Mervärde som konkurrenskraft inom detaljhandeln: Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde?

Institutionen för Ekonomi och Företagande

Företagsekonomi C

Kandidatuppsats 10 poäng Handledare: Hans Zimmerlund Höstterminen 2006

Mervärde som konkurrenskraft inom detaljhandeln

Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde?

Författare:

Giurgius Ban 830105 Masoud Farah 820314

Sammanfattning

Globaliseringen på marknaden har bidragit till att konkurrensen blivit hårdare, och marknaden blivit mättad. Detta medför ett antal svårigheter bl. a. att företagen inom detaljhandeln måste ständigt försöka hitta nya sätt att särskilja sig på. Det har blivit viktigare att konstruera en långsiktig relation till kunden, för att överleva konkurrensen som finns på den rådande marknaden.

Det är nödvändigt att företagen inom detaljhandeln lockar kunderna med något utöver själva kärnprodukten, detta för att kunna skapa eller bibehålla kundrelationer bland en population som är mättad av det traditionella köpet. Människor är inte längre priskänsliga utan söker något utöver det hon konsumerar.

Denna studie belyser vilka faktorer som är vitala för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde. Syftet med denna uppsats är att genom en fallstudie analysera och utvärdera hur två stycken olika varuhus, Åhléns city och Debenhams, arbetat med sin interna marknadsföringsprocess för att på så sätt hitta dessa faktorer.

Relevanta teorier har används så som mervärde, intern marknadsföring, organisationsstruktur, styrform, samt teorier som har varit relevant för denna undersökning. Undersökningen har grundats på en kvalitativ och en kvantitativ metod som tagit sig form genom fyra djupintervjuer med två avdelningschefer och två personalchefer, men även en enkätundersökning har genomförts på avdelningschefers anställda på respektive företag.

Empirin har samlats och analyserats vilket har givit resultatet och slutsatsen som tillkommer i denna undersökning.

Undersökningens resultat styrker delvis vår syntes beträffande hur den interna relationen mellan de anställda och chefer bör se ut för att man ska kunna leverera mervärde till kunden. Dock visade det sig att en av de avgörande faktorerna är även uppmuntringen till initiativtagandet från avdelningschefen såväl som vilket sätt avdelningschefen inspirerar och engagerar sina anställda.

De företag som har minst antal gap inom sin interna marknadsföringsprocess lyckas därav levererar mervärde och vinna konkurrensen för att få kunden till sin fördel.

Förord

Denna kandidatuppsats omfattar 10 poäng och har genomförts på Södertörns Högskola. Vi studerar Ekonomi och logistik programmet som är ett sammansatt program av KTH syd och

Södertörns Högskola .

Vi har haft många trevliga, om än mödofyllda, stunder som gett oss möjligheten till bredare och djupare kunskaper inom ämnet marknadsföring.

Vi vill tacka alla de som har ställt sin dyrbara tid till förfogande och bidragit till att vi har kunnat genomföra denna uppsats.

Ett stort tack till:

Vår handledare:

Hans Zimmerlund

Våra respondenter:

Natasha Nwia Jasmine Segmen

Våra opponenter:

Aram Sajedi Claudia Karppinen

Södertörns Högskola Höstterminen 2006 _________

Ban Giurgius Farah Masoud

Innehållsförteckning

1. Inledning ____________________________________________________ 7 1.1 Bakgrund _______________________________________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion _______________________________________________________ 9 1.3 Problemformulering _____________________________________________________ 10 1.4 Syftet _________________________________________________________________ 10 1.5 Perspektivval ___________________________________________________________ 10 1.6 Avgränsning ___________________________________________________________ 10 2. Metod _____________________________________________________ 10 2.1 Forskningsstrategi ______________________________________________________ 11 2.1.1 Fallstudie ________________________________________________________ 11 2.2 Forskningsansats _______________________________________________________ 12 2.2.1 Deduktiv och Induktiv ______________________________________________ 12 2.3 Val av angreppssätt _____________________________________________________ 12 2.4 Datainsamling _________________________________________________________ 13 2.4.1 Primär respektive Sekundär __________________________________________ 13 2.4.2 Enkät____________________________________________________________ 13 2.4.3 Urval____________________________________________________________ 13 2.6 Validitet och Reliabilitet _________________________________________________ 14 2.6.1 Studiens validitet __________________________________________________ 14 2.6.2 Studiens reliabilitet_________________________________________________ 15 2.7 Källkritik _____________________________________________________________ 15 3. Teori _______________________________________________________ 16 3.1 Teorigenomgång_______________________________________________ 16 Inledning _________________________________________________________________ 16 3.1.2 Teorislingan __________________________________________________________ 16 3.2 Mervärde _____________________________________________________________ 18 3.3 Kundvärde och kundtillfredsställelse ______________________________________ 19 3.4 Service Profit Chain ____________________________________________________ 21 3.4.1 Intern marknadsföring ______________________________________________ 22 3.4.2 Interaktiv marknadsföring ___________________________________________ 22

3.5 Involveringsteorin ______________________________________________________ 23 3.5.1 Hög involvering ___________________________________________________ 23 3.5.2 Låg involvering ___________________________________________________ 24 3.6 Grundläggande organisationsmodell_______________________________________ 25 3.7 Målstyrning och Processtyrning metoderna_________________________________ 27 3.7.1 Målstyrning ______________________________________________________ 27 3.7.2 Processtyrning ____________________________________________________ 27 3.8 Dominerande idésystem och Affärsidé _____________________________________ 28 3.9 Teoretisk syntes ________________________________________________________ 30 3.9.1 Förklaring till den teoretiska syntesen ______________________________________ 31 3.10 Teoretisk referensram__________________________________________________ 32 4 Företagsfakta ________________________________________________ 34 4.1 Åhléns ________________________________________________________________ 34 4.2 Debenhams ____________________________________________________________ 35 5 Empiri ______________________________________________________ 36 5.1 Intervju på Åhléns city __________________________________________________ 36 Relationsfördelar ___________________________________________________________ 36 Den Interna dialogen ________________________________________________________ 37 Styrform _________________________________________________________________ 38 5.1.2 Sammanställning av enkätundersökning med anställda på Åhléns city. ________ 39 Relationsfördelar ___________________________________________________________ 40 Interna dialogen____________________________________________________________ 41 Styrform _________________________________________________________________ 44 5.2 Intervju på Debenhams _________________________________________________ 45 Relationsfördelar ___________________________________________________________ 45 Den interna dialogen ________________________________________________________ 47 Styrform _________________________________________________________________ 51 5.2.1 Sammanställning av enkätundersökning med anställda på Debenhams ________ 51 Relationsfördelar ___________________________________________________________ 52 Den interna dialogen ________________________________________________________ 53

Styrform _________________________________________________________________ 56 5.3 Kompletterande intervju på Åhléns city ____________________________________ 57 Höginvolveringsvaror respektive låginvolveringsvaror _____________________________ 57 Dominerande idéer _________________________________________________________ 58 5.4 Kompletterande intervju på Debenhams ___________________________________ 59 Höginvolveringsvaror respektive låginvolveringsvaror _____________________________ 59 Dominerande idéer _________________________________________________________ 59 6. Analys______________________________________________________ 61 Åhléns city _______________________________________________________________ 61 Relationsfördelar _______________________________________________________ 61 Den Interna dialogen ____________________________________________________ 62 Styrform _____________________________________________________________ 64 Dominerande idéer _____________________________________________________ 66 Debenhams _______________________________________________________________ 67 Relationsfördelar _______________________________________________________ 67 Den Interna dialogen ____________________________________________________ 68 Styrform _____________________________________________________________ 70 Höginvolveringsvaror respektive låginvolveringsvaror _________________________ 72 Dominerande idéer _____________________________________________________ 72 7. Resultat ____________________________________________________ 73 8. Slutsats _____________________________________________________ 76 9. Diskussion __________________________________________________ 77 10. Källförteckning _____________________________________________ 79

Bilagor __________________________________________________________________ 81 Intervjumall inför intervjuerna med avdelningschefen på Åhléns city och Debenhams 81 Enkät för utvärderingen av Internkommunikation på Åhléns city och Debenhams. __ 83

. . . .

