Aktörer, Arenor och Arbetsformer

Som framgår av föregående kapitel med företagsledares beskrivningar av sitt arbete finns flera skillnader i hur de arbetar. För det första skiljer sig företagsledarnas arbete åt med avseende på vilka och hur många olika aktörer de involverar i sitt arbete. Med att involvera menas då allt från att mer eller mindre medvetet erbjuda information till beslutsprocessen till att delta på möten. Men som Miller et al. (2008) skriver, att bli involverad är bara ena sidan av myntet, det andra handlar om vilket inflytande olika aktörer har när de involveras. Analysen av företagsledarnas arbete visar en rad möjliga kombinationer av högt respektive lågt involverande och högt respektive lågt

inflytande. Det finns också en möjlighet att aktörer som har en stor påverkan på företagsledarens förståelse är omedvetna om sitt involverande. Exempelvis påverkar olika föreläsare vid seminarier och konferenser företagsledarna i Grupp D utan att de alltid vet vilken företagsledare det handlar om och på vilket sätt de påverkas. På samma sätt kan författare av rapporter, som ofta uppskattas av företagsledare i Grupp B, påverka utan en direkt interaktion med företagsledaren. Företagsledarens arbete kan således påverkas också av andra än de som upplever sig involverade i en interaktion med företagsledaren. Weick (1995) beskriver det som att kunskap alltid utvecklas i ett socialt sammanhang där tankar, känslor och beteenden påverkas av en fysisk eller en underförstådd närvaro av andra.

Bland företagsledarna i den här studien identifierades fyra olika varianter av arbete gällande vilka aktörer som involveras. Företagsledarna i Grupp A kan beskrivas som ”ensamvargar” och karaktäriseras av att de i sitt arbete på sin höjd involverar någon enstaka medarbetare. Grupp B kännetecknas av att de involverar ett fåtal och i första hand interna aktörer i arbetet. I jämförelse med dessa grupper av företagsledare skiljer sig företagsledarna i Grupp C väsentligt genom att de involverar många aktörer, framför allt interna men också en del externa aktörer. En aktör som beskrivs som särskilt viktig inom Grupp C är verksamhetens medarbetare, vilka anses ha mycket värdefull information och många idéer att ta tillvara. Den fjärde och sista gruppen, Grupp D, karaktäriseras av ett arbete med många samtal med diverse olika aktörer. Bland företagsledarna i Grupp D riktas särskilt intresse mot de tankar och idéer som kommer från leverantörer, kunder och konkurrenter, men alla som kan tänkas bidra till att verksamheten utvecklas anses vara väl värda att samtala med. Företagsledarna i Grupp D delar därmed karaktärsdrag med Grupp C i meningen att de interagerar med många aktörer, men här finns fler externa aktörer. Medan företagsledarna i Grupp C till största del interagerar med medarbetare vänder sig företagsledarna i Grupp D till stor del till kunder, leverantörer och konkurrenter. Men oavsett varifrån aktörerna kommer, på vilka grunder de involveras, och hur stor tidsinsatsen är formar de tolkningen av verksamhetens situation och alternativa åtgärder genom de koncept och den vokabulär de tillför. Vilka aktörer som deltar i företagsledarens arbete är därför avgörande för den förståelse som utvecklas (Weick et al, 2005; Maitlis och Lawrence, 2003; Rouleau, 2005; Rouleau och Balogun, 2011).

