
5.1.1 Ledning ... 37
5.1.2 Enhet A ... 38
5.1.3 Enhet B ... 39
5.1.4 Enhet C ... 40
5.2 Vilka aktiviteter ökar kännedomen för visionen? ... 40
5.2.1 Ledning ... 41
5.2.2 Enhet A ... 41
5.2.3 Enhet B ... 41
5.2.4 Enhet C ... 41
5.3 Vilka aktiviteter ökar förståelsen för visionen? ... 42
5.3.1 Ledning ... 42
5.3.2 Enhet A ... 42
5.3.3 Enhet B ... 43
5.3.4 Enhet C ... 43
5.4 Vilka aktiviteter ökar känslan av tillhörighet till visionen? ... 43
5.4.1 Ledning ... 43
5.4.2 Enhet A ... 43
5.4.3 Enhet B ... 44
5.4.4 Enhet C ... 45
5.5 Vilka aktiviteter ökar hängivenheten till visionen? ... 45
5.5.1 Ledning ... 45
5.5.2 Enhet A ... 45
5.5.3 Enhet B ... 46
5.5.4 Enhet C ... 46
5.6 Summering av analys ... 46
6 Bidrag ... 48
6.1 Studiens centrala resultat ... 48
6.2 Huvudsakligt bidrag ... 49
6.3 Kritisk granskning och begränsningar ... 49
6.4 Fortsatta studier ... 50
7 Referenser ... 51
Bilagor ... 54
Bilaga 1: Intervjuguider ... 54
Ledning ... 54
Enhetschef ... 55
Gruppchef ... 56
Medarbetare ... 57
Bilaga 2: Information till respondenter ... 58
1. Inledning
I detta avsnitt ges en introduktion till vad studien behandlar. Dessutom formlueras problem och syfte.
1.1. Teoretisk bakgrund
För att en organisation skall lyckas krävs en entusiasm och ett engagemang som sträcker sig längre än enbart till dess innersta kärna. Hargie och Tourish (2009) menar att en av ledarens viktigaste uppgifter är att skapa och upprätthålla en känsla av mening; ett syfte med organisationen. Vidare påpekar Baias och Constantin (2015) att det gäller för ledningen att få de anställda att känna en trygghet för att på så sätt bygga en långsiktig relation som präglas av öppenhet och hängivenhet. Meyer och Allen (1997) betonar just vikten av hängivna och engagerade medarbetare och menar att företag, vars personal är känslomässigt involverade i organisationen, har möjligheten att nå ett tillstånd där alla tar sitt ansvar för att föra företaget framåt.
För att skapa en inspirerande och förenande känsla och uppmuntra engagemang bland medlemmarna i en organisation är det vanligt att organisationens ledning formulerar en vision och en strategi för medlemmarna att gemensamt jobba emot (Hargie & Tourish 2009). Men det räcker inte långt om inte de anställda får det kommunicerat till sig på ett klart och tydligt sätt.
Det behövs tydlig kommunikation för att de anställda skall veta vad företagets vision innebär och kunna jobba som en grupp mot ett uppsatt mål (Baias &
Constantin 2015).
1.2. Praktisk bakgrund
Studien har genomförts på en division i en av Sveriges stora organisationer inom området ekonomi och finans. Organisationen har sedan knappt ett år tillbaka, från det att uppsatsen påbörjades, arbetat med att implementera en ny vision. Studien följer hur ledningsgruppen kommunicerat ut visionen, via samtliga mellannivåer, genom tre enheter i divisionen.
1.3. Problematisering och syfte
Studien fokuserar först och främst på det nedåtgående kommunikationsflödet från ledning till personal. Detta kan tyckas vara en aning för traditionell och förenklad syn på intern kommunikation då det på senare tid pratas mer om en öppen dialog mellan olika parter inom organisationen. Det är emellertid
fortfarande av stor vikt att beslut som fattats centralt i organisationen, gällande allt från visioner till instruktioner, på ett så effektivt och tydligt sätt som möjligt sprids nedåt så att samtliga medlemmar kan förstå och agera i linje med budskapet (Hargie & Tourish 2009; Welch & Jackson 2007). Linjuan (2015) förklarar att denna typ av intern kommunikation är viktig eftersom den ligger till grund för att personalen i frontlinjen får ta del av nödvändig information.
De flesta ledare ägnar också en stor del av sina dagar åt just kommunikation.
Trots detta är det vanligt att ledningen misslyckas med att uppmuntra den typ av engagemang och hängivenhet bland anställda som är nödvändig, vilket kan medföra direkta konsekvenser för organisationens slutliga prestation (Hargie &
Tourish 2009).
Weick (2001) argumenterar för att det är i sociala interaktioner mellan medlemmar som organisationer antingen byggs upp eller faller isär. Den vanligaste situationen där det brister är när kommunikationen sker via direkta, verbala kanaler såsom från ledningsgrupp, mellanchefer och vid fysiska möten (Gray & Robertson 2005). Misstolkningar kan leda till att organisationen paralyseras och på så vis inte avancerar i den riktning som ledningen önskar (Stensaker & Falkenberg 2007). Därför är det viktigt för en organisation att ha chefer och mellanchefer med förmågan att tolka och sprida vidare budskap till sina underordnade för att på så sätt influera dem och få dem att förstå hur de skall agera. De bör också vara kapabla att förena organisationens medlemmar och få dem att jobba i en gemensam riktning (Rouleau & Balogun 2011).
Forskare argumenterar för att det bör läggas mer fokus på hur både chefer och medarbetare uppfattar budskap som kommuniceras från ledning (Ruck &
Welch 2007; Linjuan 2015; Uusi-Rauva & Nurkka 2010), samt hur de olika nivåerna reagerar på initiativ till förändring (Stensaker & Falkenberg 2007).
En annan viktig aspekt att ta hänsyn till är att när information flyttas från en punkt till en annan – via olika led – kan innehållet skifta och i förlängningen tas emot på ett annat sätt än vad som var meningen. Budskapet kan förvrängas av att gå genom olika nivåer av chefer och anställda, och även anlända vid en tidpunkt eller situation där innehållet inte får önskad effekt (Conrad & Haynes 2001; Marsen 2006). På grund av externa störningsmoment som kan uppstå i ett kommunikationsflöde kan en mottagare missuppfatta eller inte fullt förstå budskapet. En annan situation som kan uppstå är att ledningen sänder ut information i ett högre tempo än vad medarbetare hinner med att bearbeta, vilket kan medföra att relevant information aldrig når medarbetarna (Marsen 2006). Om viktig information inte kommer fram till målgruppen i
organisationen så är det av största vikt att hitta och åtgärda orsakerna.
Anställda kan inte rimligen arbeta med saker som de vare sig förstår eller ibland ens vet om (Hargie & Tourish 2009).