1. Inledning

I detta kapitel presenteras vårt problemområde, problemformulering, vårt syfte samt vilka avgränsningar vi har gjort. V i ska även ge läsaren en inledande förståelse för vår uppsats.

1.1 Bakgrund

Globalisering och konkurrensmarknad

Till följd av en rad olika utvecklingar har globaliseringen blivit ett faktum.¹

Konkurrensen har blivit hård på marknaden och företagen försöker ständigt hitta nya sätt att särskilja sig på. ²

Företagen präglas av hög konkurrens och man försöker hela tiden särskilja sig från konkurrenterna för att sticka ut i mängden.

Den hårdnade konkurrensen har både fött nya företag och eliminerat gamla. Globaliseringen har skapat en miljö där endast de starkaste överlever, en miljö där särskiljning och flexibilitet blivit livsviktigt.³

Att kvarstå på marknaden har blivit svårt, är man inte tillräcklig stark för att överleva försvinner man i mängden och upphör att existera. Därför har förmågan att särskilja sig blivit central.

Detaljhandel och prispress

I detaljhandelsåret 2005 startades drygt 44 600 nya företag, vilket är drygt 3 000 fler nya företag jämfört med året innan. Drygt en tredjedel av dessa företag startades i Stockholms län.⁴I fasta priser och kalenderkorrigerat ökade omsättningen med hela 7,7% enligt statistik från Handelns Utredningsinstitut AB. Ökningen i löpande priser uppgick till 4,8% vilket betyder att detaljhandeln under året varit utsatt för en kraftig prispress. ⁵

De tillkommer alltfler företag inom detaljhandeln trots att det råder prispress på marknaden.

Detta leder till att marknaden blir ännu mer mättat än förut, vilket stödjer den ovannämnda konkurrens situationen.

Personalens betydelse har ökat mer nu än förr, det handlar inte längre om vilka produkter man köper in, utan hur man säljer varorna till kunden. Därför måste man tillse hur den interna

1 Lissabongruppen, 1996, Konkurrens och konsekvens - riskerar vi en global apartheid?.

Ordfronts förlag, Södertälje.s. 23

2 Svengren, L. (1995). Industriell design som strategisk resurs. Lund: Lund University Press

3 Linn, Susan (2004): Consuming kids – The hostile takeover of childhood. The New Press, New York, s. 3.

4http://www.ekonomifakta.se/geovariable____1088.aspx?region=Stockholm 2006-12-05 , 19:05

5http://www.booksellers.se/visaaktuellt.asp?AktuelltID=80&Direction=valkommen.asp 2006-12-04 14:43

marknadsföringen drivs, då den influerar personalens tillfredställelse. ⁶

Personalens roll har blivit viktigare nu. Det är viktigt hur företagen ser över sin interna marknadsföring, då den har en påverkan över den anställdes tillfredställelse.

Konsumenterna och konsumtionsmönster

Dagens konsumenter är mer ifrågasättande och mer misstänksamma gentemot företag, produkter och tjänster och vill ha mer information om varorna de köper. De är även mer krävande och söker efter produkter och tjänster som uppfyller deras individuella behov.⁷ Konsumenterna är mer skeptiska än vad det har varit tidigare och vill därför ha information om de varor som de konsumerar. Konsumenterna är mer krävande och är ute efter nya produkter som uppfyller deras individuella behov.

Detta visar på att människors konsumtionsmönster har förändrats då de söker allt fler upplevelser i konsumtionen. Kunder har blivit allt mer illojala till sin närmaste butik och handlar i många olika. Många butiker behöver förändra sig och se över sina rutiner för annars kommer de inte vara kvar länge på marknaden, utan slås ut.⁸

Kundens förändrade konsumtionsmönster har bidragit till att människor vill ha upplevelser istället för det traditionella köpet. Till följd av detta blir kunderna illojala mot en om man inte särskiljer sig från konkurrenterna.

På den totala marknaden har det i och med den ökande konkurrensen blivit viktigare för företag att hålla fast vid sina kunder och förse dem med fördelar utöver produkten.⁹

Att det startades över 3000 nya företag jämfört med året innan har lett till att företagen måste förse sina befintliga kunder med något utöver det man köper, om man ska bibehålla kunden.

Nuvarande marknadsklimat

I ett marknadsklimat som detta där konkurrensen har lett till en mättad marknad har det blivit viktigt för företagen att locka kunderna med någonting utöver själva kärnprodukten. Det har blivit viktigt att bygga en långsiktig relation till kunden. Därför har man börjat arbeta mer med produktens mjuka värden, det vill säga den ogripbara tillgången.¹⁰

6 Inger Edqvist, Personalansvarig på Åhléns city i Stockholm sökväg: Åhléns citys växel tfn: 08 6766 000

7Pearson, Stewart (1996): Building brands directly. Macmillan press Ltd, Hampshire, s. 12.

8Keller Lane, Kevin (2002): Branding and Brand Equity: Marketing Science Institute: Massachusetts Ave, s. 6

9Grönroos, 2002 Service management and marketing – a customer relationship management approach. Wiley

& Sons, Chippenham s. 7

10Keller Lane, Kevin (2002): Branding and Brand Equity: Marketing Science Institute: Massachusetts Ave,s. XI

Det har blivit viktigt att bygga långsiktigt relation till kunden genom att erbjuda något utöver kärnprodukten om man ska anpassa sig efter det rådande marknadsklimatet.

Människors materiella krav är tillfredsställda och människor är beredda att betala ett högre pris om dem anser att produkten eller tjänsten som köps ger något utöver det man betalar för.¹¹

Konsumenterna är inte längre priskänsliga och är bredda att betala mer om man får något utöver produkten som man köper.

Av det ovannämnda framgår det att konkurrensen på marknaden blivit hårdare och marknaden blivit mättad. Detta medför ett antal problem bland annat att företagen inom detaljhandeln måste försöka ständigt hitta nya sätt att särskilja sig på. Personalens betydelse har ökat mer nu än förr, det handlar inte längre om vilka produkter man köper in, utan hur man säljer varorna till kunden. Det har blivit viktigare att bygga en långsiktig relation till kunden, för att överleva konkurrensen som finns på den rådande marknaden.

Det har blivit nödvändigt för företagen inom detaljhandeln att locka kunderna med något utöver själva kärnprodukten annars förlorar företagen på det. Människorna är mättade utav det traditionella köpet. Man är inte längre priskänslig och vill även ha något utöver det man konsumerar.

1.2 Problemdiskussion

Bakgrunden tydliggör att företagen präglas av hög konkurrens, och att de försöker ständigt särskilja sig från konkurrenterna genom att göra sig unika.

Det har blivit allt svårare att finnas kvar på marknaden, är man inte tillräcklig stark för att överleva försvinner man i mängden och slutar existera. Det startas alltfler företag inom detaljhandeln trots att det råder prispress på marknaden. Personalens betydelse har ökat mer nu än förr, det handlar inte längre om vilka produkter man köper in, utan hur man säljer varorna till kunden. Dagens konsumenter är beredda att betala mer så länge deras individuella behov blir uppfyllda.

