Optimalizace procesu změnového a odchylkového řízení ve vybraném podniku

Optimalizace procesu změnového a odchylkového řízení

ve vybraném podniku

Diplomová práce

Studijní program: N6209 – Systémové inženýrství a informatika Studijní obor: 6209T021 – Manažerská informatika

Autor práce: Bc. Lukáš Vejnar Vedoucí práce: Ing. Eva Šlaichová, Ph.D.

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

Poděkování

Rád bych na tomto místě poděkoval paní Ing. Evě Šlaichové, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové práce, vstřícný přístup, konzultace a cenné připomínky. Dále vybranému podniku za umožnění spolupráce a poskytnuté informace. V neposlední řadě patří velký dík mé rodině a přítelkyni za trpělivost a podporu v průběhu studia.

Anotace

Cílem této práce je optimalizace změnového a odchylkového řízení ve vybraném podniku.

Téma vzešlo jako požadavek podniku na vylepšení stávající podoby tohoto procesu. V úvodní části práce jsou vysvětleny základní pojmy a nastíněna problematika systémů pro správu dokumentů. Následuje představení společnosti a bližší seznámení s aktuální podobou procesu změnového řízení zahrnující popis jednotlivých fází. Po uvedení základních informací přichází na řadu část věnovaná optimalizaci daného procesu. Poté jsou na základě určitých požadavků podniku představeny konkrétní možnosti optimalizace samotné formy změnového řízení. Poslední část práce se zabývá návrhem a realizací aplikace pro převod změnového procesu do elektronické podoby. Touto implementací by mělo být dosaženo kýžené optimalizace stávajícího řešení. Na závěr jsou dosažené výsledky vyhodnoceny a představeny plány do budoucna.

Klíčová slova

aplikace, optimalizace, proces, správa dokumentu, workflow, změnové řízení

Annotation

Optimization of the process of change and deviation management in the chosen company

The aim of this thesis is to optimize the proces of change and deviation management in a chosen company. This theme was chosen based on an requirements of company for improving current form of this process. The first part explains the general concepts and presents the problematic of document management systems. Presentation of the selected company follows along closer acquaintance with actual form of process of change management including a description of the individual phases. After providing basic information, next chapter is devoted to the optimization of the process. Afterwards on the basis of certain requirements of the company are introduced concrete possibilities for optimizing the form of change management. The last part of the theses deals with the design and implementation of aplication to convert the change process into electronic form. By this implementation should be reached desired optimization of existing solutions.

In the final chapter, the achieved results are evaluated and presented plans for the future.

Key Words

application, optimization, process, document management, workflow, change management

Obsah

Seznam obrázků ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1. Charakteristika podnikových procesů ... 14

2. Změnové řízení obecně ... 17

2.1 Klasifikace změn ... 20

2.2 Organizace změnové služby ... 22

2.3 Zásady změnového řízení ... 25

2.3.1 Průběh změny s připomínkovým řízením ... 26

2.3.2 Průběh změny bez připomínkového řízení ... 27

2.3.3 Průběh odchylkového řízení ... 27

2.3.4 Ekonomické vyhodnocení změny ... 28

3. Systém pro správu dokumentů... 30

3.1 Životní cyklus dokumentu ... 30

3.1.1 Pořízení elektronického dokumentu ... 30

3.1.2 Zařazení dokumentu do systému ... 31

3.1.3 Zpracování dokumentu ... 31

3.1.4 Archivace dokumentů ... 32

3.2 Document management system (DMS) ... 33

3.3 Funkcionalita DMS ... 34

3.4 Správa dokumentů v DMS ... 35

3.5 Workflow ... 37

4. Představení společnosti ... 39

4.1 Historie firmy... 39

4.2 Produktové portfolio ... 40

5. Změnové řízení ve vybraném podniku ... 42

5.1 Aktuální forma změnového řízení ... 42

5.2 Popis procesu změnového řízení ... 42

5.2.1 Vystavení ... 43

5.2.2 Revize a schválení ... 43

5.2.3 Schválení a definování akcí ... 44

5.2.4 Formální kontrola ... 44

5.2.5 Realizace nadefinovaných akcí ... 45

5.2.6 Vydání ... 45

5.3 Silné a slabé stránky současného stavu ... 45

6. Optimalizace aktuálního procesu ... 47

6.1 Vystavení ... 47

6.2 Revize a schválení legitimnosti ... 48

6.3 Schválení a definování akcí ... 48

6.4 Formální kontrola ... 48

6.5 Realizace akcí... 49

6.6 Schválení požadavku na změnu zákazníkem ... 49

6.7 Vydání ... 49

6.8 Realizace úkolů po vydání ... 50

7. Elektronická verze změnového řízení ve vybraném podniku ... 51

7.1 Požadavky na fungování aplikace ... 51

7.2 Popis procesu ... 52

7.3 Realizace nadefinovaných akcí ... 55

7.3.1 Zachování stávajícího stavu... 55

7.3.2 Postupné zadávání ... 56

7.3.3 Projektový přístup ... 56

7.4 Uživatelé aplikace změnového řízení ... 56

8. Analýza existujících řešení... 60

8.1 TreeINFO ... 60

8.1.1 Nintex ... 61

8.2 Sharepoint ... 63

8.2.1 Workflow ... 64

8.3 Alfresco ... 66

9. Návrh vlastního řešení aplikace ... 68

9.1 Instrumenty pro tvorbu webové aplikace ... 68

9.1.1 HTML ... 70

9.1.2 PHP ... 70

9.1.3 MySQL ... 71

9.1.4 JavaScript ... 72

9.1.5 Frameworky a knihovny ... 73

10. Realizace navrhovaného řešení ... 74

10.1 Struktura zdrojových souborů ... 75

10.2 Registrace a přihlášení do aplikace ... 76

10.3 Domovská stránka ... 78

10.4 Práva uživatelů ... 80

10.5 Emailová notifikace ... 81

10.6 Definování množiny oddělení pro připomínkové řízení... 83

10.7 Struktura databáze ... 84

11. Zhodnocení výsledků optimalizace ... 86

11.1 Optimalizace procesu ... 86

11.2 Převod procesu do elektronické podoby ... 87

11.3 Ekonomický přínos pro podnik ... 87

Závěr ... 88

Seznam použité literatury ... 91

Seznam příloh ... 95

Seznam obrázků

Obrázek 1: Podnikový proces ... 15

Obrázek 2: Proces změny ... 18

Obrázek 3: Základní etapy změnového řízení ... 20

Obrázek 4: Průběh změny... 26

Obrázek 5: Průběh odchylky při pozastaveném materiálu ... 28

Obrázek 6: Ekonomické vyhodnocení změn ... 29

Obrázek 7: Produktové portfolio vybraného podniku ... 41

Obrázek 8: Schéma změnového řízení ve vybraném podniku ... 43

Obrázek 9: Nintex ... 62

Obrázek 10: Architektura workflow ... 66

Obrázek 11: Třívrstvá architektura ... 69

Obrázek 12: Adresářová struktura ... 75

Obrázek 13: Přihlášení do aplikace ... 77

Obrázek 14: Registrace nového uživatele ... 77

Obrázek 15: Funkce pro přihlášení uživatele do aplikace ... 78

Obrázek 16: Přehled z pohledu uživatele ... 79

Obrázek 17: Přehled z pohledu administrátora a vedoucího ... 79

Obrázek 18: Ukázka způsobu ověření práv přihlášeného uživatele ... 80

Obrázek 19: Funkce pro ověření práv uživatele ... 81

Obrázek 20: Kód pro odesílání emailu o novém požadavku na změnu ... 81

Obrázek 21: Kód pro odesílání emailu o zahrnutí do připomínkového řízení ... 82

Obrázek 22: Ukázka šablony definující oddělení zahrnutá do připomínkového řízení ... 83