Welch och Jackson (2007) argumenterar för att en ledning via sin interna kommunikation bör ha som mål att uppnå en hög grad av kännedom, förståelse, tillhörighet och hängivenhet bland medarbetarna, något som i förlängningen ökar medarbetarnas engagemang. Welch och Jacksons forskning är teoretiskt grundad och författarna menar att det behövs empiriska studier för att stärka modellen, vilken inte heller tar upp bakomliggande aktiviteter i den interna kommunikationen som leder till de fyra målen. Studiens syfte är därför att öka förståelsen för hur en ledning, via sin interna kommunikation, kan öka medarbetarnas engagemang.
2. Intern kommunikation
I detta avsnitt kommer studiens teoretiska referensram presenteras. Det mynnar ut i formulering av frågeställningar som sedermera ligger till grund för att uppfylla studiens syfte.
Intern kommunikation kan definieras som den kommunikation som bedrivs mellan olika parter internt i ett företag eller organisation (Mazzei 2010). All interaktion - både formell och informell - på samtliga nivåer i företaget kan betraktas som intern kommunikation (Kalla 2005). Ruck och Welch (2012) argumenterar för att en väl fungerande och effektiv intern kommunikation är nödvändigt för att nå organisatorisk framgång. Även Singh (2013) menar att för att nå en långsiktig framgång samt skapa konkurrensfördelar i form av tillfredsställda medarbetare är den interna kommunikationen en viktig faktor.
För att personal skall utvecklas till värdeskapare – och inte enbart anställda – behöver de känna sig motiverade och genom en effektiv intern kommunikation kan företag uppnå motivation och engagemang hos medarbetarna (Singh 2013). Den nedåtgående kommunikationen specifikt från ledning till anställda är också viktig för att personalen skall förstå företagets mål och vision, samt i förlängningen nå hängivna och engagerade medarbetare (Welch 2011).
2.1. Nedåtgående kommunikation
Kommunikation är ett av de mest grundläggande elementen, något som är genomgripande genom i stort sett alla ledningens aktiviteter. (Hargie &
Tourish 2009). Truss et al. (2006) belyser dock i sin studie att det är förvånande få bland medarbetarna i många organisationer som upplever att ledningen håller dem informerade om vad som händer. Mazzei (2014) förklarar att för att bygga upp och bibehålla en god relation mellan ledning och anställda är det viktigt att kommunikationen är öppen och ger anställda en möjlighet att vara involverade i beslutsfattandet. Å andra sidan menar Goldhaber et al. (1978) att anställda värderar att få information gällande sina individuella uppdrag, och det är sekundärt att få veta hur besluten på ledningsnivå fattas samt hur organisationen i stort ser ut. Yates (2006) menar att det är viktigt att göra båda delarna; både kommunicera ut sådant som direkt påverkar de anställda, men samtidigt delge en helhetsbild så att alla förstår vad deras handlande får för konsekvenser för organisationen i stort. Nyckeln är att det tilltänkta budskapet når personalen i frontlinjen på ett sådant sätt att de kan ta emot, acceptera och arbeta med den kommunicerade informationen
(Welch 2012). Men det handlar inte enbart om att sprida budskap; intern kommunikation utgör också en nyckeldel för att uppmuntra ett aktivt beteende bland de anställda (Mazzei 2010).
2.2. Interna kommunikationsmedier
Inom en organisation finns ofta olika grupper av människor med olika attityder och drivkrafter. Det är därför viktigt att identifiera de sätt att kommunicera som fungerar och är önskvärda för organisationen med alla dess olika grupperingar (Mazzei 2014; Welch 2012). Welch (2012) tar upp faran med att ledningen tror att de kan kommunicera ut sin information via en kanal – till samtliga medarbetare – och tro att all personal kommer att ta till sig budskapet på önskat sätt. Det finns en risk att informationen inte når fram till alla anställda om den inte färdas genom de kanaler som varje individ behöver för att ta till sig budskapet (Welch 2012). Ledningen bör lära känna de anställdas preferenser kring vilka medier de föredrar för att på så sätt maximera utkomsten av den interna kommunikationen (Welch & Jackson 2007).
Det finns två kategorier av kommunikationsmedier internt i organisationer;
dels kontrollerade där information sprids direkt från ledningen genom exempelvis intranät, nyhetsbrev och/eller mail, dels okontrollerade där informationen transporteras via mellanchefer (Grunig och Hunt 1984). Det gäller för varje enskilt företag att hitta en balans mellan kontrollerad och okontrollerad kommunikation då det finns fördelar och nackdelar med bägge.
Ett budskap kan, som nämnts, lätt förändras på vägen när det går via flera hierarkiska nivåer samtidigt som för mycket kontrollerad, direkt kommunikation kan ge ett överflöd av information vilket gör att personalen får svårt att ta in essensen i budskapet (Welch & Jackson 2007). Crescenzo (2011) menar att många föredrar elektronisk kommunikation så som intranät, mail, bloggar och videoklipp och att dessa medier blir allt viktigare för att hänga med i den digitala utvecklingen. Dock argumenterar även forskare för att ansikte mot ansikte-kommunikation är det bästa och mest effektiva sättet för att kommunicera internt (Welch 2012; White et al. 2010).
Det är även viktigt att ledningen är lyhörd, lyssnar på medarbetarna och är tillgänglig (Mazzei 2014). Baias och Constantin (2015) trycker på hur viktigt det är att ledningsgruppen kommer ner till “samma nivå” som de anställda för att undvika att personalen stör sig på eller är rädda för chefernas maktställning och dominans. Linjuan (2015) instämmer och menar att anställda känner sig
mer engagerade i organisationen om ledningsgruppen kommer ner till deras nivå samt kommunicerar via olika medier såsom filmklipp eller genom skrift.
Därigenom kan ledningen nå ut med sitt budskap till så många medarbetare som möjligt (Linjuan 2015).
2.3. Förvrängd information
McQuail och Windahl (1993) förklarar kommunikation som en process där en avsändare skickar ett meddelande med ett budskap som tas emot av en mottagare, vilket skapar en relation mellan parterna oavsett om interaktionen är avsiktlig eller omedveten. Avsändaren skapar ett budskap, kodar sitt meddelande, för att anpassa informationen så bra som möjligt till påtänkt slutpart, och mottagaren tolkar koden beroende på sin kontext och i vilken sinnesnärvaro denne befinner sig (McQuail & Windahl 1993). Dock kan, som sagt, budskapet mottagas, tolkas och skickas vidare med ett nytt innehåll då aktörer i kommunikationskedjan kan uppfatta informationen på olika sätt (Conrad & Haynes 2001). Marsen (2006) tar upp just risken i att information försvinner eller ändras när ett budskap färdas genom olika mottagare i ett kommunikationsflöde. Ett sätt att undvika förvrängd information är att begränsa antalet nivåer i kommunikationsflödet och istället, i så hög utsträckning som möjligt, prata direkt med slutmottagarna. En direkt kontakt med slutmottagarna gör det också möjligt att reda ut oklarheter direkt på plats, något som också minskar risken för missförstånd (Marsen 2006).