Det är svårt att locka kunderna till sig om man inte särskiljer sig från konkurrenterna. Är man inte unik kan köparna övergå till att vara illojala. Det har blivit viktigt att bygga en långsiktig relation till kunden om man vill anpassa sig efter det rådande marknadsklimatet som finns.

11Mossberg, Lena (2001). Upplevelser och marknadsföring. Göteborg: Turism marknadsföring.

Det har blivit nödvändigt för företagen inom detaljhandeln att locka kunderna med något utöver själva kärnprodukten, annars förlorar företagen på det. Människorna är mättade utav det traditionella köpet. Kunden är inte längre priskänslig och vill ha något utöver det hon konsumerar.

1.3 Problemformulering

Utifrån den ovannämnda problemdiskussionen har ett dilemma betonats. Följande fråga har frambringats för att utreda problemet:

Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde?

1.4 Syftet

Allt fler företag har startats i en mättad marknad där personalens betydelse har fått en central roll i företagens image.

Syftet med denna uppsats är att genom en fallstudie, analysera och utvärdera hur två stycken olika varuhus, Åhléns city och Debenhams, arbetar med sin interna marknadsföringsprocess.

1.5 Perspektivval

För att kunna beskriva hur varuhusen ska involvera sina anställda att leverera rätt mängd mervärde, har vi valt att utgå från ett säljareperspektiv med inriktning på intermarknadsföring. Vi kommer teoretiskt att föra in ett kundperspektiv för att kunna svara på detta. Man kan utgå från fyra stycken perspektiv som skildras av figuren nedan.

1. Säljareperspektiv

2. kundperspektiv

3. Kanalperspektiv

4 4. Omvärldsperspektiv

4

1.6 Avgränsning

Undersökningen har avgränsats till att utelämna det ekonomiska perspektivet på rekrytering och endast fokusera på ett marknadsföringsperspektiv.

.

1 3 2

S K

2. Metod

I detta kapitel kommer vi att presentera vårt tillvägagångssätt samt varför vi valt just denna metod. Vi kommer att argumentera varför vår metod val är mest lämplig att jobba efter. Valet av metod är helt styrda av de förutsättningar som vi tilldelats. Detta för att du som läsare ska kunna få förståelse om huruvida ämnet har behandlats på rätt sätt. Dessutom gör detta avsnitt det möjligt att lättare bedöma om resultaten och tolkningarna är tillförlitliga och giltiga.

2.1 Forskningsstrategi

2.1.1 Fallstudie

Vi har valt att göra en fallstudie på varuhusen Åhléns city och Debenhams eftersom de är handelsföretag som har en central roll gentemot sina kunder och andra partner. Företagen återspeglar fenomenet som beskriver, hur den anställdes roll har förändrats och blivit en viktig länk till kunden för att skapa mervärde för företagen.

Syftet med en fallstudie är att fastställa det generella genom att titta på det enskilda.

Det generella bryderiet är studiens problemfråga: Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde?

Det enskilda syftet med studien är att analysera och utvärdera hur de två olika varuhusen, Åhléns city och Debenhams, arbetar med sin interna marknadsföringsprocess.¹²

Avseendet med fallstudien på Åhléns city och Debenhams är att undersöka om marknadsföringsteorier brukas i företagen. Genom att intervjua avdelningschefer på en utsedd avdelning inom respektive företag, såväl som att utföra en enkätundersökning på de anställda i förekommande avdelning, besvaras spörsmålet.

Intervjuerna ger en djupare förståelse för företagets strategier och mål, i motsats till enkätundersökningen som erbjuder bred men ytlig information om hur anställda på respektive företag upplever sina avdelningschefer.

Fallstudiens största brist är svårigheten i att generalisera resultatet. Denna studie kan ses som en pilotstudie, som senare utför en surveyundersökning på ett större antal företagsenheter.

Detta argumenteras med att studien är baserad på teorier som inte är branschspecifika, och

12 Denscombe, Martyn (1998). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund:

Studentlitteratur. S. 48

därmed kan likadana intervjufrågor och enkätundersökningar användas av en annan surveryundersökning.

Fallstudien möjliggör för forskaren att ägna sig åt subtiliteter och vanskligheter i

komplicerade situationer, uppmuntrar att flera metoder används, stödjer användandet av flera datakällor samt att forskaren inte kan ändra på naturliga företeelser. Vidare kan forskaren koncentrera sina ansträngningar på en eller några få undersökningsplatser. Ytterligare en fördel är att fallstudier kan användas vid forskning som prövar teorier.¹³

2.2 Forskningsansats

Uppsatsen använder en deduktiv ansats. Utifrån ämnesområdet väljer författarna olika teorier som de sedan studerar. Från dessa teorier vill författarna skapa en bild av hur det teoretiskt bör vara. Denna bild jämförs sedan med den empiriska informationen, som

inhämtats från intervjuer, för att se hur väl dessa teorier stämmer överens med verkligheten.

Den deduktiva metoden innebär att existerande teorier ligger till grund för den verklighet som skall undersökas. Ansatsen avser att se om empirin bekräftar teorin eller inte.¹⁴En annan ansats är den induktiva. I denna ansats ligger utgångspunkten istället i empirin. I sin insamlade information finner forskaren mönster som kan leda till teorier.¹⁵

2.3 Val av angreppssätt

Både kvalitativ och kvantitativ metod har använts i denna studie. Den kvalitativa metoden har tillämpats för att få en djupare förståelse för hur den interna marknadsföringen fungerar mellan chef och anställda på fallföretagen. En kvantitativ metodundersökning har tillämpats för att studera om resultatet av den interna marknadsföringen mellan chef och anställda återspeglar den interna marknadsföringen mellan anställda och chefer.

Den kvalitativa metoden har i första hand ett förstående syfte och den huvudsakliga styrkan är att undersökningen ofta går på djupet. Metoden syftar till att studera bakomliggande faktorer såväl som skapa förståelse, och är därför lämplig som metod för att belysa uppsatsens ämne.¹⁶ Den kvantitativa metoden görs ofta i form av enkätundersökningar. Kvantitativa

13 Denscombe, Martyn (1998). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund:

Studentlitteratur. S. 41-43

14 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber.2002, s 35

15 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber.2002, s 35

16 Holme, J M. & Solvang, B. K. (1991/97). Forskningsmetodik, om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund:

studentlitteratur. 1997 s.87

undersökningar försöker upptäcka hur mycket eller hur många det finns av något. Kvantitativa frågor är numeriska och förutsätter att de egenskaper man undersöker är mätbara.¹⁷

Kvantitativa ansatser har sämre flexibilitet än kvalitativa ansatser och präglas av liten flexibilitet. Det är viktigt att göra ett gediget förarbete för att ta hänsyn till bristen på flexibilitet. Den största fördelen med en kvantitativ ansats gentemot en kvalitativ är att den kvantitativa går att göra statistisk generaliserbar. Med ledning av resultatet från ett urval personer, dras slutsatser som gäller även personer som inte har intervjuats. För att detta skall kunna göras krävs ett slumpmässigt urval med tillräcklig storlek. ¹⁸

2.4 Datainsamling

2.4.1 Primär respektive Sekundär

När verkligheten observeras och registreras uppstår data. Data ger information om verkligheten. När forskaren själv samlar information direkt från verkligheten genom till exempel intervjuer eller enkäter kallas detta för primärdata. Data vilken inhämtas från tidigare forskning, från redan tryckta källor och befintligt material utgör sekundärdata.¹⁹

I uppsatsen samlas primärdata in via intervjuer med fallföretagen Åhléns city och Debenhams i Stockholm.

