Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2009 Hana Vachovcová
Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
Studijní program: B 6210 Ekonomika a management
Studijní obor: Ekonomika a management mezinárodního obchodu
Způsob prodeje vozů Škoda Auto v České republice se zaměřením na cílové skupiny
The way of vehicle selling by Škoda Auto in Czech Republic with a view to target groups
BP-PE-KMG-2009-03
HANA VACHOVCOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Světlana Myslivcová, KMG
Konzultant: Alena Kosová, ŠKODA AUTO a.s.
Počet stran: 60 Počet příloh: 0
5. ledna 2009
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č.121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorskýchpráv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladu, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 5.1.2009
Poděkování
Chtěla bych poděkovat především vedoucí mé bakalářské práce Ing. Světlaně Myslivcové za odborné vedení, trpělivost a cenné připomínky. Mé další díky patří zaměstnancům společnosti ŠKODA AUTO a.s. za poskytnutí informací nezbytných k vypracování bakalářské práce.
Anotace
V bakalářské práci se zabývám způsobem prodeje automobilů firmy ŠKODA AUTO a.s na trhu České republiky. Vycházím ze základního členění distribučních cest. Problematiku definuji na základě obecně uznávaných teoriích.
V další části práce představuji ŠKODA AUTO a.s. a charakterizuji jednotlivé distribuční kanály ve firmě. Zaměřuji se na hledání souvislostí mezi obecnou teorií a praktickým využitím distribučních cest ve ŠKODA AUTO a.s.
V závěrečné části definuji cílové skupiny automobilky a provádím analýzu jednotlivých kanálů pro tyto cílové zákazníky.
Annotation
I am concerned with a way of selling cars of company ŠKODA AUTO a.s. in market of Czech Republic in my bachelor thesis. My work is based on elemental structure of distribution channels. I define the topic following generally acknowledged theories.
In next part, I present the company ŠKODA AUTO a.s. and I characterize particular distribution channels in the firm. I focus on searching a context between a general theory and a practical use of distribution channels of ŠKODA AUTO a.s.
There are defined target groups of car factory in the last part and I analyze particular distribution channels used form these target customers.
Klíčová slova Key words
automobil car
distribuční cesty distribution channels
cílová skupina target group
prodej sale
ŠKODA AUTO a.s. ŠKODA AUTO a.s.
velkoodběratel wholesale customer
zákazník customer
Obsah
SEZNAM ZKRATEK ... 11
SEZNAM TABULEK ... 13
SEZNAM OBRÁZKŮ... 14
1. ÚVOD ... 15
2. DISTRIBUČNÍ CESTY ... 17
2.1 FUNKCE DISTRIBUČNÍCH CEST ... 17
2.2. ČLENĚNÍ DISTRIBUČNÍCH CEST ... 19
2.2.1 PŘÍMÉ DISTRIBUČNÍ CESTY... 19
2.2.2 NEPŘÍMÉ DISTRIBUČNÍ CESTY... 19
2.2.2.1 Klasický systém ... 19
2.2.2.2 Vertikální systém ... 20
2.2.2.3 Horizontální systém... 21
2.2.2.4 Vícedimenzionální systém ... 21
2.3 ČLENOVÉ DISTRIBUČNÍCH CEST ... 22
2.3.1 OBCHODNÍ PROSTŘEDNÍCI... 22
2.3.1.1 Maloobchod ... 22
2.3.1.2 Velkoobchod... 23
2.3.2 OBCHODNÍ ZPROSTŘEDKOVATELÉ... 23
2.3.2.1 Prodejní agent... 23
2.3.2.2 Obchodní zástupce výrobce... 23
2.3.2.3 Makléř... 23
2.3.3 PODPŮRNÉ DISTRIBUČNÍ MEZIČLÁNKY... 24
2.4 VÝBĚR DISTRIBUČNÍCH CEST ... 24
2.4.1 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝBĚR DISTRIBUČNÍCH CEST... 24
2.4.2 HODNOCENÍ ALTERNATIV... 25
2.4.2.1 Ekonomická kritéria... 26
2.4.2.2 Kritéria řízení... 27
2.4.2.3 Kritéria přizpůsobivosti ... 27
2.5 MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ V DISTRIBUČNÍCH CESTÁCH ... 27
2.5.1 VÝBĚR ČLENŮ DISTRIBUČNÍCH CEST... 27
2.5.4 HODNOCENÍ ČLENŮ DISTRIBUČNÍCH CEST... 29
2.5.5 MODIFIKACE USPOŘÁDÁNÍ DISTRIBUČNÍCH CEST... 29
2.6 KONFLIKTY... 29
2.6.1 TYPY KONFLIKTŮ... 29
2.6.2 PŘÍČINY DISTRIBUČNÍCH KONFLIKTŮ... 30
2.6.3 ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ DISTRIBUČNÍCH CEST... 30
3. ŠKODA AUTO A.S. ... 31
3.1 HISTORIE ... 32
3.2 PROFIL SKUPINY ŠKODA AUTO A.S. ... 33
3.3 ODDĚLENÍ PRODEJ A MARKETING... 34
3.4 PŘÍMÉ DISTRIBUČNÍ CESTY ŠKODA AUTO A.S. ... 35
3.5 NEPŘÍMÉ DISTRIBUČNÍ CESTY ŠKODA AUTO A.S... 35
3.5.1 INFORMAČNÍ SYSTÉMY ŠKODA AUTO A.S... 37
3.5.1.1 Car Configurátor ... 37
3.5.1.2 COMPASK ... 37
3.5.1.3 FAVAS... 37
3.5.1.4 Portál B2B ... 37
3.5.1.5 OVEx... 38
3.5.1.6 Podpory... 40
3.5.1.7 DMS ... 40
3.5.2 VÝBĚR ČLENŮ DISTRIBUČNÍCH CEST VE ŠKODA AUTO A.S. ... 41
3.5.2.1 Prodej... 41
3.5.2.2 Servis... 41
3.5.2.3 Škoda originální díly... 41
3.5.2.4. Corporate design ... 42
3.5.2.5 Certifikační audit ... 42
3.5.3 ŘÍZENÍ DISTRIBUČNÍCH CEST V ŠKODA AUTO A.S... 42
3.5.4 ŠKOLENÍ ČLENŮ DISTRIBUČNÍ CESTY ŠKODA AUTO A.S. ... 42
3.5.4.1 Metody školení ... 43
3.5.4.2 Podklady ke školení... 44
3.5.6 HODNOCENÍ ČLENŮ DISTRIBUČNÍCH CEST... 44
3.5.6.1 Business Management Obchodníka ... 44
3.5.6.2 Mystery Shopping... 46
4. CÍLOVÉ SKUPINY ŠKODA AUTO A.S... 48
4.1 CÍLOVÉ SKUPINY PŘÍMÝCH DISTRIBUČNÍCH CEST... 48
4.2 CÍLOVÉ SKUPINY NEPŘÍMÝCH DISTRIBUČNÍCH CEST... 49
4.2.1 Velkoodběratelé ... 50
4.3 POSTUP PŘI PRODEJI CÍLOVÝM SKUPINÁM... 52
4.3.1 Cenová nabídka ... 52
4.3.2 Uzavření smlouvy... 52
4.3.3 Objednání vozů ... 53
4.3.4 Předprodejní servis... 53
4.3.5 Předání vozů ... 53
4.4 MOTIVACE OBCHODNÍKŮ KPRODEJI CÍLOVÝM ZÁKAZNÍKŮM... 53
4.4.1 Finanční podpory... 54
5. ZÁVĚR ... 57
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 59
Seznam zkratek
& a
% procenta
apod. a podobně
a. s. akciová společnost
ASAP Akciová společnost pro automobilový průmysl
atd. a tak
AZNP Automobilové závody národní podnik
B2B Business to Business
BMO Business Management Obchodníka
cca cirka
č. číslo
ČR Česká Republika
DPH daň z přidané hodnoty
EČA evidenční číslo avíza
EHP Evropský hospodářský prostor
EU Evropská unie
Kč korun českých
m2 metr čtvereční
mil. milion
min. minimálně
MPV Multi Purpose Vehicle, z angl. jazyka, „víceúčelový vůz“
např. například
OA osobní automobil
obr. obrázek
OR obchodní rejstřík
OS Certifikovaná provozovna na prodej OVEx Objednávání Vozů Extranetem
P1C Prodej Česká republika; oddělení ve firmě ŠKODA AUTO a.s.