Vidare förklarar Marsen (2006) att fenomenet informationsöverflöd också kan göra att ett budskap inte kommer fram som avsändaren tänkt. När en person tvingas ta till sig information i ett högre tempo än denne faktiskt klarar av så kan det istället göra att individen misstolkar budskapet. Davis (1958) identifierade även han denna orsak till varför budskap ibland uppfattas på ett felaktigt sätt. Det kan bland annat handla om att medlemmarna är utsatta för stress och har fokus på annat håll och därigenom inte förmår att ta till sig budskapet. Marsen (2006) tar upp ett antal åtgärder som avsändaren av information bör tänka på för att minimera risken för informationsöverflöd.
Till exempel förklarar författaren hur ledningen i en hierarkisk organisation kan filtrera informationen så det viktigaste i budskapet verkligen når rätt mottagare. Genom att samla information som rör samma område kan avsändaren också undvika informationsöverflöd då det inte blir en lika hög anspänning när informationen är av samma sort (Marsen 2006).
2.4. Meningsskapande
Meningsskapande är ett forskningsområde som i grund och botten handlar om hur människor, med hjälp av sina tidigare erfarenheter, skapar mening av olika händelser och företeelser i sin omgivning (Weick et al. 2005). Det har också beskrivits som en social process där exempelvis en chef förstår, tolkar och skapar mening av den ständigt föränderliga omgivningen, för både sig själv och andra i sin närhet (Rouleau & Balogun 2011). Vid förändringar i en organisation används meningsskapande som ett verktyg av organisationens medlemmar för att råda bot på den osäkerhet som ofta uppstår (Balogun &
Johnson 2005).
Hur en person tar in och tolkar information i sin omgivning har i förlängningen direkta konsekvenser på personens handlingar (Weick et al.
2005). Individer är olika och därmed är deras processer av meningsskapande olika. Därför kan resultatet av varje individs meningsskapande, och i förlängningen deras handlande, komma att avvika från ledningens ursprungliga intentioner (Stensaker & Falkenberg 2007). Stensaker och Falkenberg (2007) kom i sin forskning fram till olika dominerande reaktioner på meningsskapande vid förändring bland individer i en organisation. En av dessa är den överensstämmande reaktionen där resultatet av individens meningsskapande är i linje med ledningens intentioner och därmed också handlar därefter.
Reaktionen bidrar till att den önskade förändringen äger rum. En annan dominerande reaktion är den avvikande reaktionen där resultatet av det individuella meningsskapandet, och efterföljande handlingar, skiljer sig åt från ledningens avsikter. Konsekvensen av detta kan bli att individens handlingar inte bidrar till förändring, i värsta fall kan till och med förändringen förhindras.
En tredje respons är att individens meningsskapandeprocess förblir ouppklarad.
Responsen kännetecknas av att individen inte förmår att fullt förstå de nya idéerna eller hur de relaterar till kontexten. När det finns individer som inte förstår varför eller hur en förändring ska äga rum blir det svårt att mobilisera för en förändring (Stensaker & Falkenberg 2007).
Weick et al. (2005) belyser att kommunikationen har en stor betydelse för meningsskapandet. Rouleau och Balogun (2011) argumenterar för att en viktig färdighet för en chef är att kunna skapa en mening och sprida sina kunskaper vidare till nästa led som får dem att anta deras synsätt. Att använda rätt ord, metaforer och symbolik har stor betydelse för hur väl ett budskap tas emot av mottagaren. En annan viktig egenskap enligt författarna är att ha förmågan att mobilisera medlemmarna i organisationen mot en förändring. Att engagera rätt
personer i rätt miljö och via rätt kommunikationsmedier är också en viktig del av en ledares meningsskapandeprocess (Rouleau & Balogun 2011).
Rouleau och Balogun (2011) belyser framförallt rollen som mellanchef eftersom dessa själva måste tolka information som kommer från både högre och lägre instanser, men lika viktigt är det att de kan förmedla och sprida budskap på ett sätt som gör att andra kan skapa mening utav det. Yates (2006) belyser även att en viktig aspekt för ledningen är att aktivera mellancheferna på ett bra sätt. Det är allt som oftast mellancheferna som sköter det mesta av den dagliga kontakten med de anställda i en organisation, varvid det är extra viktigt att dessa får information angående nya projekt och förändringar i god tid så att de, på ett så bra och inspirerande sätt som möjligt, kan presentera det för de anställda (Yates 2006).
2.5. Engagerade medarbetare
Kahn (1990) argumenterar för att anställda behöver känna delaktighet och trygghet för att engagera sig i organisationen. För att hålla sin personal engagerad är det viktigt att ledningen förstår vilka personer som passar bäst på vilken avdelning, samt kan kommunicera ut detta på ett effektivt sätt så att medarbetarna också förstår vilken roll de skall ta (Kahn 1990). Harter et al.
(2002) instämmer och menar att, för att lyckas, måste en organisation sträva efter engagerade och hängivna medarbetare. För att nå en högre nivå av engagemang, behövs en väl fungerande intern kommunikation från ledningsgruppen så att de anställda förstår vilka förväntningar som finns (Harter et al. 2002). Bakker et al. (2011) trycker också på vikten av en öppen, effektiv kommunikationsstrategi från ledning till medarbetare för att uppnå hängivenhet och engagemang. Truss et al. (2006) säger att tre viktiga faktorer för att nå engagerade medarbetare är att de är informerade om vad som händer på företaget, känner att sin chef är engagerad och driven i organisationen samt att det finns en ledningsgrupp som lyssnar om du vill ta upp något för att bidra. Hargie och Tourish (2009) argumenterar för att om medarbetare utesluts från beslutsfattandeprocessen finns det mycket som talar för att ledningen kommer få svårt att engagera dem. Brist på engagemang bland medarbetare kan i förlängningen innebära att de handlar på ett negativt sätt mot kunderna. (Hargie & Tourish 2009).
2.6. Welch och Jacksons mål med intern kommunikation
Welch och Jackson (2007) har tagit fram fyra dimensioner av intern kommunikation genom vilken en organisation kan nå en hög grad av engagemang bland de anställda. Kommunikationen från ledningen bör vara utformad på ett sätt som främjar kännedom, förståelse, tillhörighet och hängivenhet.
Om dessa fyra uppfylls har ledningen större möjlighet att engagera alla medarbetare i den riktning som de önskar (Welch & Jackson 2007).
Kännedom:
För att kunna arbeta i linje med målen måste medarbetarna vara medvetna om vad de betyder och när det sker förändringar i dem också veta vad dessa innebär (Welch & Jackson 2007).