2.4.2 Enkät

Vi har valt att genomföra en enkätundersökning bland Åhléns citys och Debenhams anställda.

Enkäten kommer att vara utformad med prestrukturerade frågor. Fördelar med att använda prestrukturerade frågor är att det blir lättare för respondenten att fylla i formuläret och för forskarna enkelt att registrera svaren som tal och presentera i diagram och tabeller. Innan enkätundersökningen genomfördes gjordes en testundersökning med syfte att identifiera eventuella brister och oklarheter i formuläret.²⁰

2.4.3 Urval

Den kvantitativa undersökningen har skett genom en enkätundersökning på 30 anställda från varje fallföretag. Urvalet av enkätbesvararna baserades på vad de anställda har för relation till

17 Hartman J. (1998) Vetenskapligt tänkande. Lund: Studentlitteratur s.173

18 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber 2002, s 262-265

19 Johannessen, Asbjörn & Tufte Per Arne (2003), Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber 2002, s. 87

20 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö:

Liber.2002, s149-151

chefen och den interna marknadsföringen på respektive fallföretag.

Man kan antigen göra en totalundersökning och undersöka alla, eller så kan man göra en urvalsundersökning, vilket innebär att man undersöker en del av den totala populationen. För att kunna dra slutsatser är det bra om urvalet är så representativt som möjligt för den totala populationen. ²¹ Därav har vi valt att använda oss av en urvalsundersökning.

2.5 Arbetsmetod Gap -analys

De data som insamlats har jämförts genom en gap-analys mellan vad avdelningschefer inklusive vad respektive anställda anser, och hur de upplever den interna marknadsföringen i organisationen. Gap- analysen studerar hur homogena företag är som grupp och hur kommunikationen fungerar mellan parterna. Gap- analysen syftar till att lyfta fram eventuellt glapp, gap mellan de jämförda elementen.

Gap- analys är en analysmetod tänkt att tillämpas när beslutsfattare vill finna källor till kvalitetsproblem. Metoden bygger på en skillnadsanalys av gapen mellan tjänsteleverantören och kunden. Skillnaderna i dessa gap uppstår då tjänsteleverantörens uppfattning inte stämmer överens med kundens uppfattning. Det finns i denna modell fem olika gap som kan

analyseras; ledningens uppfattningar, kvalitetsspecifikationer, problem med tjänsteleverans, problem med marknadskommunikation och problem med den upplevda tjänstekvaliteten.

Dessa skillnader i uppfattningar kan bero på en rad olika anledningar. De kan bero på felaktig information vid marknadsundersökning, brist på tydliga mål för organisationen, avsaknad av intern marknadsföring, företagets dåliga rykte eller att marknadskommunikationen inte är samordnad inom verksamheten.²²

Då denna gap- analys kompletteras med andra intervjuer anses den inte vara 100%-ig, dock endast 85% överensstämmer med gap- analysens arbetsmetod och de resterande 15% är en kvalitativa metoden för att få en djupare förståelse för den interna marknadsföringen på organisationsnivån.

2.6 Validitet och Reliabilitet

2.6.1 Studiens validitet

Validitet är lika med giltighet, det innebär att studien mäter det den avser att mäta. Därmed

21 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö:

Liber.2002,s 84-85

22 Grönroos, Christian. 2004. Service management och marknadsföring – en CRM ansats. 2:a uppl. Liber. Malmlö. Sid. 115-120

mäter man hur väl det stämmer överens med det sanna värdet. En undersökning med låg validitet har inte mätt det den avsett att mäta. Med andra ord ska en undersökning sträva efter en sådan hög validitet som möjligt.²³

Metodtriangulering är då de fyra forskningsmetoderna – frågeformulär, intervjuer, observation och skriftliga källor konkurrerar med varandra .²⁴

Under studiens gång använde vi oss av metodtriangulering för att kunna tolka och analysera resultaten från olika perspektiv.

2.6.2 Studiens reliabilitet

Reliabilitet är samma sak som tillförlitlighet. Här är det viktigt att upprepade mätningar av en och samma sak stämmer överens med varandra för att få en hög reliabilitet. Det är inte lika viktigt att det överensstämmer med det sanna värdet, vilket är fallet vid validitet.²⁵

Genom att ha personlig kontakt via strukturerade intervjun kunde vi iaktta närmare hur de intervjuade personerna använde sig av olika gester, rörelser samt deras uttrycksförmåga.

Något som förstärkte tillförlitligheten.

2.7 Källkritik

Primärdata som samlats in genom semistrukturerade intervjuer och en enkätundersökning kan, utan forskarnas avsikt, påverkats av deras identiteter. De har dock försökt vara neutrala i så hög grad som möjligt. Vår tolkning av empirin kommer att präglas av oss själva. En nackdel i intervjumetoden kan innebära det som av källan kallas intervjuareffekten²⁶ som innebär att data från intervjuer baseras på vad människor säger snarare än vad de gör. Det kan

förekomma att ord och handling inte stämmer överens. Detta kan också innebära att den intervjuade påverkas av forskarens identitet.

. . . .

23 Denscombe, Martyn (1998). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. S 251

24 Denscombe, Martyn (1998). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. S 102

25 Johannessen, Asbjörn & Tufte, Per Arne. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Malmö:

Liber.2002,s 28

26 Denscombe, Martyn (2000). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. S 163

3. Teori

I teorikapitlet börjar vi med en teoretiskgenomgång där vi motiverar de olika teorier som vi har utsett. Vi har även en teoretisk syntes som beskriver hur dessa teorier kan användas i samband med vår undersökning, samt en teoretisk referensram där vi lyfter fram de mätbara variabler som vi tänker använda oss av.

3.1 Teorigenomgång Inledning

Den rådande konkurrenssituationen på marknaden har lett till att företagen inom detaljhandeln måste ständigt försöka hitta nya sätt att särskilja sig på, för att vinna kunden till sin egen fördel. På detta sätt har det blivit viktigt för företagen att locka kunderna med någonting utöver själva kärnprodukten. Att ge kunder mervärde har därför fått en betydelsefull effekt på företagens val av marknadsföringsperspektiv och styrform.

Utifrån detta har vi formulerat en problemställning som lyder enligt följande ”Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde”?

Frågeställningen kommer vi att behandla ur ett säljareperspektiv med inriktning på internmarknadsföring som ska beskriva hur varuhusen ska involvera anställda för att säljare ska leverera mervärde till kunden.

Vi ska använda oss av sju stycken teorier och sex stycken delteorier.

Nedan framgår motivering till varför dessa är viktiga utifrån vårt fenomen och perspektiv.

3.1.2 Teorislingan

För att varuhusen ska kunna vinna konkurrensen om kunden är det viktigt att konsumenten får något utöver kärnprodukten, som bidrar till att produkten blir mer attraktiv. Detta kallas mervärde och är ofta mjuka värden som exempelvis utrycks i form av samförstånd, tillförlitlighet, uppmärksamhet och trygghet eller god kunskap/service. Detta tillämpas av Mervärdeteorin. Om den interna kvalitén i företaget är i fokus kan mervärde för kunden frambringas. Detta kan kopplas till Kundvärde.

Kundtillfredsställelse kan ses då kundens förväntningar stämmer överens eller överträffar förväntningarna vid ett köp. Vad kunden förväntar sig kan bero på dess tidigare köperfarenhet, dess bekantskapskrets, omdöme, företagets marknadsföring och all annan information på marknaden. Detta tillämpas av Kundvärde och kundtillfredsställelse.