Obrázek 23: Změna zahrnutých oddělení do připomínkového řízení manažerem ... 84

Obrázek 24: Seznam tabulek v databázi ... 84

Obrázek 25: Struktura databáze ... 85

Seznam tabulek

Tabulka 1: Klasifikace změn ve změnovém řízení ... 24 Tabulka 2: Šablona zapojených oddělení pro definované důvody změny ... 53

Seznam zkratek

CIS Continous Improvement System (databáze úspor) CR Change Request (požadavek na změnu)

CRM Customer Relationship (systém pro řízení vztahu se zákazníky) DEV Deviation (odchylka)

DMS Document Management Systems (systémy pro správu dokumentů) ERP Enterprise Resource Planning (podnikový informační systém) IAM Independent Aftermarket (nezávislý trh)

ISO International Organization for Standardization (mezinárodní organizace pro normalizaci)

KPI Key Performance Indicators (klíčové indikátory výkonnosti) LPO Lean Promotion Officer (manažer optimalizace výroby) PEC Permanent Change (trvalá změna)

SŘJ Systém řízení jakosti

TUL Technická univerzita v Liberci

VMS Vehicle Manufacturer Service (servis výrobců automobilů)

Úvod

Tato diplomová práce se zabývá optimalizací procesu řízení změn ve vybraném podniku.

Práce byla vypracovávána na základě požadavku tohoto podniku z důvodů nedostatečnosti jejího aktuálního řešení. Hlavním cílem této diplomové práce je optimalizace změnového a odchylkového řízení.

Změnová řízení a dílčí činnosti s nimi spojené jsou důležitou součástí podnikového řízení.

Dotýkají se významné části firmy, jelikož jsou fakticky spojena s každým oddělením podniku. Proto je optimální nastavení těchto procesů pro podnik velmi důležité a je vhodné jim věnovat dostatečnou pozornost, neboť špatně nebo nevhodně nastavená forma změnového řízení může firmě přinést nemalé škody ve smyslu ztráty konkurenceschopnosti v důsledku pomalé reakce na vývoj trhu, či škody finančního nebo reputačního charakteru.

Součástí optimalizace by měl být převod doposud tištěného vedení dokumentace do jeho elektronické verze. Aby bylo možné docílit požadovaného výsledku, je předně nutné detailní seznámení s aktuální formou a vedením změnového a odchylkového řízení.

Záměrem práce je sběr všech potřebných informací a podkladů pro podrobný rozbor procesu změnového řízení ve vybraném podniku. Dále seznámení se s dalšími alternativami možného systému práce s dokumentací a následně přednesení konkrétních návrhů na převod změnového řízení do elektronické podoby. Posledním krokem bude samotná realizace vybraného návrhu.

Tato práce se v úvodní rešeršní části zabývá vysvětlením obecných pojmů z oblasti procesního, změnového a odchylkového řízení a řízením práce s dokumentací. Dále je představen vybraný podnik a nastíněna jeho aktuální nevyhovující forma správy dokumentace změnového řízení společně s určením silných a slabých míst. V další části diplomové práce jsou navrženy optimalizační změny procesu změnového řízení a je představen konkrétní návrh formy elektronické verze společně s instrumenty potřebnými k jeho zpracování. Poslední částí je popis samotné realizace převodu změnového řízení pro vybraný podnik do elektronické verze a celkové zhodnocení dosažených výsledků.

1. Charakteristika podnikových procesů

Proces je sled aktivit, činností, které spolu souvisí a navazují na sebe a tímto způsobem tvoří jednolitý tok práce od jednoho člověka ke druhému a tvoří užitek zákazníka. Proces je tedy zřetězení činností (práce lidí), které mají své vstupy, výstupy a zdroje. Jednotlivé procesy se spouštějí impulsem – událostí. Každý proces má své nastavení a musí být nějak řízen, to ho odlišuje od chaosu. Definice procesu dle normy ISO 9001 zní: „Soubor vzájemně působících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy.“

Základní dělení procesů: [1], [2]

1. Hlavní – též klíčové procesy, jsou takové činnosti organizace, které jsou orientovány směrem na zákazníka. Jejich předmětem je výroba zboží nebo poskytování služeb.

Z nich vznikají organizaci tržby.

2. Podpůrné – jejich hlavním a jediným cílem je zajištění fungování hlavních procesů.

Děje se tak za pomoci zajištění správy zdrojů, jejich kvality a množství, nebo zajištěním chodu organizace, aj. Podpůrné procesy jsou ve všech firmách téměř totožné, liší se akorát ve složitosti v závislosti na velikosti organizace.

3. Řídící – též správní procesy, jsou takové, kterými firma definuje svou organizaci a další administrativní činnosti. Cílem těchto procesů je podpora ve formě vytváření řídících dat pro zbylé dva druhy procesů. Těmito daty se rozumí podnikové řády, směrnice, pravidla atd.

Obrázek 1: Podnikový proces Zdroj: vlastní zpracování dle [3]

Řízení procesů a dalších činností v organizaci zabezpečují manažeři. Procesy nejsou neměnné. Dle požadavků podniku se sledují, vyhodnocují, zlepšují, zkracují, zefektivňují, brzdí atd. A jak se jednotlivé procesy řídí? Míra řízení procesu záleží na konkrétním podniku a konkrétním procesu. Jsou takové, které fungují víceméně samy a jsou i takové, které potřebují častější zásahy do nastavování. Nejvíce jsou procesy ovlivňovány lidmi a technologiemi. Hlavním úkolem manažera je tedy poskládat činnosti, technologie a lidi do jedné skupiny a vytvořit tak proces. Jednotlivé činnosti sloučit do organizační struktury a přiřadit konkrétním pracovníkům na konkrétních pracovištích. K samotnému řízení procesů existují tři druhy přístupů: [2]

 Funkční řízení – hlavním prvkem je rozdělení odpovědností a tudíž i jednotlivých procesů na oddělení podniku. Procesní činnosti pak probíhají v rámci tohoto oddělení nebo týmu a firma tím ztrácí na své celistvosti.

 Procesní řízení – zde je kladen větší důraz na procesy, probíhající napříč celým podnikem. Procesní řízení se uplatňuje hlavně v případě často se opakujících a stejných procesů. Boří se tím hierarchie vzniklá organizační strukturou podniku, díky které je firma rozdělena na jednotlivé (mnohdy neefektivně spolupracující) úseky.

Procesy používají zdroje Aktivita 1 Aktivita 2

Procesy představují sled pracovních činností

Aktivita 3 Aktivita 4

Proces

Vstup Výstup

Lidé Metody Materiály Zařízení

Čas

Procesy mají zákazníky Procesy mají

dodavatele

 Projektové řízení – je oproti procesnímu řízení zaměřeno hlavně na unikátní procesy (projekty), jejichž řešení se často nalezne až v průběhu realizace. Projektové řízení je organizované úsilí s jasně daným časovým rámcem využívající vymezenou sadu činností pro zavedení, vytvoření nebo změnu konkrétního prvku organizace.

Zlepšení procesů předchází rozbor výsledků z analýzy procesů. Změny jsou pak zaváděny pomocí organizačních opatření nebo změnových projektů. Ideální variantou je taková firma, která bere zlepšování procesů jako součást vnitřního principu řízení. Zmíněná analýza, poznání, zlepšování a řízení procesů je poté každodenní náplní práce všech zaměstnanců podniku, zejména manažerů nebo oddělení zaměřeného konkrétně na optimalizaci procesů. Trvalé zlepšování procesů je v dnešní době již téměř standardem a přirozenou součástí přístupu a metody řízení.