Förståelse:
Medarbetarna bör ha en grundläggande förståelse för behovet av att ständigt följa med i utvecklingen. Om medarbetarna har en förståelse för detta undviks problem såsom att de tänker i banor som “varför gör vi denna förändring istället för att jobba som vanligt?”. Om ledningen är kapabla att bygga en förståelse för varför organisationen behöver utvecklas kommer också hängivenheten till både målen och organisationen att öka (Welch & Jackson 2007).
Tillhörighet:
Cornelissen (2004) säger att tillhörigheten är något som ofta värderas högt bland medarbetare. Detta kan ökas om medarbetare, mellanchefer och högsta ledning ses som en gemensam enhet och jobbar tillsammans mot en gemensam vision istället för att medarbetare inte uppfattar vad som kommuniceras ut och därigenom får svårt att identifiera sig med företaget (Cornelissen 2004). Om medarbetaren känner sig tillhörig ökar chanserna för att denne antar rollen som en lagspelare och gör sitt bästa för organisationen (Welch & Jackson 2007).
Hängivenhet:
Meyer och Allen (1997) argumenterar för att det finns olika typer av hängivenhet i organisationer. Den första typen handlar om att medarbetarna känner sig känslomässigt involverade och på riktigt bryr sig om hur det går för organisationen. Den andra innebär att de anställda känner att de behöver vara hängivna till organisationen eftersom det finns en kostnad för dem att lämna.
Den sista formen av hängivenhet handlar om att medarbetaren känner sig
skyldig att vara hängiven till organisationen eftersom det är dennes plikt (Meyer & Allen 1997).
Figur 1: Internal Corporate Communication (Welch & Jackson 2007).
Figur 1 ovan ger en bild av ”Internal Corporate Communication”, den nedåtgående kommunikationen från den strategiska ledningen (vita cirkeln i mitten) till medarbetare (den inre streckade linjen). De grå pilarna symboliserar budskap från ledningen som är ämnade att leda till de fyra målen integrerade i pilarnas ändar och i förlängningen till engagemang (Welch & Jackson 2007).
2.7. Frågeställningar
I enlighet med studiens syfte – att öka förståelsen för hur en ledning, via sin interna kommunikation, kan öka medarbetarnas engagemang – ägnas studien åt att besvara fem frågor.
För att identifiera vilka aktiviteter som leder till respektive mål behövs insikt i hur individer inom organisationen tagit till sig visionen.
Därför formuleras följande frågeställning:
1. Hur har visionen kommunicerats ut och hur väl har den förankrats på medarbetarnivå?
Som tidigare nämnts argumenterar Welch och Jackson (2007) för att en hög grad av kännedom, förståelse, tillhörighet och hängivenhet leder till engagemang. Svaret på frågeställningen ovan kommer, som nämnts, sedermera ligga till grund för att besvara resterande frågor, vilka baseras på Welch och Jacksons fyra mål:
2. Vilka aktiviteter ökar kännedomen om visionen?
3. Vilka aktiviteter ökar förståelsen av visionen?
4. Vilka aktiviteter ökar känslan av tillhörighet till visionen?
5. Vilka aktiviteter ökar hängivenheten till visionen?
3. En kvalitativ fallstudie
Här presenteras val av metod och datainsamling beskrivs. Det förs även en kvalitetsdiskussion där validitet och reliabilitet ifrågasätts. Vidare ges en djupare inblick i studieobjekt och intervjuprocess.
3.1. Forskningsmetod och design
För att uppfylla syftet valdes en kvalitativ fallstudiedesign där en enda organisation studerats. Data har samlats in genom intervjuer, vilket innebär att studien baseras på hur individer förklarar sin uppfattning av verkligheten i ord.
Det har med andra ord fokuserats på att djupare undersöka ett antal individers uppfattning snarare än att det funnits en ambition att kvantifiera data (Bryman
& Bell 2013). Jacobsen (2002) beskriver också den kvalitativa metoden som mer öppen än den kvantitativa, det vill säga att forskaren i så liten mån som möjligt försöker styra information som samlas in och istället går in i studien med ett öppet sinne. Detta för att i så hög utsträckning som möjligt ge en bild av verkligenheten som inte färgas av forskarens egna värderingar och tolkningar. Studien eftersträvar att ge en så djup och tydlig bild av den miljö som studerats som möjligt, utan att blanda in författarnas egna tolkningar, varvid en kvalitativ ansats ansågs vara det bästa alternativet. Vidare, är bedömningen att det bästa sättet att öka förståelsen för hur en ledning, via sin interna kommunikation, kan öka medarbetarnas engagemang är att faktiskt prata med personer från de olika hierarkiska nivåerna i organisationen och låta dem själva beskriva sin bild av hur det ser ut. Via kvalitativa intervjuer får respondenterna just själva berätta hur de uppfattar ett visst område eller situation (Ekengren & Hinnfors 2012). Jacobsen (2002) argumenterar också för att kvalitativ metod är lämplig att använda när en studie avser att identifiera samband mellan individer och den kontext där de befinner sig.
3.2. Litteratur
För att reda ut vad som redan är känt inom det valda området gjordes en genomgång av existerande litteratur. Litteratursökningen grundades på olika nyckelord och termer såsom bland andra internal communication, hierarchical communication, corporate communication, organizational communication, sensemaking, employee engagement och message distortion. De databaser som användes var Scopus, Ebsco, Business Source Premier, Emerald Insight, Science Direct, Sage och Taylor & Francis då dessa finns tillgängliga via Karlstads universitets hemsida.
Vid sökningen användes artiklar som blivit vetenskapligt granskade i enlighet med Peer-Review. Litteratursökningen har inte begränsats till en tidpunkt under studiens gång, utan ny litteratur har tillkommit i takt med att nya mönster växt fram, exempelvis vid datainsamlingen samt vid bearbetning och analys av data.
3.3. Urval och studieobjekt
Studien har genomförts på en division i en av Sveriges största organisationer inom ekonomi och finans. Kravet på studieobjektet var att det skulle vara en organisation med flera hierarkiska nivåer. Den undersökta divisionen har även flera olika enheter, alla med tre hierarkiska nivåer under ledningen. Dessa nivåer benämns som enhetschef, gruppchef och medarbetare.
Det har fokuserats på tre av organisationens enheter. Anledningen till att just tre enheter har studerats är för att på så vis kunna jämföra och hitta skillnader som kan ha sin förklaring i olika sätt att kommunicera och arbeta i enheterna.
Enheterna benämns som ”enhet A”, ”enhet B” och ”enhet C” och har olika uppdrag i organisationen. Enhet A och enhet B jobbar utåt mot organisationens kunder medan enhet C jobbar mer internt. Bokstäverna A, B och C har ingen annan betydelse än att skilja de olika enheterna åt.
Organisationsstrukturen finner ni i bilden (figur 2) nedan.
Figur 2: Respondenternas placering i den organisatoriska hierarkin.
