5. Grupp B
5.4 Fallstudie 3
”Vi har så bra koll på marknaden att vi kan sätta affärsplanen…med
vår egen kompetens”
Carl: Efter gymnasiet så satsade jag heltid på tennis...åkte runt i världen och spelade på lägsta typen av ATP-turneringar. Satsade på det i två år 96-98, men då kände jag att jag inte kommer att bli topp, man behöver ju vara en topp 200 i världen för att kunna, jag var rankad ungefär 1000 i världen, då insåg jag att jag inte var tillräckligt bra för att livnära mig på det. Då åkte jag över till USA på stipendie där och pluggade i fyra år till maskiningenjör...så betalade tennisen studierna, så hade man fått ut något av det.
Efter studierna i USA ville Carl hem till Sverige igen. Men för att kunna söka ingenjörsjobb behövdes en svensk maskiningenjörsexamen, så han satte sig i skolbänken på Chalmers i 1,5 år innan han klev ut i arbetslivet. Men trots en initial önskan om att bli expert på sitt tekniska område hamnade Carl allt mer i projektledarroller och hantering av människor, något som han tyckte var kul. Parallellt med Carls framfart som projektledare ställdes hans fars företag, VALAB, inför nya utmaningar. De hade köpt ut en delägare och behövde förstärka företagsledningen varför de vände sig till Carl med en förfrågan. Trots att han tidigare svurit på att aldrig börja jobba på VALAB, vilket bland annat grundade sig i erfarenheter från många års sommarjobb som ung, blev lockelsen för stor.
Carl: Jag funderade lite och tänkte att det är en sådan chans man aldrig får, att få vara med och påverka ett företag, ett väletablerat som det här var. Så jag tackade ja till det och började här hösten 2008...så tog jag över som VD i april 2011.
VALAB hade under 30 år förnyat, underhållit och renoverat vatten- och avloppssystem. Det var således ett väletablerat företag. Men det fanns ett problem: företagets grundare var inte överens om hur verksamhetens skulle utvecklas. När Carl klev in i verksamheten inledde han därför med att utarbeta en affärsplan.
Carl: Den första affärsplanen...var så att jag skrev vad jag tyckte och trodde, och tog i lite och så...och då baserade jag det på en mall, jag hade gått lite kurser, man får lite bra förslag, då plockar man ihop från lite olika...olika sätt att se på det...hur man bygger upp en affärsplan. Så kom jag med ett förslag, för Sten och Jan var inte den typen som konkretiserar. Det är väl mer som civilingenjör man har skrivit mängder av rapporter så för mig är det naturligt att skriva och normalisera saker....det var ingen marknadsundersökning på den nivån, det var bara en känsla (...) Vi tre blev likriktade. Vi blev överens om hur VALAB skulle växa då.
Den utarbetade affärsplanen implementerades sedan hos medarbetarna i samband med en företagsresa där alla under trevliga former fick ta del av ägarnas planer för framtiden.
Carl: Alla tjänstemän fick en liten modifierad affärsplan. Det mesta var med men vissa grejer var borttagna. Så alla fick en affärsplan att se då... en aktivitetsplan med de viktigaste aktiviteterna, när vi ska utöka med det, där även vilka mässor vi är med på, lite när vi skall anställa upp och när vi ska utöka med en enhet inom det området.
Resultatet lät inte vänta på sig. Enligt Carl blev resultatet nästan bättre än väntat.
Carl: Det roliga var att se att bara genom att vi gick ut med den här affärsplanen..så har ju det följts klockrent... det visade att bara vi gick ihop och gemensamt sa vart vi skulle nå och ville nå, så nådde vi dit (...) För tidigare var det så, det har inte varit ute. För varken Sten eller Jan, ägarna då, dom hade ingen plan själva och då visste ingen annan anställd heller vad planen var för att den fanns inte.
Därför hade Carl fortsatt att lägga stor vikt vid affärsplanen, och att precisera vad som skulle göras samt i vilken ordning.
Carl: Nu håller vi på med den nya affärsplanen...vi tar fram på tre år nu också. Så sätter vi ett femte år, utan att ha några konkreta planer… år ett, två och tre är vi konkreta med, hur ska vi satsa på marknad, marknadsstartegier, säljstrategier, ja dom ekonomiska målen också är konkreta då, och hur vi ska expandera. Vilket produktområde som
skall expandera, när och hur...också lite generella strategier hur vi ska jobba och vad vi skall fokusera på.
Ett arbete som gjordes tillsammans med delägarna.