Pokud chce podnik trvale vykazovat zlepšování svých procesů a celkových výsledků, musí dokázat propojit motivaci pracovníků s výsledky firmy. Ke změnám procesů k lepšímu jsou nejkompetentnějšími právě pracovníci organizace, protože oni jsou ti, kteří daný proces znají nejlépe. Příkladem budiž nastavení motivačního stimulu. Takové nastavení ale nejde aplikovat vždy a ve všech typech podnikání. Nastavení motivačního systému není vůbec jednoduché a takový přístup často ztroskotá na kultuře firmy, kdy takovéto hodnocení nejsou schopni pracovníci přijmout a akceptovat. Změna myšlení a firemní kultury pak vyžaduje dlouhou dobu. Aby stav dokonalého kontinuálního zlepšování nastal, je třeba přesně definovat tzv. klíčové indikátory výkonnosti (KPIs) a provozní a strategické cíle. Tím je jasně stanoveno, čeho má být dosaženo a dále již je jen na pracovnících, jak realizují nebo pomáhají zlepšovat procesy. Důležitá je také vzájemná rovnováha mezi nastavenými cíli a KPIs (pomoci může například metodika BSC – Balanced scorecard) Zjištěním této kapitoly je fakt, že jako klíčová schopnost organizace se jeví schopnost průběžně měnit procesy.

2. Změnové řízení obecně

Změna je přirozená část jakéhokoliv procesu na světě. Sociální entity, jako jsou průmyslová odvětví, podniky, státní a regionální ekonomiky, ale také rodiny a sociální sítě, jsou často definovány jako velmi „dynamické“, „nepokojné“, „proměnné“ nebo

„nesouvislé“. Změna je termín zastřešující všechny tyto dalekosáhlé, významné, a někdy také dramatické pojmy. Všechny relevantní změny spadají do jedné ze tří kategorií. Dle některých trendů může změna pokrývat všechny. [4]

1. Společnost – na této úrovni se změny týkají například globální integrace, automatizace, demografické změny v závislosti na věku osoby, změny v hodnotách a postojích (například při náhledu na toleranci rizika, ekologické chápání).

2. Organizace – zde změny působí na všechny sektory v podniku. Rozsah spektra změny závisí na strategii, technologii, systému, lidských zdrojích atd.

3. Osobní – změny na této úrovni se dějí například v emigraci, při povýšení, při vyhoření osobnosti nebo v životní krizi.

Je takřka nemožné věřit ve schopnost i sebelepšího manažera navrhnout dokonalý proces nebo produkt hned napoprvé. Proto každá na trhu operující výrobní společnost je dříve nebo později postavena před dilema, jak svůj výrobek či proces upravit, zefektivnit, zmodernizovat, vyvíjet, zkrátka nějakým způsobem změnit.

Předně by se neměly podporovat změny navrhnuté pouze za účelem rozšíření produktové specifikace bez jakéhokoliv plánu. Dále by se neměly podporovat změny za účelem redukce nákladů, jež ve skutečnosti žádnými redukcemi nejsou. Podporu by měly dostávat změny, které s sebou opravdu přináší reálnou úsporu nákladů, změny v souladu se specifikací (včetně bezpečnostních standardů a specifikace údržby) a změn podporující zlepšení produktu dle zákaznických požadavků. [5]

Je známo několik způsobů, které toto dilema řeší. Všechny ale nemají zákonitě stejnou efektivnost a zdaleka ne všechny usnadňují řízení celého výrobního procesu. Jednou z možností je způsob evidence a správy požadavků na změnu daného výrobku v tištěné podobě. Tento způsob může v menším rozsahu celkem dobře fungovat a vyhovovat, avšak

při zvětšujícím se počtu záznamů se zvyšuje i pravděpodobnost vzniku určitých problémů.

Dokumenty v tištěné formě se postupem času hromadí, evidence se stává složitější a dříve jasný seznam realizátorů změn se mění v nepřehledný. Aby se takovýmto případům zamezilo v co nejvyšší míře a každý návrh na změnu byl efektivně zpracován, existuje soubor metodických pokynů nazýván jako změnové řízení. [6]

Obrázek 2: Proces změny Zdroj: vlastní zpracování dle [7]

Změnové řízení je soubor činností, které souvisí s dodatečnou úpravou technologické a konstrukční dokumentace. Ke změně může dojít jak v přípravě, tak v průběhu nebo po skončení výroby. V rámci změnového řízení je nutno odlišit:

 Změnu výroby – jedná se o změnu, jež má trvalý dopad a promítá se do všech procesních dokumentů firmy.

 Odchylku od výroby – jedná se pouze o dočasnou odchylku od jinak fungujícího procesu výroby, která je zapříčiněná vnějšími nebo vnitřními činiteli. Plánuje se návrat k původnímu stavu.

Proces změny Pracovní proces

Pracovní proces

Rozhodovací procesy

Komunikační procesy

Procesy

učení se

Charakterizují se jako firemní procesy nebo soubory činností, v jejichž rámci jsou na základě vnitropodnikových norem implementovány dodatečné úpravy technologické a konstrukční dokumentace, norem a kalkulací. Současně tato úprava může nastat jak v okamžiku samotného vyhotovování dokumentace spadající do předvýrobního plánování, tak po oficiálním vydání i po zahájení výroby (v průběhu procesu).

V případě změnového řízení se jedná o změnu trvalou, která se promítá do veškerých podkladových, finančních a plánovacích dokumentů. Obecně se předpokládá racionální důvod pro vydání změny, tudíž změnové řízení můžeme současně chápat jako prostředek pro zlepšení ekonomické efektivnosti firmy (snižování nákladů). Tato trvalá změna se může týkat hodnot a znaků jakosti oproti dané dokumentaci a jiných speciálních požadavků. Vždy by měla být schválena i odběratelem výrobku, jehož se změna týká.

Odchylky jsou aktuální zásahy do výroby vyvolané dočasně odlišnými parametry, které nemají trvalý charakter a jejich příčinou je např. kvalita dodaného materiálu oproti dané specifikaci, nedodržení technologického postupu, ale také specifický požadavek na množství, zakázku atd. Zaznamenávají se v dokladech operativní evidence výroby a následně jsou účetně likvidovány. Obě řízení jsou s ohledem na výrobní cyklus vnímány negativně z důvodu jeho narušení. V tomto směru je tedy důležité brát zřetel na finální rentabilitu a co nejmenší zvýšení nákladů firmy. Dále by změny měly být provedeny a uloženy tak, aby následně mohlo dojít k případnému zpětnému dohledání informací za účelem zjištění původního stavu. Cílem všech změnových řízení by mělo být vyřešení a zrealizování dané změny efektivně, rychle a přesně. [8], [6]

Základní kroky změnového řízení jsou: [8]

1. Vypracování návrhu na změnu

2. Projednání změn podnikovými odděleními 3. Stanovení rozsahu a termínu realizace změny 4. Úpravy a technické přípravy dokumentace 5. Realizace

6. Ekonomické vyhodnocení změny

Obrázek 3: Základní etapy změnového řízení Zdroj: vlastní zpracování dle [8]

2.1 Klasifikace změn

Změny, jež mohou za otevření změnového řízení, jsou různorodé. Mají odlišné příčiny i výsledný efekt. Pro rozlišování je možné použít řadu hledisek: [5], [8]

1. Podle obsahu změny:

 Technické (konstrukční nebo technologické)

 Výkonové

 Formální

Normativní základna

Externí podněty Interní podněty

NÁVRH

Analýza důsledků změn

Projednání bez připomínkového řízení

Projednání s připomínkovým

řízením

Připomínky, schválení

REALIZACE ZMĚNY

Ekonomické vyhodnocení

Normativní základna

Externí podněty Interní podněty

NÁVRH

Analýza důsledků změn

Projednání bez připomínkového řízení

Projednání

s připomínkovým řízením

Připomínky, schválení

REALIZACE ZMĚNY

Ekonomické vyhodnocení

2. Podle doby platnosti:

 S ohraničenou dobou platnosti

 Trvalého rázu

3. Podle okamžiku uvedení změny v platnost

 Okamžité

 Termínové (bod v budoucnosti)

4. Podle příčin

 Z nutnosti

 Vycházející z úvahy o vhodnosti

 Vyžadované zákazníkem

5. Podle způsobu projednání

 Bez připomínkového řízení

 S připomínkovým řízením

6. Podle místa záznamu změny týkající se

 Technicko-hospodářských norem

 Ostatní dokumentace

7. Podle působení na stávající průběh výrobního procesu změny

 Výrobků ve výrobě nebo do výroby připravovaných

 Výrobků mimo výrobkový program

Změnové řízení by se mělo vždy, pokud je možnost, projednávat v připomínkovém řízení.