Valen av intervjuobjekt skedde genom ett så kallat snöbollsurval. Med detta menas att det från början togs en kontakt med ett par av respondenterna som sedermera användes för att komma i kontakt med fler (Bryman & Bell 2013).
Då studien ägnats åt att undersöka hur både chefer och medarbetare uppfattar en vision har det varit direkt nödvändigt att träffa respondenter från respektive nivå. Urvalet styrdes därför till att bestå av respondenter från samtliga av divisionens fyra nivåer; ledning (två personer), tre enhetschefer, tre gruppchefer och fem medarbetare. Till skillnad från enhet A och B utfördes endast en intervju på medarbetarnivå i enhet C. Det inkom ett sent återbud och på grund av ekonomiska och tidsmässiga skäl kunde ingen ytterligare medarbetare intervjuas.
3.4. Intervjuprocess
Data samlades genom semi-strukturerade intervjuer. Detta tillvägagångssätt ses som flexibelt då det lämnas utrymme för respondenten att själv beskriva en viss situation samtidigt som intervjuaren kan styra denne till att hålla sig inom ramarna med hjälp av exempelvis en intervjuguide för högre precision mot det som eftersöks (Bryman & Bell 2013; Ekengren & Hinnfors 2012). Vidare har intervjuguider (bilaga 1), i enlighet med Bryman och Bell (2013), utformats mer som en avstämningslista än en exakt mall för att möjliggöra flexibilitet och öppenhet. Innehållet i intervjuguiderna relaterar till studiens syfte och frågeställningar.
Intervjuerna ägde rum under vecka 42, 2016. Ett par veckor tidigare skickades en informationsblankett (bilaga 2) ut till organisationen där det framgick att intervjuerna – med respondenternas samtycke – skulle spelas in. Nio av intervjuerna utfördes i ett konferensrum, tre stycken (en anställd, en gruppchef och en från ledningen) gjordes per telefon och en individ i ledningen träffades i dennes hem. Det är viktigt att hitta ett lugnt och avskilt utrymme där respondenten känner sig avslappnad (Bryman & Bell 2013; Ekengren &
Hinnfors 2012), viket förklarar varför intervjuerna utfördes i ett avskilt konferensrum på en annan våning än där objekten arbetar samt i hemmiljö.
Målet var att hålla alla intervjuer direkt ansikte mot ansikte med objekten då det är lättare att skapa förståelse när du ser hur respondenten uttrycker sig (Bryman & Bell 2013), men studien fick ändå anpassas till intervjuobjektens vardag. Bryman och Bell (2013) belyser också att intervjuer ansikte mot ansikte är bättre lämpade för längre intervjuer kontra via telefon på grund av att respondenten då lättare kan avsluta samtalet samtidigt som intervjuaren inte
kan ta del av kroppsspråk och minspel. Med bakgrund av detta var intervjun med den individ från ledningsgruppen som intervjuades i hemmiljö ungefär dubbelt så lång som med den andra personen i ledningen. Genom att få inblick och grundläggande förståelse för visionen i den första intervjun kunde intervjuarna sedermera använda telefonintervjun för att bekräfta vad tidigare respondent sagt, eller identifiera om de hade skilda tankar om vissa områden eller detaljer.
Samtliga respondenter informerades inledningsvis om att intervjun var frivillig och anonym. Samtalen spelades, som sagt, in vilket också respondenterna informerades om och godkände innan intervjuerna påbörjades. Inspelningarna gjordes för att intervjuarna i efterhand skulle kunna ta del av vad respondenterna sagt och vid upprepade tillfällen gå tillbaka för att bekräfta att de tolkat respondenterna rätt (Bryman & Bell 2013). I samtliga intervjuer fick respondenterna veta ungefär hur lång tid det skulle ta samt hur rollfördelningen såg ut med en mer aktiv och en mer iakttagande intervjuare.
För att minimera risken för att respondenterna uppfattar och tolkar frågor olika beroende på vem som ställer dem förändrades inte dessa roller i intervjuerna. Rollfördelningen möjliggjorde även för den mer iakttagande intervjuaren att anteckna, fundera och komma in med följdfrågor vid behov.
Samtliga intervjuer inleddes med att respondenterna fick beskriva vad visionen innebär. Frågorna till ledningsgruppen var riktade mot hur de definierar visionen och vilket budskap de vill sända ut till medarbetarna, medan övriga intervjuer var mer koncentrerade på hur varje nivå uppfattat och skickat vidare budskapet. Det ställdes genomgående öppna frågor där respondenterna själva fick beskriva visionen och den interna kommunikationen. Dessutom ställdes bekräftande frågor för att säkerställa att intervjuarna uppfattat och förstått vad respondenten ville förmedla.
3.5. Analysmetod
Efter att intervjuerna var gjorda transkriberades inspelningarna ordagrant i sin helhet. En nackdel med detta är att det ofta tar lång tid, något som blivit känt även i denna studie. Kvalitativa studier är kända för att bilda ett stort och ofta otympligt material (Bryman & Bell 2013). Att skriva ut allt i sin helhet har dock flera fördelar såsom att det går att hoppa fram och tillbaka i samtal vilket underlättar i sökandet efter mönster och infallsvinklar. En annan uppenbar fördel är att det minimerar risken för att viktiga delar i intervjuerna glöms bort (Jacobsen 2002).
Insamlad data har systematiserats och reducerats med hjälp av öppen kodning, vilket innebär att rådata kodats genom att generera nyckelbegrepp som sedan kategoriserats och bildat teman utifrån mönster som uppstått. Kodning har fått motstå en del kritik då det finns en risk att forskaren går miste om större kontexter när dialoger bryts ned i mindre beståndsdelar (Bryman & Bell 2013).
Att systematisera och reducera insamlad data är dock en nödvändighet för att kunna få en överblick och kunna förmedla informationen på ett överskådligt sätt (Jacobsen 2002). Kategoriseringen har skett genom att data som behandlat samma eller likartade fenomen grupperats. Grupperingen av data skedde separat, enhet för enhet, då studien söker finna mönster som kan beskriva kommunikationen inom de studerade enheterna.
Studien har inte varit begränsad till en viss idé utan det har funnits en öppenhet för nya vinklar och perspektiv under studiens gång. Jacobsen (2002) beskriver att en av fördelarna med kvalitativ metod är att momenten som ingår i analysen inte följer varandra slaviskt i en speciell ordning. Detta medför just att forskaren inte blir låst vid en ursprunglig idé utan kan anpassa sig efter nya mönster som uppstår.
3.6. Kvalitetsdiskussion
En viktig fråga inom kvalitativ forskning är om insamlad data kommer från rätt källor. Ekonomiska faktorer som uppkom i och med att data samlats in på annan plats än författarnas bostäder samt tidsfaktorn innebar att det var ett måste att begränsa antalet intervjuer. I och med att inte alla medlemmarna har intervjuats, utan endast ett antal från varje nivå, går det att diskutera om urvalet är representativt för den organisation som studerats (Jacobsen 2002).
