BUDGETLÖS STYRNING I FÖRHÅLLANDE TILL STYRNING MED BUDGET

Här följer en analys av hur det skiljer sig mellan budgetlös styrning och styrning med budget. Vi jämför Handelsbanken, Ahlsell samt revisorns åsikter och kopplar deras resonemang till litteraturen.

Verksamhetsperiod

Enlig Andersson (1997, sid. 152-153) består den budgetlösa styrningens verksamhetsperiod av ett ständigt pågående flöde som inte är låst till en bestämd period. Vi kan däremot se att både Handelsbanken och Ahlsells verksamhetsperiod är per kalenderår. Detta är beaktansvärt eftersom Bergstrand & Olve (1996, sid. 11) skriver att för företag som använder budget är tidsperioden alltid bestämd och utgör nästan alltid ett kalenderår. Här finns en direkt liknelse till styrning med budget och våra undersökta företag. Vi ser också att företagens verksamhetsperioder inte överensstämmer med litteraturen för budgetlös styrning vilket är överraskande. Detta utesluter inte att andra företag med budgetlös styrning har obestämd verksamhetsperiod. Det kan även vara så att våra undersökta intervjupersoner har missuppfattat frågan. Anledningen till att vi tror det är att Handelsbanken planerar aktivitetsplanerna ett halvår i taget och Ahlsell använder sig av rullande tolv månader, vilket innebär att Ahlsell planerar varje månad.

Planering

Planeringen hos Handelsbanken sker dels löpande genom att företaget lägger en verksamhetsplan för hela året och dels genom uppföljningar. Detta brukar banken göra tillsammans först i gruppen och sedan delar de upp sig. Enligt Hope & Fraser (2004, sid. 248) fokuseras det på lokal kontroll, vilket innebär att den lokala gruppen engagerar sig i planering och verkställande. Planeringen hos Handelsbanken tycker vi överensstämmer med beyond budgeting eftersom det sker på det lokala bankkontoret. Att Handelsbanken lägger en verksamhetsplan för hela året tycker vi delvis påminner om budgeteringens syfte med planering då de enligt Svensson & Svensson (1995, sid. 47) upprättar program för nästa period.

Budgetlös styrning ser verksamheten men även planering, kalkylering och beslut som något pågående och föränderligt. Företaget fokuserar därför på löpande planering istället för att arbeta efter en fastställd budget (Ax, Johansson & Kullvén, 2005, sid. 444). På Ahlsell sker planeringen genom en kontinuerlig uppföljning och Peter Järnberg har verktyg för att kontrollera hur det ser ut för företaget. För Handelsbanken är verksamhetsplanen för året ett levande dokument som de justerar och reviderar flera gånger per år. Även Roger Strömma menar att planeringen beror på yttre faktorer, till exempel konjunkturen, och därför tycker vi att det kan vara bra att göra som Handelsbanken och revidera planeringen vid behov. Det är intressant att Ahlsell inte har någon direkt planering utan planeringen sker via uppföljningen och det kan bero på att deras styrsystem är så enkelt.

Motivation

Hope & Fraser (2004, sid. 156) menar att de anställda kommer att vara självmotiverade därför att de bland annat får klara mål och en värdestruktur. Handelsbanken motiverar anställda genom att de har egna mål samt att de har individuella lönesamtal i banken. För att motivera Ahlsells anställda att nå företagets målsättning används belöningar. Det är också väldigt viktigt att få personalen att trivas och Peter Järnberg tycker att det behövs en lösning för varje individ. Här är kopplingen till litteraturen inte lika tydlig, dock kan vi se en liknelse mellan de klara målen och Handelsbankens egna mål. Ahlsell däremot fokuserar på att få medarbetarna att trivas, vilket vi i för sig tycker kan ingå i begreppet värdestruktur, som utgörs av företagets sammansatta värderingar. Detta liknar även litteraturen om budget då Svensson & Svensson (1995, sid. 47) skriver att måluppfyllelse är motiverande för medarbetarna, men Handelsbanken och Ahlsell har flera faktorer som motiverar medarbetarna. Även Roger Strömma poängterar vikten av mål, men tar även upp att det är viktigt med ramar och regler. Handelsbanken använder sig av benchmarking, vilket Hansen, Otley & Van der Stede (2003, sid. 101) anser öka motivationen. Detta beror på att prestationerna justeras naturligt och att de går att uppnå trots att de är utmanande. För ett fåtal medarbetare tror vi att det kan vara stressande om det egna kontoret/företaget har ett sämre resultat än det jämförande och istället för att motiveras blir det motsatt effekt. Vi tror ändå att det kan vara motiverande för de flesta medarbetarna att jämföra sig med andra kontor/företag och att deras prestationer därmed blir bättre.

