AHLSELL

Ahlsell grundades 1877 och kallades då Bernström & Co. Därefter har det skett ett flertal sammanslagningar som 100 år senare har resulterat i namnet de har idag, Ahlsell (Ahlsell). Åren 1992 till 1993 genomförde de ett byte av styrsystem, från budget till budgetlös styrning (P. Järnberg, intervju, 2009-04-07).

Ahlsell erbjuder professionella användare handel av varor och kringtjänster inom produktområdena VVS, el, verktyg och maskiner, bygg samt kyl. De har säljare utplacerade på över 90 platser med 2800 anställda i Sverige och har även verksamhet i Norden, Baltikum och Ryssland (Ahlsell). Deras filosofi bygger på att de är decentraliserade och det finns 19 små bolag i Sverige. Företaget är en platt organisation med fyra nivåer, försäljningschef, regionchef, försäljningsdirektör och VD (P. Järnberg, intervju, 2009-04-07).

Peter Järnberg började arbeta på Ahlsell 1998 som säljare och idag är han försäljningschef för division industri på distrikt Mälardalen, som omfattar hela Västmanland och norra Sörmland. Arbetsuppgifterna består av dels ett ekonomiskt ansvar och dels ett personalansvar för distriktet. Personalansvaret innefattar åtta säljare, både utesäljare som är ute på fältet och träffar kunder och innesäljare som tar hand om kunderna, både personligen i butiken och per telefon. Arbetet som försäljningschef består även av bidrag till centrala kampanjer, försäljningsmål och utveckling. Tidigare arbetade Peter Järnberg inom den kommunala verksamheten, där han fick erfarenhet av att arbeta med budget (P. Järnberg, intervju, 2009- 04-07).

4.2.1 Den budgetlösa styrningen inom Ahlsell

(Texten som kommer nedan fram till 4.3 är från intervju, med Peter Järnberg, 2009-04-07). Det budgetlösa system Ahlsell använder infördes under åren 1992 till 1993. De arbetar med föregående år som nyckeltal och på vissa parametrar sätter de mål, avseende både volym och täckningsgrad. På senare år har målsättningen delvis bytt fokus till omkostnadssidan. När nyckeltalen jämförs uppmärksammas om talen går upp eller ner jämfört med föregående år. Vid en förändring undersöker Peter Järnberg vad det beror på. Med detta system finns alltid föregående år att luta sig emot, de mäter volymmässigt på ett indextal jämfört med samma period föregående år.

”… sitter även med min chef varannan månad och tittar på utfall och kontra målsättning och jämför med föregående år”.

En gång per år har de genomgångar med ledningen, för att se hur verksamheten fortlöper. Företaget mäter indextal i något som kallas för Return On Sales (ROS) som inte är ett krav

utan ett utarbetat mål för att betala de centrala funktionerna. Det är resultatet genom omsättningen som ger taket och om volymerna minskar så minskar rörelseresultatet och då måste omkostnaderna anpassas efter det. Resultatrapporten som Peter Järnberg arbetar med är utformad efter helåret föregående år och rullande tolv månader.

”det vill säga, att jag ser nu när mars månad har gått ut, så ser jag ifrån april 2008 till och med mars 2009 även rullande tolvperioden och där får jag lite grann, vad ska man kalla det, prognos eller trend”.

Peter Järnberg tittar på omsättning och bruttovinst, som blir ett resultat i kronor och i ROS. Målen som de arbetar efter har utarbetats i butiken och innefattar även aktiviteter. En del av aktiviteterna är fokuserade på kunderna i syfte att skapa ett intimt samarbete och hitta lönsamma lösningar för båda parter.

Företaget är på väg att implementera ett CRM-system2 som innebär att öppenheten ökar och det blir lättare med individuell uppföljning samt att det blir möjligt att mäta kundlojalitet. Det mesta sker med automatik, men mötesnoteringar, planeringar och kundbesök med mera måste Peter Järnberg föra in manuellt. Systemet har en funktion, early warnings, som innebär att det finns parametrar som är inlagda på kunden och går det över eller under den parametern så varnar systemet.

Verksamhetsperiod

Företagets verksamhetsperiod är per kalenderår.

Planering

Planeringen sker genom en kontinuerlig uppföljning och Peter Järnberg har verktyg för att följa hur det ser ut för företaget. Där finns det diagram så att han snabbt och översiktligt kan jämföra mot föregående år, gentemot målen samt om det skiljer sig, vilket det oftast gör. Detta sker månadsvis med hans åtta säljare, tre av dessa är kundansvariga och med dem blir det djupare diskussioner oavsett om siffrorna är positiva eller negativa. Därmed sker uppföljning månadsvis med personalen medan Peter Järnberg dagligen följer faktureringar.

Motivation

För att motivera anställda att nå företagets målsättning används morötter. Det är också viktigt att få personalen att trivas genom att engagera och motivera de anställda. Detta försöker företaget göra både lokalt och med hjälp av utbildningar. Peter Järnberg tycker att det behövs en lösning för varje individ på grund av att vissa tycker om att bara ha någonstans att gå till medan andra måste ha utmaningar varenda sekund för att känna sig motiverade.