Något som ändå styrker tron om att så är fallet är att det i de grupperna där fler än en respondent intervjuats uppkom likartade svar. Vidare, har författarna fått röra sig fritt i den organisation som studerats. Det har således inte funnits några restriktioner vad gäller vilka personer författarna fått prata med. De respondenter som deltagit i studien är även de som är närmast det fenomen som undersökts och därmed bäst kan beskriva det (Jacobsen 2002).
Det finns exempelvis ingen annan som rimligen kan återge medarbetarnas syn på visionen bättre än just medarbetarna själva.
En faktor som är svår att kontrollera är om respondenterna återger en korrekt bild av verkligheten eller inte. Det kan finnas orsaker för respondenterna som gör att de döljer vissa saker och på så sätt ger en missvisande bild. Ett exempel på en sådan orsak är om frågorna behandlar ett känsligt ämne och att det
därför finns ett intresse att hemlighålla vissa delar i svaren (Jacobsen 2002).
Författarna har valt att inte ställa känsliga frågor, allt för att intervjuobjekten skall ge en så sann bild av verkligheten som möjligt (Bryman & Bell 2013).
Samtliga respondenter garanterades också anonymitet för att ges än mindre anledning att snedvrida svaren. Jacobsen (2002) argumenterar för att omgivningen där intervjun äger rum kan ha en inverkan på respondenten, vilket förklarar varför alla intervjuer som skedde ansikte mot ansikte gjordes i avskild och lugn miljö. Alla undersökningar påverkar de anställda på något sätt, och därmed kanske också resultatet. Aspekter såsom intervjuareffekten (författarnas påverkan på respondenten) och kontexteffekten (omgivningens påverkan) är svåra att helt undkomma (Jacobsen 2002). Med bakgrund av ovan nämnda åtgärder har dock dessa, så gott det går, minimerats.
Författarna har hela tiden agerat i god tro med vetskapen om att det ofta riktas kritik mot kvalitativ forskning för att resultaten är subjektiva och baserade på forskarnas tolkningar (Bryman & Bell 2013). Genom att studien haft två författare har även möjlighet funnits att kritiskt ifrågasätta varandra. Under uppsatsens gång har också materialet granskats av handledare och opponenter, och vid kartläggning av tidigare forskning togs även hjälp av en bibliotekarie från Karlstads universitet – allt för att minimera subjektivitetsrisken. En stor del av studien har även gått till att hantera och bearbeta insamlad data för att på ett så korrekt sätt som möjligt spegla verkligheten samt undvika slarvfel och egna tolkningar av materialet (Jacobsen 2002). Intervjuerna har spelats in och transkriberats i sin helhet, något som gjort det möjligt att under hela studiens förlopp kunna gå tillbaka rådata för att kontrollera vad de olika respondenterna ordagrant har sagt.
Då studien enbart täcker en mindre skara individer inom en viss kontext vore det naivt att hävda en hög grad av generaliserbarhet (Bryman & Bell 2013).
Jacobsen (2002) konstaterar att kvalitativa metoder i regel inte används för att just generalisera resultaten utan snarare är till för att på djupet undersöka ett specifikt fall och därigenom generera teorier som i bästa fall kan gälla även i andra miljöer. Studien täcker både chefs- och medarbetarperspektiv där intervjuer gjorts över samtliga nivåer i en hierarkisk division, vilket kan bidra med ny teori för fortsatt forskning.
Krav på samtycke hos respondenterna har naturligtvis varit en viktig aspekt och samtliga fick ta del av samma information om att intervjuerna kommer spelas in, och att ljudinspelningarna stannar hos intervjuarna samtidigt som respondenten förblir anonym genom hela studien. Det har varit ett medvetet
val att inte ge en närmare beskrivning av enheternas funktion och roll inom organisationen. För att hålla organisationen som studerats anonym har även forskarna kommit fram till att inte ta upp begrepp som – visserligen – kunnat ge läsaren en bättre inblick i hur divisionen är uppdelad, men samtidigt riskerat att röja studieobjektets identitet.
4. Respondenternas bild av visionen och kommunikationen
Resultatet från intervjuerna kommer här att presenteras. Då tre enheter i organisationen har studerats kommer resultatavsnittet delas in i enhet för enhet för att på så sätt beskriva mönster som är specifika för de olika enheterna.
4.1. Empiriska utgångspunkter
Inledningsvis beskrevs hur den studerade organisationen sedan en tid tillbaka har arbetat med att implementera en ny vision. Det kommer nu att presenteras hur respondenterna i respektive enhet uppfattat visionen. Dessutom redogörs ett antal huvudområden med ett genomgående fokus på vad som skapar engagemang till visionen, allt i enlighet med studiens syfte att öka förståelsen för hur en ledning, via sin interna kommunikation, kan öka just medarbetarnas engagemang.
De inskjutna satserna är citat hämtade från intervjuer med respondenterna.
4.2. Ledning
4.2.1. Visionens budskap
På frågan om vad budskapet till medarbetarna innebär svarar ledningen att meningen är att organisationens medlemmar skall ha något att förhålla sig till i olika situationer som uppstår, men samtidigt tänka efter och ta ställning själva.
Det handlar om ett förhållningssätt att vara, inte något mätetal eller något man ska göra.
För man måste börja bottna med sig själv, vad betyder det här för mig?
För det är då man gör en förändring, än att vi säger att visionen är bara när vi gör såhär.
Ledningen förväntar sig att medarbetarna har en attityd där de själva tar för sig och inhämtar information. Det finns även höga krav på att medarbetarna anammar det nya tänket i enlighet med visionen.
Man måste vara så intresserad av allt det här nya så att man själv använder det och att man lever… Inte förväntar sig att information om allt det nya ska komma serverat till mig liksom.
Förväntningarna har nog aldrig vart så här höga.
4.2.2. Nedåtgående kommunikation
Det huvudsakliga sättet som använts för att sprida information om visionen direkt till medarbetarna är stormöten där ledningen samlar samtliga anställda.
Vi kör 5-6 sådana här entimmes-pass en hel dag bara liksom. Exakt samma budskap i varje.
Det är för att vi ska få sändningstid med alla medarbetare så de ska få höra samma sak. För du vet ju att kommunikation ändras 25 % för varje led du går ner.
Vad visionen innebär kommuniceras genom mellancheferna och det är viktigt att varje nivå kan ta till sig budskapet och inspirera sina medarbetare. För att sprida viktig information är skriftlig kommunikation inte att föredra.
Nej, liksom att maila ut… Varsågod, här kommer vår nya vision och så där liksom; ”läs och förstå, tack!”. Det är ju inget bra.
