Lev Vygotskijs teori, the zone of proximal development är ett perspektiv som syftar till vikten av hur en individ med rätt hjälp, stöd och handledning, från mer erfarna individer, kan klara av att lösa problem och utföra uppgifter som annars skulle vara svåra att lösa eller genomföra på egen hand (Säljö, 2000).
Vi ville undersöka om medarbetare med flexibla arbeten som ofta arbetar distanserat på något sätt saknar kunskap och information i sin yrkesroll utifrån temat lära genom andra där vi valt att utgå ifrån Vygotskijs (1978) teoretiska perspektiv The zone of proximal development (ZPD) samt relevant tidigare forskning. Nedan kan vi urskilja några citat från informanterna där dem berör detta område.
Informant 5:
“...Möjligheten att få styra själv är ändå det bästa med att arbeta så flexibelt...inom programmering finns det något som heter mobb-programmering och det är när man sitter och programmerar och jobbar tillsammans två och två eller i grupp, och det tror jag att man kan göra inom mitt jobb också, för att lära sig mycket av varandra.
Det tror jag hade varit ganska lärorikt bara att sitta tillsammans några timmar och jobba som vanligt fast två och två för att få en bättre förståelse dels för hur andra jobbar, hur man kan göra och få en bättre förståelse för andra människor också liksom hur andra funkar i olika situationer hur dom tänker och gör, det ökar samarbetsnivåer också.”
Ett arbete på distans kan ha många fördelar, men som med nästan allt annat även nackdelar.
En nackdel som vi tolkat utifrån den insamlade data är att det blir svårare att interagera med sina medarbetare “ansikte mot ansikte”, vilket påverkar kunskapsdelningen och människors lärande. Som informant 5 redogör för ovan, så saknas möjligheten att när man själv eller andra medarbetare arbetar på distans, se hur andra jobbar samt lösa uppgifter tillsammans och på så sätt lära av varandra. Vilket är något som Vygotskij (1978) redogör för är
grundläggande för individens lärande och utveckling i sin teori ZPD, som handlar om att lära med hjälp av andra. Däremot är det med hjälp av den digitala kommunikationen inte omöjligt
att uppnå lärande fast man arbetar på distans, vilket vi också redogjort för tidigare. Nedan följer ett citat från informant 4.
Informant 4:
“...I min roll så tror jag att det är det största hindret som man stöter på, och det kommer fram varje gång vi jobbar med ett nytt uppdrag, när man jobbar med just teknologi vilket sådant man kanske inte själv jobbat med tidigare. Då ska man försöka förstå vad det är på en lekmans-term...Så ur den aspekten är det ju alltid ett typ av hinder när det kommer, men då får man ju googla och fråga utvecklarna på plats vad dom gör.”
Informant 4 redogör för ett problem som kan uppstå när man arbetar distanserat, vilket handlar om att man upptäcker kunskapsluckor på grund av att man saknar en viss typ av erfarenhet eller kompetens. Trots detta förväntas det att man kan svaret, eller åtminstone lösa uppdraget. Det uppstår därmed ett glapp mellan vad som förväntas av medarbetaren och vad denne faktiskt kan, något som vi även varit inne på tidigare och som bekräftas i ett citat av informant 1 längre upp i analysen. Informant 4 hade genom att istället befinna sig på kontoret och på så sätt träffa sina medarbetare oftare kunnat få mer stöd och hjälp från medarbetare med erfarenhet av en liknande roll. Informanten ovan har dock som vana att be om hjälp digitalt och genom att vända sig till rätt personer för att reda ut saker. På så vis fastnar informanten inte i en cirkel utan rör sig framåt i sin utveckling. Med hjälp av andra kan informanten genomföra utmaningar som denne inte hade klarat av i samma utsträckning på egen hand (Vygotskij, 1978). Nedan följer ett citat från informant 2 som belyser vikten av att kunna ta hjälp av sina medarbetare i stunder där kompetensen sviktar i förhållande till den uppgift man blivit tilldelad. Citatet är ett exempel på hur detta möjliggörs i praktiken, när medarbetare som arbetar distanserat saknar kunskap eller information i sin yrkesroll.
Informant 2:
“I mitt yrke ska du alltid var expert, men det är inte alla, framförallt inte från början, men vi har seniora på vårt hemmakontor som kommer backa upp, så det finns alltid en lösning. När man stöter på ett problem så får man på något delikat vis ducka frågan om den kommer, så när man är ute hos kund så får man ta med den och ställa den med någon av sina kollegor som kan det på hemmakontoret. Man vill ju inte blotta okunskap hos kunden i det som dem har anställt en för...”