Bez připomínkového řízení se většinou projednávají a přijímají změny formálního charakteru, které mohou být vyvolané aktualizací a změnou norem (změna označení pracoviště, skladových zásob, reorganizace procesu apod.). Další možností projednávání

změnového řízení bez připomínkového řízení je situace, kdy se změna týká funkce pouze jednoho oddělení, které pro vykonání této změny má potřebné pravomoci, a samo tudíž nese odpovědnost.

Změny okamžitě uvedené v platnost se budou uplatňovat tam, kde je to vyžadováno za účelem odbytu výrobků, ohrožení kvality výrobků či bezpečnosti při jeho užívání nebo samotné výrobě. Změny se stanovenou platností dle předem určeného a pečlivě zváženého termínu se využívají obzvláště pro zlepšení efektivnosti výroby. Při plánování termínu platnosti těchto změn je vhodné postupovat velmi svědomitě a uvážlivě, jelikož je zapotřebí zajistit všechny výrobně organizační podmínky. V opačném případě by mohlo dojít v důsledku změny ke ztrátám na stávajících zařízeních, materiálu, zásobách, rozpracované výrobě atd. [8]

2.2 Organizace změnové služby

Řízení výrobní firmy, jako každá činnost, by měla stát na základech určených jasně definovanými a racionálními cíli. Jenom tak je dosažena potřebná motivace a současně s tím ovlivněn soustavný vývoj a další zdokonalování organizace. Samotná změna musí být v kontextu chápána jako důsledek poznání skutkového stavu. Funkce změnového řízení jsou: [8]

 Po obsahové stránce v systému soustavného poznávání výrobního procesu, vyplývajícím z účelně konané pracovní činnosti a podchycujícím vzniklé změny do jednotlivých typů dokumentace.

 Po formální stránce ve způsobu organizace a prodiskutovávání jednotlivých změn tak, aby vlastní změnové řízení zapříčinilo aktualizaci normativní základny s ohledem na poslední stav plánované výroby i výrobního procesu.

Změnové řízení je ve své formě řízeným procesem, jež je nutný k projednání navrhované změny a jejímu následnému promítnutí do výrobní dokumentace, podkladů pro řízení výroby atd. Nejčastěji je základním nedostatkem organizace, vedení a provádění změnového řízení, nedbalé dodržování firemních předpisů a zásad pro změnová řízení. V krajním případě poté jejich neexistence, neaktuálnost nebo nestanovení zodpovědné osoby

rozhodující o změnách. Další nedostatek, nedodržování potřebné operativnosti v časovém průběhu při prodiskutovávání a schvalování změny, dokonce mnohdy vede k chybnému prověření, předčasnému určení data platnosti změny a nezjišťování a nehodnocení odpovědností za vzniklé změny. Potřebná organizační opatření k vytvoření předpokladů pro dokonalou změnovou službu, mohou být: [8]

 Metodika a klasifikace změn různými hledisky (povaha, viník, rozsah atd.).

 Formuláře, umožňující výstižný popis změny, doplnění připomínek a ekonomické vyhodnocení.

 Stanovit funkci, již pracovní náplní bude obsahovat jednotlivé kompetence.

 Přehled a registrace změn.

 Vytvoření systému pro opravování podkladů a informací o provedení změny.

Pro smysluplnou evidenci, hodnocení a označování změn je nutné vytvořit klasifikační systém navržených a následně úspěšně zrealizovaných, nebo naopak nezrealizovaných, změn.

Tabulka 1: Klasifikace změn ve změnovém řízení

Základní příčina Bližší určení Charakter změny

Hledisko ovlivnitelnosti

 Požadavky zákazníka

 Změny materiálu

 Další vnější příčiny

 Trvalé nedostatky vlastního produktu

 Rozvoj produktu

 Ekonomické požadavky

 Další vnitřní příčiny

Povaha změny

Konstrukční změny  Snížení pracnosti

 Snížení spotřeby materiálu

 Normalizace

 Zlepšovací návrhy, vynálezy

 Technický rozvoj

 Zvýšení jakosti

 Ostatní

Technologické změny  Snížení pracnosti

 Snížení spotřeby materiálu

 Normalizace

 Zlepšovací návrhy, vynálezy

 Technický rozvoj

 Zvýšení jakosti

 Ostatní

Změny výkonových norem  Změna podmínek

 Bezpečnost práce

 Změn mzdových tarifů

 Zpevnění norem

 Zmetkovitost

 Ostatní

Změny materiálových norem  Změny technologie

 Změny výchozího polotovaru

 Ostatní

Jiné změny  Změny nářadí a přípravků

 Změny strojů a zařízení Zdroj: vlastní zpracování dle [8]

Takováto stavebnicová konstrukce, respektive realizace veškeré dokumentace kusovníky počínaje a technologickými postupy konče, podněcuje i vyžaduje tvorbu systému dílčích technicko-hospodářských norem. Díky tomu je naplněn předpoklad jednoduchého promítání změn. Jednotlivé díly, sestavy a podsestavy, u kterých dochází ke změně, jsou v systému normativní základy vedeny pouze jednou, i když jsou používány v řadě různých

sestav. To má za důsledek provedení požadované změny pouze jednou, nikoliv dle počtu výskytu dílu v podsestavách. [8]

2.3 Zásady změnového řízení

Při postupu a realizaci změnového řízení je nutné dodržovat tyto zásady: [6]

 Jednotlivé požadavky na změnu CR (change request) je nutné do centra změnové služby dopravovat prostřednictvím kanálu, který je jednotný pro všechna oddělení.

Jedině tímto způsobem je možné docílit informovanost zúčastněných osob a udržovat přehled a strukturu.

 Veškeré změny musí být měřitelné, abychom je byli schopni řídit.

 Za správu požadavků na změny a řízení jejich životních cyklů musí být odpovědná jedna osoba nebo oddělení, obvykle změnová služba.

Vyřízení požadavků na změnu je možné řešit dvěma způsoby: [6]

 Operativní – požadavky na změnu jsou vyřizovány postupně jeden po druhém bez vzájemného propojení. Tímto způsobem se řeší hlavně požadavky na servis a provoz systémů (požadavek pro vygenerování reportu, oprava chyby v aplikaci atd.).

 Projektová – hledá se vzájemná vazba jednotlivých požadavků. Ty nejsou řešeny ihned, nýbrž jsou seskupovány do kumulovaných požadavků na změnu, a poté se řeší jako jeden celek.