Det går ju genom den hierarki vi har; vi tillsammans med enhetscheferna tar ju fram målbilden och sen är det enhetscheferna som måste göra det till sin målbild och kommunicera ut det till sina gruppchefer som i sin tur kommunicerar ut det till medarbetarna.
4.2.3. Uppföljning
Ledningen har även haft en plan med att upprepa visionens innebörd och hela tiden följa upp för att göra budskapet mer konkret.
Det har funnits en tanke med upprepning, bryta ned budskapet. Med det senaste stormötet så blev det ju mer konkret.
Vi har haft en plan hela tiden att involvera ledningsgrupp, medarbetare, ledningsgrupp, medarbetare hela, hela tiden, så man har hört det många, många gånger.
4.2.4. Meningsskapande och förmågan att inspirera Ledningen anser det vara direkt nödvändigt att varje ledare förstår visionen, kan sätta in den i sin kontext och inspirera andra. Alla chefer måste kunna bygga en egen ”story” kring vad visionen betyder för sin grupp för att i förlängningen kunna motivera och inspirera sina medarbetare.
De måste vara bra storytellers, liksom att du kan göra bra stories. Och att du har förstått, kan omformulera det här och göra det till ditt eget.
Man måste kunna ge en inspirerande målbild så man vill vara med.
4.2.5. Involvering
Vidare är passionerade medarbetare viktigt för ledningen och för att nå det gäller det att involvera dem. Det är gruppcheferna tillsammans med sina anställda som jobbat fram visionen.
Om man ska jobba med passionerade medarbetare som är vår tes, så måste man involvera.
För det har verkligen varit som så att det är gruppcheferna tillsammans med medarbetarna som har fått jobba fram det här.
4.3. Enhet A
4.3.1 Visionens budskap
Enhetschefen förklarar visionens innebörd genom att trycka på vikten av att hålla sig uppdaterad och inte bara vänta på att födas med information.
I rollerna vi har så står det ju liksom, det är ju fastslaget, för att kunna vara ledare eller medarbetare, så måste du ta aktiv del av info.
På frågan hur enhetschefen upplever kravbilden säger denne att kraven från ledningen på chefer generellt i organisationen är att ta ansvar för visionen.
Enhetschefens förväntningar på gruppcheferna är också att de ska ta ansvar och vara närvarande i medarbetarnas vardag.
Det gäller ju verkligen att vara närvarande som gruppchef och coacha och utveckla och ge positiv feedback, så det, det är där det händer saker.
Enligt gruppchefen har visionen tagits emot av de flesta. Däremot är innebörden inte helt självklar och medarbetarna har inte klart för sig hur visionen kan appliceras i vardagen.
Man pratar om begreppen som att man förstår dem, men jag tror inte att när man väl sitter med kunden i tråden att man verkligen inser exakt vad det är man måste göra.
Förväntningarna är nog ganska så klara men jag tror att det är långt ifrån att förstå vad som förväntas av dig i utkomst, alltså i leverans, där tror jag det finns ett jättestort gap.
Bland medarbetarna saknas det något konkret att ta på som direkt kan kopplas till just det vardagliga arbetet. Själva visionen har nått fram men innebörden är otydlig. I dagsläget jobbar de på som vanligt och har inte ändrat något sedan visionen implementerades.
Vi ska vara där och där, men sen har vi inte fått… Om man säger redskapen för... Eller målsättning eller hur vi ska göra.
Visionen... Ja, vi vet att den finns liksom och att det finns säkert jättemycket bra där. Men det är ju ingenting som påverkar vår vardag så där jättemycket.
4.3.2 Nedåtgående kommunikation
Enhetschefen menar att den direkta kommunikationen från gruppchef till medarbetare är viktig för att visionen skall förankras hos de anställda.
Men jag vågar påstå att stormötena inte är avgörande för om vi lyckas med visionen. Utan det är den enskilda interaktionen där ute, att den närmsta ledaren finns där i vardagen.
Gruppchefen anser att ledningens stormöten är viktiga för att få information.
Det är mycket att göra och högt tempo, vilket gör det svårt att hinna prata om visionen för att få in det nya tänket i vardagen.
Alltså det är ju sällan man sitter och arbetar med det som man borde ha fokus på i gruppen som ett visionsarbete.
Gruppchefen säger även att andra medier används för att sprida information men att det att det är svårt att hitta där.
Vi försöker ju använda intranät och andra verktyg lite bättre sen en tid tillbaka, men då är det ju så himla mycket där så hur hittar man där då?
En av medarbetarna uppskattar stormötet där information går direkt från ledning till medarbetare och inte via flera nivåer. Den andra påtalar dock att ett sådant möte inte förändrar arbetet då det är för långt tid mellan träffarna.
Man har ju direkta möten med all personal, det vill säga chefen står och säger samma sak till allihop. Det går inte olika nivåer att de pratar med gruppcheferna som sen pratar med sina och som sen kommer ut till medarbetarna.
Men det är det mötet, och sen går du tillbaka till din stol och sen gör du din dagliga gärning.
Medarbetarna upplever även att de får för mycket information via mejl.
Vi får hur mycket som helst i mejl, och ingen klarar av att sitta och köra igenom den informationen.
4.3.3 Uppföljning
Enhetschefen betonar vikten av återupprepning av budskapet samt komma ut till medarbetarna för att visionen skall förankras.
Sen är ju kommunikation, det är ju mycket återupprepning. Jag menar du kan ju jämföra med reklam, som upprepar, upprepar, upprepar och påverkar dig så.
Man kan ha bandlyssning, samlyssning, allt det där. Så att du kan ge feedback på olika beteenden.
Dock känner gruppchefen att det följs upp för lite från enhetsnivå och att det behövs mer uppföljning för att alla skall kunna ta till sig visionens innebörd.
Men om jag skall vara riktigt ärlig så fort som det går nu, så skulle enhetschefen behöva informera ännu oftare, för att få med alla på banan.
Medarbetarna anser också att uppföljningsmöten sker för sällan.
Men en uppföljning som är var tredje månad, var sjätte månad - det glömmer du av. Du känner dig inte delaktig i den.
4.3.4 Meningsskapande och förmågan att inspirera
Enhetschefen tycker det är viktigt att själv skapa mening av visionens budskap och inte bara vidarebefordra information.
Många tar informationen och så vidarebefordrar man den som någon slags budbärare. Men du måste börja liksom, börja bygga den själv. Det är min absoluta grundsyn som ledare.
Det är viktigt att detta fungerar på alla nivåer i organisationen. Att alla kan måla sin egen bild. För att kunna inspirera och motivera sina anställda behöver varje chef ta budskapet till sig.
Jag ser det som en stafettpinne hela tiden där man, ledningen får mig att förstå, så tar jag stafettpinnen och härleder liksom resan eller bygger storyn och fortsätter resan in i enheten.
Gruppchefen förklarar att hur denne och enhetschefen tar fram information som berör teamet.