RKS rámcová kupní smlouva
Sb bod zvratu
SDA Sdružením dovozců automobilů SS Certifikovaná provozovna na servis
tab. tabulka
tis tisíc
tj. to jest
tzv. takzvaně
VIP Very Important People, z angl. jazyka, „velmi důležití lidé“
VMS vertikální marketingové systémy
VO velkoodběratel
VW Volkswagen
Seznam tabulek
Tab 1 Přehled registrovaných nových osobních automobilů 2004-2007... 32
Tab 2 Vývoj prodejní a servisní sítě ŠKODA AUTO a.s. v České republice ... 36
Tab 3 Vzor výstupního formuláře BMO... 45
Tab 4 Přehled cílových zákazníků přímého prodeje... 49
Tab 5 Výše spotřebitelské podpory pro prodej velkoodběratelům ... 56
Seznam obrázků
Obr 1 Spotřebitelské trhy... 18
Obr. 2 Graf nákladů ... 26
Obr 3 Skupina ŠKODA AUTO a.s. ... 33
Obr 4 Struktura oddělení Prodej a marketing ve ŠKODA AUTO a.s. ... 34
1. Úvod
Volba distribučních cest je jedním ze základních pilířů marketingu. Narozdíl od produktu, jeho ceny a propagace vede často rozhodnutí o distribučních systémech k dlouhodobým závazkům vůči jiným firmám. „Úspěch samotné firmy nezáleží jen na tom, jak dobře funguje, ale také na tom, jak dobře dokáže celý marketingový řetězec konkurovat řetězcům konkurence.“ [A6]
Ve své práci bych se chtěla zabývat marketingovými cestami, které vedou od firmy směrem k zákazníkům, a záměrem zpracování je srovnání teoretických poznatků se strategií, kterou zvolila firma ŠKODA AUTO a.s., největší výrobce automobilů v České republice. Bakalářská práce by měla poskytnout možnost udělat si základní představu o komplikovanosti celého procesu prodeje, hlavně zvláštnosti prodeje určitým specifickým skupinám zákazníků.
Ceny automobilů Škoda se příliš neliší od cen konkurenčních vozů. V době technických pokroků, vysokých bezpečnostních nároků a vytříbeného designu je konkurence vysoká.
To vše je navíc podpořeno promyšlenou propagací prodeje konkurenčními značkami.
I když Českou republiku váže ke značce Škoda národní hrdost, stále si zákazník pečlivě zváží koupi tak exkluzivního zboží, jako je automobil. Proto firmě ŠKODA AUTO a.s.
nestačí využívat dlouholetou tradici jména a silné povědomí o značce, ale musí volit a budovat takové distribuční kanály, kterými uspokojí své zákazníky, nabídne prvotřídní servis a které pomohou udržet její dobré jméno.
ŠKODA AUTO a.s. je největším prodejcem vozů na českém trhu. Všechny modely automobilů Škoda mají prvenství v prodaném počtu kusů na českém trhu ve srovnání s jinými značkami automobilů stejné kategorie. Rozdíl v množství je až pětinásobný ve srovnání s největším konkurentem, značkou Ford. [A10]
Vzhledem k výsledkům firmy ŠKODA AUTO a.s. bych chtěla v této bakalářské práci analyzovat a blíže nastínit způsob prodeje, který umístil tohoto výrobce automobilů na první místo v žebříčku prodeje nových vozů na českém trhu. Záměrem je přiblížit volbu
distribučních cest a složitý proces od výroby vozu k jeho dodání konečnému uživateli.
Způsob prodeje dále specifikuji na prodeji cílovým zákazníkům.
První část mé práce shrnuje teorii marketingových cest. Obecně definuje problematiku, člení ji a uvádí námět z teoretického hlediska. V další kapitole jsou tyto poznatky vysvětleny na konkrétní studii firmy ŠKODA AUTO a.s. Způsob prodeje vozů je srovnán s teoretickými poznatky a popis přibližuje, jakou strategii prodeje výrobce vozů zvolil.
Nastiňuje také způsob řízení distribučních kanálů a požadavky, která jsou kladeny na jednotlivé články distribučních cest. V poslední části je problematika specifikována na sektor cílových zákazníků. Je zde vymezen pojem „cílový zákazník“ z pohledu ŠKODA AUTO a.s. Také jsou v této části zmíněny odlišnosti běžného zákazníka a je analyzován prodej tomuto segmentu.
2. Distribuční cesty
Aby firmy dosáhly úspěchu, nestačí jen vyrobit produkty, které uspokojí dnešní i budoucí potřeby a přání zákazníků. Výrobky musejí být také zákazníkovi distribuovány, a to způsobem, který bude pro firmu přínosem a zákazníkům zvýší odpovídající hodnotu. [A3]
Cílem distribuce je správnou cestou doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v množství, které potřebují, i v kvalitě, kterou požadují. Účastníci marketingových cest zabezpečují řadu důležitých funkcí nutných pro plynulý tok zboží. [A6]
Na rozdíl od jiných součástí marketingového mixu nelze distribuci měnit operativně. Je to záležitost dlouhodobější vyžadující perspektivní plánování a rozhodování. Úspěch firmy nezáleží jen na tom, jak dobře funguje, ale také na faktu, jak dobře dokáže celý marketingový řetězec konkurovat řetězcům konkurence. Pokud chce výrobce poskytovat zákazníkům hodnotu, musí své distribuční partnery pečlivě zvolit a vytvořit vhodné řízení partnerských vztahů. Proto je distribuce jedním z pilířů marketingového mixu. [A5]
2.1 Funkce distribučních cest
Jednou z funkcí marketingových cest je sběr a šíření informací o současných a potenciálních zákaznících, konkurentech a dalších faktorech působících v marketingovém prostředí. Prostřednictvím marketingových cest jsou dohadovány konečné ceny a podmínky dodávky, které umožňují realizaci převodu vlastnictví. Další důležitou funkcí je získávání a rozdělování finančních fondů potřebných pro financování zásob v jednotlivých článcích marketingové cesty. Jednotliví účastníci zajišťují také skladování a podstupují úplně či částečně rizika spojená s plněním funkcí v rámci marketingové cesty. [A1]
Některé funkce představují tok aktivit od firmy k zákazníkovi (faktický přesun, vlastnictví a propagace), jiné zachycují naopak tok aktivit od zákazníka k firmě (objednávky, platby).
Do zbývající skupiny aktivit patří toky oběma směry (informace, vyjednávání, financování, přebírání rizik). [A3]
Obr 1 Spotřebitelské trhy
[A3] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing Strategie a trendy, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8
Plnění jednotlivých funkcí se může přesunovat z jednoho člena marketingové cesty na druhého. Pokud výrobce některé z funkcí přenechá zprostředkovateli, dojde ke snížení nákladů výrobce. Zprostředkovatel si však musí připočítat příslušný poplatek, který pokryje jeho náklady. Pokud se spotřebitel rozhodne, že některé funkce bude plnit sám, mělo by se to projevit snížením ceny. [A5]
2.2. Členění distribučních cest
Distribuční cesty mohou mít podobu přímého spojení mezi výrobcem a koncovým zákazníkem, či formu nepřímého spojení přes mezičlánky. Účastníci distribučních cest jsou jak volně seskupené ekonomicky nezávislé subjekty, tak organizovaná seskupení, která vzájemně spolupracují. Možné typy těchto seskupení jsou vertikální, horizontální nebo vícedimenzionální.
2.2.1 Přímé distribuční cesty
Též také nazývané jako marketingové sítě nulové úrovně.
