Åhléns city - Mervärde som konkurrenskraft inom detaljhandeln: Vilka faktorer är viktiga för at

Relationsfördelar

Med tidigare nämnda faktorer har det undersökts om företagen har relationsfördelar med variabeln tillförlitlighet och uppmärksamhet gentemot kunden via den anställdes sida. Detta mäts genom att undersöka om de anställda är involverade och inspirerade i sitt arbete?, om det finns utvecklingsmöjligheter som erbjuds till de anställda?, vilken typ av avdelningschef den anställde har?, om den som leder är målinriktad ledare eller relationsinriktad ledare?, vem som bestämmer hur den anställde ska uppföra sig i sin roll?

Enkätundersökningen visade att avdelningschefen inte har lyckats att inspirera de anställda då endast 30% av de anställda svarade att dem är inspirerade och engagerade i sitt jobb.

Majoriteten, 53% stämde delvis med att de var inspirerade och engagerade i sitt jobb.

Detta kommer att återspegla hur de anställda bemöter kunder då de inte är engagerade och inspirerade i sitt arbete. De anställda kommer inte att kunna leverera mervärde till kunden fullt ut.

90% av de anställda svarade att de var de själva som bestämde över hur de ska uppföra sig i sitt jobb och endast 10% stämde delvis med att chefen bestämmer hur man ska uppföra sig i sitt jobb. Avdelningschefen medgav att hon har en relativ påverkan på hur de anställda ska uppföra sig och även att företaget har vissa riktlinjer för detta. Detta tillämpas inte av faktorn relationsfördelar, om avdelningschefen har en relativ påverkan på hur de anställda ska uppföra sig kommer de anställda inte kunna vara tillförlitliga vid överföring av mervärde.

Hela 60% höll med att det finns utvecklingsmöjligheter på företaget vilket stämde överens med vad avdelningschefen ansåg om detta. Dock svarade 27% delvis och 13% varken eller.

Detta visar att majoriteten känner utvecklingsmöjligheten på företaget och därmed känner tillhörighet för sitt arbete och företag. De känner sig även engagerade att erbjuda kunden

något utöver kärnprodukten.

Majoriteten, 47% svarade varken eller på frågan om avdelningschefen är målinriktad och inte relationsinriktad, medan 46% instämde delvis med och endast 7% höll inte med detta.

Avdelningschefen själv ansåg att hon var mesta dels målinriktad än relationsinriktad.

Detta leder till att de anställda till viss del inte känner av att deras chef är målinriktad vilket gör att de anställda kan följa upp arbetet utan att känna sig pressade att nå upp till ett visst mål. Detta bidrar till att arbetsmiljön blir trivsam, men även att de anställda kan bemöta kunden på ett trevligt sätt utan att vara påtvingade att avsluta ett köp relativt snabbt för att ett mål ska klaras av.

Den Interna dialogen

Med variabeln kommunikation, uppmuntring och återkoppling som har faktorn den interna dialogen har används för att mäta, hur de anställda upplever sin avdelningschef när det gäller företagets mål och visioner?, hur avdelningschefen arbetar för att få sina anställda att nå dessa?, hur avdelningschefen använder sig utav denna nya information för att bättra på och effektivisera det dagliga arbetet?, om de anställda upplever att de kan tala öppet med sin avdelningschef?, hur avdelningschefen ser på initiativtagandet från de anställda?, om det finns en kontinuerlig återkoppling mellan de anställda och avdelningschefen?, om avdelningschefens ledarstil kopplas samman med vilken uppfattning de anställda har om deras avdelningschef?, om arbetsuppgiften är anpassat till den anställdes förmåga och kompetens samt om den anställde får den vägledning och det stöd den behöver vid pressade och kaosartade situationer?

Enkätundersökningen visade att 47% instämde helt och 40% instämde delvis, att företagets affärsidé stämmer överens med hur de uppfattar företagets mål. Detta visar att nästan hälften instämmer att företagets affärsidé stämmer överens med hur det upplever företagets mål.