Kommunikation

Kommunikationen från Handelsbankens ledning sker genom att VD skriver ett månadsbrev till alla medarbetare, som kommunicerar strategier och företagspolitik. De har även motsvarande utskick från regionbanksledningen. Ahlsells ledning kommunicerar via ett intranät ut sin information och där finns det länkar för att hämta information. Enligt Wallander (1994, sid. 81) är det nödvändigt vid användandet av det budgetlösa systemet att företaget har ett genomtänkt och väl fungerande redovisningssystem som möjliggör att företaget kan följa utvecklingen av all relevant information. Vi anser att de två företagen har god kommunikation vilket enligt litteraturen krävs för budgetlös styrning.

Roger Strömma menar att vid användning av budget är det viktigt att ledningen får medarbetarna med sig genom kommunikation. Däremot krävs det vid budgetlös styrning att cheferna och medarbetarna har kontroll på målen samt att affärsplaner, strategier och mål är implementerade och kommuniceras till medarbetarna. När företag använder budget är det enligt Arwidi & Samuelson (1991, sid. 22) budgeten som kommunicerar informationsutbytet. Vi tycker att den budgetlösa styrningens kommunikation förefaller bättre därför att informationsutbytet sker från både ledningen och medarbetarnas håll och inte bara genom en budget.

Målsättning

I Handelsbanken finns det ett övergripande mål som ska följas. Alla kontor har någon form av lönsamhetsmål och de följer alltid K/I-tal. Enligt Wallander (2002, sid. 63) använder sig

Handelsbanken av K/I-formeln och kontoren tävlar inbördes om att få det lägsta talet. Här kan vi konstatera att målen alltid är förändliga, vilket även stämmer överrens med Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 444) som skriver att målen för budgetlös styrning är relativa till utvecklingen.

Det är de fyra olika divisionerna i Ahlsell, som sätter målet för distriktet och de sätter även målet för hela företaget. Det finns både ekonomiska och strategiska mål. Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 577) beskriver att ett företags huvudmål ofta är av finansiell karaktär, men det finns också mål som riktas mot anställda, kunder och miljöer. Det är dessa mål som sedan utgör företagets specifika nyckeltal. Vi ser här en direkt koppling mellan litteraturen och hur Ahlsell arbetar och sätter sina mål.

Roger Strömma berättar att när det gäller styrning med budget är målen direkt mätbara och ges av budgeten. Han tycker även att det är viktigt att ha en målsättning att arbeta mot för att öka motivationen hos medarbetarna. Enligt Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 325) ges målsättningen av budgeten för de olika enheterna inför kommande perioder. Vidare anser Roger Strömma att det kan vara negativt att bara ha ett mål att stirra sig blind på då det dödar kreativiteten. Här kan vi se en skillnad jämfört med budgetlös styrning eftersom de har flera mål som ofta är relativa. Vid lågkonjunktur är det särskilt viktigt att företaget har möjlighet att justera målsättningen i efterhand för att kunna anpassa företaget till de nya förutsättningarna som råder på marknaden, annars finns det en risk att företaget påverkas mer negativt av lågkonjunkturen.

Resursfördelning

Budgetlös styrning ger medarbetaren befogenhet och möjlighet att fatta snabba beslut inom sina lokala marknader. Ett resultat av detta är att de kommer att handla ansvarsfullt och leverera konsekventa resultat (Hope & Fraser, 2004, sid. 246). Handelsbanken tar i princip alla beslut om resursfördelning själva, både vad det gäller investeringar och löner på kontoret. Alla beslut fattas på kontoret förutom de riktigt stora investeringar då beslut behövs från en högre nivå. Peter Järnbergs resurser är främst hans personal. Vid större investeringar fattas beslutet genom Peter Järnberg, hans chef och VD. Butikerna är väldigt självgående och kan använda resurserna på olika sätt i landet beroende på vad det är för resurser.

Budget är viktigt vid resursfördelningen anser Roger Strömma, vilket även bekräftas av Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 323) som skriver att resursfördelning innebär att budgeterna hjälper till att fördela företagets resurser som finns till förfogande. När det gäller resursfördelning anser vi att det är en stor skillnad, budgetlös styrning ger en mer flexibel fördelning av resurser och besluten fattas till största del lokalt. Vid styrning med budget är det däremot budgeten som fördelar resurserna, vilket vi tycker låser medarbetaren vid en fast budget och ger inte denne utrymme att fatta egna beslut. Att ha en flexibel fördelning av resurserna anser vi vara bra för medarbetaren då denne inte hämmas av en låst budget.

