IDENTIFIERING AV SLÖSERIER
HÄLLERED
PROVING
GROUND
Högskoleingenjörsutbildning i Industriell ekonomi Arbetsorganisation och ledarskap Jonathan Berg Erik Broman
i
Program: Industriell ekonomi – Arbetsorganisation och ledarskap Svensk titel: Högskoleingenjörsutbildning i Industriell ekonomi
Engelsk titel: BSc in Industrial Engineering – Work Organisation and Leadership Utgivningsår: 2020
Författare: Erik Broman, Jonathan Berg Handledare: Bo Månsson
Examinator: Andreas Hagen
Nyckelord: Värdeflöde, tidsstudie, slöserier, flaskhals, Lean, Agile, SAFe
_________________________________________________________________
Sammanfattning
Den här kandidatuppsatsen har genomförts ute på Volvo Car’s provbana Hällered Proving Grounds, uppsatsen har som utgångspunkt att studera ett teams aktiviteter och identifiera flaskhalsar. Av resultaten ska författarna komma med återkoppling på förbättringsarbeten för teamet.
Metoden för studien har varit en direktanalys där teamets aktiviteter har observerats när de utförts på plats. Eftersom teamet inte arbetar med en traditionell typ av produktflöde har en kombination av tidsstudie och värdeflödesanalys arbetats fram med hjälp av ansvariga inom teamet.
Den totalt observerade tiden bestod av ca 20 arbetsdagar. Av den totala observerade tiden bestod ca 25% av värdeskapande aktiviteter. Ca 28% av icke värdeskapande men nödvändiga aktiviteter orsakat av teamet. Ca 22% icke värdeskapande aktiviteter orsakat av HPG-teamet. Samt ca 24% icke värdeskapande aktiviteter orsakat av provbeställare. Tiden för nödvändiga men icke värdeskapande aktiviteter orsakat av provbeställaren var nästintill oväsentlig. Den mest utstickande flaskhalsen som anträffades gemensamt mellan HPG-teamet och provbeställaren var problemen med den tekniska utrustningen.
Slutsatsen av examensarbetet är att det finns många förbättringsområden att jobba med. De området som ger möjlighet till tydligast förbättring är det förbyggande underhållsarbetet som krävs för att den tekniska utrustningen inte ska agera som en flaskhals i flödet.
ii
Abstract
This bachelor’s thesis has been carried out on Volvo Car's test track Hällered Proving Grounds. The thesis is based on studying a team's activities and identifying bottlenecks. From the results, the authors will provide feedback on improvement work for the team.
The method of the study has been a direct analysis where the team's activities have been observed when carried out on site. As the team does not work with a traditional type of product flow, a combination of time study and value flow analysis has been developed with the help of the team leaders.
The total observed time consisted of about 20 working days. Of the total observed time, approximately 25% consisted of value-added activities. About 28% of non-value-added but necessary activities caused by the HPG team. About 22% non-value-added activities caused by the HPG team. As well as about 24% non-value-added activities caused by sample commissioners. The time required for necessary but non-value-added activities by the sample client was almost immaterial. The most protruding bottleneck that was found in common between the HPG team and the test taker was the problems with the technical equipment. The conclusion of the thesis is that there are many areas for improvement to work with. The areas that provide the opportunity for clearest improvement are the preventive maintenance work required for the technical equipment not to act as a bottleneck in the flow.
iii Innehållsförteckning INLEDNING ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte ... 2 1.3 Frågeställningar ... 2 1.4 Avgränsningar ... 3 TEORI ... 4 2.1 Agile ... 4
2.1.1 Principerna från det Agila manifestet ... 5
2.2 Scrum ... 6 2.2.1 Scrum processen ... 6 2.3 Lean ... 7 2.3.1 Slöserier ... 7 2.3.2 Eliminera slöserier ... 8 2.3.3 Förebyggande underhåll ... 8 2.4 Flaskhals ... 9
2.5 Scaled Agile framework ... 10
2.5.1 Essential Level ... 11
2.5.2 Large Solution Level ... 12
2.5.3 Portfolio Level ... 13
2.6 Volvo Cars Agile Framework ... 13
2.7 Värdeflödesanalys ... 13
2.8 Tidsstudie ... 14
METOD ... 15
3.1 Tillvägagångssätt ... Error! Bookmark not defined. 3.2 Kvalitativ metod ... 15
3.3 Kvantitativ metod ... 16
3.4 Litteraturstudie ... 17
3.5 Presentation ... 17
3.6 Reliabilitet och validitet ... 17
iv 4.1 Arbetssätt i dagsläget ... 18 4.1.1 Planeringsmöte ... 18 4.1.2 Sprintmöte ... 20 4.1.3 Förbereda bilen ... 20 4.1.4 Testet/provet ... 21
RESULTAT OCH ANALYS ... 23
5.1 Värdeflödesanalys – Nuvarande tillstånd ... 23
5.2 Identifierade slöserier ... 24
5.2.1 Icke värdeskapande tid HPG ... 26
5.2.2 Icke värdeskapande tid provbeställare ... 27
5.2.3 Nödvändig men icke värdeskapande HPG ... 29
5.3 Framtida tillstånd ... 30
DISKUSSION ... 32
SLUTSATS ... 34
REFERENSER ... 35
v Förkortningar
ADAS – Advanced Driver Assistance Systems ART – Agile Release Train
BO – Business Owner
HPG – Hällered Proving Ground
PDCA-cykel – Plan-Do-Check-Act cykel PO – Product Owner
PI – Program Increment RTE – Release Train Engineer SAFe – Scaled Agile Framework TPS – Toyota Production System VCAF – Volvo Cars Agile Framework
vi Beteckning
Advanced Driver Assistance Systems – avancerade förarstödssystem (Volvo Cars, 2017) Agile Release Train – består utav ett flertal korsfunktionella Agila team som tillsammans med andra aktörer stegvis utvecklar och levererar en eller flera lösningar i en värdeström.
Daily Scrum – dagligt möte med teamet.
Enabler – möjliggörande, fungerar som support för aktiviteter. Ger förutsättning till aktiviteter som leder till företagets utveckling, aktiviteter så som: forskning, testning, prototyp-utveckling och kundnytta.
Feature – en kort fras som ger namn och sammanhang. I samband med features används benefit hypothesis som förklarar vilka fördelar som tillkommer med en uppfylld feature.
Flaskhals - En kapacitetsbegränsning beskrivs i form av en flaskhals. En flaskhals kan ha olika former, det kan vara i form av råmaterial, en resurs i form av en maskin, arbetskraft (personal) eller arbetsyta. Det är flaskhalsens kapacitet som styr den totala genomloppstiden.
Hällered Proving Ground – Volvo Car’s provbana i Hällered. Increment – en tidsperiod som sträcker sig över 12 veckor.
PI-planning – planeringsstadie där hela ART:en planerar för det kommande incrementet. Product owner – är en medlem i det agila teamet som ansvarar för att definiera stories och att prioritera teamets backlog så att det ligger i linje med de utsatta målen.
Scaled Agile Framework– ett ramverk företag kan använda sig av i sina verksamhetsstrategier. Scrum master – har som funktion att coacha, assistera och utbilda de agila teamet hen
ansvarar för.
Sprint – En bestämd tidsperiod där värde skapas emot kunden. Sprint retrospective – utvärdering av sprinten.
Sprint review – undersökning om sprintmålen har uppnåtts.
1 INLEDNING
Rapporten innefattar en studie på HPG för att undersöka arbetssättet och utföra en värdeflödesanalys på ett team som jobbar med objektiv provning av aktivsäkerhetssystem. På så sätt få en bild om vart flaskhalsarna finns i verksamheten. Eftersom teamet arbetar Agilt är det en viktig faktor att ta hänsyn till när en värdeflödesanalys utförs. Största fokus låg på att få en övergripande processbild och hitta flaskhalsar som innebar väntan.
1.1 Bakgrund
År 1908 introducerade Henry Ford T-Forden, år 1913 kunde T-Forden massproduceras på det löpande bandet. Löpande bandet-tekniken blev sedan en strategisk grund för en mängd olika biltillverkare (Curcio, 2013). Strax efter andra världskriget klev japanerna fram, Taiichi Ohno och Eiji Toyoda var två av dem. Ohno och Toyoda m.fl. utvecklade ett system som senare skulle bli känt som Toyota Production System, mer känt som Just-in-time (JIT) production (Sörqvist, 2013). År 1984 publicerade Eliyahu M. Goldratt boken: The Goal, boken som ger läsaren en introduktion om konceptet: Theory of Constraints. Boken blev en storsäljare och dess innehåll lärdes ut på college och universitet runtom i världen (Cox & Goldratt, 1993). År 1988, i spåren av TPS myntade John Krafcik tillsammans med Jim Womack m.fl. begreppet Lean Production. Biltillverkarna har genomgått stora förändringar sedan den första bilen presenterades för över 100 år sedan. Det är mer konkurrens på marknaden än någonsin och att bara ha en bil med hög kvalitet räcker inte. Kunderna blir allt mer krävande och ställer höga krav på vad en bil ska innehålla, biltillverkarna måste konstant utveckla nya bilar och bättre mjukvara för att konkurrera på marknaden. Den ökade konkurrensen leder alltså till kortare produktlivscykler som också ökar kraven på utveckling (Holweg, 2008).