Detta kan variera beroende på hur företaget väljer att arbeta med sin interna och interaktiva marknadsföring. Detta kan kopplas till Service Profit Chain.

Den interna marknadsföringen är en teori som behandlar hur man kan motivera och involvera anställda för att kunna leverera mervärde på korrekt sätt, den interaktiva marknadsföringen.

Teorin som tillämpar detta är Service Profit Chain. Detta kan variera beroende på om kunden är hög- eller låg involverad. Detta kan kopplas till Involveringsteorin.

För att säljaren ska kunna bedöma arbetssituationen bör man tillföra mervärde. Vi anser att det är viktigt ur säljarens perspektiv och vårt fenomen att den anställde uppfattar att det finns två olika typer av konsumentgrupper. Man kan antingen ha hög- eller låg involvering. Detta tillämpas av Involveringsteorin. För att kunna erbjuda bästa möjliga engagemang och involvering för konsumenten, beror det på vilken typ av organisationsstruktur som råder inom företagets arbetsmiljö. Detta kan kopplas till teorin Grundläggande organisationsmodell.

För att de anställda ska kunna nå upp till företagens mål måste företagens alla delsystem stämma överens med varandra, att företags struktur får en överensstämmelse rakt igenom hela organisationen. Allt detta höjer graden på mervärdet, då företagen anses vara riktade mot ett gemensamt mål.

Teorin som lyfter fram detta kallas Grundläggande organisationsmodell. Hur organisationens arbetsmiljö fungerar kan variera beroende på vilken styrform som används.

Detta kan kopplas till teorin Styrform, mål och processtyrning.

Den miljö som råder i företagets organisationsstruktur är ytterst viktig då den har en inverkan på vilken planeringsmiljö företagens anställda arbetar inom. Det beror på om det råder ett komplext och sluten styrningsmiljö eller en flexibel och öppen styrningsmiljö. Detta avgör i vilken utsträckning den anställde kan levererar mervärde på. Teori som beskriver detta är Mål och Processtyrning. I vilken utsträckning den anställde kan fatta beslut, och i vilken miljö den anställde jobbar varierar beroende på vilka värderingar, traditioner och kultur som råder inom företaget. Detta kan kopplas till Dominerande idésystem och Affärsidé

Att ändra på kultur, tradition och värderingar som företaget från början grundat sin verksamhet på kommer att vara krävande då den styrs av tröghet. Detta gäller om det ska ske förändringar i ett företaget. Angående detta anser vi att man måste ändra på dominerande idéer i vissa fall om man ska leverera högre grad av mervärde till kunden. För att detta ska ske

krävs det ofta att organisationsstrukturen är flexibel och beredd på att förändring ska kunna ske. Detta tillämpas av teorin Dominerande idésystem och Affärsidé

3.2 Mervärde

En teori som används är Added Value11 eller ”Mervärde” som är den svenska

benämningen. Med denna teori menar man att, utöver kärnprodukten skapa ett mervärde som gör produkten mer attraktiv. Detta mervärde är ofta mjuka värden som exempelvis utrycks i form av samförstånd, trygghet eller god kunskap/service. Mervärdet är ofta ömsesidigt skapat av båda tillsammans och binder parterna tillsammans. Det skapas ett beroende mellan parterna som i sin tur stärker lojalitet och samarbete. Denna teori är en viktig faktor vid en CSR policy, där en naturlig önskan är att skapa ett ökat värde både i samband med själva sponsringen och efter det att hjälpen är genomförd. ²⁷

Värde upplevs av kunden i interna processer och i interaktionen med leverantörer när de konsumerar eller utnyttjar tjänster, varor, information, kontakter eller andra delar i en pågående relation.²⁸Mervärde kan ses som de funktioner som ligger utanför själva

kärnprodukten, exempelvis kan de uppkomma genom relationsfördelar såsom tillförlitlighet och uppmärksamhet. Dessa mervärden ligger utanför priset på produkten och jämförs med de kostnader relationen medför över tiden. Ett effektivt sätt att öka värdet för kunden är inte alltid att lägga till funktioner utan att förbättra de redan existerande i relationen.²⁹En produkt består utav tre nivåer. Kärnprodukten är vad kunden verkligen köper, den egentliga produkten är alla delar och attribut som kombinerat ger fördelar till kärnprodukten. Den utvidgade produkten är de extra tjänster och fördelar som byggs upp kring kärn- och egentlig produkt för att tillfredställa kunden. Det är på denna sista nivå den mesta konkurrensen äger rum.³⁰

Mervärde kan härstamma från produktattribut (såsom starkare och/eller beständigare än andra produkter) eller känslor om hur du känner för märket/företaget som uppkommer ur den utvidgade produktnivån.³¹

27 Grönroos Christian, Totalkommunikation, Grönroos, Christian. (2001) Service Management and Marketing)

28 Grönroos, Christian (2000), Service management and marketing – a customer relationship management approach. Wiley & Sons, Chippenham. s 140

29 Grönroos, Christian (2000), Service management and marketing – a customer relationship management approach. Wiley & Sons, Chippenham. s 140-143

30 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2002). Principles of marketing. Pearson education, Italien. s 460- 461

31 Fill, Chris (2002). Marketing communications. Pearson education, Italien s 348

Mervärdestillägg, för att differentiera sig, sker oftast i de branscher där kärnprodukterna är väldigt lika och priskonkurrensen stor.³²

Mervärde förklaras av följande figur:

Figur1: tre nivåer av en produkt³³

Denna teori är relevant då den lyfter fram relationen som man strävar efter med kunden, relationen utöver kärnprodukten som kunden köper. Vi anser även att denna teori är viktig då utifrån den kan man klarlägga att allt fler kunder har börjat märka att det finns något som heter mervärde. Därmed har det blivit allt viktigare för företagen att bli bra på detta om man ska vinna konkurrensen om kunden och därmed är personalens betydelse viktigt vid denna utbytesprocess.

De viktigaste faktorer som bör tas till hänsyn i denna teori är relationsfördelar såsom tillförlitlighet och uppmärksamhet mellan den anställda och konsumenten.

3.3 Kundvärde och kundtillfredsställelse

Kunderna är mest benägna att köpa produkter eller tjänster från företag som erbjuder det högsta levererade kundvärdet (customer delivered value). Levererat kundvärde är skillnaden mellan det totala kundvärdet och den totala kundkostnaden (total customer value minus total customer cost).

Det totala kundvärdet består av värdet för produkten/tjänsten, kringservice, personalens kompetens och bemötande och företagets image. Kundkostnaden är summan av priset och

32 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2002). Principles of marketing. Pearson education, Italien. 2002, s 608

33 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2002). Principles of marketing. Pearson education, Italien. s 460

tiden och energin som kunden måste lägga ner för att skaffa sig denna produkt eller tjänst.

Efter att kunden har övervägt allt detta kommer han/hon att välja det företag som har det mest attraktiva och lönsamma erbjudandet, dvs. med högsta möjliga levererat kundvärde.

Figur 2 definition av kundvärde ³⁴

Figur 2 framhäver vikten av att göra en rätt bedömning av vilka produkter och förmåner ett företag erbjuder till kunden och hur mycket kunderna är redo att betala för det, inte bara i termer av pris utan även i termer av tidskostnader. Majoriteten av kunderna baserar sina inköp på dessa bedömningar. Kundens tillfredställelse med köpet beror på hur hög det levererade kundvärdet är. Ett företag kan öka det levererade kundvärdet på tre sätt och därmed öka kundens tillfredställelse. Först och främst kan ett företag öka det totala kundvärdet genom att förbättra produkterna, kringtjänsterna, utbilda sin personal och ”lyfta” sin image. För det andra kan ett företag reducera kundens totala kostnader genom att minska kundens tidskostnader och psykiska kostnader. Och för det tredje kan det reducera kundens monetära kostnader genom att sänka priset på produkten. Tillfredställelsen med köpet av en produkt beror även på kundernas förväntningar på produkten eller tjänsten. Om produkten inte motsvarar förväntningarna är kunden missnöjd, men om den matchar eller även överträffar förväntningarna är kunden nöjd eller mycket nöjd med köpet.