Aktuálně většina firem realizuje požadavky na změnu operativním způsobem. Problém zde vzniká tehdy, když na změnovou službu dorazí požadavek na změnu jedné komponenty a za krátký čas přijde další požadavek na změnu téže komponenty, jež je v rozporu s prvním požadavkem. Důsledkem toho, je operativní řešení změnového řízení pro firmu nákladnější a nelze jej zcela koordinovat. Projektový způsob řešení požadavků na změnu se tedy jeví jako lepší a méně nákladnější varianta a měl by být cílem každého útvaru. Zabrání se tak nekoordinovanému a nekonceptuálnímu rozvoji změnového systému. Avšak projektové řešení je na posouzení a průběh změny složitější. [6]

Pokud se bavíme o řešení požadavků na změnu, je nutné také zmínit tzv. eskalační proces.

Jedná se o proces řešení konfliktů v rámci jednoho i více projektů. Eskalační matice mívá jednu i několik úrovní. Obecně se doporučuje jedna úroveň v rámci projektů a jednu úroveň mezi projektovou. V případě existence více úrovní bývá eskalační proces obtížně průchozí a proces změnového řízení je díky tomu citelně zpomalen. Z tohoto vyplývá, že při nefunkčním eskalačním procesu přestává fungovat i změnové řízení. [6]

Obrázek 4: Průběh změny Zdroj: vlastní zpracování dle [8]

2.3.1 Průběh změny s připomínkovým řízením

Jak již bylo uvedeno výše, hlavní zásada je soustřeďovat změny do jednoho registračního místa jedním společným kanálem. Změnová služba je poté kontrolním orgánem včasného a řádného průběhu projednávání změny a následně i jejího samotného provedení. Podklady předkládá a současně vypracovává navrhovatel. Následné projednávání změny poté zabezpečují ty oddělení podniku, jichž se změna přímo či nepřímo dotýká. Oblasti, které změna může ovlivňovat, jsou různé a závisí na oblasti podnikání firmy. Zpravidla se jedná o technologii, konstrukci, marketing, nákup, řízení jakosti atd. Jednotlivé útvary navrhují

provoz, dílna

racionalizace v

normování práce návrh na změnu

oprava podkladů

odbyt řízení jakosti nákup kalkulace

připomínkové řízení

schválené změny

oprava norem oprava kalkulací oprava mezd

provoz dílna technologie správce dat mzdová účtárna

oprava IS provoz, dílna

racionalizace v

normování práce návrh na změnu

oprava podkladů

odbyt řízení jakosti nákup kalkulace

připomínkové řízení

schválené změny

oprava norem oprava kalkulací oprava mezd

provoz dílna technologie správce dat mzdová účtárna

oprava IS

termíny realizace s ohledem na vznik vícenákladů na úpravu nedokončené výroby nebo ztráty z likvidace zásob. Management výroby má poté za úkol porovnat navrhovanou změnu s objemem všech rozpracovaných, na meziskladě skladovaných či ve výrobním procesu se nacházejících, produktů. V případě neshody jednotlivých vedoucích pracovníků svých oddělení rozhoduje o konečném verdiktu pracovník podnikového managementu (zpravidla technický či výrobní ředitel). Příkaz k provedení změny musí mít určité náležitosti: [8]

 Přesný a výstižný popis změny. Musí být zřejmý nový i původní stav a pokyny pro změny v dokumentaci.

 Jmenováno vnitropodnikové středisko, které případně ponese vícenáklady.

 Časový harmonogram zavedení změny.

2.3.2 Průběh změny bez připomínkového řízení

Bez připomínkového řízení se většinou projednávají změny, které nezapříčiňují nové skutečnosti v konstrukční dokumentaci. Jedná se o změny týkající se používání výhodnějšího stroje, jiného tvaru polotovaru a matriálu, zrušení, změny či přidání nové operace do pracovního postupu atd. Další významnou část těchto změn tvoří změny plynoucí ze zpřesňování výkonových norem, norem výtěžnosti atd. Všechny výše uvedené změny jsou projednávány bez připomínkového řízení, avšak jsou jimi rovněž dotčeny dokumentace technologické, výrobní i ekonomické. Dále se jedná i o formální změny ohledně označení pracovišť. Do této sekce spadají rovněž změny týkající se pouze činnosti jednoho oddělení a jsou tedy čistě v jeho kompetenci. Stejně tak budou do této kategorie náležet změny vyvolané úpravou kódování a další. [8], [6]

2.3.3 Průběh odchylkového řízení

Návrh na odchylku vytváří, stejně jako návrh na změnu, navrhovatel, který si musí obstarat vyjádření kompetentních osob. Odchylka se využívá v případě, kdy změna není trvalá, nýbrž dočasná a je v zájmu navrhovatele. Jedná se například o dočasně nepoužitelný stroj či zařízení, situaci, kdy se nedaří zajistit správný materiál apod. [8]

Obrázek 5: Průběh odchylky při pozastaveném materiálu Zdroj: vlastní zpracování dle [8]

2.3.4 Ekonomické vyhodnocení změny

Účinnost změn je žádoucí sledovat ekonomickými ukazateli. Takovéto hodnocení dává jasný přehled o celkové úspoře nákladů nebo v opačném případě o nedocílení předběžných kalkulací. Současně definuje přehled o práci jednotlivých oddělení podniku podílejících se na přípravě, realizaci a zajištění výroby. Hlavním ukazatelem ekonomického vyhodnocení změny je rozdíl v kusovnících, materiálových a dílčích normách, které vznikly při záznamu změny. Dalším ukazatelem vyhodnocení změn je dosažený objem produkce za určené základní období. [8]

příjem zboží

nákup

návrh na odchylku

reklamace

schválení odchylky

uvolnění

dodávky hodnocení

důsledků

řízení jakosti provoz dílna technologie

odchylky k dokumentaci pozastavení

materiálu

dodavatel

řízení jakosti

Obrázek 6: Ekonomické vyhodnocení změn Zdroj: vlastní zpracování dle [8]

realizace změny

stávající normativní základna

přehled změn dle příčin

rozpočet dle operativního plánu

operativní kalkulace kvantifikace

rozdílů operativní

plán výroby

realizace změny

stávající normativní základna

přehled změn dle příčin

rozpočet dle operativního plánu

operativní kalkulace kvantifikace rozdílů

operativní plán výroby

3. Systém pro správu dokumentů

Správa dokumentů a jejich obsahů zahrnuje komplexní prostředky a možnosti jak zachytit soubor s nestrukturovanými a strukturovanými daty. Jejich následná integrace s běžnými nástroji jako jsou Microsoft Word, Excel, OpenOffice a další, je dovolí v určité formě nabídnout koncovému uživateli. Tyto dokumenty můžeme dělit: [1]

 Listinné nebo elektronické.

 Externí dokumenty (výstup z jiných systémů).

 Interní dokumenty (směrnice, normy, dokumentace).

 Dokumenty vzniklé z komunikace s partnery, zákazníky atp.

3.1 Životní cyklus dokumentu

Porozumění životnímu cyklu dokumentu umožňuje nastavit vlastnosti systému pro jejich správu. Účel těchto vlastností je zefektivnit procesy administrativy s dokumenty. Obecné definování životního cyklu dokumentu by mohlo vypadat následovně: [1]

 Pořízení elektronického dokumentu

 Zařazení dokumentu do systému

 Zpracování dokumentu

 Archivace dokumentu

3.1.1 Pořízení elektronického dokumentu

Ve většině případů přicházejí dokumenty do podniku v papírové nebo elektronické podobě.

V případě listinné podoby je nutné zajistit převod do elektronické formy. Tento převod má v různých systémech různé označení. Můžeme se setkat s termíny jako „imaging“,

„digitalizace“, „data capture“ a jiné.