Volvo Car’s provbana i Hällered ligger i sydvästra Sverige. Omgivet av vacker skog är detta en lugn och fridfull plats. Men sedan öppnar skogen sig och banan som kallas ”Bilarnas helvete” visar sig. Under otroligt tuffa förhållanden tar Volvo’s bilar stryk dygnet runt. På bara några månader åldras bilarna lika mycket som fordonets hela beräknade livstid under normala förhållanden. Det är här morgondagens komponenter och bilar provas långt innan produktionen inleds. På provanläggningen finns det 15 olika provbanor där testas allt som en bil kan ställas inför under sin långa livslängd.
2
Allt eftersom tekniken blir mer och mer avancerad ställer det samtidigt höga krav på säkerhet som är ett Volvo Car’s prioriteringsområden. För att HPG ska vara fortsatt konkurrenskraftiga måste de bli mer flexibla, innovativa och effektiva. HPG strävar mot ett alltmer effektivare flöde och söker därför hjälp med att kartlägga processerna samt identifiera de slöserier och flaskhalsar som finns i flödet.
1.2 Syfte
Syftet med examensarbetet var att med hjälp av insamlade data, identifiera flaskhalsar och slöserier samt att komma med förbättringsförslag för att effektivisera flödet med utgångspunkt i de teoretiska ramverken som Volvo Cars tillämpar i verksamheten.
1.3 Frågeställningar
Med hjälp av syftet har följande frågeställning tagits fram: - Hur ser processen ut i nuläget?
- Vilka slöserier och flaskhalsar går att identifiera i processen? Figur 1. Flygbild över HPG (Volvo Cars, 2010)
3
- Går förbättringsförslagen att tillämpa med hjälp av de strategier som finns inom de teoretiska ramverk Volvo Cars tillämpar?
1.4 Avgränsningar
Med hänsyn till tid och resurser är examensarbetet avgränsat till ett team på Volvo Car’s testbana. Detta för att ha möjligheten att samla in betydande och användbar data. Arbetet har avgränsats ytterligare till testaktiviteterna som utförs på provbanan eftersom den största delen av slöserier och flaskhalsar tillkommer där. Som stöd för att få en djupare förståelse över hela processen har arbetet även observerat teamets aktiviteter runt testkörningen men ingen djupare analys har gjorts av materialet. Figur 2 visar vart i verksamheten som avgränsningarna hänvisar till.
4 TEORI
För att kunna förstå resultatet i studien kommer det Agila arbetssättet att beskrivas samt skillnaderna mot det traditionella arbetssättet Lean. Därefter kommer ramverket SAFe som HPG arbetar med att förklaras. Eftersom en värdeflödesanalys ofta förknippas med Lean kommer även Lean beskrivas för att förstå skillnader mot det Agila arbetssättet. (Sörqvist, 2013) Teorin kommer även beskriva vilka typer av slöserier som kan förekomma samt hur en traditionell värdeflödesanalys ser ut.
2.1 Agile
Introduktionen till det Agila arbetssättet växte fram genom den ständigt utvecklande marknaden. Där kundernas behov ständigt ändras och verksamheter snabbt behöver svara på kundernas behov (Tonnquist, 2018).
De produkter vi använder till vardags innehåller någon form av mjukvara. Telefonen, bilen, hörlurar och TV:n, produkter som de här kategoriseras som mycket dynamiska varor. Kundernas krav på ovanstående produkter fluktuerar konstant, företagen som producerar varorna tvingas då till att anpassa sina produkter utefter kundernas önskemål. På grund av den här utvecklingen har de Agila principerna vuxit fram. Korta iterationer, feedback och kundinvolvering är nyckeln till framgång inom Agile, detta för att få mjukvaran så anpassad mot kunden som möjligt (Petersen, 2010). Den Agila approachen har i fokus att minimera slöserier och ökad kommunikation med kunden. Det anses vara viktigare att kunna svara på ändrade behov än att följa en strikt projektplan (Solinski, Petersen, 2016).
Det som kännetecknar Agile kan beskrivas på många sätt, men den vanligaste beskrivningen och förklaringen av Agile är kommunikationsprocessen. Processen beskrivs av Berczuk (2007) som “frequent, good quality, feedback to facilitate the ability to change direction as business needs change.” Alltså, den iterativa processen för kommunikation ger möjligheten för människor att komma varandra närmare, men också närmare marknaden och kan därför svara snabbare mot kundernas behov. En förutsättning för att det ska fungera är att få olika typer av människor i ett kross-funktionellt team och ge dem möjligheten till ständig kommunikation och feedback (Berczuk, 2007). De Agila manifestet av Alliance (2001) nämner vikten av att ha teamen nära varandra och möjligheten att kunna ses ”face to face” med de personer som är involverade i utvecklingsprocessen.
En annan nödvändig förutsättning för att tillåta hög flexibilitet och snabba svar är att minimera antalet artefakter i utvecklingsprocessen (Berczuk, 2007). Det innebär att det Agila teamet är mer beroende av samarbete och ständig återkoppling samt minska dokumentationen. Ett resultat av det blir att de Agila teamen kan lägga mer tid och resurser på projekten. Det är också viktigt att inte förlita sig på en persons kunskap utan istället ha ett team som kompletterar varandras kunskap och därav en teambaserad kunskap (Berczuk, 2007). Det kan uppnås genom att dela kunskap inom teamet och innebär att medlemmarna i teamet kan fokusera och prioritera aktiviteter vilket innebär en högre effektivitet.
5 2.1.1 Principerna från det Agila manifestet
Det Agila manifestet utvecklades för Agile mjukvara och består av tolv principer, vars mål är att förbättra utvecklingen av mjukvara (Alliance, 2001).
Princip 1: “Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software” (Alliance, 2001).
Princip 2: “Welcome changing requirements, even late indevelopment. Agile processes harness change for the customer's competitive advantage” (Alliance, 2001).
Princip 3: “Deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale” (Alliance, 2001).
Princip 4: “Business people and developers must work together daily throughout the project” (Alliance, 2001).
Princip 5: ”Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done” (Alliance, 2001).
Princip 6: “The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation” (Alliance, 2001).
Princip 7: ”Working software is the primary measure of progress” (Alliance, 2001).
Princip 8: ”Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely” (Alliance, 2001).
Princip 9: “Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility” (Alliance, 2001).
Princip 10: ”Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential” (Alliance, 2001).
Princip 11: “The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams” (Alliance, 2001).
Princip 12: ”At regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly” (Alliance, 2001).
6 2.2
Scrum
Inom det Agila nätverket finns den etablerade metoden Scrum. Eftersom HPG dagligen använder Scrum i sin verksamhet är det viktigt att beskriva Scrum metoden. Scrum bygger på tre huvudsakliga komponenter: roller, processer och artefakter. Rollerna i ett Scrum team är Scrum master, Product Owner (PO) och utvecklingsteamet. Scrum master är traditionellt associerat till projektledare och har ansvar för att se till att Scrum utförs samt ta bort hinder för medarbetarna så dem kan fokusera på arbetsuppgiften. Utvecklingsteamen är krossfunktionella och självorganiserade vilket ofta innebär att det inte finns någon utsatt arbetsledare och att rollen kan skifta beroende på behov i just den iterationen. PO:ns uppgift är att maximera det som utvecklingsteamet levererar genom att prioritera arbetsuppgifter i rätt ordning (Cervone, 2011).
2.2.1 Scrum processen
Den grundläggande byggstenen inom den Agila utvecklingen är sprint. Varje sprint är en bestämd tidsperiod som rekommenderas pågå under en period på två veckor. Scrum processen har huvudsakligen fyra steg: Sprintplanning, daily Scrum, sprint review och sprint retrospective. Sprintplanning är ett möte med hela Scrum-teamet där prognoser framställs om vad som realistiskt kan göras under nästkommande sprint. PO:n förmedlar vad han vill ska att teamet ska åstadkomma i slutet av sprinten. Det är från sprinten teamet arbetar för att kunna uppnå de satta målen.