En annan skillnad i företagsledarnas arbete finns i de arenor som används. Med begreppet arena avses den sociala kontext inom vilket arbetet sker (jmf Melander et al., 2010). Vad som utgör en arena definieras här utifrån var arbetet sker, inte den formella organisationen. Nordqvist (2005) beskriver arenor som var som helst där det finns möjlighet att reflektera eller interagera kring verksamhetsrelaterade frågor. Av företagsledarnas beskrivningar

framgår att de föredrar olika situationer och sociala sammanhang för sitt arbete. Företagsledarna i Grupp A beskriver ett arbete som primärt sker i och kring produktions- och leveransprocessen. Genom att placera sig själv nära produktionen bygger företagsledaren upp sin förståelse av hur verksamheten och dess omvärld fungerar. Till viss del delas detta karaktärsdrag med företagsledarna i Grupp D som också beskriver att de utvecklar förståelse genom att delta i samtal i produktions- och leveransprocessen, men till skillnad från Grupp A så tillbringar företagsledarna i Grupp D en betydligt större del av sin tid ute på fältet bland kunder och leverantörer. Både Grupp A och D lyfter således fram betydelsen av olika perspektiv och erfarenheter från verksamhetens vardag, men det tar sig lite olika uttryck i form av plats. På denna punkt särskiljer sig företagsledarna i Grupp B och D väsentligt genom att de ofta distanserar sig från den operativa vardagen för att bygga upp verksamhetens organisation, varför kontakten med vardagen får stå tillbaka till förmån för mer ”övergripande frågor”. Företagsledarnas distansering tar sig dock lite olika uttryck. Medan företagsledarna i Grupp B i första hand beskriver ett arbete som i huvudsak sker vid styrelse- och ledningsgruppsmöten beskriver företagsledarna i Grupp C olika typer av rådsgrupper och utvecklingsdagar där medarbetare involveras, ofta under ledning av någon slags processkonsult eller med inspel från olika experter. I båda fallen medför det emellertid att företagsledaren ofta distanserar sig från vardagen. Beroende på vilken arena som används möter företagsledaren olika typer av aktörer och information. Den förståelse som företagsledarna utvecklar är därför också beroende av var deras arbete sker, vilket liknar den uppfattning som Rogoff (1995) och Stigliani och Havasi (2012) har om att platsen för lärande påverkar vilken kunskap som utvecklas.

En tredje skillnad i företagsledarnas arbete är dess arbetsformer. Med arbetsformer avses de rutiner, verktyg och arbetsätt som företagsledaren använder. Det handlar då om arbetets karaktär och vad involverade aktörer lägger sin uppmärksamhet på. Av företagsledarnas beskrivningar framgår att de arbetsformer som används skiljer sig åt väsentligt, och att det finns olika syn på hur det bör gå till för att nå framgång. Hos företagsledarna i Grupp A och D har arbetet en utforskande karaktär genom att de testar sig fram. Det finns emellertid en väsentlig skillnad i att företagsledarna i Grupp A i första hand baserar sitt arbete på egen-upplevda erfarenheter medan Grupp D använder sig av fler samtal med olika aktörer och i högre grad förlitar sig på de erfarenheter som andra aktörer förmedlar. Bland företagsledarna i Grupp B beskrivs ett arbete med många formaliserade och slutna möten med procedur- och administrativt inriktade aktiviteter. Här används hjälpmedel som planer, budgetar, trend analyser och systematiska procedurer för att utveckla verksamheten. Även företagsledarna i Grupp C använder sig av procedurer

och omfattande analyser, kanske som ett sätt att skapa legitimitet för de vägval som görs, men här används också samtal med andra aktörer som kan vara viktiga för utvecklingen av verksamheten. Gemensamt för alla företagsledarna är dock att de lyfter fram arbetsformens betydelse. Enligt Jarzabkowski (2004) och Jarzabkowski et al. (2007) organiserar arbetsformerna involverade aktörers interaktion och reflektion. Liknande utgångspunkter förmedlas av Stigliani och Havasi (2012) som framhåller den påverkan som fysiska artefakter som tidningar, rapporter och modeller har på lärande. Hur företagsledare arbetar kan därför ha betydelse för vilken förståelse som utvecklas.

I tabell 3 på nästa sida finns en sammanställning av olika karaktärsdrag gällande vilka aktörer, arenor och arbetsformer företagsledarna använder sig av.