Vad kunden förväntar sig få bero på dess tidigare köperfarenhet, dess bekantskapskrets’

omdöme, företagets marknadsföring och all annan information på marknaden.³⁵

Denna teori är relevant då den lyfter fram vad kundvärde innebär. Det är nödvändigt att ha klart

34 Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, third edition 2002, s.391- 395

35 Kotler, Armstrong, Saunders, Wong, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, third edition 2002, s.391- 395

för sig som säljare vad detta innebär utifrån kundens förväntningar och från företagens sätt att leverera det på. Företaget måste få sina anställda inriktade mot detta för att, i det långa loppet, kunna vinna kunden till sin fördel.

Faktorer som man bör ta hänsyn till i denna teori kan bl.a. vara grad av förväntningar som ska matcha eller även överträffa förväntningarna så att kunden är nöjd eller mycket nöjd med köpet.

Denna teori har endast teoretiskt redovisats, då ett kundperspektiv inte kommer att mätas i denna undersökning.

3.4 Service Profit Chain

Framgångsrika tjänsteföretag ser det samband som råder mellan kund- och

personaltillfredställelse och företagets resultat. Detta skildras i den så kallade Service Profit Chain som innehåller fem länkar vilka visar hur framgång nås genom samverkan.

- Överlägsen tjänstepresentation vilket är ett resultat av- - Tillfredställda och lojala kunder vilket är ett resultat av- - Större tjänstevärde vilket är ett resultat av-

- Tillfredställd och produktiv personal vilket är ett resultat av-

- Intern tjänstkvalitet vilket uppnås genom överlägsen rekrytering och utbildning av personal, bra arbetsmiljö samt stöd till dem som har kontakt med kunderna.

Detta visar att marknadsföring av tjänster är mer än bara den traditionella externa marknadsföringen. Den kräver även en interaktiv och intern marknadsföring.³⁶

Företag

Extern

Intern Marknadsföring

Marknadsföring

Personal Interaktiv marknadsföring Kund

Figur 3 Service Profit Chain³⁷

36 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2002). Principles of marketing. Pearson education, Italien s. 546

37Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, John & Wong, Veronica (2002). Principles of marketing. Pearson education, Italien s. 546

3.4.1 Intern marknadsföring

Intern marknadsföring är ett holistiskt styrmedel som integrerar ett företags olika funktioner.

Dess huvudsakliga syfte är att få de interna relationerna i företaget att fungera effektivt innan företaget kan nå sina externa mål. Den strävar efter att anpassa interna personalinriktade processer efter dess effekter de har på kunderna.

Ett företags marknadsföring är något som sker i hela företaget. Företag har inte bara externa kunder utan även inom företagen förekommer leverantörs och kundrelationer, personalen är därmed interna kunder. Alla, från verkställande direktör till mellanchefer, assistenter och övrig personal agerar deltidsmarknadsförare antingen de vill det eller inte. Hur de agerar kommer att ha en stor inverkan på kundernas intryck av företaget, både interna och externa och därmed också på företagets framtid.

Den interna marknadsföringen måste därför fungera attitydutvecklande, skapa attityder och motivation hos personalen att handla serviceinriktat. Den ska också fungera

Kommunikationsstyrande. Det innebär att kommunikationen inom företaget måste gå i alla riktningar, inte bara från ledningen och ut i företaget. Kommunikationen ska även ta andra riktningen, från serviceutförarna och från mellanleden i företaget upp till ledningen. Det är viktigt att ledningen lyssnar till sina anställdas behov och åsikter men också till deras insikter om vad kunderna efterfrågar. Alla inom företaget från chefer till kontaktpersonal behöver information om företaget, om rutiner, löften till kunderna och egenskaper hos tjänsterna.

Intern marknadsföring ger riktlinjer för hur företags resurser kan användas. Det kan gälla serviceutbildning av personal eller personalvård som rekrytering och karriärutveckling. Hur den interna dialogen förs och hur ledningen stödjer de anställda genom uppmuntran, uppföljning av utbildningar, ger feedback och gör personalen delaktiga, påverkar den interna marknadsföringen. Både interna och externa marknadsundersökningar kan göras för att

undersöka personalens inställning till arbetet och kundernas inställning till företaget. Den interna marknadsföringen hjälper på så sätt också till att förbättra den interaktiva

marknadsföringen.³⁸

3.4.2 Interaktiv marknadsföring

Mötet mellan företag och kund är ett avgörande tillfälle, det så kallade sanningens ögonblick, här har tjänsteutföraren möjligheten att visa kunden vilken kvalitet tjänsten har.³⁹ Det är i den

38Grönroos Christian, Service Management och marknadsföring, sid. 365-389

39 Grönroos Christian, Service Management och marknadsföring, sid. 412

interaktiva marknadsföringen som löftena till kunderna uppfylls. Kvalitet hos en tjänst är vad kunden upplever att det är. Det som upplevs som positiv kvalitet är ett värde utöver själva resan, ett mervärde. Genom en positiv interaktion med personalen kommer kunden att uppleva ett sådant mervärde i tjänsten. Stödjande och serviceinriktad personal eller smidigt hanterande av fel och misstag kan vara mervärdesskapande faktorer.⁴⁰

Denna teori är relevant för den lyfter fram relationen mellan företagets personal och kund. Sättet man bygger upp intermarknadsföringen skapar förutsättningar för att skapa mervärde i en organisation.

Denna teori är relevant då den beskriver hur viktig den interna marknadsföringen är för företagen. Har företaget en väl fungerande intern marknadsföring kan detta speglas via hur personalen bemöter kunden, då mervärde kan erhållas.

Faktorer som man ska ta hänsyn till i denna teori kan bland annat vara att mäta den interna dialogen mellan den anställde och dess avdelningschef.

3.5 Involveringsteorin

I involveringsteorin tittar man på graden av kundengagemang, om hur pass engagerad konsumenten är antingen i själva produkten eller under köpprocessen. En kund kan vara mer eller mindre engagerad i en produkt och detta är viktigt att veta för att företaget ska kunna anpassa marknadsföringen efter detta. Det finns det två typer av involvering, hög och låg involvering.⁴¹

3.5.1 Hög involvering

Hög involvering uppstår när en konsument genomför ett planerat köp som inte bara är av hög personlig relevans utan även representerar en hög grad av risk. Risk kan vara av finansiell karaktär. Det finns även en form av risk som bygger på omgivningens uppfattning om köpet.

Därför tillägnar konsumenten en hel del tid åt att söka efter information och skapa en uppfattning om produkten för att reducera graden av risk. Den höginvolverade konsumenten är inte heller särskilt priskänslig.

40 Grönroos Christian, Service Management och marknadsföring, sid. 75-80, 159

41 Fill, Chris (2002). Marketing communications. Pearson education, Italien s 96-99

Figur4 : beslutsprocess vid hög involvering

3.5.2 Låg involvering

I låginvolveringsprocessen är det inte fråga om hög risk utan avser istället lågprisprodukter som kännetecknas av begränsad och passiv informationssökning. Konsumenter stimuleras av att prova på en produkt genom en kombination av pris, förpackning, försäljningsplats och reklam. Under denna köpprocess kommer attityden till produkten/företaget efter köpet då kunden redan har testat objektet. Är kunden nöjd återkommer han/hon, de låg involverande objekten får däremot svårt att skapa lojala kunder.