Som informant 2 redogör för ovan så är det möjligt i dennes situation att fråga mer seniora personer om hjälp när det uppstår ett problem som behöver lösas, vilket öppnar upp för möjligheten att utvidga sin kompetens med hjälp av handledning från andra. Det är en
förutsättning för medarbetare att vända sig till varandra för hjälp i syfte att kunna maximera sitt lärande och utvecklas (Vygotskij, 1978).
Informant 7:
“Jag borde bli bättre på att fråga om hjälp...jag bara kör på, om det känns rätt...att vara distanserad är ju en utmaning liksom för man har inte den dagliga dialogen på samma sätt och det är ju lite svårare att få tag på varandra än om jag hade suttit bredvid min kontaktperson hela tiden såklart. Allt blir ju lite fördröjt, i och med att jag också jobbar tre dagar i veckan i deras projekt. Man sätter sig ju inte in i det på samma sätt som om man hade varit där 100% liksom.”
Informant 7 tar inte hjälp av andra så ofta om det inte behövs. Vi tolkar svaret som att det upplevs som en brist, att inte kunna se hur andra medarbetare arbetar när de är på distans och att de då inte får möjlighet att träffas för att diskutera och dela kunskap och erfarenheter med varandra både formellt och informellt. Det är inte alltid de har lång erfarenhet inom området sedan tidigare och speciellt då kan det vara svårt och viktigt att ha tillgång till handledning och stöd av någon med erfarenhet inom området så som medarbetare, mentorer eller liknande (Vygotskij, 1978).
Informant 3:
“Det gäller mycket att man vågar säga till. Att våga prata. Man kan utvecklas mer om man vågar göra fel. På
onsdag har vi utbildning, för att jag angav ett tema som jag inte tyckte att jag var tillräckligt stark i, så även där som sagt, att jag själv förstår ju att jag behöver den delen i mitt område. Jag sa till min kollega att jag skulle vilja veta mer om det...Jag väntar inte på hjälp, jag är någon som frågar.”
Enligt informant 3 så verkar det vara viktigt att inte vara rädd för att fråga sina medarbetare när man undrar något, om man har ett resultatfokuserat arbete och ofta arbetar på distans, eller som konsult. Som medarbetare kan man själv behöva ta initiativ för att inte gå miste om kunskap och information. Här kan problemet istället vara att de som arbetar på distans, som tidigare nämnt, kan uppleva det som svårare komma sina medarbetare nära, till skillnad från de som ofta befinner sig på kontoret. Detta kan uppfattas som ett hinder när det kommer till att ta hjälp av medarbetare, och att man inte gör det så ofta som det skulle behövas på grund av en bristande “teamkänsla”. Om man inte kommer i kontakt med sina kollegor tillräckligt ofta kan det innebära att det “sociala bandet” inte blir lika starkt. Att en bristande teamkänsla påverkas av distansarbete är ett resonemang som kan styrkas med hjälp av Allvin (2001), vars studies resultat visade på hur samarbete och teamwork liksom kommunikation inom
medarbetare inte om hjälp lika ofta som det finns ett behov av det, vilket gör att de tillfällen där en lärprocess kan uppstå och kunskap delas medarbetare emellan, minskar drastiskt.
Vidare innebär detta att de som arbetar distanserat, kan gå miste om mycket kunskap som de annars ganska enkelt hade kunnat få över kaffe i lunchrummet, samtidigt som de som arbetar på kontoret går miste om deras erfarenheter samt har svårare att relatera till deras medarbetare på distans vilket återigen går ut över gemenskapen på företaget.
Informant 8:
“...Vi har hållit på mycket med utbildning och workshops den senaste tiden och mycket med att etablera
processer och så, men sen också givetvis initiativ av att dela med sig av kunskap och öppna upp för den typen av forum. Där tror jag att företaget kan lära sig mycket. Det var som jag var inne på tidigare med de informella forumen, som jag tycker att jag lär mig väldigt mycket av. Det är ju sådant som jag tror att företaget skulle uppmana till på ett annat sätt. Det funkar kanske inte riktigt att bara ställa ut lite öl på fredagar och hoppas att folk börjar prata och dela med sig. Det bygger också på att man uppmanar det.”