Někteří výrobci si raději zajišťují distribuci sami. Pokud výrobce prodává své zboží přímo finálním spotřebitelům, ať už formou podomního prodeje, prodeje na domácích setkáních, zásilkového prodeje, či vlastních prodejen nebo pomocí internetu a televize, jedná se o přímé distribuční cesty. [A1]
Tento způsob prodeje přináší výhody i nevýhody. Například je-li firma v přímém kontaktu se zákazníky, ví více o změnách v jejich názorech. Je v lepší pozici pro rychlé úpravy marketingového mixu, nemusí přesvědčovat ostatní články distribuční cesty, aby jí pomohly. I když by některý výrobce raději zajišťoval celou distribuci, nemusí být vždy takové uspořádání nejlepším ekonomickým řešením. [A4]
2.2.2 Nepřímé distribuční cesty
Tyto cesty se skládají z jednoho či více zprostředkovatelů. Dle počtu článků je dělíme na jednoúrovňové (výrobce – zprostředkovatel – spotřebitel), dvouúrovňové (zde produkt prochází dvěma mezičlánky), tříúrovňové atd. Z hlediska výrobce se s prodlužováním marketingové cesty zvětšuje problém získávání informací o konečném spotřebiteli a s rostoucím počtem úrovní se mnohem obtížněji provádí kontrola. [A1]
2.2.2.1 Klasický systém
V klasickém systému nepřímých distribučních cest se různé články snaží spolupracovat jenom málo nebo vůbec. Žádný ze subjektů nemá úplnou nebo převládající kontrolu nad ostatními členy distribuční cesty. Navzájem od sebe nakupují výrobky a dále je jen
prodávají. Cíle jednotlivých členů distribuce mohou být rozdílné. Každý se stará sám o sebe a snaží se maximalizovat svůj zisk, i když se tím může snižovat celkový zisk distribučního systému jako celku. Tradiční členové klasického systému mají svou nezávislost a také za ni platí. I když využití tohoto způsobu klesá, je v některých odvětvích stále funkční a velmi důležitý. [A5]
2.2.2.2 Vertikální systém
Další možností jsou vertikální marketingové systémy (VMS), v nichž se distribuční cesta soustředí na stejný cílový trh.
Z hlediska kontroly systému distribučních cest dělíme vertikální systém na:
Uzavřené VMS spojují výrobu a distribuci do jednoho vlastnického celku. Integrace systému distribučních cest je upřednostňována firmami, pro něž je důležitá celková kontrola nad systémem.
Administrativní VMS jsou postaveny na koordinaci výroby a distribuce. Kontrola není zajištěna vlastnictvím, ale systém je ovládán velikostí a mocí jednoho z členů. Příkladem jsou výrobci dominantních značek zboží, kteří jsou schopni zabezpečit spolupráci a podporu distributorů.
Smluvní VMS se skládají z nezávislých firem na různých úrovních výroby a distribuce, které integrují své programy na smluvním základě, aby dosáhly vyšší hospodárnosti prodeje nebo většího objemu prodeje ve srovnání s případem, kdy by podnikaly samostatně. Příkladem jsou organizace podnikající na bázi frančízy (koncesní organizace), nebo poskytování licence dealerům. [A5]
Z hlediska intenzity pokrytí trhu distribučních cest dělíme vertikální systém na:
Intenzivní distribuce znamená prodej výrobku prostřednictvím všech zodpovědných a vhodných velkoobchodníků a maloobchodníků, kteří budou mít daný výrobek na skladě
nebo jej budou prodávat. Intenzivní politika vyžaduje využití všech možností obchodu pro dané odvětví, tj. více než jedné distribuční cesty.
Selektivní distribuce je taková, která se realizuje pouze prostřednictvím těch mezičlánků, které budou věnovat danému výrobku zvláštní pozornost. Obvyklým důvodem pro volbu této distribuce je snaha o získání některých z výhod exkluzivní distribuce s pokrytím poměrně širokého trhu. Selektivní politika se využívá, pokud se firma chce vyhnout článkům, které mají nízkou spolehlivost, nejsou důvěryhodné, nebo nejsou v takovém postavení, aby mohly odvádět uspokojivé výkony. Podniky už se nesnaží oslovit svým produktem všechny zákazníky. Dle Paretova pravidla 80/20 [A7], které říká, že: „80 procent výsledků vzniká z 20 procent úsilí“. Oslovení a přesvědčení zbývajících 20%
zákazníků neúměrně zvyšuje náklady. Firmy zjišťují, že pokrytí všech potřeb zákazníků není možné a proto vybírají jen ty cesty a články, které jsou nejefektivnější. [A5]
Výhradní distribuce znamená prodej prostřednictvím jednoho mezičlánku v konkrétní geografické oblasti. Je pouze extrémním případem selektivní distribuce. V porovnání se selektivní distribucí přináší tento způsob výhodu jako je intenzivnější kontrola cen a služeb.
[A5]
2.2.2.3 Horizontální systém
V horizontálním systému spojí dva nebo více podniků spojí své zdroje nebo programy s cílem využít nově objevenou příležitost na trhu. Firmy mohou spolupracovat přechodně nebo trvale, případně mohou založit další nezávislou firmu. [A5]
2.2.2.4 Vícedimenzionální systém
Ve vícedimenzionálním marketingovém systému firma využívá dvě a více distribučních cest, aby dosáhla jednoho nebo více zákazníků. Při současné rychlé segmentaci zákazníků a rozšiřování možností distribučních cest stále více výrobců kombinuje různé přístupy k cílovým zákazníkům. Tím jsou získáváni zákazníci, kteří by nebyli dosavadními distribučními cestami dosažitelní. Další výhodou mohou být nižší náklady, pokud firma vytvoří novou distribuční cestu, jež zájemcům zpřístupňuje výrobky efektivněji. [A5]
2.3 Členové distribučních cest
Mezičlánky na marketingové distribuční cestě zabezpečují různé funkce, nutné pro plynulý tok zboží od výrobce nebo od producenta služeb ke spotřebiteli. Jsou to například informace o zákaznících, konkurentech a prostředí. Zprostředkovatelé sjednávají kontraktní podmínky, způsoby financování, volí si či doplňují marketingovou komunikaci. Skladba distribučních mezičlánků, užívaná určitou firmou, bývá dynamická, tj. podléhá změnám v souvislosti s vývojem prostředí. Obvykle se mění tak, jak se mění trh, prostředí, nároky zákazníků, jak se vyvíjí firma a jak produkt prochází jednotlivými fázemi životního cyklu.
[A3]
Distribuční články je možné rozdělit do tří skupin na:
• Obchodní prostředníky
• Obchodní zprostředkovatele
• Podpůrné distribuční mezičlánky
2.3.1 Obchodní prostředníci
Obchodní prostředníci zboží nakupují, po určitou dobu jej vlastní a poté dále prodávají.
Nejznámější kategorií prostředníků jsou maloobchody a velkoobchody. [A3]
2.3.1.1 Maloobchod
Maloobchod zahrnuje veškeré činnosti zaměřené na prodej zboží individuálnímu spotřebiteli pro jeho osobní spotřebu. Maloobchodníci poskytují svým dodavatelům i zákazníkům v různé míře služby související s prodejem zboží. Zboží nakupují od dodavatelských firem, a zásoby zboží tedy financují. Obvykle zboží též přepravují a skladují. Někdy upravují velikost balení s ohledem na spotřební zvyklosti zákazníků.
Maloobchodní organizace většinou disponují vyškolenými prodejními silami, které poskytují pomoc a odbornou péči zákazníkům. Často rovněž rozšiřují poskytované záruky či pozáruční servis zakoupeného produktu a nesou riziko i náklady s tím spojené. Mezi nejznámější typy maloobchodu patří specializované prodejny, supermarkety, hypermarkety, obchodní domy a diskontní prodejny. [A1]
2.3.1.2 Velkoobchod
Velkoobchod zahrnuje všechny činnosti, které souvisejí s prodejem zboží nebo služeb hospodářským subjektům za účelem opětovného prodeje nebo k hospodářským účelům.