Bekvämlighetsprodukter är ofta lågengagemangsvara dvs. kunden känner ingen större ekonomisk risk vid köpet och engagerar sig ej i reklam och information om produkten.

Beroende på om produkten är en hög eller lågengagemangsvara så använder företaget sig av olika metoder vid marknadsföringen.⁴²

Figur5: beslutsprocess vid låg involvering

42 Fill, Chris (2002). Marketing communications. Pearson education, Italien s 96-99

Denna teori är väsentlig då det är viktigt för anställda att förstå att det finns två typer av konsumenter. En del konsumenter är hög involverade och andra är låg involverade.

På detta sätt kan den anställde lära sig leverera rätt mängd av mervärde. Man är mer medveten om att konsumenterna kan vara involverade på diverse sätt beroende på köpets karaktär.

Faktorer som man bör ta hänsyn till inom denna teori är att:

vid hög involverade konsumenter upplevs inte priskänslighet, kunden är lojal, det uppstår ett planerat köp och att informationssökning krävs.

Vid låg grad av involvering är kunden priskänslig, kunden är inte lojal utan handlar där det är billigast, köpet är inte planerat och informationssökning krävs inte.

3.6 Grundläggande organisationsmodell

Företagets struktur kan ses som ett antal delsystem som är beroende av varandra. Delsystemen är olika system för informationsbehandling och problemlösning. Uppdelningar i delsystem gör det möjligt att beskriva olika samband mellan dessa system för att vidare förklara förekomsten av effektivitet eller ineffektivitet. Relationerna mellan delsystemen betraktas utifrån graden av överensstämmelse eller så kallad ”fit”. Om funktionerna i delsystemen stödjer varandra föreligger fit och om det inte stödjer varandra föreligger så kallad misfits emellan dem.

Om företagets olika delsystems utformning överensstämmer med de krav den aktuella utbytesprocessen ställer uppnås effektivitet. Med utbytesprocess menas den input, (råvaror eller olika slags arbetskraftsenergi) som omvandlas till outputs (färdiga produkter eller tjänstesystem). Alla ”fit” är dock inte fördelaktiga i alla situationer.

Grundschema för analys av misfits

Företagsledningen använder sig utav den organisatoriska strukturen för att påverka utbytes och utvecklingsprocessen för att åstadkomma effektivitet. Utvecklingsprocessen innebär företagets kontinuerliga anpassning till den föränderliga yttre miljön. Ledningen agerar utifrån de idéer som dominerar och hur de tolkar situationen. Genom att misstolka situationen, dvs.

genom att idéer är bristfälliga och genom saknad av rätt instrument, kan företagsledningen misslyckas och det uppstår en misfits.

Figuren nedan visar en generell föreställningsram för att tolka företags utvecklingsproblem, vilket förklaras närmare under figuren:

Figur 6: En generell föreställningsram för att tolka företags utvecklingsproblem Företagets situation: Företagets situation påverkas av den föränderliga externa miljön, som t ex tekniken, värderingar etc. Varje enskilt företag påverkas i olika grad av den externa miljön och resulterar i olika företagssituationer.

Företagets idésystem: Värderingar, normer, trossatser, begrepp, antagande osv. utgör tillsammans en del av verkligheten som aktörerna befinner sig i.

Organisatorisk struktur: Funktioner som har till syfte att stödja och skydda utbytesprocessen från störningar. Dessa funktioner kan ses som den formella organisationens struktur som t.ex.

innefattar utformning av ansvarsområden, klara informations vägar, problemlösnings resurser etc.

Figuren kan ses som en representation av en pågående process. Med utgångspunkt i företagets situation utformar företagsledningen strategier och påverkar på så vis strukturen. Detta är en förenkling av processen, som i verkligheten är betydligt mer komplex.

Ur figuren kan följande misfits härledas:

- Misfits mellan idésystem och (utvecklings) situationen.

- Misfits mellan idésystem och den organisatoriska strukturen.

- Misfits mellan strukturen och (utvecklings) situationen.

- Misfits mellan olika delar av idésystemet.

- Misfits mellan olika delar av den organisatoriska strukturen⁴³.

Teorin är relevant då den beskriver att företagets struktur och arbetsmiljö bör vara i överensstämmelse för att de anställda ska kunna nå upp till företagens mål, även benämnd som fit.

43 Normann, R (1993). Skapande företagsledning.

Detta krävs för att ett företag ska kunna nå en högre effektivitet då det gäller utbytes och utvecklingsprocessen.

Denna teori har endast teoretiskt redovisats, då ett kundperspektiv inte kommer att mätas i denna undersökning.

3.7 Målstyrning och Processtyrning metoderna

3.7.1 Målstyrning

Målstyrning passar företag som arbetar i planeringsmiljöer där de externa faktorerna är tämligen välkända. Planeringsfilosofin lämpar sig för företag som har överlägsen styrka och inte behöver ta hänsyn till sin omgivning vid planering. Styrning genom mål är användbar vid mogna stadier i företagets utvecklingscykel, dvs. när företaget är i det klara med vilket behov de täcker och var de står i relation till marknaden. Målsynen är även förknippad med harmoni och överensstämmelse där brist på kongruens (misfit) inte är önskvärt. Misfits ligger utanför ledningens kontroll och kan utgöras av förändringar i marknaden. En vanlig typ av misfits är de som består i att olika delar av företagets interna struktur och styrsystem inte stämmer överens med varandra och därför inte bildar en sammanhängande helhet kring affärsidén. ⁴⁴

Om företaget inte kan finna ett passande alternativ måste de söka nya. Vanligast är denna metod i komplexa företag, men även i de med ett välstrukturerat samt ett kartlagt och slutet system. Målstyrning passar när ett företag befinner sig i ett moget utvecklingsstadium där de definierat sitt revir. Denna metod leder dock ofta till dåliga resultat.⁴⁵

3.7.2 Processtyrning

Processtyrning har inga formulerade mål som avses uppnås i framtiden utan använder sig av en formulerad vision av ett framtida tillstånd. Visionen bygger på de insikter som finns för tillfället och med det som utgångspunkt formuleras ett eller flera första steg i en process.

Erfarenheter utvärderas när de första stegen i processen är nådda och visionen förändras för att anpassas till det aktuella kunskapsläget och nya processteg formuleras. Vid processtyrning ses beslutfattaren som ett lärande- och kunskapsbyggande system. Planeringen ses som ett inlärningsförlopp som ständigt skiftar mellan visioner och omedelbara åtgärder.

44 Normann, R (1976). Skapande företagsledning. s. 45

45 Normann, R (1999) .Skapande företagsledning, s 65-69

Processtyrning bör tillämpas i företag som verkar i delvis okänd planeringsmiljö, där

flexibilitet och förmåga för nyskapande, är viktiga förutsättningar för framgång. Företag som arbetar med framtidsplanering och strategival, präglas ofta av situationer med oklara miljöfaktorer samt dåligt kända orsak - verkan-samband. Detta leder till paradoxen: att genuin långsikt planering alltid är kortsiktig, vilket kännetecknas av processynen.

Processynen är lämplig i tidiga stadier i företagets utvecklingscykel, där spänningar och misfits är önskvärda i processtyrning, då de utgör resurser i planeringen som ibland eftersträvar att skapa spänningar. Misfiten är viktiga för företagets växande eftersom de skapar motivation att förändra och visar förändringsriktningen. Utvecklingsprocessen gynnas av förändringar samtidigt som ny kunskap gynnas. Ledarens viktigaste roll är att skapa drivkrafter som är nödvändiga för växandet i företaget⁴⁶.