Enligt informant 8 skulle företagets ledning och arbetsgivare kunna uppmana sina anställda att dela mer kunskap genom att anordna workshops, föreläsningar, starta olika forum etc.
Detta för att hjälpa medarbetarna att vilja öppna upp och prata mer om sina erfarenheter med varandra och skapa en diskussion för att på så vis få dem att också dela informell kunskap.
Med andra ord räcker det inte med att möjligheten till att prata finns, utan det krävs att företaget i sig aktivt skapar informella forum där medarbetarna kan interagera med varandra och som underlättar för kunskap att delas under arbetstid. Detta resultat kan bekräftas av Cullens (1999) resultat som visar att det kan göra väsentliga skillnader genom att vidga fokuset inom ett företag från att handla om utbildning till att också handla om att skapa en främjande miljö som underlättar för kunskapsdelning bland medarbetare och stimulerar lärandet. Vidare kan det egna resultatet även bekräftas av Leitch et. al’s (1996) resultat som visar att en lärande organisation är detsamma som en organisation som underlättar lärandet för sina samtliga medlemmar och hjälper dem att kontinuerligt utvecklas.
Informant 1:
“En rutin som vi började med i samband med onboarding processen nu vid årsskiftet, är en mer ordentlig uppföljning av alla nyanställda. Där är det ofta jag som varit mentor, lite uppdelat men vi stämmer av en gång i veckan, kollar hur allt går och sedan stämmer av hur det gått och stämmer av efter tre månader om det blev som de väntat sig eller om det finns några frågetecken…varje chef ska vara ansvarig för att ha uppföljning varje vecka, checka läget med sina anställda kontinuerligt och inte bara fokusera på resultat, för det får man reda på ändå, utan mer allt annat runtomkring.”
Informant 7:
“...min chef är väldigt duktig på att kontrollera eller stämma av om det är något jag behöver, hur det känns och om det går bra. Så det är ju någon form av uppföljning. Detta görs genom måndagsmöten.”
Informant 2:
“Vi har varit superdåliga på uppföljning, precis som med onboardingen. vi måste följa upp för att tillmötesgå för att se om något inte är bra, så att man som medarbetare känner att det faktiskt är någon som lyssnar.”
Ovanstående informanter redogör för vikten av att ha uppföljningar med sina medarbetare.
Genom att ha kontinuerliga uppföljningar med de som arbetar på distans, kan en del av saknaden från den informella kunskapen istället ersättas med återkoppling och feedback från en mer erfaren medarbetare. På så vis kan regelbundna möten bokas där det finns tid och utrymme att diskutera och reflektera över arbetet och fylla de kunskapsglapp som behöver fyllas utan att medarbetaren ska behöva känna att denne måste vara på plats mer för att kunna ta del av den kunskapen. Detta resultat kan hänvisas till Vilhelmson och Thulin (2016) som redogör för vikten av att arbetsgivaren inte bara tillåter distansarbete, utan även stöttar och ger support till de medarbetare som arbetar på distans.
I och med att samtliga informanter i dagsläget har tillgång till olika typer av källor att hämta kunskap från som Google, Youtube, chattforum, mejl, böcker etcetera, så saknas inte formell kunskap i lika stor utsträckning som den informella. Den informella kunskapen verkar informanterna kunna nå bäst genom att vara på kontoret och fysiskt möta sina medarbetare i förbifarten eller över en kaffe i lunchrummet där samtal ofta uppstår. Då informanterna mestadels arbetar med uppdrag på distans, eller från annan plats än det ordinarie kontoret minskar således chanserna att få ta del av den informella kunskapen.
Det krävs en någorlunda större ansträngning genom exempelvis planering, eget ansvar och fler initiativ för att distansarbetare ska få tillgång till den informella kunskapen i vardagen, jämfört med de som har nära till sina medarbetare dagligen, “ansikte mot ansikte”. Med detta sagt kan detta innebära motsatsen för de som arbetar på distans men som inte aktivt söker sig till information och kunskap. Distansarbetare som enbart fokuserar på individuella resultat utan att varken ta hjälp eller kommunicera med sina medarbetare dagligen kan till följd av detta gå miste om en stor del förutsättningar som kan bidra till lärprocesser. På så vis kan vi
se att människor som arbetar på distans, i större utsträckning än de som inte gör det, saknar informell kunskap.