Örebro- köpande enheter

De köpande enheterna är representerade från ekonomiavdelningarna på de olika förvaltningarna; Karlskoga lasarett, Lindesberg lasarett, Universitetssjukhuset i Örebro, samt från Kardiologen på Universitetssjukhuset i Örebro och från Medicingeriatriska kliniken på Lindesberg lasarett.

B1, arbetar på ekonomiavdelningen på Lindesberg lasarett

De positiva effekterna enligt B1 är att det finns en kostnadsmedvetenhet hos de anställda men denna behöver inte endast bero på interndebiteringarna. Organisationsförändringarna i organisationen som har gjort att man blivit mer kritisk till

interndebiteringarna. Många problem som uppstod när Blenda infördes och serviceförvaltningarna samlades på ett ställe istället för innan då de låg ute på respektive sjukhus. Ett problem är att det geografiska avståndet mellan de köpande och säljande gör det svårt att få en bra kommunikation och detta skapar konflikter som i sin tur kan ge sämre service. Det geografiska avståndet gör också att man som köpande enhet kan ha svårt att påverka hur verksamheten ska fungera och vilken service som erbjuds. Andra problem kan vara att de säljande enheterna kan höja sina priser oväntat utan att det är accepterat hos de köpande enheterna. Detta är en annan orsak till konflikter inom organisationen. Priserna skulle inte stå sig på den externa marknaden då de inte anpassas efter kunden. B1 anser att serviceförvaltningarna måste klara sin egen ekonomi utan att belasta de vårdande avdelningarna. Som det är nu får de avdelningarna ta mycket av kostnaderna i form av höga priser på internprodukterna. Detta är en konsekvens av de ökande kraven på till exempel ekologisk mat som är dyrare att köpa in. Det krävs ett ekonomiskt tillskott för att täcka upp för dessa ökande kostnaderna.

B2, arbetar på ekonomiavdelningen på Universitetssjukhuset i Örebro

Kostnadsmedvetenheten hos de anställda har ökat som en följd av interndebiteringarna och man tänker till och beställer medvetet, anser B2. En negativ effekt kan vara att det lätt uppstår konflikter om vem som ska stå för effektiviseringarna. De säljande i form av åtstramningar i kostnaderna eller de köpande i form av höjda priser. Det finns en tendens att serviceförvaltningarna lägger ansvaret på de köpande enheterna genom att de höjer priset. Enheten menar att prissättningen måste förändras då det nu anses som billigare att handla på stan än internt. Det skulle vara bättre att ha en modell där de fasta kostnaderna står för sig och de rörliga kostnaderna.

En stor förändring som skett är i bildandet av serviceförvaltningarna som centraliserats för att försörja alla enheter. En annan förändring som skett är att man tidigare interndebiterade på faktura nu sker det vi fil. Det har nu blivit svårare att kontrollera sin förbrukning på ett enkelt sätt det är inte användarvänligt. Det tidigare systemet var effektivare, då tillhörde försörjningspersonalen respektive sjukhus. På detta sätt strävade alla efter samma mål tillsammans, i och med införandet av serviceförvaltningar blev känslan av ” vi och dom” tydligare. Vad gäller priserna anser B2 att priserna möjligtvis är lite högre internt än på den externa marknaden. Detta kan vara en följd av ett utökat

löpande och de rörliga debiteras efter varje beställning. På detta sätt skulle mycket irritation och konflikter kunna undvikas.

B3, arbetar på kardiologen på Universitetssjukhuset i Örebro

B3 anser absolut att personalen blivit kostnadsmedveten i och med den interna handeln . På enheten beställer man bara mat som man vet vad som går åt för att inte behöva kasta mat. Personalen som beställer vet hur mycket maten kostar.

Dock prissätts maten högt och valmöjligheten att välja frukt/grönsaker efter säsong inte existerar utan de måste handla det som finns att tillgå. Dock påpekas att kommunikationen med kostenheten är mycket bra och leveranserna är snabba.

B3 har med sina 40 år inom landstinget erfarenhet från andra system än interndebitering anser att interndebiteringen bidragit till att de blivit mer kostnadsmedvetna. Tidigare visste man inte om vad maten kostade och brydde sig inte så mycket heller, det fanns alltid resurser att tillgå. Tyvärr ser man att det finns en tendens till att överpriser tas ut för att täcka extra kostnader som serviceavdelningarna har.