Carl: Jag tar fram grunden...delägarna som gör den. Jag kommer med ett förslag, jag vet ju vad dom andra tycker och tänker och vill också, så jag formulerar ihop det. Sen hade vi en hel dag tillsammans vi delägare, där vi penetrerade affärsplanen och var överens om den och tittade vad som är rimligt, vad vi tror om marknaden och hur vi ville växa. Så att alla vi fyra är med på banan, att vi vill åt samma håll...Sen får försäljningschefen skriva delen för försäljning och marknad...Vi känner ju vår marknad så väl, så vi är inte där och gör marknadsundersökningar för att se underlaget osv. Det kanske vi behöver framåt när vi ska expandera på nya områden, men hittills känner vi att vi har så bra koll på marknaden att vi kan sätta affärsplanen på det sättet, med vår egen kompetens, internt, om marknad kunder.
Carl upplevde således inget behov av input till arbetet från några utanför ägarkretsen. Det fanns emellertid en halvextern person vars inspel Carl uppskattade.
Carl: Vi införde...för två år sedan ett riktigt styrelsearbete....minst fyra möten per år, med en extern styrelseordförande som vi tog in. Så honom pratar jag med och det är skönt. Att jobba varje dag med sin farsa det kan ju vara rätt jobbigt bara det. Så det är skönt att kunna prata med honom också. Det är viktigt att ha det. Någon extern i styrelsen som kommer utifrån och som kan tala om, eller se på det med lite färskt blod eller lite andra ögon, man blir rätt hemmablind, vi fyra delägare. Och sitter bara vi där är det lätt att man snöar in på för operativa saker (...) Innan vi tog in en extern ordförande blev det ofta väldigt grötigt, vi höll inte isär koncepten... Ägarledda företag, man har ju många hattar egentligen, man blandar lätt ihop olika roller och så blir det bara snack på alldeles för detaljerad och operativ nivå. Så då är det bra att ha en extern styrelseordföranden som ser när man smalnar in sig för mycket så att säga.
Ytterligare en sak som hade lyft kvaliteten på arbetet var inträdet av arbetstagarrepresentanter i styrelsen.
Carl: Det har jag sett som positivt...det är jätte bra med dom, för dom kommer också in med ett annat perspektiv och då blir det ett annat fokus i styrelsen (...) Även dom här arbetstagarrepresentanterna kommer med bra och vettiga åsikter.
Men i övrigt var medarbetare ingen prioriterad informationskälla. Den interaktion som förekom syftade primärt till att förmedla fattade beslut, och utvecklingen gick i riktning mot att involvera medarbetarna allt mindre.
Carl: Det är enormt kul att få vara med och bestämma hur saker skall fungera. Alla måste ju få vara delaktiga och känna sig delaktiga, det har jag ju tänkt och varit noga med från början, men man märker själv som VD att det är lätt att bara fatta beslut utan att man tänker på att dom kanske inte riktigt är med på tåget. I början tänkte jag jätte mycket på det. I början kanske man är mer ödmjuk, sedan kanske man glömmer av det...
För att förhindra en eventuell upplevelse av en VD som tar för mycket beslut själv, utan dialog med medarbetare, hade Carl nyligen inrättat en ledningsgrupp som träffas varannan månad.
Carl: Jag vill ju använda den för att bolla beslut, och få ut...så att inte folk får känslan att man fattar beslut själv. Det är något man märker hur känsligt det är att folk vill vara informerade, men det får vara en avvägning hur himla informativ man skall vara, för om alla visste allt då skulle dom inte kunna sortera tankarna. Ledningsgruppen är ett utmärkt forum att bolla vissa beslut i innan dom fattas, så hjälps vi åt att sprida det internt...Men vi är tydliga med att ledningsgruppen är VD´s stödorgan, för besluten är ledningens ansvar.
Arbetet skedde således till allra största del inom ägarkretsen, med minimal extern input. Carls huvudfokus låg på att bygga organisation och strukturer. Det var en kombination som Carl trivdes med och som hade lett till framgång.
Carl: Det är det jag tycker är kul, hur vi jobbar med ett flöde och strukturerat så att vi har en grund att stå på, alla system vi använder att dom är byggda så att man kan växa på det (...) jag vill vara tydlig och att det är relativt formaliserat, att det finns på pränt och syns, så att det blir formaliserat på ett sätt så att alla vet tydligt vad som ska göras (...) VALAB har ju växt väldigt mycket under den här tiden, så nu i år och förra året har det varit väldigt mycket jobb. Förra året ökade vi 50% både i omsättning och personalstyrka då. Nu gäller det att bygga struktur för att orka växa mer.