Daily Scrum görs dagligen då teamet tar 15 minuter för att synkronisera aktiviteterna under det nästkommande dygnet. Daily Scrum används som ett mått av framstegen mot målen för sprinten. Det fastställer alltså att arbetet är i fas med vad som var bestämt under sprintplanning.
När sprinten är klar genomförs en sprint review. När sprint review genomförs är även kunderna eller beställarna delaktiga där teamet undersöker om sprintmålen har uppnåtts, vad som återstår från sprinten och vad som fortfarande behöver bli klart inom tidsramen.
Sprint retrospective är ett möte som äger rum när sprint review är klar samt innan en ny sprintplanering utförs. Här har utvecklingsteamet en möjlighet att gå igenom vilka projekt som har färdigställts men även utveckla en plan för att förbättra arbetsprocessen i den kommande sprinten (Gonçalves, 2018).
7 2.3 Lean
För alla är det inte helt klart om vad Lean innebär, en del kan tolka det som ett verktyg, ett medel eller ett koncept. I själva verket är Lean en typ av verksamhetsstrategi, en typ av strategi huruvida en verksamhet ska tillgodose sina kundbehov. Lean:s principer grundar sig ifrån en del av Toyota Produktion System (TPS) som i sin tur byggs på principerna från av The Toyota Way (Bergman, Klefsjö, 2012).
Blickar vi tillbaka i tiden inom produktionsbranschen har fokusen legat på en effektiv användning utav sina resurser. Således myntades begreppet resurseffektivitet, logiken bakom det grundar sig i inhandlingen av en dyr maskin och därför skulle den utnyttjas maximalt. På senare tid har begreppet flödeseffektivitet fått större uppmärksamhet, framförallt i samband med Lean. Bergman och Klefsjö (2012) beskriver flödeseffektivitet ”summan av tiderna för de värdeskapande aktiviteterna i förhållande till den totala genomloppstiden” (Bergman, Klefsjö, 2012, s. 463). Vill flödeseffektiviteten ökas behövs köerna slås ut, addering av resurser för att utöka kapaciteten och sänka cykeltiden.
Lean beskrivet på ett övergripande handlar om att minimera alla former av slöserier. Organisationer som strävar mot att vara Lean fokuserar på att definiera kundvärde, definiera värdeflödet, upprätthålla ett flöde och ett dragande produktionssystem. Verksamheter som säger sig vara Lean strävar mot att produktionsflödet enbart ska innehålla värdeskapande processer, allt annat ses som slöseri (Bergman, Klefsjö, 2012).
Det är inte alla företag som lyckas med att vara Lean, mönster har hittats på Lean-satsningar där företagen lägger alldeles för stor fokus på den interna produktionen i stället för att titta på kundens egentliga behov. För att företagen ska lyckas med sin Lean-satsning behöver de huvudsakligen förstå vad kunden vill ha. Ibland är det inte helt lätt då kunden själv inte vet vad den vill ha, ingen lätt uppgift att tillfredsställa en sådan kund. I och med att företagen jobbar enligt kundens behov behöver företagen jobba nära kunden, teoretiskt sett. Därför driver företag förbättringsarbeten för att undersöka, mäta och lyssna på kundens behov så att företaget kan utvecklas i den efterlängtade riktningen. För att kunna driva ett förbättringsarbete behöver företagen identifiera kritiska faktorer som möjliggör framgång (Bergman, Klefsjö, 2012). 2.3.1 Slöserier
Toyota identifierade sju stycken slöserier inom sina affärs- och produktionsprocesser. Sju slöserier som inte tillför något värdeskapande till kunden (Bergman, Klefsjö, 2012).
Överproduktion - producera enbart utefter behovet. Finns det ingen order lagd så är det ett slöseri att producera mer. Produkter som ligger och väntar på kunder skapar inget värde (Bergman, Klefsjö, 2012).
Väntan - ha personal som väntar på en arbetscykel eller väntar på material som de kan bearbeta skapar inget värde (Bergman, Klefsjö, 2012).
Onödiga transporter – att förflytta material längre sträckor mellan processer ses som ett slöseri. Det kan även vara att flytta material in och ut ifrån ett lager (Bergman, Klefsjö, 2012).
Inkorrekta processer – bearbetning av en produkt som inte uppfyller kvalitetskraven. Vid användning av felaktiga verktyg genereras defekta produkter (Bergman, Klefsjö, 2012).
8
Onödiga lager – överskott i råmaterial leder till längre ledtider, större lagerhållnings- och transportkostnader (Bergman, Klefsjö, 2012).
Onödiga rörelser – rörelser som personalen utför under deras arbete. Så som behöver leta efter eller sträcka sig efter verktyg. Organisation strävar mot att minimera förflyttningen utav material och personal inom en process (Bergman, Klefsjö, 2012).
Defekter – produktion utav defekta enheter som antingen behöver repareras eller slängas. Kontroller som behöver upprättas för att upptäcka defekta enheter innebär en form av slöseri (Bergman, Klefsjö, 2012).
2.3.2 Eliminera slöserier
För att skapa en effektiv verksamhet finns det inte utrymme för slöserier. Icke-värdeskapande aktiviteter och arbetsmoment kan vanligtvis identifieras när processen analyseras. Vissa av dessa är slöserier som måste reduceras eller elimineras medan andra är nödvändiga men icke värdeskapande som inte kan tas bort men borde minimeras och effektiviseras. Nödvändiga men icke-värdeskapande aktiviteter är ofta svårare att eliminera eftersom aktiviteterna krävs för att verksamheten ska kunna drivas. Trots att de inte bidrar med något direkt kundvärde. Vanligtvis ligger den största fokusen på att eliminera slöserier, men därefter är det viktigt att se över hur de nödvändiga men icke värdeskapande aktiviteterna kan effektiviseras eller minimeras. Det genom enklare eller bättre sätt som kräver mindre tid och resurser (Sörqvist, 2013).
2.3.3 Förebyggande underhåll
En av förutsättningarna för att kunna uppnå och behålla ett effektivt flöde är att utrustning, hjälpmedel och maskiner som används i arbetet vårdas och underhålls på ett sådant sätt att inga stopp, störningar eller avbrott uppstår i verksamheten. Ett bristande underhåll är ofta kopplat till olika förluster inom verksamheten. De vanligaste förlusterna är:
1. Haverier och utrustningsfel 2. Ställtider och justeringar 3. Småstopp
4. Reducerad hastighet 5. Kassationer
6. Omarbete
Underhållsarbete har därför en stor betydelse för att ha en effektiv organisation. Inom industrin har underhållsarbete alltid varit en naturlig del av verksamheten. Företagen använder sig av underhållspersonal som sköter de maskiner som används inom produktionen. Inom organisationer som har större fokus på databaserade funktioner finns det IT-tekniker som underhåller verksamhetens system (Sörqvist, 2013).
Avhjälpande och förebyggande underhåll skiljs åt. Ett avhjälpande underhåll handlar om att snabbt kunna ta tag i störningar eller problem som uppstår. Historiskt sätt har underhållsarbete varit avhjälpande underhåll. Inom industrin utnyttjas endast 50–60% av utrustningens maximala kapacitet, det är något ett välfungerande avhjälpande underhåll snabbt hade kunnat förbättra (Sörqvist, 2013).
Ett förebyggande underhåll är istället att i förväg försöka förhindra och eliminera störningar, fel och stopp. Förebyggande underhåll handlar om att vårda den utrustningen som finns men också om att identifiera och eliminera fel (Sörqvist, 2013).
9
Centralt i ett effektivt underhållsarbete är att medarbetare tar ansvar över att de löpande underhållet utförs. För att lyckas med den typen av underhållsarbete krävs tydliga rutiner, utbildning och delaktighet från berörda. Utöver detta finns även planerat underhåll då utrustningen tas ur drift för att göra med genomgående underhållsarbete (Sörqvist, 2013). En verksamhet kan systematiskt identifiera orsaker till brister och fel i utrustningen genom att skapa en stark koppling mellan verksamhetens förbättrings- och underhållsarbete. En verksamhet behöver också ha en tydlig plan hur underhållsarbetets säkerhet och effektivitet kan utvecklas och förbättras (Sörqvist, 2013).