Teorin framhäver att företagen måste vara medvetna om vilket sätt de kan särskilja sig från sina konkurrenter. Detta är beroende på vilken styrform företaget tänkt använda sig av.

Den miljö som råder i företagets organisationsstruktur är ytterst viktig då den har en inverkan på vilken planeringsmiljö företagens anställda arbetar inom. Detta avgör i vilken utsträckning den anställde kan levererar mervärde på. T ex i vilken utsträckning den anställde kan fatta beslut.

Faktorer som man bör ta hänsyn till är styrform såsom processtyrning eller målstyrning.

3.8 Dominerande idésystem och Affärsidé

Normanns bok Skapande företagsledning, tar författaren upp några karakteristiska egenskaper hos ett företags affärsidé. Några är att affärsidén skall vara ett uttryck för ”helheten” i företaget system. Harmoni och överstämmelse är begrepp som fångar affärsidéns karaktär.

Allting delar skall sammansmältas i en helt. ⁴⁷ Den värdegrund som företaget har förknippas nära med den struktur som företaget är uppbyggd. Om alla arbetar för någonting gemensamt eller har ett gemensamt värdegrund kan detta utvecklas till ett dominerande idésystem ⁴⁸ och detta i sin tur leder till ett långsiktigt utbyte. Teori utgår ifrån att i varje organisation förekommer det normer, värderingar, diverse antaganden som bildar dominerande idéer som motiverar individen samt ger en mer eller mindre medveten bild av vad företaget har för uppgift och mål. Idéerna som dominerar organisationen är även de som påverkar

46 Normann, R (1976). Skapande företagsledning. s. 45

47 Normann, Richard (1975) Skapande företagsledning, Bonnier Alba, Fält & Hässler AB,s30-31

48 Grönroos, Christian, 1992, Service management, ISL, Göteborg,

organisationens utformning och struktur mest. Några element som idésystemet innefattar är mer eller mindre medvetna uppfattningar om företagets roll samt mer eller mindre informella

”mål” om vad som motiverar individer. ”De dominerade idéerna är en produkt både av företagets historia och av de signifikanta aktörernas personliga utveckling”.⁴⁹

Figur7: de dominerande idéerna är en produkt både av företagets historia och av de signifikanta aktörernas personliga utvecklig.⁵⁰

Denna tes är giltig då man försöker visa att de dominerande idéerna utgör en tröghet när förändringar ska ske i företaget. Om en förändring ska kunna ske måste organisationen vara beredda på att vara anpassningsbar. Det är viktigt att de dominerande idésystem inte styr för mycket i ett företag om den anställde ska kunna känna samhörighet och involvering i sitt arbete.

En faktor som man bör ta hänsyn till i denna teori är hur organisationen styrs av dominerande idéer.

49 Normann, Skapande företagsledning, s30-31

50 Normann, Skapande företagsledning, s31 Figur 2:2

3.9 Teoretisk syntes

Service Profit Chain

Företag Personal Personal Kund

Intern Marknadsföring Interaktiv marknadsföring

Att ha rätt chef på rätt avdelning Att anställda är motiverade och engagerade, och med rätt styrform. vill genom sin inre drivkraft utföra arbetet

efter företagets mål och visioner via processtyrning

Att anställa chefer som kan

involvera och engagera sina Att anställda är inriktade på service,

anställda på rätt sätt. har motivation att utföra detta till fullo.

Involvering

Att ha rätt chef som kan leda sina Att involvera de anställda på rätt sätt så anställda efter företagets mål och att man levererar rätt mängd mervärde till visioner via processtyrning. kunden

Styrform

Kontinuerlig dialog med anställda Att få de anställda att förstå sig på att eftersom de är den enda utbytes- mervärde är den enda konkurrenskraft kanalen mellan företag och kund. för att vinna kunden

Mervärde

Figur8: Vår modell över den teoretiska syntesen

Högre Mervärde

3.9.1 Förklaring till den teoretiska syntesen

Vår problemformulering lyder; ”Vilka faktorer är viktiga för att kunna skapa en organisationsstruktur som stöttar mervärde? ”.

Ovanstående syntes har tagits fram för att stödja teorierna som tillämpats.

För att uppnå ett högre mervärde inom detaljhandeln utgår man från att den interna marknadsföringen är i fokus.

Om ett företag inom detaljhandeln använder sig av Service Profit Chain utgår företaget från en fungerande intern marknadsföring. Detta leder till personaltillfredställelse och, på så sätt, en högre tjänstekvalitet för kunderna vilket skapar lojala konsumenter och därmed ett lönsamt resultat. Denna teori ligger till grunden för att man ska kunna se sambandet mellan företagets interna marknadsföring och kundupplevd kvalitet.

För att företaget ska lyckas leverera ett högre mervärde gentemot konkurrenterna, utgår man från att den anställde har kännedom om hög- respektive låg involvering och därmed kan den anställde ge rätt mängd mervärde beroende på konsumentens behov.

Om man nyttjar sig av processtyrning utgår man från att företaget har en öppen och flexibel arbetsmiljö. Förutsättning för kontinuerlig dialog och feedback ligger i grunden. Genom detta motiverar man anställda mot ett gemensamt mål som alla i företaget arbetar mot, detta för att kunna skapa mervärde.

Tillämpning av denna syntes ger ett lönsamt resultat, som levererar ett högre mervärde än konkurrenterna. Detta bidrar till att man vinner kunden till sin fördel.

3.10 Teoretisk referensram

Allt fler företag har startats i en mättad marknad, där personalens betydelse har fått en central roll i företagens image.

Syftet med denna uppsats är att genom en fallstudie analysera och utvärdera hur två stycken olika varuhus Åhléns city och Debenhams arbetat med sin interna marknadsföringsprocess.

För att veta vilka strategier de olika varuhusen, Åhléns city och Debenhams ska använda sig av måste företagen tillämpa den ovannämnda syntesen och på så sätt kunna konkurrera om mervärde för att vinna kunden. I vår empiri kommer vi att studera hur Åhléns citys och Debenhams interna marknadsföring fungerar.

Vi kommer att utreda om det finns något glapp eller gap inom den interna marknadsföringen genom att studera hur arbetet mellan anställda och avdelningschefer fungerar i respektive varuhus.

Vi kommer att mäta följande variabler:

Relationsfördelar kan variera inom följande variabler tillförlitlighet och uppmärksamhet mellan den anställde och konsumenten. Detta tänkte vi mäta genom att ta reda på, till vilken grad de anställda är involverade och inspirerade i sitt arbete.

• Hög grad av involvering och inspiration hos de anställda ger hög grad av tillförlitlighet och uppmärksamhet mellan de anställda och konsumenten (ger mervärde).

• Låg grad av involvering och inspiration hos de anställda ger låg grad av tillförlitlighet och uppmärksamhet mellan de anställda och konsumenten (ger inget mervärde).

Den Interna dialogen kan variera genom kommunikation, uppmuntring och återkoppling.

Genom att mäta hur den interna relationen fungerar mellan anställda och avdelningschefer, kan man utvärdera om det finns en öppen dialog mellan den anställda och dess chef. Om de anställda får återkoppling på det arbete som utförts, leder det till uppmuntring och inspiration för initiativtagandet.

• Intern dialog ger en högre grad tillfredställelse hos personalen, en tillfredställelse som reflekterar positivt på mervärdet som konsumenten erhåller.