Ansvarsfördelning

När det handlar om beslut om den löpande verksamheten fattas många av Lena Nilsson, men hon delegerar även till medarbetarna. Alla medarbetare har ett eget ansvar och de tar mycket affärsbeslut. Peter Järnberg tar de flesta besluten gällande den löpande verksamheten. Vid mer övergripande beslut måste han kontakta antingen ett nätverk med kollegor eller en gemensam kontakt. Enligt Peter Järnberg bestämmer han och hans säljare mycket själva vad de ska göra. Enligt Wallander (1994, sid. 88) förekommer mindre investeringar ofta i verksamheten och beträffande dessa fattas beslut löpande. När det gäller större investeringar fattas även dessa beslut löpande, men besluten grundas på kalkyler och utredningar.

De beteendedrag som budgetlösa företag vill uppmuntra är acceptansen för prestationsansvar hos de anställda i frontlinjen (Hope & Fraser, 2004, sid. 155). Lena Nilsson har det övergripande ansvaret på kontoret. Verksamheten är i första hand indelad i placeringar, betalningar och finansieringar där ansvaret är fördelat på olika medarbetare. Det finns även andra mindre ansvarsområden. Ansvaret fördelas på Ahlsell med hjälp av rollindelning och det är viktigt att veta vilken roll den anställde har. För att behålla rollindelningen är det viktigt att ha en pågående kommunikation. Säljarna har olika kundansvar som är uppbyggt efter en typ av hierarki. Roger Strömma tror att medarbetaren tar ett större ansvar om företaget har budgetlös styrning och bara arbetar mot vissa utvalda mål då medarbetaren tar ansvar för hela verksamheten.

När det gäller ansvar vid styrning med budget har medarbetaren enligt Roger Strömma ett ansvar att hålla sig inom ramarna och försöka nå budget. Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 324) skriver att ansvarsfördelning handlar om att budgeten jämförs med utfallet i en bedömning avseende om den ansvarige utfört ett bra arbete. Vi tycker att företag med budgetlös styrning har mer individuellt ansvar vilket kan kännas positivt för den anställde. Det ger en möjlighet för den anställde att växa inom företaget och känna sig stolt över sitt arbete. Det kan också kännas bra för den anställde att få förtroende från arbetsgivaren. Företag som är decentraliserade ger automatiskt mer ansvar till medarbetarna, vilket vi kan se inom Handelsbanken och Ahlsell.

Uppföljning

Uppföljning på Handelsbanken sker så fort de får någon form av resultat eller statistik. På Ahlsell sker uppföljning både mot uppsatta mål och mot föregående år. Det finns också vissa nyckeltal som följs kontinuerligt. Enligt Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 444) sker uppföljningen för budgetlös styrning kontinuerligt genom en snabb, detaljerad och noggrann redovisning med relativa mål. Att göra en snabb, detaljerad och noggrann uppföljning kan uppfattas motsägelsefullt, men vi tycker att uppföljningen sker på ett effektivt och snabbt sätt på Handelsbanken och Ahlsell, utan att inverka på detaljerna och noggrannheten, eftersom det sker omgående när de får någon form av resultat.

Roger Strömma tycker att det är lättare att följa upp om företaget har en definierad budget, då det är lätt att gå in bakom varje siffra där det finns olika förklaringar eller möjligheter. Uppföljningen beror på vilken nivå i företaget medarbetaren är, vid en hög position ses

helheten och bara siffrorna som inte ger någon förklaring, för förklaringarna finns längre ner på olika avdelningar. Ax, Johansson & Kullvén (2005, sid. 324) skriver att uppföljning sker genom att budgeten jämförs med utfallet i syfte att skapa ett bättre underlag i framtiden. Vid uppföljning är de olika styrsystemen väldigt lika varandra, därför att de båda systemen ser på utfallet och jämför med mättalen.

För- och nackdelar

Lena Nilsson tycker att det fungerar bra att ha en budgetlös styrning som revideras och justeras flera gånger per år, hon kan inte se några nackdelar med styrningen. Peter Järnberg tycker att en fördel med deras budgetlösa styrning är systemet för uppföljning. Han tycker även att det inte tar någon tid, särskilt i jämförelse med arbetet med en budget. När det kommer till nackdelar har Peter Järnberg svårt att se några. Enligt Hope & Fraser (2004, sid. 21) är budgeten en tidskrävande arbetsprocess. Peter Järnberg ser den minskade tidsåtgången som en fördel vilket vi tycker är intressant med tanke på att en av nackdelarna med budget här istället har blivit en fördel för den budgetlösa styrningen.

