Fallstudie 5

” Det handlar mycket om att få med sig folk hela tiden”

Sten hade efter sin gymnasiala utbildning siktat på att bli trafikflygare, men konkurrensen var så hård att han äntrade en försäljningsbana som innehöll diverse positioner inom marknadsföring- och försäljning i en rad olika organisationer. Till en början var Sten verksam i mindre företag men med tiden tenderade arbetsgivarna att bli större och större. 


Sten: Om man är van att jobba i lite mindre organisationer, ha lite större frihetsgrad, då tycker man det inte är så himla kul. Men jag började jobba i ett ännu större företag, IBM, och det var ännu värre. Jag passar inte i dom där stora mastodont företagen, i så fall skall jag bestämma alltihop. Det får jag ju inte. Så jag kände att jag behövde göra någonting som inte innebar att en massa andra människor skall tala om för mig vad jag skall göra hela dagarna. Då hade jag en kontakt sen tidigare som drev en reklambyrå, jag pratade lite med honom om digitala medier...det är något som intresserar mig och jag ser stora möjligheter, potentialen finns där, det var många andra som gjorde då också förstås, men jag valde att kontakta honom för att det var en liten organisation, och bygga någonting från grunden. Så det var egentligen där som WEBB AB startade upp.


Verksamheten drog igång inom ramen för reklambyrån, men i ett eget bolag, med inriktning på webblösningar. Efter några år utkristalliserades en inriktning mot användarvänlighet som blev företagets signum. En väsentlig del av erbjudandet var därför webbutveckling baserad på intervjuer och tester, vilket grundade sig på en kombination av hård och mjuk kompetens. Personalen, dess sammansättning och trivsel var något som Sten lyfte fram som en framgångsfaktor för tillväxt. 


Sten: Om vi skall ha en tillväxt då måste vi se till att dom som redan är här känner att det här är rätt ställe, att dom kan tipsa sina nätverk att det här är ett bra ställe att jobba på, framför allt att vi inte har

många som lämnar oss, att personalomsättningen är låg. Det är ju en framgångsfaktor om man skall vara i tillväxt för att annars kommer man bara jobba hårt och ta in halvbra människor... och stanna på samma nivå...det kostar bara en massa pengar...Det handlar mycket om att få så få människor att sluta som möjligt. Det får man genom att få dem delaktiga, att få dem att trivas, utvecklas inom det man själv tycker är roligt tillsammans på företaget, det är grymt viktigt.

Därför var en viktig ingrediens i Stens ledarskap delaktighet.


Sten: Det är inte jag som gör det här, det är medarbetarna, sen kan jag styra dom i en viss riktning som jag ser kan behövas. Jag tror på att människor har en inneboende kraft. Det handlar bara om att få dem att förstå vart dom ska (...) Vad är dom olika strategiska målen för den här perioden. Och sedan tillsammans ta fram aktiviteter som gör att vi driver mot dom här målen (...) Så att det är en viktig del i vår framgång, att alla medarbetare, så mycket dom orkar och vill, är delaktiga i själva utvecklingen av erbjudandet, och vad vi skall göra.


Möjligheten att vara delaktig erbjöds framför allt via olika workshops där samtliga medarbetare deltog. 


Sten: Vi har workshops, där vi jobbar tillsammans fram...där vi tar fram vad som är viktigt för oss, man belyser dom här bitarna, man får en gemensam bild av hur vi egentligen är. Kanske aha-upplevelser för en del, men framför allt att alla ser att oavsett vilken grupp man sitter i, och man byter grupper, så kommer det fram samma budskap. Det tror jag är en förutsättning för att man ska kunna bli fler, att kulturen är välutvecklad och att man vet varför man går till jobbet på morgonen… Det kommer fram, du vet det här svenska konsensus materialet, så här tycker vi, så här är vi. Sen kan vi jobba vidare lite grann på formuleringar och sådant. Som man sen då stämmer av, stämmer det här överens. Men det är väldigt sällan det kommer någonting nytt från ovan, utan det förankras väldigt väl med organisationen (...) Det går inte att jag ställer mig upp och säger, med hela handen, nu ska vi göra det här. För då säger dom: varför då? 


Ytterligare ett steg för att involvera medarbetare i arbetet hade tagits genom att göra några av dem till kompetensområdesledare med ansvar för

kompetensutveckling och att utarbeta förslag på utveckling av erbjudanden.


Sten: Det är inget som regionchefer eller ledningsgrupp gör, utan då är det team med fyra stycken kompetensområdesledare, en försäljningschef, jag är i och för sig med där, och även en dotterbolags VD. Där tar vi inga beslut: så här skall det bli. Först skall det malas igenom i ledningsgruppen, bearbetas fram osv, sen skall det förankras och säljas in.

Delaktigheten bestod således inte i att medarbetarna tog själva besluten, utan att de fick göra inspel i beslutsprocessen som sedermera förädlades i beslutshierarkin, vars översta instans var styrelsen. 