Samotná oblast digitalizace dokumentů je velmi rozsáhlá a obsahuje různé technologie pro zpracování potřebných dat, například technologii pro rozpoznávání tištěného či strojem

psaného písma, technologii pro rozpoznání ručně psaného písma a technologii pro rozpoznání zaškrtnutých značek a následné převedení na hodnoty. Další možnosti dokumentů přicházejících do podniku v elektronické podobě jsou: [9]

 Elektronické zprávy a data jiných systémů – čili na jedné straně dokumenty přicházející z okolí firmy v podobě emailů, webových stránek atd. Na straně druhé jsou to také data pocházející s jiných podnikových systémů.

 Přímo vytvořené dokumenty a data – jedná se o ve firmě vytvořené dokumenty pomocí nejrůznějších editorů v různých formátech videa, audia, obrázku a textu.

3.1.2 Zařazení dokumentu do systému

V momentě, kdy podnik nebo jednotlivec disponuje s elektronickým dokumentem, je možná jeho implementace do systému. Než se tak stane, je nutné provést potřebná opatření. Dokumentu musí být přidělena jasná identifikace, klasifikace a popřípadě další vyžadované atributy sloužící pro popis dokumentu. Tyto funkce umožňují zcela efektivní zpracování dokumentu a následně i jeho zpětné vyhledávání. Při práci s nestrukturovanými dokumenty je nutné přiřadit další metadata, která obsáhleji popisují cílový dokument.

Forma a podoba metadat se bude lišit v závislosti na zdroji (obraz, text – výrobková dokumentace, text – smlouvy atd.). [1]

3.1.3 Zpracování dokumentu

Pouze malé množství z celkového počtu dokumentů končí jejich zpracování zařazením do systému. V této fázi životního cyklu dokumentu se setkáváme s následujícími požadavky:

[9]

 Doručit dokument dané osobě ke zpracování. Na tomto zpracování se může současně podílet i více osob (současně nebo následně za sebou).

 Modifikovat obsah dokumentu a současně zachovat původní originální verzi.

 Zajistit publikaci dokumentu. Tento krok lze v závislosti na druhu dokumentu rozdělit na data, která zůstanou čistě v elektronické podobě (emaily, www stránky atd.) a na

data, která budou vytištěna. V tomto případě se v závislosti na objemu a rozsahu tisku vytvářejí různé robustní prostředky pro uspokojení požadavků - od klasické domácí tiskárny až po velké speciální linky, například pro tištění dopisů. Samozřejmostí pak je i evidence výstupu v sytému tak, aby byl zpětně dohledatelný adresát dokumentu a cesty či kanály, včetně data, k tomu použité.

3.1.4 Archivace dokumentů

Poslední fází životního cyklu dokumentu je archivace. Jaká pravidla jsou v rámci archivace uplatňována, závisí především na typu dokumentu a normách s ním souvisejících. Pokud se jedná o tištěné dokumenty, jejich archivace je uskutečněna odložením do archivu a po uplynutí jasně stanovené doby dojde ke skartaci. V případě elektronických dokumentů dochází k označení stanovující archivovaný dokument, nebo lze dokument přesunout v rámci systému do jiné sekce určené pro archivovaná data, či na jiný server. Elektronické dokumenty lze též ukládat na nosiče, jako jsou velkokapacitní media. Zde se většinou před převedením na medium provede potřebná komprimace a zabezpečení. [1], [9]

Lhůty pro archivaci účetních dokladů jsou obsaženy v zákoně č.563/1991 Sb., o účetnictví a v zákoně č.235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. V těchto zákonech je k nalezení seznam dokladů a délka jejich archivace (5, 10 a 30 let). Dalším zákonem upravujícím povinnosti fyzických i právnických osob v oblasti nakládání a archivace dokumentů je předpis č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě a o změně některých zákonů.

Tento předpis upravuje mimo jiné výběr a evidenci archivovaných dokumentů, jejich ochranu, práva a povinnosti vlastníků, držitelů a správců, spisovou službu, zpracování osobních údajů atd. [10], [11], [12]

Pokud se podnikatelský subjekt zapsaný v obchodním rejstříku rozhodne své dokumenty skartovat, je povinen řídit se ustanovením zákona o archivnictví a spisové službě a umožnit výběr archiválií jako jsou například dokumenty o vzniku a zániku podnikatelského subjektu, finanční dokumenty, dokumenty vrcholového řízení, dokumenty o majetku podniku, výrobní program a jeho změny, dokumenty z propagační činnosti atd. V případě, že se podnik rozhodne pro skartaci těchto spisů v průběhu svého trvání, je nutné sestavit tzv. skartační návrh. V tomto návrhu se dokumenty označí: [11]

 A – dokumenty s trvalou hodnotou určeny jako archiválie

 S – dokumenty určeny ke skartaci

 V – dokumenty určeny k posouzení (rozhodnutí, zda půjde o dokument „A“ nebo „S“)

Skartační návrh spolu se zmíněnými dokumenty se zasílá na příslušný státní archiv. Ten provede zápis o výběru archiválií a vydá souhlas ke skartaci. [11]

3.2 Document management system (DMS)

Document Management Systems (neboli správa elektronických dokumentů) je elektronický modulární systém starající se o správu a manipulaci s dokumenty v jejich elektronické podobě. Obsahuje řadu součástí dle konkrétních potřeb firmy. Klíčovou je podpora workflow pro řízení podnikových procesů a systémů. Za vznikem těchto systémů stojí neustále stoupající potřeba firem uspokojovat stále větší požadavky zákazníka a s tím související nárůst dokumentace. Pokud se firma s tímto nárůstem informací neumí vypořádat co nejrychleji, ztrácí na konkurenceschopnosti.

Druhou oblastí, kde DMS lze využít, jsou rostoucí legislativní požadavky spojené s podnikáním ze strany státu. Je nutné, aby firma archivovala velké množství dokumentů pro jejich snadnou zpětnou dohledatelnost, jedině tak prokáže svou transparentnost. Tudíž je jasné, že jádrem DMS je přímá návaznost na řešení komplexního ukládání, zálohování a archivování dat. [9], [13]

Téměř každá činnost probíhající v jakémkoliv konkurenceschopném podniku je spojena s dokumenty. Tudíž je logické, že optimální systém správy dokumentů je vcelku zásadní věcí s ohledem na výsledky a efektivitu chodu firmy. Pokud má být v těchto dokumentech řád, je třeba vynaložit nemalé úsilí pro jejich efektivní organizaci tak, aby správný dokument byl přístupný správnému uživateli ve správný čas, což celou problematiku dělá ještě složitější. Problémy mohou vzniknout, když s jedním dokumentem najednou potřebuje pracovat více osob, nebo když je nutné sledovat historii daného dokumentu v čase a další. Dokumenty v tištěné podobě:

 nelze sdílet více uživateli (je to možné při vytištění více kopií, ale to má za následek růst nákladů),

 při změně tištěný dokument ihned ztrácí na aktuálnosti,

 jeho životnost je přímo úměrná způsobu zacházení (tištěný dokument není věčný),

 jeho archivace a dohledatelnost je velmi obtížná a uživateli zabere spoustu času.

Veškeré negativní dopady problémů výše popsaných lze eliminovat nebo zcela odstranit použitím systému pro správu a oběh dokumentů DMS. Je zřejmé, že v dnešním světě, je práce s informacemi jedna z nejdůležitějších činností firmy. A proto document management (správa dokumentů) nabývá na své důležitosti.

3.3 Funkcionalita DMS

Základem pro správu dokumentů je zákonitě dokument. Je zde nutné ale upozornit, že dokumentem se zde nerozumí pouze klasický papír s určitým textem, nýbrž do pojmu dokument můžeme zahrnout i jakýkoliv soubor v elektronické podobě bez zřetele na jeho formát. Všechny tyto objekty, jak hmatatelné tak i elektronické, jsou nositeli nějakých informací, které je potřeba zpracovávat, ukládat, modifikovat, sdílet apod. Tyto dokumenty lze rozdělit na strukturované a nestrukturované. Dokumenty strukturované, které se vyskytují po většinou ve formě tabulek a databází, je podstatně snazší elektronicky zpracovávat nežli dokumenty nestrukturované.