Det är anmärkningsvärt att varken Lena Nilsson eller Peter Järnberg ser några direkta nackdelar med systemet. Det kan bero på att det är de själva som ansvarar för styrningen och att systemen är väl inarbetade i deras arbete så att de inte tänker på nackdelarna. Att Lena Nilsson inte ser några nackdelar med systemet kan också bero på att hon aldrig arbetat med budget tidigare och därför inte har något att jämföra med. I Peter Järnbergs fall är det särskilt intressant med tanke på att han även har erfarenhet från budget.

Kreativiteten, affärsengagemanget och entreprenörskapet får fria tyglar inom budgetlös styrning enligt Roger Strömma vilket innebär både för- och nackdelar. Det är en fördel så länge det finns en balans, men när det drar åt fel håll blir det en nackdel. Roger Strömma säger även att det är viktigt att det finns någon form av styrning eftersom vår hjärna är byggd att arbeta mot en målsättning. Här tycker vi liksom Roger Strömma att det viktigaste är att företaget har en styrning.

6. SLUTSATS

Avslutningsvis för vi en diskussion utifrån analysen där vi kommer fram till våra slutsatser. Vi avslutar detta avsnitt med att ge förslag till vidare studier.

”Vår undersökning syftar till att bidra till en djupare förståelse för hur den budgetlösa styrningen tillämpas i praktiken genom att undersöka hur Handelsbanken och Ahlsells budgetlösa styrning tillämpas, för att se kopplingen mellan teori och deras egna system, samt att undersöka budgetlös styrning i förhållande till styrning med budget.”

I analysen framkom att den budgetlösa styrningen som Handelsbanken använder sig av är den modell Wallander grundade och kallar för Handelsbanksmodellen. De använder sig också av benchmarking, och vi kan även se liknelser med beyond budgeting. Ahlsells budgetlösa styrning är främst nyckeltal men vi kan även här se liknelser med beyond budgeting. Detta kom vi fram till genom att jämföra empirin med referensramen för respektive företag. Vi har inte i något av de undersökta företagen funnit styrsystemet rullande prognoser. Det tror vi kan bero på att rullande prognoser ofta kan användas som ett komplement till budget och därför inte används av helt budgetlösa företag.

Handelsbankens budgetlösa styrning är ett utarbetat styrsystem som infördes redan på 1970- talet. De har genomarbetade verksamhetsplaner som är enkla att justera i efterhand. Den budgetlösa styrning Ahlsell använder har inte funnits lika länge som Handelsbankens styrning. Det är ett enklare system än Handelsbankens som inte behöver lika mycket planering och är därför ett tidsbesparande system. Båda företagens system är tidsbesparande i relation till styrning med budget. Systemen för respektive företag skiljer sig åt eftersom företagen är två helt skilda verksamheter och därför har olika behov av styrsystem, men vi tycker att båda systemen är bra på olika sätt. Handelsbankens system gör det möjligt att justera planeringen vid behov och ger även medarbetarna mycket eget ansvar, vilket vi tycker är positivt. Ahlsells system gör att företaget har en god kontroll över styrningen och systemet spar mycket tid.

De skillnader vi kan se mellan budgetlös styrning och styrning med budget uppkommer vid planering, kommunikation, målsättning, resursfördelning och ansvarsfördelning. Sammantaget handlar skillnaderna om att företagen är decentraliserade och den budgetlösa styrningen sker löpande, är flexibel, innebär mycket eget ansvar, är enkel att revidera och har relativa mål. Avseende motivation finns det vissa likheter med styrning med budget. Det viktiga är att det finns ett mål som är motiverande för medarbetarna. Verksamhetsperiod och uppföljning är de två begrepp som utförs på liknande sätt vid budgetlös styrning och styrning med budget. Slutsatsen av detta är att det finns ett fåtal likheter mellan budgetlös styrning och budget, men vi ser fler skillnader. Dessa skillnader grundar sig på att många beslut fattas på

lokal nivå och att den budgetlösa styrningen kan justeras och därför blir planen aldrig föråldrad.

Sammanfattningsvis tycker vi att det viktiga är att företaget har en genomtänkt styrning. Den kan se ut på olika sätt, men i slutänden är det den sista raden i resultaträkningen som har betydelse. Det är viktigt att ha en målsättning att styra mot oavsett vilken styrform företaget använder. Det beror även på vilken verksamhet företaget har, om det bästa alternativet är budgetlös styrning eller styrning med budget. Avslutningsvis tycker vi att det är anmärkningsvärt att det är få företag som tillämpar budgetlös styrning med tanke på dess fördelar och budgeteringens nackdelar. Den budgetlösa styrningen lämpar sig inte för alla typer av verksamheter, men för många företag, till exempel banker och grossistföretag, skulle det kunna vara ett bra alternativ till budgeten.