Velkoobchody jsou jedním z článků prodejních cest, a jsou tedy zaměřeny na zprostředkování pohybu zboží od výrobce ke konečnému uživateli. [A8]
2.3.2 Obchodní zprostředkovatelé
Základní rozdíl mezi prostředníky a zprostředkovateli je ve vlastnictví zboží. Obchodní zprostředkovatelé nepřebírají vlastnické právo ke zboží, které prodávají. Jejich hlavním úkolem je zajistit prodej a nákup za což získávají provizi z prodejní ceny. [A6]
2.3.2.1 Prodejní agent
Má smluvní právo prodávat celou produkci výrobce. Prodej pomocí prodejního agenta je založen na dlouhodobější spolupráci. Funguje jako oddělení prodeje a má výrazný vliv na ceny a podmínky prodeje.
2.3.2.2 Obchodní zástupce výrobce
Nezávislý prodejce, který reprezentuje v dlouhodobé spolupráci několik výrobců, jejichž produkty se navzájem doplňují, ale nekonkurují si. Agent výrobce nepřebírá název, a ani produkty nevlastní. Mezi ním a každým výrobcem existuje formální písemná dohoda, která uvádí ceny, manipulaci, dodávky, provizi atd.
2.3.2.3 Makléř
Prostředník, který zprostředkovává kontakt mezi zákazníkem a prodejcem. Pomáhá sjednat transakci mezi velkým množství produktů, které jsou většinou normovaného, či sezónního charakteru. Makléř může zastupovat jak prodávajícího, tak kupujícího, ale nepřebírá za zboží odpovědnost a ani nejedná jménem zastupovaného. Za jeho služby je mu vyplacena provize. [A8]
2.3.3 Podpůrné distribuční mezičlánky
Facilitátoři jsou subjekty poskytující služby během nákupních a prodejních aktivit. Jsou to banky, přepravci, sklady, reklamní a marketingové agentury. [A3]
2.4 Výběr distribučních cest
Výběr marketingových cest, čili distribuční strategie, zahrnuje nejen výběr specifické distribuční cesty, ale také výběr intenzity distribuce a jejího hlavního směru.Výběr je rovnováhou mezi dvěma protiklady – snižováním nákladů a maximalizací spokojenosti spotřebitelů. Důležitým krokem je stanovení cílů. Cíle distribuce musejí být v souladu s marketingovou strategií firmy. Jen tehdy, pokud analyzujeme všechny faktory a víme k čemu směřujeme, je možné určit distribuční strategii. Existují různé distribuční strategie vedoucí k dosažení stanovených cílů distribuce, ale jenom některé z nich jsou efektivní.
Plánování distribuční strategie obnáší přinejmenším rozhodnutí o článků distribuční cesty a vztazích jednotlivých prvků cesty a o intenzitě distribuce, neboli o počtu zprostředkovatelů přítomných na každé úrovni distribuční cesty. [A6]
2.4.1 Faktory ovlivňující výběr distribučních cest
K určení distribuční cesty je potřebné provést nejen analýzu zákaznických potřeb, ale také segmentaci trhu a výběr cílové skupiny. Pro jednotlivé typy segmentů se volí různé distribuční cesty, které nejlépe odpovídají jejich potřebám. Společnost by měla mapovat a pochopit, co bude cílová skupina zákazníků požadovat. Je nutné analyzovat jakou velikost balení nebo zakázky odběratel požaduje, jakou dobu je zákazník ochoten čekat na žádané zboží, či v jakém prostředí se cílová skupina nejčastěji pohybuje. Proto je při efektivním plánování distribuční cesty nutné stanovit, kterému segmentu trhu budeme sloužit a kterých distribučních cest bude nejlepší v jednotlivých případech využít. [A6]
Volba je také závislá na charakteristikách produktu. Druh a povaha prodávaného produktu, jeho složitost, rozměry, hmotnost, hodnota, technická úroveň, image, cena, životnost, stadium životního cyklu a důležitost servisu jsou činitele, kteří by měly být brány na zřetel.
Dalším faktorem ke zvážení jsou nabízené doplňkové služby, jimiž jsou například úvěry, instalace a opravy či dovoz na místo. Čím více nadstandardních služeb distribuční cesta nabízí, tím větší množství aktivit se v ní uskutečňuje.
Při výběru je také nutné promyslet prostorovou dostupnost produktu a místo prodeje. Je potřeba věnovat pozornost prostředí a zabývat se predikcí jeho vývoje. Typ trhu, rozloha trhu, jeho organizovanost, počet uživatelů, možnosti financování, obchodní zvyklosti, dopravní a skladovací možnosti, soustředění nabídky a poptávky, trh použitého zboží významně ovlivňují výběr distribučních cest. Výběr ovlivňují také zákony a nařízení.
Například zákony některých zemí se snaží potlačovat vytváření monopolního postavení, ke kterému směřuje výhradní distribuce. [A3]
Architektura distribuční cesty je rovněž ovlivňována marketingovými cestami konkurence.
Snaha odlišit se od konkurence volbou jiných distribučních cest nebo naopak napodobováním konkurence a tím výchova zákazníků, kteří si navyknou hledat a kupovat produkt podobného charakteru na určitém místě a určitým způsobem, je dalším faktorem.
Stejně jako konfrontace, přímý střet a soutěžení s konkurencí, či vyhýbání se konfrontaci či střetům.
Samotný výrobní podnik a jeho dispozice je také vlivný faktor. Umístění podniku, jeho produkční kapacity, používané technologie, finanční, materiálové a personální možnosti a schopnosti jsou vlivnými důvody.
Firma musí mít také na zřeteli silné a slabé stránky různých typů zprostředkovatelů.
Způsob prodeje a odpovědnost za zboží různých typů prostředníků je popsáno v části 2.3 Členové distribučních cest.
2.4.2 Hodnocení alternativ
Podle Philipa Kotlera [A5] musí být každá alternativa hodnocena z ekonomického hlediska, z hlediska řízení a z hlediska přizpůsobivosti.
2.4.2.1 Ekonomická kritéria
Každá alternativa distribuční cesty znamená jinou úroveň prodeje a jiné náklady. První otázkou je, zda je možné dosáhnout většího objemu prodeje prostřednictvím obchodních zástupců firmy nebo obchodního zastoupení. U obchodních zástupců firmy se předpokládá, že budou mnohem dravější a dokáží vlastní produkty lépe prodat, protože se soustředí pouze na ně. Jejich budoucnost závisí na úspěchu firmy. Větší počet pracovníků je výhodou pracovní agentury. Průbojnost vlastních i cizích prodejních zástupců lze ovlivnit výší procent z obratu.
Dalším faktorem je odhad nákladů při prodeji rozdílných objemů zboží. Odhad nákladů je znázorněn v následujícím grafu.
Obr. 2 Graf nákladů
[A5] KOTLER, P.Marketing management. 10., rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2001.
720 s. ISBN 80-247-0016-6
Fixní náklady na provozování agentury jsou mnohem nižší než na udržování kanceláře s obchodními zástupci. Náklady na agenturu jsou však mnohem větší, protože její zástupci dostanou vyšší procento z obratu než obchodní zástupci firmy. Náklady na prodej jsou od bodu Sb u výrobcem najaté prodejní agentury vyšší, proto je pro firmu lepší od bodu zvratu (Sb) volit prodejní síly firmy. Z výše uvedených vztahů vyplývá, že obchodní zástupce firmy bude volit spíše velká firma s větší úrovní tržeb. [A5]
2.4.2.2 Kritéria řízení
Z hlediska řízení jsou obchodní agentury problematičtější, jelikož mají jako nezávislé organizace zájem dosáhnout maximálních zisků. Zástupci agentury nemusejí mít dostatečné technické znalosti o produktech firmy, ani nemusí mít dostatečnou motivaci soustředit se na zboží výrobce v takové míře, jaká je pro výrobní firmu příhodná. [A5]
2.4.2.3 Kritéria přizpůsobivosti
Vybudování distribuční cesty vede zákonitě k nutnosti přizpůsobit se jeden druhému. To vede ke snížení schopnosti reagovat na tržní změny. Na rychle se měnících a nestálých trzích, či na trzích s velkou mírou nejistoty, by měla firma volit flexibilnější varianty distribučních cest. [A6]
2.5 Manažerské rozhodování v distribučních cestách
Když firma zhodnotí všechny faktory, které konfrontuje se svými strategickými cíli a jednotlivými kritérii výběru distribuční cesty, přichází na řadu výběr jejích jednotlivých.