2.4
Flaskhals
Kapacitetsbegränsningar uttrycks i en form av en flaskhals i ett flöde. Det är flaskhalsens storlek som bestämmer den totala genomloppstiden i systemet. Flaskhalsar kan vara en av orsakerna till varför flödeseffektiviteten begränsas. (Bergman, Klefsjö, 2012). En flaskhals kan ha olika former, det kan vara i form av råmaterial, en resurs i form av en maskin, arbetskraft (personal) eller arbetsyta. Då det är flaskhalsen som begränsar hela produktionsflödet ska flaskhalsens beläggning se till att ligga på 100% hela tiden. En tappad timma på flaskhalsen betyder en tappad timma i hela flödet. I med att det är flaskhalsen som styr tempot, även kallat takttiden i flödet, är det då lämpligt att anpassa alla processer utefter flaskhalsens tempo. Finns det processer som ligger placerade före flaskhalsen i flödet och arbetar snabbare än vad den gör ses det som ett slöseri i form av överproduktion. I strävan mot att uppnå kortare ledtider är det flaskhalsen som ska va i fokus på att effektiviseras (Olhager, 2013).
För att ett flöde ska kunna utvecklas och förbättras krävs det att flaskhalsar identifieras. Före en flaskhals kommer det att uppstå en kö eller ett stopp i flödet samtidigt som de processteg som ligger efter inte kan utnyttjas. Detta medför onödigt långa ledtider och ett ineffektivt utnyttjande av resurser. Att identifiera flaskhalsar och optimera flödet utifrån dessa har länge varit ett moment inom tillverkningsindustrin. Att identifiera flaskhalsar är dock lika användbart i andra delar av verksamheten så som tjänsteflödet där ett visst kompetensbehov är kapacitetsbegränsande (Sörqvist, 2013).
10 2.5 Scaled Agile framework
Scaled Agile Framework (SAFe) nämndes första gången av skaparen Dean Leffingwell (2007) men första verisionen av SAFe publicerades 2011 (Scaled Agile Framework, 2020). Kunskapen om SAFe är idag tillgängligt gratis och ger en struktur för hur en verksamhet ska utformas för att passa Leana och Agila principerna. SAFe är organiserat runt värdeflöden. Det finns tre olika nivåer av SAFe, essential SAFe, Large solution SAFe och Portfolio SAFe (Scaled Agile Framework, 2020).
Figur 4. Full SAFe (Scaled Agile Framework, 2020)
SAFe består utav tio stycken fundamentala Lean-Agila principer. Principerna och de ekonomiska koncepten fungerar som en guide för hur SAFe ska följas. Dessa principer presenteras nedanför (Scaled Agile Framework, 2020).
1. Take an economic view 2. Apply system thinking
3. Assume variability, preserve options
4. Build incrementally fast, integrated learning cycles
5. Base milestones on objective evaluation of working systems
6. Visualize and limit work in progress (WIP), reduce batch sizes and manage queue lengths.
7. Apply cadence, synchronize with cross-domain planning. 8. Unlock the intrinsic motivation of knowledge workers. 9. Decentralize decision-making.
11 2.5.1 Essential Level
Den essentiella nivån inom SAFe innehåller de grundläggande förutsättningarna för att på ett kontinuerligt sätt leverera affärslösningar via ART som består utav ett flertal korsfunktionella Agila team som tillsammans med andra aktörer stegvis utvecklar och levererar en eller flera lösningar i en värdeström. ARTs består av cirka 50 till 125 anställda som planerar, utvecklar och implementerar tillsammans. ARTs är organiserade kring organisationens signifikanta värdeströmmar och existerar enbart för att förverkliga lösningar som bidrar med värde till slutkunden (Scaled Agile Framework, 2020).
Tre av SAFe’s kvalifikationer beskrivs följande i den essentiella nivån:
- Team and Technical Agility – beskriver de kritiska färdigheterna och de Lean-Agila principer och praxis som de agila teamen använder för att framställa lösningar till deras kunder i form av hög kvalitet.
- Agile Product Delivery – är en kundcentrerad approach huruvida byggandet och iscensättandet av ett kontinuerligt flöde med värdeladdade produkter och tjänster till kunder och användare ska definieras
- Lean-Agile Leadership – beskriver hur Lean-Agila ledare driver och bibehåller en organisatorisk förändring och operativ förträfflighet genom att understödja individer och team för att nå sin högsta potential.
För att de olika teamen inom ARTsen ska kunna jobba mot samma mål krävs planering. Program Increment (PI) Planning fungerar som ett event där de Agila teamen inom avdelningen möts ansikte mot ansikte för att fastlägga en delad mission och vision för de kommande 12 veckorna.
Det börjar med en presentation om företagets vision och situation utifrån ett affärskontext. Därefter söker sig de Agila teamen till de andra team som de behöver hjälp av för att utföra sina uppdrag. Under PI-planning kan teamen identifiera möjliga risker och beroenden, som exempel att ett test som ska utföras enbart kan genomföras ifall ett tidigare test inom samma period är godkänt. Eventet som vanligtvis brukar pågå under en vecka (fem arbetsdagar) är uppdelat i etapper. Efter att teamen har särat på sig och planerat så långt som möjligt samlas de igen för en genomgång av det som planerats för potentiella ändringar. Teamen särar på sig igen och eventuella korrigeringar görs (Scaled Agile Framework, 2020).
När planering för ART är färdigställt görs en konfidensröstning, där får medlemmar rösta huruvida trygga/osäkra de är med planeringen. Det ger medlemmar möjligheten att uttrycka vad de känner inför planeringen, på så sätt kan potentiella risker eller beroenden diskuteras och åtgärdas (Scaled Agile Framework, 2020).
Agila team jobbar enligt en plan-do-check-adjust (PDCA)-cykel. - Plan - Planera iterationerna
- Do - Utföra iterationerna - Check - Granska iterationerna
- Adjust - Återblicka iterationerna (Scaled Agile Framework, 2020).
Planeringen sker i början av varje sprint. Exempel på en agenda då följande punkt behandlas: - Beräkna teamkapaciteten för sprinten.
- Diskuterar varje story, utför mer detaljrika acceptanskriterier och estimerar hur lång tid varje story kommer ta att utföra.
12
- Bestämmer och kommer överens om målen för sprinten (Scaled Agile Framework, 2020).
Teamen använder sig av ”big visual information radiators” (BVIRs) för att förstå och följa utvecklingen under iterationerna. Med hjälp av en uppdragstavla (ex. BVIR) kan teamet visualisera sina stories och deras framsteg genom hela sprinten. Tavlan delas upp i olika kolumner som representerar vilket stadie storyn befinner sig i.
- Alla stories börjar i kolumnen ”Team Backlog”.
- När en story ska påbörjas placeras den i ”development”. - När storyn är redo att tas itu med flyttas den till ”testing”.
- När den väl är avklarad landar den i ”accepted” (Scaled Agile Framework, 2020). En sprint-genomgång görs i slutet av varje sprint. Det börjas med att gå igenom sprint-målen som sattes i början av sprinten. Därefter granskas varje story och dess tillstånd, ifall det är stories som inte är avklarade är det även viktigt att reflektera över varför storyn inte avklarades. I reflektionen över de stories som inte är avklarade är det förekommande att hinder, risker, felaktiga antaganden, prioritetsförändringar och felestimeringar upptäcks. Sådana upptäckter är nyttiga i förbättringsarbetet som teamet bedriver (Scaled Agile Framework, 2020).
I helhet är genomgången till för att teamet ska presentera vad de har åstadkommit och bidragit med under sprinten. Det är även ett tillfälle för teamet att samla in och ta åt sig feedback för kommande sprintar (Scaled Agile Framework, 2020).
2.5.2 Large Solution Level
Large Solution Level är en expandering utav Essential Level, till denna nivån tillkommer funktioner som är till för att koordinera ARTs, leverantörer och se till att regler och standarder följs (Scaled Agile Framework, 2020).
Exempel på kvalifikationer och funktioner som tillkommer:
- Enterprise Solution Delivery – beskriver hur företaget ska applicera de Lean-agila principerna och praxis till utvecklingen utav de mjukvarusystem, nätverk och cyber-fysiska system som används inom organisationen.
- Solution Train – är till för att korrigera och leda människorna gemensamt med arbetet mot att uppnå företagets visioner.
- Solution Kanban – är en arbetsmetod som används till att visualisera och hantera flödet av affärs- och möjliggörande kapaciteter från idéer till analys, implementering och frigöring.
- Solution Management – är den auktoritära ledningen inom Large Solution SAFe. Deras uppdrag är att föra dialog med kunden för att förstå deras behov. Utifrån det framställer dem: en vision tillsammans med en plan och dess kapacitetsbehov (Scaled Agile Framework, 2020).
13 2.5.3 Portfolio Level
Inom Portfolio Level justeras organisationens strategi i linje med utförandet och organiserar lösningsutveckling kring värdeflödet genom en eller flera värdeströmmar (Scaled Agile Framework, 2020).
