Johansson (2005) skriver att en avgörande faktor för hur företag utvecklas är företagaren själv och hur han är i ledarrollen. Det är denne person som måste vara motiverad, ha kunskap och bra relationer med omvärlden för att företaget ska växa och blanda in fler människor i verksamheten.
Hållbart företagsvärde
Johansson (2005) menar att många bara tänker på ekonomiska mått, exempelvis resultat, kassaflöde, god soliditet med mera. Även om de ekonomiska måtten är viktiga förmedlar de bara en bild av företaget och det finns även andra faktorer som inblandade parter bör beakta när dessa pratar om företagsvärde. Ett gott resultat och en stark balansräkning har alltid varit viktigt att beakta när värderaren bedömer företag. Kapitalägare, kreditgivare och anställda känner trygghet när företaget har en stark kapitalbas. Vad som är en stark balansräkning är inte helt självklart. Johansson menar att de viktigaste resurserna inte syns i balansräkningen. Dessa resurser är de som är grunden till resultatet och värdeskapande i företagets verksamhet. Dessa resurser är kopplade till personalen i företaget och vad deras insatser byggt upp. Johansson menar vidare att kunskapskapitalet har blivit mycket viktigare än finanskapitalet. Även dessa mått borde synas i balansräkningen men problemet med dessa är att de ibland är svåra att identifiera, precisera och ofta svåra att sätta ett monetärt värde på. Sådana resurser skulle kunna vara företagskultur, arbetsklimat och affärsmannaskap.
Teori
49
Johansson skriver att när köparen gör bedömning av ett företag är information från redovisning nästan alltid otillräcklig. Johansson skriver om ”den fullständiga balansräkningen” (se figur 6) där man tar hänsyn till de faktorer som inte syns i den traditionella balansräkningen. Denna innefattar bland annat kundrelationer, varumärken, serviceorganisation, informationssystem samt mänskliga resurser som är väldigt viktiga för företagets tillväxt, lönsamhet och kassaflöde. Många av de icke-materiella resurser som ska inrymmas i den fullständiga balansräkningen kan inte mätas i pengar eller ges ett precist värde. De måste i och med det beskrivas med ord och en bedömning måste göras av den betydelse resurserna har för företagets värde och värdeutveckling. De brister som finns kan exempelvis vara att företaget inte hängt med i den tekniska utvecklingen eller att företaget inte satsat på personalen i någon större omfattning. Risker skulle exempelvis kunna vara skadeståndsrisker och garantiåtaganden.
Johansson (2005) menar att det är ägarnas ansvar att se till att företaget får styrelse och ledning, samt att företaget får affärsidéer, mål och strategier som är framåtsyftande och realistiska. I små företag är oftast ägaren och företagsledningen samma person, och i dessa
50
fall är det viktigt att denne person har förmågan att se med kritiska ögon på den egna förmågan att styra och förbättra företaget.
Johansson skriver att det gäller för företaget att arbeta med ett samlat affärskoncept. Företaget måste organiseras så att resurserna samordnas och samspelar i relationer till kunder och marknaden. Innehåll och utformning i affärskonceptet varierar mycket beroende på bransch, affärsinrikting, marknad och konkurrenter med mera.
För företag som är starkt personalberoende kan det finnas risker och problem med att rekrytera och behålla nyckelpersoner. För företag som arbetar på en mycket konkurrensutsatt marknad är det viktigt att istället tänka på vad som är avgörande för att hävda sig i konkurrensen, om det ska utveckla produkter eller satsa på nya produkter och så vidare menar Johansson. Att bygga upp ett starkt affärskoncept kräver mycket tid och ledningsinsatser för att ge effekt i organisationen och trovärdighet på marknaden.
Johansson skriver att humana resurser kan delas in i flera olika underkategorier beroende på vilken typ av företag det är tal om. Bland dessa kategorier finns bland annat företagsledare och nyckelpersoner inom olika områden i företaget samt personal med särskilt viktiga externa relationer. Även strukturresurser kan delas in i flera olika delar, exempel på dessa delar skulle kunna vara kunder/marknad, produkter och tjänster, organisation och process/rutiner och varumärken.
Johansson brukar kalla ”mjuka” faktorer som företagskultur, arbetsklimat, entreprenörskap, affärsmannaskap samt innovations- och utvecklingsklimat för kraftfältet. Dessa faktorer är enligt Johansson ofta helt avgörande för företagets framgång, och om kraftfältet skulle vara för svagt kan det vara svårt att få till ett bra samarbete mellan de humana resurserna, strukturresurserna och de finansiella resurserna och tillväxt, bestående värde och goda resultat blir svåra att uppnå.
Finansiella resurser i modellen omfattar enligt Johansson alla företagets tillgångar reducerat med deras skulder. Problemet med att bara titta i balansräkningen kan vara att företaget kan ha tillgångar som har ett betydligt högre värde än det som redovisas, exempelvis fastigheter, patent och varumärken. Även om modellen inte har fokus på resultaträkning och kassaflöde
Teori
51
menar Johansson att köparen vid bedömning av värdena i balansräkningen ska ta ställning till vad dessa värden betyder för resultaträkningen och kassaflödet. Vid mätning av de immateriella resurserna ska köparen sträva efter att mäta dessa i kvantitativa termer, helst i kronor. För många resurser får denne dock helt enkelt nöja sig med verbala bedömningar och utvärderingar.
Johansson menar att ledaren i många mindre företag är den absolut viktigaste resursen i företaget. Han skriver att många som förvärvat sådana bolag gjort ett stort misstag när inte företagsledaren/ tidigare ägaren ”ingått” i priset och de missat att han stod för en betydande del av företagets värde. Det skulle kunna leda till förlorade kundrelationer, störningar i organisationen och stagnerande produktutveckling vilket leder till stora ekonomiska förluster.