Konstruerar eget material hos vår chef om man säger så. Som berör vår avdelning liksom.
Medarbetarna menar dock att det saknas en kontextualisering av visionen för gruppen.
Och sen så kan jag tycka… Om man då får ner det på alla nivåer, då måste man också få någon målsättning för gruppen.
4.3.5 Involvering
Enhetschefen försöker involvera medarbetarna genom återkommande informationsmöten.
Och försöker skapa involvering, delaktighet i vad som händer, så har jag gjort under året, med hela enheten, vid tre tillfällen, med lite lagom mellanrum där man får komma in, ha dialog, få information, sitta och resonera.
Medarbetarna tycker det är viktigt att alla är delaktiga i implementeringen, men upplever inte att de blivit involverade i visionen.
Jag tror att nyckeln är att få med alla delaktiga, så de känner sig delaktiga i visionen.
De behöver diskutera med oss fotfolk. ”Vad är er uppfattning?”.
4.4. Enhet B
4.4.1 Visionens budskap
Enhetschefen säger att visionen handlar om att vara proaktiv och framåt. Det är bra att organisationen fått något att förhålla sig till. Att få ut visionen till samtliga anställda är av högsta prioritet.
För det första så har vi fått liksom ett begrepp att förhålla oss till internt, och då blir det ju mer som en fråga mellan varandra i ett samarbete:
”Hur ska vi göra här? – Ja men om vi gör så, är det enligt visionen?”.
Det har vart väldigt mycket fokus på annat, och att det har stått överst, men nu är det visionen som står överst. Och visionen för mig, den handlar om proaktivitet.
Gruppchefen instämmer i att det är ett förhållningssätt om att vara framåt och tycker det varit tydligt från ledningens sida att det är höga förväntningar på samtliga anställda.
Så att vi har ändå fått all, all kommunikation från deras sida, där de förväntar sig mycket utav oss.
Det är nog mind-setet. Det är väl det som är nyckeln tror jag.
Medarbetarna säger att de i gruppen bland annat ser visionen som ett förhållningssätt där de i kundmötet gör mer än vad som tidigare förväntats.
Ledningens budskap innebär att det är upp till varje individ att faktiskt ta sitt ansvar och anpassa sig till den nya visionen.
Visionen kan ju vara att vara den här absolut perfekta kundmottagaren som aldrig gör fel, alltså är alldeles perfekt.
Det finns väl folk som ”det här har jag gjort i hundra år och det fortsätter jag att göra”, men det fungerar ju inte egentligen. Vi måste ju anpassa oss.
4.4.2 Nedåtgående kommunikation
Enhetschefen säger att det kommuniceras direkt från ledning via stormöten.
På de träffarna läggs en grund för att alla skall förstå ledningens budskap för att sedermera ta det ned i hierarkin.
Ledningens stormöten är uppskattade och de håller vi med, tycker jag, hyggliga intervaller.
Man behöver förstå ledningens bild, och sen jobba ner hela vägen.
Gruppchefen tycker att det har varit klart och tydligt vad gruppcheferna behöver förmedla vidare ner till sina medarbetare. Däremot kan ledningen använda sig av fler medier för att kommunicera och därigenom öka sannolikheten att budskapet förankras hos så många som möjligt.
Så att det var väldigt, en tydlig agenda, vad vi behöver diskutera med våra medarbetare.
Alla borde få samma information, och samma möjlighet och höra på ledningen- Vi lever nu 2016, vi borde kunna göra det på ett bättre sätt.
De anställda säger att det mesta av informationen når dem via gruppchefen.
De tycker om den hierarkiska kommunikationen då onödig information filtreras bort.
De flesta budskap som kommer uppifrån, de går via vår gruppchef.
Det onödiga filtreras bort och det blir liksom själva kärnan som kommer till mig då. För annars så kan det bli för mycket information, som inte är relevant.
4.4.3 Uppföljning
Gruppchefen anser att det är upp till ledning och enhetschef att se till att alla grupper jobbar i linje med visionen. Denne har ett tydligt fokus på att hela tiden utvärdera och följa upp sina medarbetare så att alla förstår visionen samt gruppens roll i densamma.
Det är ledningens och enhetschefens ansvar att se över, likadant som jag gör i min grupp, om det är någon som inte jobbar med visionen.
Medarbetarna förklarar att varken ledning eller enhetschef är ute och följer upp visionsarbetet. Det är således upp till gruppchefen att gruppen är informerade.
Så det bygger ju på att gruppcheferna tar ett stort ansvar för att vi som är teammedlemmar får reda på vad som händer.
4.4.4 Meningsskapande och förmågan att inspirera
Enhetschefen gillar hur varje grupp kan bygga sin egen version av visionen.
Bryta ned det, addera till någonting som är lite mer specifikt för vår avdelning som man kanske kan förstå och sätta i kontext liksom till vår vardag.
Gruppchefen betonar också vikten av att ta emot visionen, förstå innebörden och göra budskapet till sitt eget. Tillsammans i gruppen har de utvecklat visionen till en egen slags guide i hur de vill vara mot kund.
Jag tror det är viktigt att prata lite, vad känner jag? Så det inte blir bara:
”det är det här de vill...” Okej men vad vill jag göra? Den är nog viktigare, för den ska jag ju äga, min vardag, och hur ska vi driva det framåt.
Man har en förebild, man har någonting som man kan titta på, och se
”Okej vad är det jag saknar?”, som en liten guidning.
De anställda instämmer i vad gruppchefen; de har en slags förebild i hur de skall förhålla sig med kunder. De har även, på olika sätt, försökt göra visionen mer konkret genom att ha saker framme som hela tiden påminner om hur de skall arbeta.
Min chef har ju till exempel sagt att vi ska försöka ta fram någonting som vi kan ha på skrivbordet. Bara för att man hela tiden ska komma ihåg det.
4.4.5 Involvering
Enhetschefen har möten med alla grupperna för att höra vad medarbetarna tycker och tänker.
Sen har jag ibland runda-bord-samtal. Just nu är jag ute och pratar om visionen, men då träffar jag varje team för sig.
Gruppchefen var tidigt på en konferens och fick där en första insyn i visionen.
Till skillnad från sina kollegor som inte var där fick gruppchefen en känsla av tillhörighet till visionen redan från dag ett.
Där fick vi höra första visionen från VD:n. Och det var där jag fick inspirationen, just, var är vi på väg och vad måste vi göra. Så när jag kom tillbaks från det mötet så hade jag ju andra tankar än vad mina kollegor hade.
Inom gruppen har de även ett tydligt fokus på att diskutera och utvärdera tillsammans för att se vad alla tänker om visionen.
Vi diskuterar ju det att, vad var det för känsla vi fick? Och diskuterar också ”vad tar vi med oss?”. Och jag berättar också vad jag känner, för jag tror det också är viktigt att medarbetarna får höra, ”håller jag med eller inte?”.