2.5.1 Výběr členů distribučních cest
Firma si musí ujasnit, jaké vlastnosti má mít dobrý zprostředkovatel. Při posuzování adeptů by měla být důležitá jejich zkušenost, odbornost, pověst, snaha spolupracovat, ale také i znalost sortimentu a šíře nabízeného zboží. Umístění distributora, typ jeho klientely a nárůst jeho zisků rozhoduje o využití konkrétního zprostředkovatele. [A5]
2.5.2 Školení členů distribučních cest
Článek, který je na výstupu distribuční cesty a přichází do styku se spotřebitelem, by měl být dostatečně proškolen a měl by rozumět nabízeným produktům, protože je zákazníky vnímán jako součást firmy. Z tohoto důvodu by měly firmy zvážit nabídku školení, či odbornou výchovu prodejců. [A3]
2.5.3 Motivace členů distribučních cest
Úspěšná distribuční síť se do jisté míry bez motivace firmy neobejde. I když jsou pro každý článek distribuční sítě důležité zisky a vlastní prospěch, správná motivace může zvýšit výkonnost článků a zefektivnit prostup výrobků jednotlivými kanály. Motivací můžou být vypracovaná školení, zdokonalovací programy nebo marketingové průzkumy se snahou ulehčit rozhodování jednotlivým členům. Přesvědčený distributor je mocným nástrojem, pokud se ztotožňuje s tím, že je partnerem výrobní firmy, a že jejich společným cílem je spokojený uživatel. [A3]
Motivací může být prémie za vykonání konkrétních úkolů či vykonání určitých činností.
Další stimulací je například uplatňování nátlaku. To je možné tehdy, když je zprostředkovatel na výrobci závislý. Pokud je vztah s distribučním článkem upraven smlouvou, důvodem k jednání je i možnost právního vymáhání. Někdy může být, v případě renomovaných podniků, pro prostředníky dostatečnou motivací pokládat si za čest, že pracují pro respektovanou firmu.
Ve světle snahy o budování partnerství a vzájemné spolupráci s články distribučních cest je nátlak nejméně vhodný způsob motivace. Firma by měla vyzdvihnout a odměnit prostředníky, kteří podávají dobrý výkon. Těm, kteří požadovaný výkon nepodávají, je třeba poskytnout pomoc. U nevyhovujících prostředníků by měly být podniknuty kroky k nápravě, nebo prostředníka nahradit, pokud není jiná možnost.
Kotler v knize Marketing management [A5] říká: „Nejvyspělejším uspořádáním dodavatelsko-odběratelských vztahů je programová distribuce, definovaná jako plánovitý a profesionálně řízený vertikální systém, který splňuje potřeby distributorů a výrobce.“
Vrcholem je zřízení oddělení výrobcem, jenž se zabývá plánováním a vztahy s distributory.
Toto oddělení pomáhá jednotlivým článkům distribučních cest, rozhoduje o způsobech motivace, stanovuje dílčí cíle a upřesňuje požadavky na marketingovou komunikaci.
2.5.4 Hodnocení členů distribučních cest
Firma si určí kritéria vzhledem ke svým strategiím, povaze distribučních cest a cílům, jež chce dosáhnout. Na jejich základě hodnotí jednotlivé členy. Například posuzuje výkonnost jednotlivých členů, chování k zákazníkům, dodací lhůty zákazníkům, úroveň servisu, který je distributor schopen poskytnout, prodejní kvóty a úroveň zásob. [A8]
2.5.5 Modifikace uspořádání distribučních cest
Jestliže distribuční kanály nepracují tak, jak je plánováno, či se změní nakupování zákazníků, firma má novou konkurenci, rozšíří se trh, nebo produkt postoupí do vyššího stádia životního cyklu je nutná změna distribučních kanálů. S vývojem etap výrobku se mění také nejefektivnější distribuční cesty. V době uvedení produktu na trh se výrobek prodává specializovanými cestami. Je nutné vysvětlit zákazníkovi jeho přednosti, naučit zájemce, jak výrobek používat. Specializované články jsou vyhledávány průkopníky v daném odvětví, což jsou většinou specialisté nebo novátoři, kteří upřednostňují exkluzivitu. Poté nastává etapa prudkého rozvoje a ta přináší potřebu vyhledat takové distribuční cesty, jež umožňují větší objem prodeje. Tyto cesty jsou také tvořeny specializovanými články, ale ty už nenabízejí služby v takovém rozsahu, jaký byl nutný u předchozí etapy. Zralost produktu a následný pokles už nutí výrobce hledat pro své výrobky levnější distribuční cesty. [A5]
2.6 Konflikty
I když je vše promyšleno, připraveno, řízeno, nedá se konfliktům zcela vyhnout.
2.6.1 Typy konfliktů
Konflikt vertikální distribuční cesty vzniká mezi články různých úrovní distribuční cesty.
Problémové můžou být příliš vysoké nároky a přísné řízení výrobního podniku, stejně jako odmítavý postoj prostředníků k požadavkům různého druhu.
Konflikt horizontální distribuční cesty vzniká mezi účastníky stejné úrovně. Při volbě velkého počtu subjektů nastává konflikt mezi prodejci samotnými, kvůli vysoké konkurenci
účastníků. Dalším problémem na stejné úrovni distribuční cesty bývá, když jeden ze subjektů nedodržuje kvalitu distribuce a poškozuje tím jméno ostatních členů.
Konflikty vícedimenzionálních distribučních cest jsou zapříčiněny dvěma a více distribučními cestami, které si vzájemně konkurují. [A5]
2.6.2 Příčiny distribučních konfliktů
Rozpory začínají už neslučitelností cílů. Výrobní firma chce většinou rychlý růst trhu za nízké ceny, zatímco maloobchod vysoké ziskové rozpětí a dosažení krátkodobého bodu návratnosti vložených prostředků. Další konflikt nastává, pokud jednotlivé články neujasní práva a kompetence. Příkladem jsou neurčité hranice mezi oblastmi působení maloobchodů nebo nepřesně definované úvěrové podmínky. Příčinou sporu může být velká závislost zprostředkovatele na výrobci, který se začne bránit. Problémy přináší špatné, či nerealistické plánování výroby, která později se svým objemem výrobků naráží na odpor, či neschopnost uskladnit takové množství. Pravděpodobnost sporů narůstá i s využitím nových distribučních cest, nebo jejich postupná změna. [A3]
2.6.3 Řešení konfliktů distribučních cest
Možnost, jak spor neslučitelnosti cílů vyřešit, je vzájemná dohoda výrobce a subjektů distribučních článků o přijetí nadřazených cílů, čili zajištění základní shody. [A3] Řešením konfliktu může být i vzájemná komunikace, vyjednávání, či vyslání osob, které se pokusí problém vyřešit. Výměna osob pracujících na oddělení výrobce a v distribučních firmách pomáhá pochopit chování druhého a respektovat jeho práci. Společné členství v obchodních organizacích a jejich vzájemná spolupráce může pomoci nalezení řešení konfliktů v jednotlivých odvětvích. Je také možné požádat třetí nezávislou a zkušenou stranu, která pomůže rozhodnout. Ve vážnějších případech může spor řešit arbitráž.
3. ŠKODA AUTO a.s.
ŠKODA AUTO a.s. je významný výrobce automobilů v České republice.