Samotné zpracování (strukturovaných i nestrukturovaných) a sdílení dokumentů se za podpory DMS stává mnohem rychlejší a efektivnější. Toho bývá docíleno správnou implementací centralizovaného uložiště dokumentů. Nad tímto uložištěm operuje systém DMS, který uživatelům nabízí širokou funkcionalitu pro jejich zpracování. [9]

Přístup do DMS systému je realizován přes webové rozhraní nebo přes DMS klienta.

V případě potřeby lze DMS zaimplementovat kompletně do prostředí dalších aplikací, jako je například ERP systém SAP nebo CRM systém Ciebel apod. [13]

Oblasti využití DMS lze poněkud zjednodušeně rozdělit do tří sekcí. Tyto sekce se v praxi však často prolínají a jejich dokumenty prochází napříč: [13]

 Dokumenty tvořící výstup určitého procesu – zde DMS poskytuje podporu pro vznik a správu dokumentů během jejich celého životního cyklu. Mohou sem být zahrnuty všechny dokumenty vznikající v podniku – objednávky, smlouvy, žádanky, směrnice, informace pro web, projektová dokumentace atd.

 Dokumenty tvořící vstup, jež startuje určitý proces – zde DMS v první řadě spravuje evidenci dokumentu. Do evidence většinou spadá i samotné naskenování a schvalování dokumentu. Toto schválení je realizované elektronickou formou oběhu dokumentů (workflow). Příkladem této skupiny dokumentů může být právě elektronická verze změnového či odchylkového řízení, nebo například příchozí faktury. V obou případech je proces prakticky stejný, a to zaevidování, následuje proces schvalování, a poté realizace, respektive zaúčtování. Obzvláště u tohoto typu dokumentů je důležité zajistit bezpečnou archivaci a zamezit změně těchto dokumentů, protože na jejich základě podnik řídí své činnosti a tyto činnosti musí být zpětně dohledatelné. Princip archivace všech příchozích dokumentů můžeme sledovat v bankovním sektoru pro zpracování klientských požadavků na různé platební operace, či jako podklady pro vypořádání pojistné události u pojišťoven. Příkladů je samozřejmě mnohem více.

 Dokumenty podporující dané procesy – do této skupiny náleží například veškeré dokumenty, které zaměstnanci využívají pro plnění svých všedních pracovních povinností. Tento druh dokumentů by měl být snadno dostupný a dohledatelný.

Zpravidla se jedná o archiv dokumentů z prvních dvou skupin, které již byly zpracovány a uzavřeny a následně je důležité nechat je pracovníkům i nadále k dispozici. Jedná se o interní předpisy, ISO dokumentace, schválené objednávky, podepsané smlouvy a jiné.

3.4 Správa dokumentů v DMS

Cílem DMS systémů je okamžité zpřístupnění hledaných dokumentů. Formát hledaných dokumentů stejně jako jejich umístění v tomto ohledu nehraje žádnou roli. Funkce, které odlišují DMS od běžného uložení dokumentu na disk, jsou: [14], [15], [16]

 Vkládání dokumentů – veškeré DMS systémy disponují možností uploadování dokumentů. Většinou se tak děje přes jednoduchý formulář. Při vložení se zaznamenají další metadata jako jsou autor, název, popisek, velikost, formát atd.

 Verzování dokumentů – dokumenty je po pořízení třeba doplňovat, editovat, upravovat. Možnost takovéto modifikace je velmi důležitá. DMS systémy jsou schopny dané modifikace zobrazit, ale současně i vrátit se k předešlým verzím s informací o datu a jménu uživatele, který změny prováděl.

 Označování dokumentů – identifikace a rozdělení dokumentů na například schválené, publikované, archivované, stažené z oběhu atd.

 Vyhledávání v dokumentu – lze použít jak full-textové vyhledávání, tak vyhledávání dle atributů (autor, datum vzniku).

 Personalizace – uživateli jsou poskytnuty pouze relevantní dokumenty. Tím je docíleno vyšší přehlednosti v celém systému. Uživatelům by měly být přiděleny práva na editaci, čtení a mazání.

 Customizace – uživatel si může prostředí přizpůsobit k obrazu svému (vytváření záložek, volení hodnot atd.).

 Konkurenční přístup – přístup více uživatelů k jednomu dokumentu.

 Přístup dle kompetencí – ochrana důležitých dokumentů proti přepsání nebo editaci neoprávněnými uživateli.

 Archivace – elektronické depozitáře jsou další součástí systémů DMS. Uchovávají se pouze zdigitalizované dokumenty (úspora místa).

 Zálohování – každý DMS systém by měl disponovat schopností obnovit ztracená data ze zálohy, která by měla být dobře zabezpečená před nekompetentními osobami.

 Možnost digitálního podpisu a zajištění důvěrnosti dat.

Výše popsané funkce nemusí zpravidla obsahovat každý DMS systém. Jedná se ale o jakýsi základ výčtu funkcí, které by v DMS měly být dostupné.

Systémy DMS můžeme dále rozdělit na ty všeobecné a specifické. Specifické DMS systémy se zabývají správou pouze specifických dat, jako jsou data neměnná (Record Management), multimediální data (Digital Asset Management) nebo správa dokumentace výrobků (Product Lifecycle Management).

3.5 Workflow

Z abstraktního pohledu je workflow situace, kdy podnikové cíle (materiál, faktury, dodávky, objednávky) jsou dosaženy skrze předem definované akce a proces je vykonaný v různých krocích a různými uživateli. Každý workflow reprezentuje jeho vlastní proces a tento proces je dán jasnou a předem definovanou specifikací. [17], [18]

Jedná se o další funkci (modul) DMS systémů, pro smysl této diplomové práce prakticky ty nejdůležitější. Workflov lze definovat též jako automatizované řízení pracovních toků nebo procesů napříč podnikem. Workflow se řadí spíše k těm pokročilejším funkcím systémů DMS. Povětšinou bývá konkrétně uzpůsoben požadavkům daného podniku.

Dokumenty, úkoly nebo informace procházejí v rámci každého podniku určitým informačním tokem (kolují mezi jednotlivými zaměstnanci či odděleními) dle stanovených pravidel. Pomocí funkce workflow nastavujeme jak, kdy a komu se dokument zobrazí.

Tímto docílíme přesné definování uživatelů, kteří mají možnost soubor upravovat, kdo a na jaké úrovni může dokument schvalovat, případně kdy a kde se má dokument zveřejnit.

Ostatní uživatelé mohou mít v ten okamžik přístup k dokumentu blokován. K největším výhodám workflow se řadí změny podnikových procesů, které vedou ke zlepšení organizace a kvality práce, zvýšení efektivity, zrychlení vyřízení objednávek nebo možnost v jakémkoliv okamžiku zjistit aktuální stav daného úkolu. [14], [15], [16]

Na konci workflow je vytvořena finální podoba dokumentu, do které již není možno zasahovat (mimo uživatele s administrátorskými právy). Cílem každého workflow je tedy kooperace zaměstnanců a celých oddělení ve firmě, čehož lze docílit právě systémem DMS s podporou workflow.

Workflow produkty lze rozdělit: [14], [18]

 Administrativní – slouží k řízení jednoduchých, opakujících se a dobře strukturovaných procesů jako je vystavení objednávky, sledování výdajů, řešení reklamací atd. Jedná se většinou o procesy se standardně stanovenými formuláři a dokumenty.

 Ad hoc workflow – je založen na nahodilosti vzniku procesu, který je zpravidla nepředvídatelný. Například dotaz zákazníka.