2 _{Customer relationship management-system, ett IT-stöd som fokuserar på att bearbeta information om}

Kommunikation

Ledningen kommunicerar via ett intranät ut sin information och där finns det länkar för att hämta information. Ahlsells filosofi bygger på att de anställda ska vara frågvisa och hungriga eftersom företaget inte tvingar på information utan det gäller att hämta den själv.

Målsättning

Det är de fyra olika divisionerna som sätter målet för distriktet och de sätter även målet för hela Ahlsell. Därefter upprättas mål av Peter Järnberg tillsammans med hans säljare för vad de tror, utifrån hur det såg ut föregående år, vad kunderna har sagt, är det på väg uppåt eller nedåt och ska några stora investeringar ske. Det finns både ekonomiska och strategiska mål. Det fastställs även aktiviteter för hur målen ska uppnås som blir en målbild i ett dokument.

Resursfördelning

Peter Järnbergs resurser är främst hans personal. Företaget har ingen representationsbudget, men däremot resurser för representation, vilket i princip är samma sak. Ökar omsättningen med till exempel 10 % så ökas utrymmet för penningresurser med 10 %. Det ska finnas ett syfte med pengarnas ändamål och det är något de själva beslutar om. När en säljare vill göra något med kunderna ska det finnas ett syfte och någon form av kostnadskalkyl och därefter fattas ett beslut. Vid större investeringar som exempelvis den nya lokalen i Västerås fattas beslutet genom Peter Järnberg, hans chef och VD. Butikerna är självgående och kan använda resurserna på olika sätt i landet beroende på vad det är för resurser. Sammantaget är det butikerna som har önskemålen och sedan får de stå till svars för sina handlingar.

Ansvarsfördelning

Ansvaret fördelas med hjälp av rollindelning och det är viktigt att veta vilken roll den anställde har. Peter Järnbergs roll består av att både ta positiva och negativa beslut, som i sin tur påverkar säljarna. För att behålla rollindelningen är det viktigt att ha en pågående kommunikation. Säljarna har olika kundansvar som är uppbyggt efter en typ av hierarki. Kunden har en ansvarig säljare som är utesäljare. Det finns också innesäljare som kallas för en etta, en tvåa eller en trea. I första hand är alltid ettan kunden vill tala med för att den är mest insatt och vet vad kunden vill ha. Den här uppdelningen bygger på erfarenhet och finns dokumenterad. Att ha denna uppdelning innebär också att kunden har ett ansikte på den säljare de har att göra med.

Angående den löpande verksamheten är det Peter Järnberg som tar de flesta besluten, oftast bara med information till hans närmaste chef. Vid mer övergripande beslut som kan påverka flera platser i landet måste han kontakta antingen ett nätverk med kollegor eller en gemensam kontakt, en så kallad spindel i nätet. Enligt Peter Järnberg bestämmer han och hans säljare mycket själva vad de ska göra, bara de har en bra motivering.

Uppföljning

Uppföljning sker både mot uppsatta mål och mot föregående år med hjälp utav indextal i ett system och mäts i ROS. Sedan undersöks varför det ser ut som det gör och emellanåt görs djupdykningar på kund om det har skett någon stor förändring. Vid vissa speciella datum

kommer resultaten, medan bokslutets färdigställande meddelas via e-post och därefter hämtas rapporterna som finns för att se hur det ligger till. Det finns också vissa nyckeltal som följs kontinuerligt där Peter Järnberg kontrollerar hur företaget Ahlsell industri har utvecklats. Han fokuserar på omsättning, bruttovinst och omkostnader för att få fram ett resultat, vilket han tycker är det viktigaste.

För- och nackdelar med Ahlsells budgetlösa styrning

Peter Järnberg tycker att en fördel med deras budgetlösa styrning är systemet för uppföljning. Där han får påminnelse via e-post när bokslutet är färdigt och han kan själv gå in och hämta de aktuella rapporterna. Han tycker även att det inte tar någon tid särskilt i jämförelse med arbetet med en budget, eftersom han bara jämför med samma månad året innan, istället för att göra en budget.

På frågan om Peter Järnberg hade något att tillägga om budgetlös styrning, svarade han:

”Jag tycker att det är kanon. Jag tycker att det sparar tid och jag tycker att med dom verktyg som jag har så får jag ändå en bra uppföljning. Sen tror jag att det är jätteviktigt att företagets policy är så här också, så att det inte är någonting jag har hittat på själv i ett så här stort företag eller kör min egen linje, utan att det är vedertaget”.

När det kommer till nackdelar har Peter Järnberg svårt att se några eftersom han känner att han har kontroll över systemet.

Åsikter om budget och budgetlös styrning

Peter Järnberg har tidigare arbetat med budget och han tyckte att det tog för mycket tid ifrån hans egentliga arbetsuppgifter. Han beskriver budgeten som en förhoppning eller en tro på hur nästa period kommer att utvecklas, men det fanns så många statiska kostnader att det inte gick att påverka. När han fick sparkrav, men ändå inte kunde minska kostnaderna tyckte han att det var meningslöst att upprätta en budget. Vidare anser Peter Järnberg att det tar mycket längre tid att upprätta en budget jämfört med det budgetlösa system de har på Ahlsell.

Avslutningsvis tycker Peter Järnberg att fler företag borde arbeta efter deras budgetlösa styrning. Detta baserar han på att företaget vet hur året innan har varit, men de måste också ta hänsyn till hur marknaden utvecklas och utifrån det så utformar företaget ett mål.