Mateřská společnost ŠKODA AUTO a.s. je českou společností, jejíž činností je vývoj, výroba a prodej automobilů, komponentů, originálních dílů, příslušenství a servisních služeb.
Skupina ŠKODA AUTO působí na více než 100 trzích v rámci celého světa. Je nejvýznamnějším exportérem České republiky se 7,5% podílem na jejím celkovém exportu. Největším odbytištěm jsou trhy Evropské unie, které tvoří 76%. Celkové tržby společnosti za rok 2007 činily 211 026 000 000 Kč a zisk před zdaněním byl 19 446 000 000 Kč. Počet zaměstnanců společnosti k 30. 6. 2008 včetně agenturního personálu byl 29 319 osob a od první poloviny roku 2007 vzrostl o 229. [A11]
Výhradním akcionářem skupiny ŠKODA AUTO je Volkswagen International Finance N.V. se sídlem v Amsterdamu, která je nepřímo 100% dceřinou společností společnosti VOLKSWAGEN AG.
ŠKODA AUTO a.s. je největším prodejcem vozů na českém trhu. Počet prodaných aut s označením ŠKODA, z celkového množství registrovaných nových osobních automobilů (OA) v České republice, bylo 3 380 z celkového počtu 10 082 kusů [A15]. Na druhém místě skončila společnost Ford s prodaným objemem 658 vozů. Statistiky registrovaných nových osobních automobilů zpracovaných agenturou RTV data [A15] vypovídají o silném postavení výrobce automobilů ŠKODA AUTO a.s. na domácím trhu ve srovnání s konkurencí. Nejpreferovanější třídou vozů českými zákazníky (cca 41,5% objemu prodeje) je kategorie Malé osobní automobily, v níž má ŠKODA AUTO a.s. zastoupení produktem Fabie. Nižší střední a Střední třída z kategorií definovaných Sdružením dovozců automobilů (SDA) tvoří zhruba 32%. Osobní vozy jsou členěny dle SDA do 10 kategorií a výrobce značky Škoda má své modely v těchto skupinách: Malé OA – Škoda FABIA, Střední OA – Škoda Octavia, Vyšší Střední – Škoda SUPERB, Multi purpose vehicle (MPV) – Škoda Roomester. Ve všech vyráběných modelových řadách má ŠKODA AUTO a.s. v prodeji na českém trhu prvenství.
Tab 1 Přehled registrovaných nových osobních automobilů 2004-2007 Registrace nových OA v ČR
2004 – 2007
Období I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII Celkem 2004 7783 8658 12272 11986 11858 12217 10288 9535 9945 9589 10490 11147 125768
2005 8943 7844 11057 12668 13384 13214 10043 10527 8681 10327 10347 10341 127376
2006 7821 8462 11285 11479 13231 11505 9904 10111 8869 10979 10775 9566 123987
2007 9147 9192 11766 11974 12829 12652 11552 10420 9177 12120 11162 10551 132542
[A9] Statistiky registrací vozidel 2004 - 2008. [online]. Svaz dovozců automobilů. [cit.
2008-12-18]. Dostupné z WWW: http://portal.sda-cia.cz/statr/2008-11.ktgOAm.CZ.html.
3.1 Historie
Historie firmy ŠKODA AUTO a.s. se začala psát v roce 1895 kdy mechanik Václav Laurin a knihkupec Václav Klement založili manufakturu na jízdní kola jménem Slavia [A11].
V roce 1899 přešli na výrobu motocyklů již pod známějším jménem Laurin & Klement a na přelomu 20. století se začali specializovat na výrobu automobilů. Po velkých úspěších s prvním automobilem Voiturette A. byl rodinný podnik v roce 1907 přeměněn na akciovou společnost. Kvůli snadnějšímu udržení na trhu a nutné modernizaci výroby se ve dvacátých letech Laurin & Klement sloučili s podnikem Škoda Plzeň. Z koncernu, který vyráběl nákladní vozidla, autobusy, letecké motory a zemědělské stroje, se vyčlenil podnik na výrobu automobilů s názvem Akciová společnost pro automobilový průmysl (ASAP), kde byla zahájena tehdy revoluční pásová výroba. Úspěch zaznamenal její produkt Škoda Popular. Během 2. světové války se výroba omezila a zásadně orientovala na potřeby Německé říše.
Po válce byl podnik znárodněn a přejmenován na Automobilové závody národní podnik (AZNP), jenž díky plánovanému hospodářství zaujímal monopolní postavení na českém trhu ve výrobě automobilů. Podnik zaměstnává přes 13 000 osob a rozkládá se na ploše cca 800 000m². Počátkem sedmdesátých let nastal hospodářský úpadek, který se navzdory vedoucímu postavení firmy na východoevropském trhu, na závodě také podepsal. V roce 1987 přišla automobilka s revolučním modelem vozu Škoda Favorit.
ŠKODA AUTO, a.s.
Sídlo společnosti: Mladá Boleslav, Česká republika Pobočné závody: Kvasiny, Vrchlabí
Škoda Auto Deutschland GmbH Sídlo společnosti: Weiterstadt, Německo
Podíl ŠKODA AUTO: 100%
ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o.
Sídlo společnosti: Bratislava, Slovensko Podíl ŠKODA AUTO: 100%
Skoda Auto Polska S.A.
Sídlo společnosti: Poznaň, Polsko Podíl ŠKODA AUTO: 51%
Skoda Auto India Private Ltd.
Sídlo společnosti: Aurangabad, Indie Podíl ŠKODA AUTO: 100%
OOO WOLSWAGEN RUS Sídlo společnosti: Kaluga, Rusko
Podíl ŠKODA AUTO: 30%
Po pádu komunismu v roce 1989 začal stát hledat silného zahraničního partnera, který by zajistil konkurenceschopnost v začínajícím tržním hospodářství. Po rozhodnutí vlády v prosinci 1990 se partnerem stal německý koncern Volkswagen.a v roce 1991 se automobilka stala čtvrtou značkou koncernu a řadí se po boku VW, Audi a Seatu.
3.2 Profil skupiny ŠKODA AUTO a.s.
Skupinu ŠKODA AUTO tvoří mateřská společnost ŠKODA AUTO a.s. [A11], její plně konsolidované propojené společnosti ŠkodaAuto Deutschland GmbH, ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o., Skoda auto Polska S.A., Skoda Auto India Private Ltd. a přidružený podnik OOO VOLKSWAGEN RUS. Společnosti Škoda Auto Deutschland GmbH, ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o. a Skoda auto Polska S.A. se zabývají importérskou činností (nákup a prodej vozů, originálních dílů a příslušenství). Hlavním předmětem podnikání společností Skoda Auto India Private Ltd a VW RUS je výroba a montáž vozů.
ŠKODA AUTO a.s. je spoluvlastníkem společnosti OOO VOLKSWAGEN RUS od konce roku 2006. K 31.12.2007 byl podíl v této společnosti, zabývající se výrobou, celých 30%.
Obr 3 Skupina ŠKODA AUTO a.s.
[A11] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2007. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2008.
3.3 Oddělení Prodej a marketing
Obr 4 Struktura oddělení Prodej a marketing ve ŠKODA AUTO a.s.
[A11] ŠKODA AUTO, a.s. Výroční zpráva 2007. 1. vyd. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO, a.s. 2008.
P1 – Prodej střední Evropa – tento úsek sleduje a plánuje prodej nových vozů regionu střední Evropy. Mezi další aktivity patří stanovování strategií pro jednotlivé geografické oblasti, vyřizování zakázek a sledování platební morálky obchodních partnerů.
P2 – Prodej mezinárodní – tento úsek je, podobně jako Prodej střední Evropa, zaměřen na odbyt nových vozů a sledování průběhu všech operací s tímto spojených v regionu západní Evropy a zámoří.
P3 – Prodej východní Evropa a Asie – toto oddělení bylo zřízeno vzhledem k rostoucímu kupnímu potenciálu zemí na východ od České republiky a také v Asii. Funkce tohoto úseku jsou stejné jako funkce výše uvedených oddělení.