Sten: Vi har sedan ett par år tillbaka en riktig styrelse, en extern styrelsordförande som hjälper oss att sätta upp strategiska målsättningar inom ett antal områden. Dom här jobbar vi fram i styrelsen, och kommer överens om övergripande styrning mot dom här (...) Man sätter upp dom stora målen som kan vara lite tolkningsbara så att ledningsgruppen sen själv får avgöra: hur tar vi oss dit. Styrelsen ska inte vara inne och röra i verksamheten överhuvud taget...


Men det arbetet skedde primärt i ledningsgruppen där det förutom VD och en dotterbolags VD också deltog tre regionchefer och en försäljningschef. En grupp som ofta innehöll livliga och fruktbara diskussioner tack vare en bra blandning av personligheter. 


Sten: Vi har många olika personligheter i ledningsgruppen där vi ofta har en bra dialog så tillvida att alla säger vad dom själva känner och tycker. Det finns ingen som tar illa vid sig och…Det har hänt en hel del gånger att det vi gått in med i ett ledningsgruppsmöte har kommit ut med ett annat beslut, för att det har argumenterats för något annat. Där man blivit övertygad om att det är en bättre lösning (...) Sen är det ledningsgruppens uppgift att ta dom här och göra actions på så att man ser inom vilket område som man behöver göra saker, och som får man dom tilldelat sig och så skall man utföra det inom en viss tidpunkt.


Ledningsgruppens beslut kom sedan tillbaka till medarbetarna för att förankras, men också för att låta medarbetarna hitta lösningar på de uppgifter som skulle genomföras enligt besluten. 


Sten: Och det får man göra precis som man vill, bara man gör det. Mitt ledarskap är egentligen att visa vart vi ska men inte ta oss dit, utan det får respektive person som har uppdraget göra (...) Men hur jag sedan genomför det handlar ju mycket om workshoppar också, att alla är delaktiga, att alla får vara med, man får ta ett ansvar, man förväntas ta ett ansvar. Jag är grymt delegerande och jag är inte speciellt kontrollerande om inte det behövs, men då har det oftast gått för långt redan. Jag är inte speciellt förlåtande mot människor som inte gör det dom ska. För det är viktigt att förstå att man är en kugge i hela maski neriet för att fortsätta utvecklas.


Som plattform för arbetet i verksamhetens olika forum ligger det, enligt Sten, en gemensam värderingsgrund som arbetats fram med extern hjälp. Tack vare den sägs alla inom organisationen känna till verksamhetens ramverk. 


Sten: Det som bygger fundamentet i det hör företaget är en gemensam värdegrund som alla har varit med och arbetat fram. Vi är ett värderingsbaserat företag, där vi har ungefär samma syn på hur vi skall applicera lösningar på det media som vi verkar inom...Och det måste vi ha annars kommer vi få för många som springer åt olika håll, gör roliga saker som en grupp tycker, och mindre roliga som en annan grupp tycker. 


Det var emellertid inte bara medarbetarnas tankar och idéer som användes i arbetet. En annan informationskälla var diverse människor i branschen som Sten träffade vid olika branschevents. 


Sten: Dom som jag bollar med ibland kan vara branschmänniskor, någon som är i branschen och som gör ungefär samma saker. Man säger kanske inte allt, men man bollar lite tankar och idéer (...) Det är mycket skvaller i branschen om olika saker som händer. Det är en rätt öppen attityd bland många, så vi får mycket information från olika branschmingel osv. 


Men jakten på information var inte längre lika intensiv för Sten då hans roll förändrats i riktning mot mer övergripande frågor. Det förekom att han aktivt sökte information, och då framför allt på internet, men den mesta informationen kom till honom per automatik. 


Sten: Förr var det mycket mer för då var jag mycket mer operativ. Då var jag mer åt specialistrollen och då var det viktigare för mig att veta exakt hur saker och ting skulle lösas och vilka typer av leveranser. Nu är det mer : Vilken riktning skall vi gå, vart går saker och ting. Idag är det så...alltså det är så transparent. Saker och ting händer så fort i vår bransch så att det kommer till dig vare sig du vill eller inte. Dels så har du medarbetare, du kan läsa internet world som ibland ligger lite före vissa delar, ibland lite efter. Det kan vara att man googlar på vissa specifika uttryck som gör att man hittar någonting där det finns en trovärdig källa som skriver om dom här bitarna. Jag är ibland inne och stämmer av lite var de stämmer av på olika nättidningar. Det kanske inte alltid stämmer överens med oss, men dom har många gånger rätt i sina kurvor när folk börjar använda saker och vad det är de använder osv. Det är ibland en viss kontrollmekanism, man kan gå in och titta där. 


Stens fokus låg således på det interna arbetet och att skapa bra förutsättningar för sina medarbetare att ta rätt beslut för att nå verksamhetens mål inom ett givet ramverk. Ett arbetssätt som beskrevs som framgångsrikt hittills. 


Sten: Det handlar mycket om att få med sig folk hela tiden, det är det som är nyckeln i det mesta.