B4, arbetar på ekonomiavdelningen på Karlskoga lasarett

Den kostnadsmedvetenhet som finns hos de anställda som kanske inte bara är en följd av internhandeln anser B4. Man har hela tiden brist på resurser och behöver se över det man använder kontinuerligt inom landstinget. Effektivisering är inte alltid positiv men ett exempel kan vara då säljande enhet effektiviserar och då kan sänka sina priser. Enheten anser att efter centraliseringen skedde inte så stor förändring som man hade hoppats på, man borde kunna bli mer effektiv genom att se över b.l.a personalkostnaderna. Själva idén med Blenda var att bli mer effektiv och då detta inte fungerade så var omorganisationen till ingen nytta. Det uppstår konflikter mellan de köpande och säljande enheterna då det inte finns något utrymme för de köpande enheterna att påverka priserna som de säljande enheterna sätter. Enheten anser att det är lätt att priserna blir dyrare internt än på den externa marknaden om inte den säljande enheten ser över sina kostnader utan istället höjer sina priser. Under de tio senaste åren då många delar av organisationen centraliserats, kost, städ, transport, administration, laboratorier, samt hanteringen och administrationen av leasingbilar har alla blivit serviceenheter som flyttats till Örebro. B4 berättar att tidigare kunde de jobba mer effektivt för att få ner priserna medan de nu endast måste betala utifrån prislista som inte går att påverka. Centraliseringarna blev inte alls så bra mycket på grund av det

geografiska avståndet mellan enheterna. Slutligen tycker B4 att serviceförvaltningarna måste se över sina kostnader och sänka sina priser. Som det är nu har förvaltningarna inte råd att köpa mat eller hyra bilar.

B5, arbetar på Medicin/geriatriska kliniken på Lindesbergs lasarett.

B5 anser att de anställda och cheferna får en ökad kostnadsmedvetenhet som en följd av interndebiteringen mellan enheterna. De negativa effekterna som förekommer är att det uppstår konflikter inom organisationen, produkterna är ofta dyrare att köpa internt än externt, man har mindre insyn nu än tidigare, och att man inte kan fakturera internt via faktureringssystemet. Konsekvenserna av att man måste fakturera manuellt blir att det blir väldigt komplicerat och omständigt då man ska söka efter information om t.ex. priser och förbrukning. Interndebiteringen borde göras mer synlig och lättare att komma åt då cheferna har mycket mindre kontroll på den interna faktureringen än den externa i dagsläget. Mycket skulle bli bättre om man skulle kunna få in de interna fakturorna i IoF (landstingets faktureringssystem) Omorganisationen, då försörjningsenheterna flyttades till den serviceenhet som finns idag orsakade större kostnader och B5 anser att det var bättre tidigare. Priserna står sig inte bra externt, till exempel frukt eller en lunch kan kosta dubbelt så mycket som på den externa marknaden.

5.3.3 Värmland

C1, arbetar på ekonomiavdelningen på landstinget i Värmland

Värmland tillämpar en anslagsfinansierad ekonomistyrning. Varje verksamhet får av ledningen ett anslag(ram) som ska räcka vanligtvis ett år, ersättningen är fast och inte kopplad till produktionen på verksamheten. Den anslagsfinansierade styrformen har tillämpats sedan mycket lång tid tillbaka. På 90- och 2000 – talet fanns interna affärer i en liten skala på några av serviceverksamheterna. Men till största delen har det tillämpats den anslagsfinansierade ekonomistyrningen där det helt saknas inslag av intern handel mellan verksamheterna. De positiva effekterna som kommit till följd av denna typ av metod är att den ger en god kostnadskontroll, mindre administration och mindre konflikter mellan köpare och säljare. De negativa effekterna som nämns är att metoden inte ger några incitament för produktion, risken finns för försämrad service. C1 anser att metoden man använder i Värmland fungerar bra dock, skulle dialogen

tillräckligt idag. På frågan om det går att vara kostnadsmedveten trots att det inte finns någon egentlig prislapp på det som nyttjas svarar C1 att tanken är att köparna inom landstinget ska löpande få information om hur mycket som köps. Man håller på att arbeta med detta för tillfället.