Vzhledem k poloze mateřské společnosti a historickým okolnostem se trh České republiky nazývá Regionem 1. Region Česká republika spadá do kompetencí oddělení P1C, které se dělí na další sektory:
Business Plan; Plánování, produkt, marketing; Ojeté vozy; Rozvoj obchodní sítě;
Dispozice; Poprodejní služby, Prodej vozů VIP zákazníkům.
P Prodej a marketing
PO Řízení prodeje
PM Marketing
P1 Prodej střední
Evropa
P2 Prodej mezinárodní
P3 Prodej východní Evropa, Asie
PS Servisní
služby
PD Prodej originální
díly
P1C Prodej Česká
republika
3.4 Přímé distribuční cesty ŠKODA AUTO a.s.
Přímou distribuci automobilového výrobce zajišťují zaměstnanci oddělení P1C. Prodej tímto způsobem je pouze těm klientům, u kterých by hrozilo, že nebude zákazník ze strany obchodní sítě plně uspokojen.
Od roku 2004 je uplatňována tendence k omezování přímých obchodů ze strany ŠKODA AUTO a. s. a jejich přenechávání k obsluze v autorizované obchodní síti.
Důvodem tohoto jednání je fakt, že společnost ŠKODA AUTO, a.s. je jako výrobce pochopitelně schopna poskytnout mnohem lepší cenové podmínky než autorizovaní obchodníci, čímž by vytvářela silnou konkurenci, které by nebyli schopni čelit ani ekonomicky nejsilnější z obchodníků. Nicméně v rámci image a dobrého jména podniku existuje skupina zákazníků, kteří jsou z určitého hlediska pro firmu důležití a prodej jejich nového vozu přímo výrobcem znamená zvýšení prestiže podniku – zde mluvíme o tzv. VIP zákaznících. V rámci ŠKODA AUTO a.s. bylo z tohoto důvodu zřízeno oddělení s označením P1C/1 – Prodej vozů VIP zákazníkům, které má v kompetenci péči o významné zákazníky.
3.5 Nepřímé distribuční cesty ŠKODA AUTO a.s.
Firma ŠKODA AUTO a.s. využívá na trhu České republiky pouze jednu nepřímou distribuční cestu prodeje vozů, kterou je síť obchodníků Škoda. Jednotlivé články se dělí do 4 kategorií.
Certifikovaná provozovna na prodej (OS) Certifikovaná provozovna na servis (SS) Samostatné servisy
Zvláštní odběratelé (Zprostředkovatelé prodeje)
Tab 2 Vývoj prodejní a servisní sítě ŠKODA AUTO a.s. v České republice Vývoj prodejní a servisní sítě ČR
ČR - region 1 1.7.2004 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007 30.9.2008 30.11.2008 31.12.2008
obchodníci (OS/SS) 194 178 173 169 162 162 162
obchodníci (OS) 3 3 2 1 2 2 2
vedlejší provozovny
- prodejní 10 17 13 11 10 9 9
vedlejší provozovny
– prodej/servis 33 50 57 59 64 64 64
předávací místo
nových vozů 0 0 2 1 1 1 1
zprostředkovatelé
prodeje 0 32 44 45 45 48 48
Celkem prodejních
míst 240 280 291 286 284 286 286
samostatné servisy 11 23 34 34 36 33 33
vedlejší provozovny
– servisní 2 5 5 8 11 11 11
Celkem servisních
míst 240 256 269 270 273 270 270
[A2] Interní materiály ŠKODA AUTO a.s
Společnost ŠKODA AUTO a.s. si nechala v roce 2007 zpracovat firmou Urban Science studii [A2], která měla za cíl zjistit aktuální situaci distribuční sítě Škoda. Oblastí průzkumu byl prodej nových vozidel Škoda a ostatních značek v ČR, tržní potenciál pro vozidla Škoda na území ČR. Uvedená studie naznačila, že je celkový počet prodejních míst v ČR vysoce nadprůměrný, a tak je i prostor pro efektivní provoz každého dalšího prodejní místa velmi omezený. Například v Praze je 17 registrovaných prodejců a servisů. [A2]
Lze konstatovat, že stávající prodejní místa jsou schopna dostatečně využít prodejní potenciál v regionu ČR a možnosti získávání nových klientů jsou velmi omezené, a to zejména vzhledem ke kupní síle a stávajícímu počtu prodejců vozidel. Vstup dalšího subjektu tak ve velmi omezené míře zvýší tržní podíl Škoda, ale na straně druhé povede k ještě většímu konkurenčnímu boji mezi obchodníky Škoda se všemi z toho vyplývajícími důsledky (snížení marží, ekonomická nestabilita obchodníků atd.).
Selektivní distribuce se vzhledem k tržním podmínkám, velikosti trhu a počtu článků nepřímé distribuční cesty, bude profilovat na výhradní distribuci. I když statistiky počtu distributorů ŠKODA AUTO a.s. tuto tendenci nevykazují. Předpokládá se, že trendem bude
soustředění prodejců automobilů ve větších městech a prodejci v provinčních městech budou přeměněni na autorizované servisy, či svoji činnost zcela ukončí v důsledku přirozené selekce trhu v recesi.
3.5.1 Informační systémy ŠKODA AUTO a.s.
Informační technologie významnou mírou pomáhají k lepší komunikaci mezi distribučními články a výrobcem. Firma využívá systém softwarových aplikací vytvořených namíru jejím potřebám. Obchodníci Škoda mají přístup do informačních systémů pomocí autorizovaných certifikátů.
3.5.1.1 Car Configurátor
Tato aplikace je specifické softwarové řešení, jež je na rozdíl od dalších informačních aplikací volně přístupné zákazníkovi na internetu nebo u dealera. Slouží k zlepšení orientace zákazníka v široké nabídce produktů. Car Configurátor umožňuje postup v krocích. Při každém kroku si zákazník volí jisté parametry vozu. Při změně modelu, přidání či odebrání výbav se paralelně mění i ceny, které zákazník okamžitě vidí.
3.5.1.2 COMPASK
Informační systém, který byl vyvinut pro zajištění a spravování cen a dat o obchodních partnerech. Tato data jsou potřebná k řízení systémových prodejních procesů.
3.5.1.3 FAVAS
FAVAS spravuje a vyrovnává objednávky vozů. Kontroluje technickou vyrobitelnost, porovnává objednávky se zadaným množstvím, plánuje zákaznické objednávky v chronologickém pořadí, potvrzuje termíny dodání, sestavuje optimální týdenní program výroby.
3.5.1.4 Portál B2B
Podnikové portály umožňují obchodním partnerům integrovaný personalizovaný webový interface k obchodní aplikační logice (informacím, aplikacím). Poskytují nejdůležitější informace pro zákazníky a partnery, jako např. případná zpoždění dodávek zboží, stav
dodávek a jejich předpokládaný termín, informace o nekompletních dodávkách, srovnávací analýzy cen, dostupnosti produktů a služeb, konfigurace produktů, dostupnost produktů na skladě a další.