Kvalifikationer som tillkommer i Portfolio SAFe:
- Lean Portfolio Management – anpassar strategi och verkställande genom applicering av en Lean approach emot strategi och investeringar.
- Continuous Learning Culture – beskriver en uppsättning av värderingar och tillämpningar som uppmuntrar individer och verksamheten som helhet att kontinuerligt öka kunskapen, kompetensen, prestationen och innovationen.
- Organizational Agility – beskriver hur Lean-tänkande människor och agila team kan optimera deras affärsprocesser och hur hastigt de kan anpassa organisationen för att dra nytta av nya möjligheter (Scaled Agile Framework, 2020).
Betonande aktiviteter som tillkommer i Portfolio SAFe:
- Value Streams – representerar en uppsättning av steg som en organisation använder för att implementera lösningar som stödjer det kontinuerliga värdeflödet till en kund. - Lean Budgets – möjliggör en effektiv och berättigad beslutsfattning tillsammans med
lämplig finansiell kontroll och ansvarskänsla.
- Portfolio Kanban – systemet leder till att arbetet visualiseras och WIP begränsningar formas för att säkerställa att det behovet stämmer överens med den faktiska kapaciteten hos värdeströmmarna och ART’s(Scaled Agile Framework, 2020).
2.6
Volvo Cars Agile Framework
Volvo Cars Agile Framework (VCAF), är baserad på SAFe och utformas steg efter steg för att passa Volvo Cars behov. Volvo Cars har adderat produktflödet och nödvändiga roller. Volvo Cars behöver också inkludera och beskriva fordons flödet. VCAF är fortfarande i ett utvecklingsstadie och justeras kontinuerligt under resan.
2.7
Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalysen syftar till att se vilka steg i processen som är värdeskapande och vilka steg som inte tillför något värde till processen men som ändå anses vara nödvändiga. Olhager (2013) menar att aktiviteter ofta kan delas in i någon av tre kategorier:
- Värdeskapande aktiviteter - Icke-värdeskapande aktiviteter
- Nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter
Exempel på värdeskapande aktiviteter är bearbetning av råmaterial eller montering av halvfabrikat och detaljer, dvs. aktiviteter som skapar en formförändring på produkter och svarar mot det successiva färdigställandet av produkten (Olhager, 2013).
Exempel på de icke-värdeskapande aktiviteterna hör onödiga transporter och väntan till. Generellt sett är icke-värdeskapande aktiviteter sådana som förorsakar tids- och kostnadsförluster utan att tillföra värde (Olhager, 2013).
Den tredje kategorin omfattar aktiviteter som stödjer en effektiv transformationsprocess för produkten. Aktiviteter som planering av inköp, produktion och leveranser samt prognostisering möjliggör att de direkt värdeskapande aktiviteterna kan utföras på ett effektivt sätt. En värdeflödesanalys görs i första hand för att kartlägga nuläget. Analysfasen består av ett antal frågor:
14 - Vilka aktiviteter skapar värde?
- Vilka aktiviteter är överflödiga?
- Vilka aktiviteter krävs för att stödja de värdeskapande aktiviteterna? (Olhager, 2013) Värdeflödesanalys är ett verktyg som kommer användas för att identifiera flaskhalsar i processen. Ett nuvarande tillstånd av informationsflödet och flaskhalsar samt slöserier presenteras. Ett framtida tillstånd arbetas fram som ska visa på möjliga förbättringar i processen (Sörqvist, 2013) Tillvägagångsättet har diskuterats med teamet på HPG för att få fram en kartläggning av processen som passar verksamheten. Teamet på HPG har en aktivitetet som är värdeskapande och det är när själva provet utförs. Vad som definieras som värdeskapande har diskuterats med HPG-teamet eftersom det har stor betydelse för noggrannheten och trovärdigheten.
Anledningen till att organisera runt ett värdeflöde är enkelt. Verksamheten vill påskynda tiden till att ett faktiskt värde är skapat. Det görs genom att optimera värdeflödet genom hela processen och anses vara en nödvändighet för att faktiskt kunna förstå processen av vad som levereras och hur (Scaled Agile Framework, 2020).
2.8
Tidsstudie
En tidsstudie är en så kallad direktanalys. Arbetet analyseras alltså direkt genom att studera hur arbetet utförs. Vid direktanalys syftar metoden till att fastställa ställ-och stycktid för en speciell operation och en speciell produkt. Vid tidsstudier används tidtagning eller videoupptagning för att mäta arbetet. Denna metod kräver att arbetet redan utförs och kan därför inte användas i planeringsstadiet (Olhager, 2013).
15
METOD
Kapitlet beskriver vilka metoder som använts och varför. Metoderna har lagt grunden till genomförandet av examensarbetet. Verksamheten inte har något tydligt flöde har metoderna varit tvungna att justeras för att få fram ett användbart resultat. Kapitlet innehåller en redogörelse av studiens reliabilitet och validitet.
3.1
Vetenskaplig ansats
Efter ett möte mellan skribenterna och ansvariga inom teamet på HPG togs ett relevant ämne fram med anknytning till tidigare lästa kurser. För att få en djupare kunskap inom ämnet påbörjades en litteraturstudie på relevanta ännen. För att avgränsa arbetet gjordes en kartläggning av hela processen och de mest relevanta delarna valdes ut. Detta gjordes i samarbete med handledare på Volvo Cars samt ansvariga på avdelningen. Efter detta påbörjades en observationsstudie där processen observerades med hjälp av en kombination av värdeflödesanalys och tidsstudie. Metoden togs fram i samarbete med handledare och ansågs vara en effektiv metod att mäta resultatet.
Primärdata som använts i studien var en kombination av kvalitativ- och kvantitativa metoder där de kvantitativa bestod av studien ute på testbanan medans de kvalitativa bestod av observationer som utgjorde empirin och la grunden till en djupare förståelse för verksamheten. För att komplettera arbetet användes sekundärdata som information, sekundärdata samlades in via företaget, externa hemsidor, rapporter och litteratur.
Figur 5, Arbetsgång under examensarbetet 3.2
Kvalitativ metod
Den kvalitativa data som samlats in bestod av deltagande observationer som gjort under olika typer av möten och planeringsmöten. Informationen och kunskapen från medarbetare som observeras kan sedan användas till en analys av ett framtida läge för en effektivare process. ”I många undersökningar kan man med fördel använda deltagande observationer vid datainsamlingen. Deltagande observationer är en metod där observatören deltar i det vardagsliv som de studerande personerna ingår i, till exempel på en arbetsplats” (Justesen & Mik-Meyer 2011, s.83)
Till skillnad från intervjuer kan deltagande innebära mer informell kunskap. Deltagandet kan även fortgå så länge som forskaren befinner sig på företaget vilket passade arbetet bra. Deltagande innebär också att informationen är obearbetad till skillnad från intervjuer som återger praktiken. Ytterligare en fördel med deltagande observation som metod är att skribenterna har möjlighet att iaktta medan interaktionen utspelar sig. Detta ger möjlighet att analysera vilken betydelse informationen kan ha på arbetet (Justesen & Mik-Meyer, 2011).
16
Vid de deltagande observationerna vad skribenterna delaktiga under möten och ställde aktivt frågor som kunde bygga en djupare förståelse om teamets arbetssätt. Innan möten så informerades deltagarna om skribenternas närvaro samt syftet med närvaron. Eftersom fokus inte låg på skribenterna så kunde anteckningar göras för att vid ett senare tillfälle upprepa informationen som observerades.
3.3
Kvantitativ metod
För att ge svar på frågeställningarna i studien samt att studera möjliga sambanden mellan de variabler som kan förekomma behöver författarna använda sig av en standardiserad och systematisk metod i den kvantitativa studien (Bryman, 2011).
All data som samlats in under provkörningarna tillhör den kvantitativa metoden. I tabell 1 nedan beskrivs hur data har dokumenterats under observationer. Eftersom teamet inte arbetar med en traditionell typ av produktflöde har en kombination av tidsstudie och värdeflödesanalys arbetats fram med hjälp av ansvariga inom teamet. Aktiviteterna är uppdelade i röda, gula och röda aktiviteter där röda innebär icke värdeskapande aktiviteter, gula innebär icke värdeskapande men nödvändiga aktiviteter samt gröna som anses vara värdeskapande aktiviteter. Aktiviteterna kan vara olika färger beroende på när dem utförs. Ett kommentarsfält finns också tillgängligt för att beskriva aktiviteten mer ingående om det behövs. Ett intervall på 5-minuter togs fram genom att observera aktiviteter och dra ett genomsnitt på alla.