Detta är nödvändigt om avdelningschefen och anställa ska ha samma uppfattning och om avdelningschefen ska lyckas med att överföra företagets mål till de anställda. De anställda är den externa länken som återspeglar företagets verksamhet, allt detta måste stämma överens om man ska kunna konkurrera om hur man ska vinna kunden. Det krävs samhörighet i företaget mellan avdelningschefer och anställda att man kan arbetar efter att uppnå samma mål.

Enkätundersökningen visade att 30% tyckte att deras avdelningschef tog vara på deras

synpunkter om hur man kan effektivisera det dagliga arbetet medan endast 43% höll delvis med och 27% svarade varken eller. Detta stämmer delvis överens med vad avdelningschefen ansåg om detta. Eftersom man alltid måste hålla sig inom vissa ramar ansåg avdelningschefen att det bästa är om anställda kommer med förslag och synpunkter. Detta kan tyda på att den interna dialogen fungerar till en viss del men inte full ut då 27% av de förfrågande inte hade någon uppfattning om deras avdelningschef tog vara på de anställdas åsikter och synpunkter.

Eftersom detta inte fungerar fullt ut kan inte de anställda levererar mervärde till 100%.

Majoriteten, 73% har en öppen dialog med sin avdelningschef och endast 27% svarade varken eller. Avdelningschefen ansåg själv att hon har en öppen dialog med sina anställda. Detta är jätteviktigt i den interna dilogen då det måste finnas kommunikation som upprätthålls mellan anställda och avdelningschefen till allra högsta grad. Det får inte uppkomma större gap inom den interna marknadsföringen, annars kan man inte leverera mervärde på ett schyst sätt.

Majoriteten av de anställda höll med 57% att deras avdelningschef uppmuntrar till att man tar initiativ och endast 33% höll delvis med att avdelningschefen uppmuntrar till att man bör ta initiativ. Här finner man inte något större gap mellan de anställda och avdelningschefen då avdelningschefen själv ansåg att de anställda tar eget initiativ till arbetet. Detta är ett måste om man ska kunna leverera mervärde till kunden. Uppmuntring är en viktig variabel inom den interna marknadsföringen.

57% av de anställda höll helt med att de får återkoppling till sitt arbete medan endast 33% höll delvis med och 10% höll inte med. Här finns det ett mindre gap när det gäller återkoppling då endast 10% inte höll med. Dock det finns det återkoppling mellan avdelningschef och anställda, på ett direkt och indirekt sätt. Återkoppling är ett måste om man ska kunna utveckla de anställda, detta för att kunna förbättra och förnya ens sätt att agera som säljare.

Avdelningschefen ansåg att man ska vara rätt man på rätt plats vad som gäller anpassningen av arbetsuppgifter till de anställdas kompetens och förmåga. Detta stämde överens med enkätundersökningen med hela 73%. Detta spelar en stor roll om man ska kunna leverera rätt mängd mervärde till kunden. Om anpassningen av arbetsuppgiften inte stämmer överens med de anställdas kompetens och förmåga kan denne inte leverera mervärde då arbetsuppgiften inte skulle vara anpassad till rätt person med rätt kompetens.

Hela 47% höll delvis med att avdelningschefen fanns till hands vid turbulenta och pressade situationer och 43% svarade varken eller och 10% höll inte med. Avdelningschefen ansåg själv att hon borde finnas mer till hands nere på golvet. Vilket förklararde svaret som enkätundersökningen visade. Dock ansåg avdelningschefen att hon lämnar allting åt sidan om det behövs för att vara nere på golvet och hjälpa till. Detta visar att det anställda behöver mer stöd vid pressade situationer om de anställda ska kunna trivas i den rådande arbetsmiljön. Att personalen är tillfredställd är ett måste om de ska kunna vara engagerade och inspirerade i sitt arbete för att kunna tillföra mervärde till kunden.