B2B Portál (Business to Business) je vstupní internetovou bránou do informačních systémů společnosti ŠKODA AUTO, a. s. a jejích partnerských organizací. Je přístupný běžně přes síť Internet. B2B Portál umožňuje uživateli pomocí jednoho uživatelského jména přistupovat do všech aplikací, do kterých je oprávněn přistupovat. Tomuto principu se říká
„Single Sign On“ a oproti stávajícímu stavu znamená pro uživatele značné zjednodušení zejména v tom, že si nemusí pamatovat více uživatelských jmen a hesel. B2B Portál má centrální správu uživatelů, aktuálně prováděnou útvarem Řízení prodeje. Protože je portál přístupný běžně přes internetovou stránku, je třeba zajistit dostatečnou ochranu proti neautorizovanému přístupu. Toto je zajišťováno zavedením tzv. bezpečnostních osobních uživatelských certifikátů. Aby uživatel získal k určité aplikaci certifikát, musí vyplnit žádost o přístup do aplikace a nechat ji schválit příslušným statutárním zástupcem firmy uživatele. V opačném případě má uživatel přístup pouze do Informačního systému (k novinkám, příspěvkům, apod.). Každý certifikát má omezenou dobu platnosti, po které je nutno žádat o nový. Pomocí Portálu B2B se může uživatel přihlásit i do systému OVEx a do systému Podpory. [A15]
3.5.1.5 OVEx
Aplikace OVEx slouží k objednávání vozů přes Extranet, odtud je i zkratka Objednávání Vozů Extranetem - OVEx. Aplikace je založena na internetové technologii a spojuje výhody uživatelsky přívětivého grafického rozhraní s intuitivním ovládáním. Se základní funkčností objednávání souvisí i řada navazujících činností pro správu objednávek, dat zákazníků, podpora burzy komisí, rozšířené analýzy a vyhodnocení trhu, jež aplikaci významně rozšiřují.
V systému OVEx existují různé typy oprávnění pro práci s tímto systémem – Uživatelské role. Každému uživateli je přidělena uživatelská role na základě jeho požadavku v žádosti o zřízení uživatele v systému OVEx. Jiné uživatelské role jsou pro pracovníky firmy
ŠKODA AUTO a jiné pro zaměstnance obchodních dealerů. Přidělená uživatelská role určuje rozsah, v jakém můžeme se systémem pracovat. [A15]
3.5.1.5.1 Funkce systému dle přístupu s různým oprávněním
Manažer/ředitel - má k dispozici především reporty (statistické informace) a má i přístup ke všem ostatním datům, ale pouze pro prohlížení (nemůže žádná data zakládat ani měnit).
Vedoucí prodeje - hlavní uživatel. Může v systému vykonávat veškerou činnost.
Disponent - na rozdíl od uživatele Vedoucí prodeje nemůže vkládat do systému požadavky na změny kvót, nemůže měnit vlastní kontaktní údaje v seznamu obchodníků a nemá k dispozici Reporty.
Prodavač - může pouze zakládat data zákazníků, objednávky může vkládat pouze do Pořadníku nebo rezervovat v Burze. Ostatní data může pouze prohlížet a nemá k dispozici Reporty.
Každý samostatný distribuční subjekt musí mít alespoň jedno oprávnění vstupu Vedoucí prodeje, jinak by firma nemohla vykonávat všechny činnosti v systému. [A15]
3.5.1.5.2 Objednávání vozů
Základní předpoklad pro to, aby obchodník mohl začít objednávat je ten, že musí mít pro jednotlivé modelové skupiny uzavřený roční cíl a na jeho základě přidělené kvóty. Pokud je kvóta v daném měsíci vyčerpána, můžeme zažádat o její navýšení. Specifikace objednávky musí odpovídat prodejnímu programu, nesmí se na ni vztahovat žádná restrikce a musí být plánovatelná ve výrobním systému FAVAS.
Specifikaci objednávky uživatel sestavuje se zákazníkem nejčastěji v Car Configurátoru.
Pokud zná dobře prodejní program, může ji sestavit i ve Volné objednávce. V případě, že zákazník nemá úplně přesnou představu o podobě specifikace, nebo nechce čekat na vůz, který by se měl teprve objednávat do výroby, může využít Přehled, ve kterém nalezne přehled volných komisí - skladové, nebo komise továrního skladu, nebo jiného obchodníka volné v Burze. Až teprve v detailu sestavené specifikace komise může tuto specifikaci objednat do výroby nebo vložit do Pořadníku.
V detailu komise se uživatel dočte jméno klienta, číslo velkoodběratelské smlouvy (pokud se jedná o velkoodběratele), údaje o vozidle vč. zvláštní výbavy, motorizace, ale i stav, ve kterém se vůz nachází. Např. písmeno K značí, že vůz je v pořadníku, M – vůz je ve výrobě, R - vůz byl dodán zákazníkovi.
3.5.1.6 Podpory
Systém pracuje pouze s vozy, které byly dodány zákazníkovi nebo byly odebrány jako převáděcí vůz. Systém Podpory předává 1x týdně údaje o nárokovaných podporách do hodnotícího modulu. Hodnotící modul tyto údaje zpracovává automaticky a výsledky zasílá zpět do systému a kladně vyhodnocené nároky do systému RUFAK. Ten vystavuje dobropisy eventuálně vrubopisy, které jsou zasílány poštou obchodníkům. Data o vystavených dobropisech a vrubopisech jsou zasílána do systému Podpory.
V systému existují 3 uživatelské úrovně z pohledu obchodníka. V první může uživatel jak prohlížet jednotlivé vozy a jejich podpory, tak i jednotlivé podpory nárokovat. Druhá verze je určená pouze pro prohlížení a třetí, k nímž má přístup každý uživatel u obchodníka, slouží k prohlížení velkoodběratelských smluv.
Každá komise, na kterou je nárokována podpora, obsahuje stejně jako v systému OVEx údaje s ní spjaté, jako např. modelový rok, model, cena, sleva, zákazník, číslo velkoodběratelské smlouvy, kód marketingové akce nebo také stav, ve kterém je vyřízení žádosti. [A14]
3.5.1.7 DMS
Slouží k podpoře činností obchodníka v oblasti prodeje. Aplikace nabízí katalogy produktů, modul na hotovostní prodej, nástroje na vedení zakázek, propojení s moduly na výměnu dat pro potřeby účetní uzávěrky.
3.5.2 Výběr členů distribučních cest ve ŠKODA AUTO a.s.
Firma ŠKODA AUTO umožňuje prodej svých automobilů jen těm subjektům, kteří se smluvně zaváží plnit stanovené podmínky firmou.
3.5.2.1 Prodej
Smluvní partner je povinen zařídit a provozovat svůj podnik tak, aby co do velikosti, vybavení a zařízení splňoval podmínky výrobce. Jedná se zejména o velikost výstavního prostoru, který se vypočítává v závislosti na počtu prodávaných vozů, minimálně ale 120 m2 pro vystavení vozů, min. 28 m2 pro předání vozu, obslužné prostory 30m2 a sociální zázemí pro zákazníky. Dalšími požadavky na zřízení prodejny vozů ŠKODA AUTO jsou počet předváděcích vozů (minimum 3) a barevné provedení exteriéru a interiéru dle požadavků automobilky. Obchodník je dále povinen zaměstnávat na vlastní náklady kvalifikovaný personál a zajistit jeho další vzdělávání dle požadavků výrobce. [A13]
3.5.2.2 Servis
Obchodník musí zajistit servis dle standardů a směrnic ŠKODA AUTO a.s. Požadavky jsou na min. plochu servisu, která by měla činit 650 m2 s odpovídajícím vybavením prostředků k servisní činnosti, z toho: plocha servisní dílny min. 360 m2, plocha skladu originálních dílů Škoda min. 80 m2, plocha kanceláří, sociálních zařízení a obslužných prostor min. 210 m2. Obchodník musí disponovat technickým a technologickým vybavením dle aktuálního katalogu Škoda v úhrnné hodnotě min. cca 3,1 mil. Kč. [A13]
3.5.2.3 Škoda originální díly
K řádnému zásobování zákazníků musí smluvní partner vyhovět požadavkům firmy ŠKODA AUTO jak po stránce odborné, tak po stránce skladovacích procesů. Sklad dílů musí zájemce dimenzovat tak, aby optimální využití prostoru, skladová a odbavovací technika zajišťovaly hospodárný proces s ohledem na potřeby zákazníka. Pracoviště a pracovní procesy musí být utvářeny tak, aby byla zajištěna hospodárná obsluha. Firma požaduje, aby prodejce originálních dílů používal elektronický dispoziční a objednací systém s automatizovanými funkcemi dle zadání automobilky včetně elektronického katalogu Škoda originálních dílů. Samozřejmou podmínkou je zaměstnání dostatečně