Figur 6. Urklipp från observationerna
Insamlingen av data har skett genom sammanlagt cirka en månads observationer på plats. Observationerna har skett i olika etapper på grund av olika faktorer såsom skola, väderförhållanden och den globala pandemin Covid-19. Insamlad data har sedan sammanställts för att få en tydlig bild av vart de återkommande flaskhalsarna och slöserierna finns i flödet.
17 3.4
Litteraturstudie
Sekundärdata i form av litteratur samlades in innan och parallellt med de kvalitativa- och kvantitativa metoderna. Sekundärdata användes innan observationerna för att arbeta fram ett arbetssätt men också under för att analysera de resultat som tagits fram.
Sekundärdata till studien bestod i huvudsak av böcker, intranät och vetenskapliga artiklar. De vetenskapliga artiklar som använts under arbetet letades fram via databasen Primo och Esmerald insight. Nyckelorder vid sökningarna har primärt varit: Lean, Agile, Value flow analyze, scaled agile framework, bottleneck och tidsstudie. På intranätet har information om VCAF tagits fram samt annan information som kunde hjälpa författarna med en djupare försåtelse om verksamehten.
3.5
Presentation
Observationerna har valts att redovisas med hjälp av en variant av tidsstudie med en kombination av text för att komplettera materialet. Vissa delar som inte är mätbara genom tidsstudier är presenterade i enbart textform. Observationerna har sedan kompletterats med en kommentar för att tydliggöra vad som orsakade de delar som inte var värdeskapande.
3.6
Reliabilitet och validitet
Reliabiliteten för en studie redogör pålitligheten och den konsekventa ordningen för studiens mätningar och mått. Reliabilitet kan delas upp i intern- och extern reliabilitet. Den interna syftar på hur författarna tolkar data som har observerats medans den externa reliabiliteten syftar till vilken bredd undersökningen kan replikeras. För att öka den externa reliabiliteten har mätningarna utförda av författarna varit konsekventa och samma metod har använts i alla förhållanden (Bryman, 2011).
Under tiden den kvantitativa data i arbetet samlades in var båda författarna deltagande och förde kontinuerlig dialog med testförarna och provbeställaren för att veta vilket tillstånd testet befann sig i (värdeskapande, icke värdeskapande med nödvändigt, icke värdeskapande). Författarna förlitade sig helt på att testförarna och provbeställaren var uppriktiga i sina svar om tillståndet på testet då författarna inte besatt någon tidigare kunskap eller erfarenhet om utrustningen eller testaktiviteterna. Eftersom båda författarna verkade som observatörer och bedömningarna kunde uppfattas som subjektiva var det viktigt att arbeta fram en metod för att analysera och kategorisera data så tolkning av data var likvärdig (Bryman, 2011).
I samband med att författarna inte kunde efterlikna en vetenskaplig metod utan fick kombinera och anpassa metoden utefter de aktiviteter som skulle observeras. Ytvaliditeten kunde stärkas genom att diskutera och fastslå måtten och metoderna med erfarna och kompetenta medlemmar från HPG-teamet (Bryman, 2011).
18
EMPIRI
Detta kapitel består av det empiriska materialet som samlats in under de observationer som gjorts på arbetsplatsen. Kapitlet beskriver de generella observationer som gjorts av studiens flöden.
4.1
Arbetssätt i dagsläget
I ADAS teamet på HPG arbetar testingenjörer med att testa de säkerhetssystem som utvecklas för bilarna. Kunderna som teamet arbetar med är i huvudsak Volvo Cars som också är ägare av HPG. Teamet arbetar också med Volvos dotterbolag som utvecklar säkerhetsmjukvaran till Volvo Car’s bilar. Ytterligare en kund som även den ägs av Volvo Cars är den nya elbilstillverkaren A.
Utöver HPG:s egna testbanor finns det statligt ägda företaget AstaZero som förser HPG med banor att köra på. Eftersom AstaZeros banor är nyare och bättre kvalitet så sker den största delen av ADAS teamets körningar i den anläggningen.
HPG arbetar enligt Volvo Car’s arbetssätt VCAF. Enligt VCAF börjar företaget med ett planeringsmöte uppdelat i de olika ARTerna. Planeringsmötet är en grov planering för de nästkommande 12 veckorna. Under mötet får olika team planera in sina provtillfällen för att få en jämn beläggning på teamets medarbetare. Utöver detta så har teamen ett eget planeringsmöte varje måndag för att planera den kommande veckan.
4.1.1 Planeringsmöte
Sista veckan under 12-veckorsperioden ägnar ART:en en vecka med möten och planering för hela Volvo Cars ADAS. Mötesveckan börjar med ett möte för hela ART:en som i vårt fall är ADAS. På mötet beskriver de olika teamen inom varje ART visionen och framtidsplanerna för den tillhörande ART:en, som i detta fall är ADAS. Varje team går också snabbt över vilka typer av aktiviteter dem kommer jobba med under de nästkommande 12 veckorna.
När de initierade mötet är avslutat har varje team ett konferensrum där teamet börjar planera in aktiviteter för de nästkommande 12 veckorna. Eftersom alla team jobbar åt samma mål så är dörrarna öppna vilket ger möjligheten att planera tillsammans för att se till så de gemensamma målen nås.
Teamet som studien görs på är en hjälp-funktion till de andra teamen. En så kallad shared service. Hit kommer alla som behöver hjälp med olika typer av tester. I stadiet när studien gjordes var Volvo Cars i slutskedet till att släppa en ny bil vilket innebär mycket aktiviteter som måste planeras.
Planeringen görs med post-it lappar och stora ark som är uppdelat på 2 gånger 6 veckor. PO:n har underlag ifrån intressenter sen innan mötets start som även ska upp på tavlan. De gröna lapparna nedan är det som kallas features. De kan sträcka sig över hela 12 veckors perioden och består av större aktiviteter.
19
De gröna lapparna som representerar features i bild delas sedan upp i mindre så kallade stories som sträcker max två veckor, alltså en sprint. Teamet som observeras består av två mindre team, HPG X och HPG Y. De lila lapparna representerar helgdagar. De rosa lapparna representerar aktiviteter där ett av teamen är beroende av det andra teamet. Det kan vara ett test som måste utföras och avklaras av ett av teamen innan det andra teamet kan påbörja sitt test. De gula lapparna representerar enablers. De blåa lapparna representerar testaktiviteter.
Figur 7. Aktivitetstavla för kommande inkrement
Under PI-planning veckan kom andra team förbi som behövde hjälp med att få saker testade. Ett team presenterade kort en illustration om hur testet skulle gå till och diskuterade med Scrum Mastern som kom fram till att testet var genomförbart. Scrum Mastern tog upp vilka förutsättningar som krävdes för testet, en bil, loggningssystem och mjukvara. Det blir provbeställarens ansvar att se till att materialet finns på plats på HPG. HPG-teamet såg helst till att bilen redan finns på plats sista arbetsdagen veckan innan testet skulle påbörjas. På så sätt kan HPG-teamet påbörja förberedelserna av testet så tidigt som möjligt på måndag morgon. I slutskeden av PI-planning veckan presenterade de Agila teamen sina planer för det kommande incrementet, samt presenteras risker och hinder inom planerna. Release Train Engineer (RTE) agerar som coach och ledare för de Agila teamen och hjälper i det skedet till med att få teamen in på rätt bana för att leverera värde till kunden. Ifall planen godkänns får de gå vidare att presentera sina mål de vill uppnå med incrementet. Business Owners (BO) som har det övergripande ansvaret över att hjälpa alla ART’s att leverera värde till kunden samt etablera uppdrag och visioner för varje ART. Ifall BO inte godkänner planeringen får teamet återgå till planeringsfasen.
20
Under PI-planningen så har risker och hinder identifierats som kan förhindra teamen att nå sina mål, dessa reds ut i ett bredare ledningssammanhang på plats. Riskerna diskuteras en efter en och delas därefter in i en av fyra följande kategorier:
- Solved – teamen har kommit överens om att risken inte längre är ett bekymmer.
- Owned – någon inom ART:en tar ägandeskap av risken eftersom den inte kan redas ut under PI-planning.
- Accepted – en del risker är fakta eller potentiella risker som måste bli förstådda och accepterade.
- Mitigated – teamen tar fram en plan för att minska påverkan av risken.