Styrform

Variabeln målstyrning eller processtyrning som har faktorn styrform, har använts för att mäta om det existerar tydliga ramar inom vad de anställda själva får avgöra, hur de ska arbeta?, om avdelningschefen upplever att den kan vara frånvarande en vecka utan att oroa sig hur det fungerar på arbetet?, om avdelningschefen utgår från att de anställda gör sitt bästa eller inte?, om det finns klara riktlinjer för de anställda och vad som ingår i deras arbetsuppgifter?, får de anställda tillräckligt stort ansvar för att de effektivt ska kunna arbeta?, skulle arbete effektiviseras om överlåtelse av delegering ökade för de anställda?

Enkätundersökningen visade att hela 80% instämde helt med att det har fria händer över hur de ska arbeta och endast 20% höll delvis med. Avdelningschefen ansåg själv att det är upp till var och en som person att ta ansvar, dock finns det inga regler utan undantag, det spelar ingen roll hur länge man har jobbat, man har samma befogenheter. Detta tyder på att de anställda arbetar inom en öppen miljö där processtyrning används.

60% upplevde att deras avdelningschef utgick ifrån att de anställda alltid gör sitt bästa och litar på deras kompetens men endast 37% svarade delvis och 3% svarade varken eller.

Avdelningschefen hade nästan samma uppfattning om detta. Det är viktigt att de anställda upplever att avdelningschefen utgår ifrån att de anställda gör sitt bästa. Det kan annars skapa misstro hos den anställde vilket kan bidra till att den anställdes arbetsförmåga minskas och ett större glapp bildas då man inte uppfattar samhörighet.

Enkätundersökningen visade att alla till 100% är införstådda med sina arbetsuppgifter, detta är viktigt om man ska kunna arbeta processtyrd och inte målstyrd. Att alla är införstådda med

sina arbetsuppgifter visar att de inte behöver tydliga riktlinjer på vad som ingår i de anställdas arbetsuppgifter. Samma uppfattning hade deras avdelningschef där hon själv ansåg att det inte fanns något dokument med några regler eller rutiner. Sedan konstaterade hon att de anställda är säljare och inte kassörskor. Detta stärker ännu mer argumentationen för att processtyrning tillämpas och inte målstyrning, då det inte finns någon given riktlinje för de anställda att jobba efter.

Över 60% höll med helt och hållet att de får de befogenheter som arbetet kräver och endast 33% svarade varken eller. Avdelningschefen ansåg att de anställda fick de befogenheter som krävdes och kanske till och med för mycket. Detta visar en tydlig tillämpning av processtyrning och inte målstyrning.

Enkätundersökningen visade att alla till 100% ansåg att arbetet skulle effektiviseras om man fick större befogenhet att fatta beslut, medan avdelningschefen ansåg att hon inte kunde delegera ut mer arbetet då det inte skulle bli gjort. Men även att mycket berodde på situationen, årstiden och månaden. Här finner vi tillämpning av både processtyrning och målstyrning, då anställda visade behov av större befogenhet för att arbetet skulle effektiviseras men att avdelningschefen ansåg att det kanske inte skulle bli gjort. Detta tyder på att avdelningschefen vill ha lite mer koll på vad de anställda gör, då saker och ting ska bli utförda.

Höginvolveringsvaror respektive låginvolveringsvaror

Med variabeln ingen priskänslighet eller priskänslighet som har faktorn höginvolveringsvaror respektive låginvolveringsvaror har använts för att mäta hur varuhuset är uppdelat för hög- respektive låginvolverings konsumenter. För att säljare ska kunna veta hur mycket mervärde man ska leverera vid köpet.

Vi fick svar att det har svängt vart efter, men att det är mer hög än låg nu, i och med att Åhléns city har fått in märken. Därmed har Åhléns city fått en högre status än vad de hade för ett antal år sen. Nu mera handlar även tonåringar på Åhléns, vilket de inte gjorde förut.

Procentsatsen låg ungefär på 65% hos höginvolveringsvarorna och 35% hos låginvolveringsvarorna.