C2, arbetar på ekonomiavdelningen på landstinget i Värmland

De positiva effekterna enligt C2 med den planeringsorienterade styrformen är att den för med sig en god kostnadskontroll på aggregerad nivå, detta i och med att det finns ramar och att då varje enhet med ram arbetar med att hålla ner sina kostnader för att klara dessa ramar. Ledningsgruppen diskuterar hur resurserna ska fördelas som resulterar i en samsyn som också leder till en koncernnytta. Ytterligare en positiv faktor är att det begränsar suboptimering på lägre nivå i organisationen, detta eftersom ledningen beslutar om vilka uppgifter som ska utföras kan inte varje enhetschef själv besluta om den vill sälja/producera det ena eller det andra. Det blir en minskad administration, eftersom det inte förekommer några filöverföringar, inga lokala balans- och resultaträkningar och det görs färre interna avstämningar så medför detta inga stora elimineringar för att få fram koncernbokslut. Det har fört med sig ett tydligare ansvar mellan kärn- och stödverksamheter. Då det tidigare fanns en blandform blev det ibland otydligt för kärnverksamheten varför man ibland fick betala för en tjänst och ibland inte. Det var också så att det var säljaren enhälligt som beslutade vilket innebar att stödverksamheten kunde ”ta betalt” när ramarna inte räckte till. I förlängningen innebar det att verksamheterna själva förflyttade pengar i ett system som ledningen beslutat om. De negativa effekterna blir att incitamenten för en ökad produktion blir relativt svag eftersom enheten får ramen i förväg oavsett produktionsvolym. Denna form har också relativt svaga incitament för kvalitet, eftersom det inte finns någon styrning på den kvalitet som ska levereras. Om alternativ inte finns, finns inte heller gränsdragningsproblem eller tolkningsproblem när resurser ska tas i anspråk. Det finns krav på uppföljning som är transparent för kärnverksamheten och Landstinget i Värmland jobbar med att följa upp hur mycket kärnverksamheten förbrukar av de stödjande verksamheterna, och denna väntas komma i maj. Det kommer självklart behövas en kvalitetssäkring och förbättring av information, för det är viktigt att kunna visa vad saker kostar inklusive stödverksamheten inte minst med tanke på vårdval och konkurrensneutralitet. Årligen beslutar landstinget om ramar och de anslag som tilldelas och dessa baseras på insatsfaktorer som främst läkemedel, högspecialiserad vård,

lönekostnader, övriga driftskostnader samt avskrivningar. Landstinget i Värmland har haft en liten del blandform, ca 50 miljoner kronor som hanterades i interna filöverföringar och dessa fanns inom några små områden inom kost.

C3, arbetar på ekonomiavdelningen på landstinget i Värmland

C3 berättar att det under hans tid i Värmland (sedan 2008) inte förekommit någon internhandel mellan verksamheterna. Det har endast förekommit en viss fakturering inom lab. och då vid hemtagningen av externa prover. I Värmland sker de interna transaktionerna genom ramväxling, vilket innebär att när en enhet tar över en service får den enheten budget för detta. Ofta räcker inte budgeten till och då får enheten hitta vägar för att få den att räcka, effektiviseringar och utveckling. I Värmland håller man nu på att ta fram en modell för att följa upp resursförbrukningen för att enheterna ska få rapport om detta löpande. En resurs som ökat är de IT- program och system krävs för att kunna följa upp resursförbrukningen, man kan se att IT-kostnaderna ökat. Internhandeln i Värmland är som en internhandel utan intäkter. De positiva effekterna beskrivs som att risken för konflikter mellan köpande och säljande enheter elimineras med detta system. De negativa effekterna beskrivs som att det förekommit ökade resurser och problem med införandet av systemet (barnsjukdomar). En annan negativ effekt är också att enheten får pengar för att göra något men det kontrolleras inte att de verkligen gör det de ska göra. C3 anser att det behövs fattas strategiska beslut inom landstinget för att fånga upp vad som behöver göras.