Efter att riskerna har tagits itu med röstade teammedlemmarna om deras förtroende till att uppfylla deras PI-goals. mötesdeltagarna röstade med en skala från 1 till 5, 1 är dåligt förtroende och 5 är ett bra förtroende. Ifall medeltalet skulle understiga 3 måste teamen omarbeta sina planer. Om någon röstar 2 eller mindre ska den personen få möjligheten att uttrycka sina bekymmer. Ett fåtal röster med 2 eller mindre syntes till, personerna fick komma till tal och diskuterade med påverkade parter. Ett team fick i uppgift att ändra sin plan och ett och annat missförstånd redes ut. Därefter röstades det igen och planen gick igenom.
4.1.2 Sprintmöte
Varje måndag på HPG är det uppstartsmöte med tre tillhörande team X, Y och Z (ej observerat team). Team managern går igenom information från Volvo som påverkar HPG: kommande ändringar på HPG, budget och diverse relevant fakta. Under mötet kan deltagare få komma med feedback till de långsiktiga förslagen som har lagts fram som teammanagern kan lyfta till ledningsnivå.
Var annan vecka då en ny sprint börjar har teamet ett sprintmöte. De två teamen som har studerats (team X och Y) samlas separat med sin respektive Scrum Master och går igenom vilka stories som ligger planerade i sprinten. Först går teamets medlemmar igenom den tillgängliga kapaciteten för den kommande sprinten. Under Sprintmötet togs det hänsyn till planerad ledighet från PI-planning, men också oplanerad frånvaro som kan uppstå i form av sjukdom, vård av barn och permittering. Efter kapaciteten har beräknats görs nu en mer noggrann genomgång av varje story gällande hur komplex, tidskrävande och omfattande den är. Därefter tilldelas stories som ligger planerade i backlogen för den kommande sprinten. Teamet diskuterar om vem som är bäst lämpad för att anta storyn då teknisk kompetens kan krävas. Vid likgiltig kompetens kan teammedlemmarna utlysa intresse för storyn. Mötet avslutas när varje story har blivit tilldelad och målen för sprinten har gåtts igenom.
4.1.3 Förbereda bilen
I varje story ska provbeställaren informera teamet om vad för typ av utrustning som ska sitta i bilen inför ett test. Teamet har tillgång till en packlista som bilen ska fyllas med, utrustning så som styr-robot, Global Positioning System (GPS) och batteri. Övrig utrustning loggsystem har provbeställaren ansvar för. Det är även provbeställarens ansvar att se till att bilen är på plats på HPG i god tid, detta på grund av att teamet måste ha tillräcklig med tid att förbereda bilen inför den tilldelade tiden på testbanan.
21 4.1.4 Testet/provet
Efter att bilen är förberedd med rätt utrustning börjar testerna och det som faktiskt skapar värde för kunden. Testet pågår generellt i tre heldagar och görs tillsammans med provbeställaren. Eftersom testerna utförs på AstaZeros provbana krävs en transport på ca 10 minuter varje morgon och eftermiddag. Testet börjar med att ta fram rätt utrustning som ska användas. Vanligtvis används ett mål som antingen ska illustrera en bil (se figur 6), cykel, vuxen person eller barn.
22
När utrustningen är på plats krävs det att utrustningen ska synkroniseras för att få ett så standardiserat test som möjligt. Testet har ett körschema där provbeställaren bestämmer vilka typer av test som ska genomföras. När ett nytt test ska påbörjas krävs nya körfiler och inställningar i systemen som bestämmer hur och var bilen samt målet ska köras. När ett nytt prov ska påbörjas finns en kort omställningstid som ofta leder till längre stopp på grund av tekniska bekymmer. Testbilarna kör fram och tillbaka mot målet under hela dagen och resultaten loggas av provbeställaren som sedan analyserar data och gör förbättringar i bilens mjukvara. När provbeställaren har gjort förbättringarna så laddas ny mjukvara in i bilen för att sedan testa så bilens alla funktioner presterar som utlovat. Cykeln repeteras tills målet med funktionen är uppnått. Ett av testerna som utförs är enligt EUNCAP’s standarder, ett test från EUNCAP kan se ut som nedan där en bil som i detta fallet är målet svänger över i fel fil och bilens funktioner ska antingen bromsa bilen eller styra undan för att minska eller undvika krock beroende på hastigheter.
23
RESULTAT OCH ANALYS
I detta kapitlet presenteras resultatet ifrån mätningarna som gjorts ute på provbanan. Resultatet består av två värdeflödesanalyser. Ett önskat tillstånd är de tillstånd som förekommer vid ett perfekt utfall av ett test. Det kommer också presenteras ett tillstånd som beskriver sammanfattat hur flödet ser ut i dagsläget. Arbetet kommer också presentera vilka typer av slöserier som har identifierats med hjälp av de anteckningar som gjorts ute på provbanan. Kapitlet kommer också analysera de resultat som framkommit från observationerna.
5.1
Värdeflödesanalys – Nuvarande tillstånd
Nedanför illustreras en genomsnittlig beskrivning av hur en dag på HPG ser ut. Ungefär 50% av den observerade tiden ansågs vara icke värdeskapande, alltså röd. Ungefär 25% av tiden ansågs vara gul, alltså nödvändig men icke värdeskapande och de resterande 25% var gröna alltså värdeskapande. Nedanför figurerna presenteras en tidslinje över en genomsnittlig dag från 08:00 till 16:00.
08:00 16:00
Figur 10. Nuvarande värdeflödesanalys
I figuren nedan förklaras de olika figurer som finns i 5.1 men också i 6.2 Tabell 1. Förklaring av figurer
Start Test utförs Förberedelser i
verkstaden Transport Förberedelser med utrustning
Laddning av
24 5.2
Identifierade slöserier
Slöserierna är identifierade i två olika kategorier, de som beror på teamet själva och de som beror på provbeställaren. Eftersom båda är beroende av varandra är det viktigt att särskilja problemen för att kunna komma fram till en gemensam lösning. Tiden är delad på HPG och provbeställaren.
Nedan är ett diagram över hela den observerade tiden. Ljusare röd är HPG-teamet och den mörkare röda beskriver problem som orsakats av provbeställaren. Det samma gäller den gula där den mörkare består av provbeställaren och den ljusa består av teamet själva.
Den observerade tiden består totalt av en månads observationer alltså 20 arbetsdagar. Det innebär att den värdeskapande tiden är 5 av de observerade dagarna eller 2 timmar av en arbetsdag.
Figur 11. Diagram över identifierade slöserier
I nuläget består teamets aktiviteter av 25% värdeskapande tid. Det kan ungefärligt jämföras med att två timmar under en åtta timmars arbetsdag utför teamet värdeskapande aktiviteter. Ytterligare två timmar läggs på nödvändiga men inte värdeskapande aktiviteter. Resterande fyra timmars aktiviteter av arbetsdagen är rena slöserier som egentligen inte borde finnas men som framförallt uppstår på grund av brister i förberedelser och kommunikation. Det är dock viktigt att särskilja problem som är orsakade av teamet och provbeställaren för att få en rättvis bild och en uppfattning av vad det är som teamet själva kan arbeta med för att eliminera problemen. För
Problem med utrustning 13,7% Väder 3,6% Väntan 4,3% Onödiga transporter 0,5% Problem med utrustning 9,7% Väntan 10,2% Bristande kommunikation 4,0% Förberedelser av utrustningen 24,5% Transporter 3,8% Loggning 0,4% Väntan 0,1% Förberedelser beställare 0,3% Värdeskapande tid 25,0%
25
att minska den tid som läggs på förberedelser och problemen med utrustning och uppnå ett effektivare flöde krävs som nämns i kapitel 2 avsnitt 2.5.3 att utrustning, hjälpmedel och maskiner som används vårdas och underhålls på ett sätt så inga stopp uppstår. Underhållsarbete är har en betydande roll för att minska slöserier i detta arbete (Sörqvist, 2013).
En tydlig flaskhals som har upptäckts är de problem som uppstår med den tekniska utrustningen. Utan en fungerande utrustning kan inga test utföras och processen stannar. För att eliminera flaskhalsar och lyckas med ett effektivt underhållsarbete är det viktigt att låta medarbetarna ta ansvar över de löpande underhållet. I detta fallet att robotarna fungerar som dom ska. Det är också viktigt att ha en tydlig plan på hur underhållsarbetets effektivitet kan utvecklas och förbättras. (Bergman, Klefsjö, 2012).
HPG-teamet stod för ca. 22% icke värdeskapande, provbeställaren stod för ca. 24%. Det är tydligt att båda parterna behöver arbeta med att sänka den andelen tid som är slöseri. Hos HPG-teamet var det problem med utrustning som stod för 13,7% av den totala tiden. Enligt observationerna har det främst berott på tekniska fel och troliga kompetensbrister.