Vi fick även reda på att ju dyrare varor desto mer professionella säljare skall det finnas på avdelningen som kan produkterna. På ganska många avdelningar är det ett måste ha rätt man på rätt plats.

Beroende på vilken avdelning man blir anställd på utgår Åhléns city ifrån om varorna tillhör hög respektive låginvolvering. Kunderna ställer krav, leverantörer ställer också krav på att man anställer säljare för att sälja deras produkter. Detta visar att Åhléns city tillämpar sig av involveringsteorin, vilket är viktigt då man som anställd ska kunna veta hur mycket mervärde man ska leverera vid köpet. Eftersom det visade sig att Åhléns city hade mer höginvolveringsvaror än låginvolveringsvaror ställde detta krav på den anställda att veta vilka krav som man ställs inför. Detta visar också att Åhléns city har en kundgrupp som inte är priskänslig.

Dominerande idéer

Variabeln graden av anpassning som tillhör faktorn dominerande idéer har använts för att mäta om det råder någon tröghet när det gäller förändring i organisationen så man kan anpassa företagets organisationskultur efter vad marknaden kräver.

Vi fick reda på att Åhléns city inte domineras av någon tröghet när det gäller anpassningsförmåga då man är i en förändringsprocess hela tiden. Man har kapat leden i linjeorganisationen, det har blivit kortare väg, det svänger upp och ner och man försöker följa konkurrensen på marknaden. Åhléns city försöker anpassa sig, grad av anpassning är väldigt hög och organisationen är definitivt inte låst. Om det krävs en förändring gör man den inom Åhléns city.

Man försöker förändra och vara flexibel. Åhléns city har en varuhusledning som har ansvar för att se hur det ser ut på andra företag för att kunna överleva och ligga före, annars tappar man den nya generationen köpkraft. Det gäller att anpassa sig att vi inte dör ut med generationen som försvinner.

. . .

. . . . .

Debenhams

Relationsfördelar

Med tidigare nämnda faktorer har det undersökts om företagen har relationsfördelar med variabeln tillförlitlighet och uppmärksamhet gentemot kunden via den anställdes sida. Detta mäts genom att undersöka om de anställda är involverade och inspirerade i sitt arbete?, om det finns utvecklingsmöjligheter som erbjuds de anställda?, vilken typ av avdelningschef det anställda har?, om den som leder är målinriktad ledare eller relationsinriktad ledare?, vem bestämmer hur de anställda ska uppföra sig i sin roll?

Enkätundersökningen visade att 60% inte upplevde att det fanns utvecklingsmöjligheter på företaget medan 20% svarade instämmer helt och 20% svarade varken eller. Detta kan bero på att Debenhams håller på att stänga och därför svarade nästan över hälften att de inte upplever någon utvecklingsmöjlighet. Detta håller avdelningschefen med om men nämner också att det har funnits gränslösa visioner och man såg enorm potential. Eftersom organisationen har krympt genom åren har det visat sig att många anställda inte känt någon utvecklingsmöjlighet.

Debenhams har försökt utveckla personalen på ett annat sätt nämligen genom säljutbildning och genom att delegera ut mer ansvar. Att 60% av de anställda inte känner någon utvecklingsmöjlighet kan påverka deras sätt att utför sitt arbete på. Detta bidrar till att de anställda inte kommer att vara inspirerade eller engagerade i det de arbetar med, vilket kan negativt påverka sättet att leverera mervärde.

Enkätundersökningen visade att 60% inte höll med att deras avdelningschef är målinriktad.

Dessutom är avdelningschefen inte intresserad av de anställda som person utan bara vill se resultat. Av de anställda svarade 20% att det stämmer delvis och 20% varken eller.

Avdelningschefen ansåg sig vara resultatinriktad när det gäller siffror men relationsinriktad när det gäller anställda, annars skulle hon inte kunna få de anställda att nå hennes mål.