 Produkční workflow – zde jsou v popředí hlavní podnikové aktivity, které vytvářejí přidanou hodnotu finálního produktu a na nichž závisí zákazníkova spokojenost. Práce na činnostech tohoto procesu zabírají většinu pracovní doby zaměstnanců.

 Kolaborativní workflow – napomáhá skupinové spolupráci. V praxi existuje jediný dokument, pomocí něhož si zaměstnanci vyměňují své poznatky. Tento dokument prochází mnoha schvalovacími cykly v režii hlavně kreativních zaměstnanců firmy.

Systémy DMS nejsou ve firemní organizaci nezbytnou součástí. Avšak jak již bylo zmíněno, jedná se o velmi dobrého pomocníka pro zlepšení systému řízení dokumentů v podniku. Nelze jednoznačně určit, jaký podnik bude systém DMS potřebovat a jaký ne.

Přínosem však bude pro všechny společnosti. Obzvláště pak pro podniky, které dokumentaci řídit musí a potřebují to prokazatelně doložit. DMS ale nachází uplatnění i u firem, které se snaží „pouze“ o optimalizaci svých vnitropodnikových postupů a procesů.

Je pochopitelné, že v každé společnosti se najdou oblasti, kde systém DMS bude prospěšný více a naopak oblasti, kde se jeho zavedení nemusí projevit až tak velkým rozdílem oproti původnímu stavu. Největší přínos lze očekávat u aplikace na klíčové procesy podniku, se kterými je spojeno nejvíce objemu dokumentace, jež je potřeba efektivně evidovat, zpracovávat a archivovat. Výše popsané případy jsou jasně vyčíslitelné položky.

S nasazením systému DNS se ale pojí i ty nevyčíslitelné, které nemusí být ihned po nasazení tak zřejmé, ale v dlouhodobém hledisku jsou nepopiratelné a jejich přínos může být mnohem výraznější (spokojenost zákazníků, vlastních zaměstnanců apod.)

4. Představení společnosti

Historie podniku čítá již 115 let. Společnost vznikla ve Spojených státech amerických, v Livonii v Michiganu. Zde dodnes sídlí vedení společnosti. Koncern tvoří 200 závodů ve 26 zemích světa, včetně České republiky, a má více než 70 000 zaměstnanců. Patří mezi přední světové výrobce a dodavatele dílů pro automobilový průmysl.

Koncern je partnerem téměř všech významných výrobců automobilů po celém světě.

Hlavním portfoliem jsou aktivní a pasivní bezpečnostní systémy. Jednotlivé produkty pak jsou airbagy, systémy kontroly a řízení vozidla, bezpečnostní pásy, elektronika, asistenční systémy řidiče a řídící a brzdové systémy.

Jedna z divizí koncernu, podřízená americké centrále, sídlí v Německu v Neuwiedu. Zde se nachází i vedení této divize, která poskytuje všechny hlavní originální díly výrobcům automobilů po celém světě a všem hlavním IAM (Independent Aftermarket) zákazníkům.

Divize má více než 1 600 zaměstnanců a 30 závodů ve 23 zemích. Hlavní výrobní produkty divize jsou Corner module, brzdy, řízení, tlumiče, repase, diagnostika.

4.1 Historie firmy

Tato diplomová práce je zaměřena na optimalizaci změnového řízení ve vybraném podniku. Vybraný podnik spadá pod divizi v Neuwiedu a zabývá se výrobou brzdových kotoučů a repasí brzdových systémů, systémů řízení a mechanických a hydraulických pump pro přední světové automobilky. Momentálně prodej těchto výrobků probíhá spíše interně, kdy jsou skupovány divizí v Neuwiedu, která poté s těmito produkty dále obchoduje. Objem těchto mezipodnikových prodejů je u některých položek až tři čtvrtiny.

Závod vznikl v roce 1999 odkoupením nedokončeného areálu ve Frýdlantu v Čechách pro další rozšiřování distribučních, ale také výrobních aktivit v Evropě. Areál bylo nutno doupravit tak, aby splňoval požadavky pro budoucí výrobu. Současně s úpravami probíhala montáž technologií pro výrobu kotoučů i pro výrobní model renovaci třmenů diskových brzd. V době od 4. do 7. července roku 1999 přicházejí do zcela nových prostor první mistři, operátoři, skladníci, manipulanti. V září téhož roku je pak celý závod představen

nejvýznamnějším zákazníkům a partnerům všech evropských zemí, jejichž počet byl více než osmdesát.

Frýdlantský závod, jenž získal certifikaci ISO 9001 (červen 2000), ISO/TS 16949 (prosinec 2002) a ISO 14001 (listopad 2001) je rozdělen do oblasti remanufacturing (repase brzdových třmenů a repase řízení), modul výroby brzdových kotoučů, distribučního skladu a podpůrných činností pro všechny tyto oblasti.

Podnik se v dnešní době chlubí velmi dobrým hodnocení od zákazníků, ale i majitelů, kteří věří, že díky vysoké efektivitě a kvalitě výrobků i procesů s nimi spojených, přemění dnešní vynaložené investice v budoucí vysoký výnos.

4.2 Produktové portfolio

Jak je již uvedeno výše, podnik se zabývá výrobou a repasováním automobilových dílů, jako jsou:

 Brzdové třmeny.

 Brzdové kotouče (nová výroba).

 Elektricky posilované hydraulické řízení.

 Elektricky posilované řízení.

 Hydraulicky posilované řízení.

 Mechanické pumpy.

 Elektrické pumpy.

Obrázek 7: Produktové portfolio vybraného podniku Zdroj: [19]

5. Změnové řízení ve vybraném podniku

První znění předpisu pro změnové řízení bylo v podniku vydáno v roce 2012. Od té doby prošlo řadou změn a revizí. Účelem tohoto dokumentu je stanovit postupy a metodiky žádostí, následné vyhodnocení, schválení či zamítnutí odchylek a trvalých změn u firemních produktů a procesů. Vlastníkem procesu změnového řízení je manažer technického oddělení a jednotlivými uživateli poté všichni pracovníci organizace, kteří mají potřebu vystavit žádost o DEV (deviation)/PEC (permanent change).

Jak je již uvedeno v textu výše, odchylkou se tu rozumí odchylka v hodnotách znaků jakosti proti dané specifikaci, požadavcích na omezenou dobu, popřípadě množství nebo zakázku. Trvalá změna má oproti odchylce stálé trvání a musí být schválena zákazníkem.

5.1 Aktuální forma změnového řízení

V současné době v podniku probíhá změnové řízení v tištěné podobě (tzv. papírovou formou). Jeho podoba a náležitosti jsou uvedeny v podnikovém Systému řízení jakosti (SŘJ). Vlastníkem změnového řízení je manažer technického oddělení a uživatelé jsou všichni pracovníci organizace. Změnové řízení je ve firmě chápáno jako součást managementu organizace, která se zabývá přípravou, projektováním, realizováním a dokumentováním změn. Žadatelem o změnu se může stát jakýkoliv zaměstnanec, který vystaví žádost o odchylku (DEV) či trvalou změnu (PEC). Funkci změnové služby zde plní administrátor SŘJ, což je zaměstnanec s odpovědností za vedení jednotlivých změnových řízení a jejich následnou archivaci. Každá změna musí mít přiděleného realizátora, kterým se stává vedoucím oddělení stanovený pracovník nebo pracovníci organizace. Realizátor má za úkol převést navrhovanou změnu z papírové podoby do reálné.

5.2 Popis procesu změnového řízení

Na začátku procesu změnového řízení je požadavek na revizi, změnu, odchylku stávajícího firemního procesu nebo produktu. Tento požadavek může vystavit kterýkoliv zaměstnanec