26 5.2.1 Icke värdeskapande tid HPG
Nedanför presenteras de slöserier som har upptäckts ifrån HPG:s sida, det vill säga de slöserier som är orsakade av teamet själva och som är de slöseri som störst fokus borde ligga på vid åtgärd av problemen. Totalt av den observerade tiden utgör detta kapitlet 22%.
Figur 12. Diagram över identifierade slöserier 5.2.1.1 Väntan
Väntan orsakar 4,3 % av den observerade tiden. Väntan inkluderar bland annat när en teammedlem väntar på en kollega, eftersom generellt sett så är det alltid två personer som utför ett test. Även väder som utgör 3,6% är en del av väntan då teamet är beroende av en körbar vägbana. Eftersom observationerna delvis gjordes under vinter förkom en del snö som gjorde det omöjligt att utföra testerna. Vind var också en bidragande faktor eftersom målen lätt kan ramla vid kraftiga vindbyar. Totalt består väntan av ca 8% av den observerade tiden.
Trots att väder är en yttre faktor som inte går att påverka så finns lösningar hur teamet skulle kunna undvika hård vind och kraftigt snöfall. För att få ett effektivare flöde när dessa yttre faktorer påverkar teamet kan en anordning över provbanan som skyddar mot dessa faktorer vara en lösning. Det skulle medföra att under alla årets vintermånader kunna få ett effektivt flöde. Teamet har då också möjlighet att köra på kvällen med samma förutsättningar som under dagen.
5.2.1.2 Inkorrekta processer
I inkorrekta processer inkluderas de problem som uppstod med utrustningen. Problem med utrustningen var oftast tekniska problem men även fysiska problem med kablar och hårdvara förekom. 13,7% av den observerade tiden berodde på just det.
Problem med utrustning 13,7% Väder 3,6% Väntan 4,3% Onödiga transporter 0,5%
27
Som presenterat i kapitel 2 avsnitt 2.2.1 är det viktigt att avsätta tid för de Agila möten som krävs för att jobba på ett effektivt sätt. Eftersom medarbetarna jobbar med dagliga möten och veckomöten finns också möjlighet att ta upp problem med utrustning direkt för att kunna hitta lösningar istället för att problemet återkommer. På möten kan teamet också lyfta olika problem med kompetens för en viss uppgift så rätt person är på rätt plats.
5.2.1.3 Onödiga transporter
Eftersom det är en transportsträcka mellan AstaZero och kontoret ansågs problem som innebar att hämta glömda eller nya delar för att utföra testet som en onödig transport. Kategorin bestod av 0,5% av den observerade tiden.
5.2.2 Icke värdeskapande tid provbeställare
Nedanför presenteras de slöserier som har upptäckts ifrån provbeställarens sida, det vill säga de slöserier som är orsakade av provbeställaren och som teamet inte påverka själva. Totalt av den observerade tiden utgör detta kapitel 24%.
Figur 13. Diagram över identifierade slöserier 5.2.2.1 Väntan
I figur 11 kan vi se att väntan på provbeställaren utgjorde 10,2% av den totala tiden. Det var tillfällen så som: HPG-teamet fick vänta på att motta en testbil som de skulle förbereda och HPG-teamet fick vänta på att kunden skulle anlända till testbanan.
Onödiga transporter Problem med utrustning 9,7% Väntan 10,2% Bristande kommunikation 4,0%
28
I brist på kommunikation från kundens sida hade teamet svårt att förbereda testerna. HPG-teamet var redo att börja förberedelserna men visste inte vad de skulle förbereda. Teamet fick då vänta tills kunden anlände på testbanan. Bristande kommunikation består av 4% av den observerade tiden.
För att lösa problem med kommunikationen är det viktigt med ett Agilt tankesätt. Den vanligaste beskrivningen och förklarningen av Agile är kommunikationsprocessen. Det ger möjligheten att komma närmare marknaden och kan därför svara snabbare på kundernas behov. I detta fallet på vilka test som ska utföras som alltså underlättas med en tydlig kommunikation. Enligt principerna från de Agila manifestet i kapitel 2 avsnitt 2.1.1 är det viktigt att de personer som är involverade i utvecklingsprocessen har möjlighet att kunna ses ”face to face” för att kunna ta upp mot och medgångar under en daglig basis.
När problemet med sena bilar uppstår går det med hjälp av de Agila arbetssättet hitta lösningar. Generellt sätt så finns det stories i backlogen som består av förbättringsarbete som ingenjörerna kan ta på sig vid eventuell sen ankomst av en bil. Det gör att resurserna kan utnyttjas även om testet inte kan påbörjas. Det samma gäller stoppen som beror på vädertillstånd. Dock om det blir återkommande stopp kan det innebära att de kortare jobben i backlogen blir gjorda och tar slut vilket innebär att ingenjörerna blir utan arbetsuppgifter.
5.2.2.2 Inkorrekta processer
Det uppstod fel i mjukvaran som inte gjorde att den efterfrågade funktionen aktiverades. Det medförde att ett test inte kunde köras förens felet var åtgärdat. Problem med utrustningen utgör 9,7% av den observerade tiden.
29
5.2.3 Nödvändig men icke värdeskapande HPG
Av den totala tiden utgör nödvändig men icke värdeskapande tid 28%. Mycket av de långa förberedelserna grundar sig i problemen som uppstår med utrustningen. Det innebär att lösa problemen är nödvändigt men icke värdeskapande för kunden.
Figur 14. Diagram över identifierade slöserier
5.2.3.1 Förberedelser av utrustningen
Förberedelser av utrustning är den tiden det tar att förbereda inför en testdag, förbereda inför ett nytt test under dagen samt att packa ihop utrustningen. Förberedelser av utrustningen utgör 24,5% av den totalt observerade tiden.
5.2.3.2 Transporter
Transporter i detta kapitel består av den tiden som det tar att ta sig till och från provbanan. Transporter utgör 3,8% av den totalt observerade tiden.
Förberedelser av utrustningen 24,5% Transporter 3,8%
30 5.3
Framtida tillstånd
För att eliminera slöseri som finns är det viktigt att ha ett effektivt förbyggande underhåll. Det är därför avsatt mer tid på morgonen för förbyggande underhåll där teamet försöker förhindra och eliminera störningar, fel och stopp. Förebyggande underhåll handlar om att vårda utrustningen som finns men också att identifiera och eliminera fel. I den observerade verksamheten är det svårt att eliminera problem på plats, det gör det dock viktigare att kommunicera problemen och gemensamt lösa dem.
08:00 16:00
Figur 15. Framtida värdeflödesanalys
För att skapa ett effektivt flöde är det viktigt att eliminera de slöserier som finns så gott möjligt. I kapitel 2 avsnitt 2.3.2 nämns det att icke värdeskapande aktiviteter och arbetsmoment vanligtvis identifieras när processen analyseras. De icke värdeskapande aktiviteterna måste elimineras medans de nödvändiga aktiviteterna måste minimeras och effektiviseras för att på så sätt öka andelen värdeskapande aktiviteter (Olhager, 2013).
Med hjälp av den observerade tiden har vissa förbättringsförslag kunnat arbetas fram. De största problemen ligger i samband med uppstart av ett nytt test eller en ny dag (Sörqvist, 2013). Allt eftersom elbilar blir vanligare på banan så uppstår nya flaskhalsar. Den observerade flaskhalsen när elbil används var laddning av elbilen. Detta beror på att bilen får inte laddas under kvällen. Ungefär en halvtimme varje morgon spenderas med att ladda elbilen till en nivå som räcker under hela dagen. Lösningen för detta är bättre planering och kommunikation med andra avdelningar som arbetar under kvällen. Genom att samarbeta med kvällsskiftet kan personalen som jobbar kväll koppla loss laddning och köra bilen till sin plats innan skiftets slut. Det innebär några minuter av kvällsskiftets tid istället för en halvtimme från två testingenjörer (Bergman & Klefsjö, 2012).
Ytterligare en orsak till stillestånd var problem med kommunikationen där provbeställaren inte hade kommunicerat vilka typer av tester som skulle utföras. Detta resulterade i att ingenjörerna förberedde för en typ av test som sedan visade sig att inte vara aktuellt. Det kan enkelt lösas med tydligare kommunikation under dagens första timme mellan provbeställare och ingenjörer för att se om ändringar i körschemat har utförts (Solinski, Petersen, 2016).
Det som orsakar största flaskhalsen är alla problem som uppstår med utrustningen under dagen. Ofta åtgärdades problemen direkt men utan en permanent lösning. Det innebar att när en medarbetare som inte tidigare hade utfört testet återkom problemet. För att åtgärda detta behövs en tydligare plan hur teamet ska hantera problem som uppstår. Förslagsvis använda simpla