Avdelningschefen satte själv en procentsats på 50% att vara målinriktad och 50%

relationsinriktad. Det är viktigt att de anställda känner relation till sin avdelningschef för att kunna känna sig motiverad att utföra sitt arbete helhjärtat. Om avdelningschefen endast skulle vara målinriktad skulle de anställda inte ha möjlighet att tillföra något mervärde för kunden.

De skulle vara för styrda av att nå upp till förutsatta mål. Här ser man inget större gap mellan avdelningschefen och de anställdas uppfattning.

50% av de anställda svarade att de delvis känner sig engagerade och inspirerade i sitt arbete

medan endast 30% svarade instämmer helt. Detta var på grund av att deras avdelningschef inte har den kapaciteten att hinna vara på golvet med alla då hon har en stor grupp att ta hand om. Hon ansåg även detta själv och skapade en coach till varje grupp, för att ha mycket närmare samarbete med coachen, på detta sätt kommer hon ännu närmare personalen. Denna lösning var bra då de anställda ska känna på något sätt att de är engagerade och inspirerade i sitt arbete för att kunna leverera mervärde till kunden.

Enkätundersökningen visade att 93% bestämde över hur de ska uppföra sig i sin roll och endast 7% svarade delvis. Avdelningschefen ansåg att det är upp till var och en hur man ska förvalta och uppföra sig i sin roll. Det är viktigt att de anställda själva bestämmer över hur de ska uppföra sig i sin roll. I annat fall kommer kunden inte känna någon tillförlitlighet av det som erbjuds av de anställda. Tillförlitlighet och uppmärksamhet är viktiga variabler när det gäller relationsfördelar om att vinna kunden.

Den Interna dialogen

Med variabeln kommunikation, uppmuntring och återkoppling som har faktorn den interna dialogen har används för att mäta, hur de anställda upplever sin avdelningschef när det gäller företagets mål och visioner?, hur avdelningschefen arbetar för att få sina anställda att nå dessa?, hur avdelningschefen använder sig av den nya information för att förbättra och effektivisera det dagliga arbetet?, om de anställda upplever att de kan tala öppet med sin avdelningschef?, hur avdelningschefen ser på initiativtagandet från de anställda?, om det finns en kontinuerlig återkoppling mellan de anställda och avdelningschefen?, om avdelningschefens ledarstil kan kopplas samman med vilken uppfattning de anställda har om sin avdelningschef?, om arbetsuppgiften är anpassad till den anställdes förmåga och kompetens?, om den anställde får den vägledning och det stöd den behöver vid pressade och kaosartade situationer.

Enkätundersökningen visar att 40% av de anställda medger att företagets affärsidé stämmer överens med hur de uppfattar företagets mål, 40% håller delvis med och 20% svarade varken eller på frågan. Avdelningschefen arbetar mycket med faddersystem, att nya medarbetare får hjälp av gamla anställda, att man på det sättet får den nyanställde snabbare in i arbetsmiljön och rutinerna. Detta är ett exempel på hur man kan överföra budskap till den nyanställde. Det visar sig att 20% av de tillfrågade inte hade någon uppfattning om detta vilket kan tyda på att kommunikationen inte når ut till alla.

Endast 30% instämde att deras avdelningschef tog vara på deras synpunkter och hur man kan effektivisera det dagliga arbetet medan 43% höll delvis med om detta och 27% svarade varken eller. Detta stämde till en viss del överens med vad avdelningschefen ansåg själv.

Avdelningschefen ansåg att många hade jättebra idéer men att det inte alltid varit lätt att genomföra dem. Däremot är hon öppen för att höra på förslagen och sen får hon ta en titt om man kan genomföra detta. Att avdelningschefen är lyhörd räcker inte, de anställda måste även se att hon använder sig av den nya informationen, annars kommer de anställda inte ha intresse att komma med nya förslag. Detta visar att det är brist på kommunikationen då avdelningschefen inte tog tillvara på de anställdas synpunkter.

In document Mervärde som konkurrenskraft inom detaljhandeln: Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde? (Page 61-77)