Fallstudie 1

”jag är en diktator...och det tänker jag fortsätta att vara”

Efter en raketkarriär inom Flottan beslöt sig Hans för att lämna militären. Han var enligt Försvaret ämnad för större uppgifter i Stockholm men ville själv få mer tid på hemmaplan i Göteborg. Han träffade då Per som bad honom bygga upp en konsultorganisation.

Hans: Det gjorde jag för hans räkning, och efter ett tag insåg jag att...vilka värden man bygger upp utan att jag fick någon del av det...lite girig så där, så efter det bestämde jag mig för att göra något själv.

Efter slumpens flipperspel sprang han på Bosse, en riskkapitalist, och tillsammans började de bygga upp ST som erbjöd tjänster inom utbyggnad av fibernät. Bosse klev in som huvudägare och Hans som minioritetsägare. Men åren blev relativt konfliktfyllda. Bosse var van vid stora och snabba pengar, medan ST var ett litet företag. Det uppstod därför en klyfta mellan Bosses förväntningar och ST`s utveckling, varför Bosse valde att lämna bolaget år 2003. Sedan dess driver Hans bolaget på egen hand.


Hans: Och det har väl funkat kan man säga som en diktatur. Och gör det i mångt och mycket fortfarande. Är det en fråga så landar den hos mig och så bestämmer jag hur vi gör.


Resan har dock inneburit att Hans var tvungen att utveckla organisationen. Hans införde ”till och med” en liten ledningsgrupp, bestående av personer som han kände väl och hade stort förtroende för, som träffades en gång i

månaden. Här kunde Hans ta upp frågor av större betydelse. 


Hans: Men jag är fortfarande en diktator i det. Och det tänker jag fortsätta att vara. Det hjärtat som krävs för att ro en sådan här grej framåt... Dom är duktiga medarbetare, Yes, men att gå över älv det är något annat...Det är mera som en diskussionsklubb. För det är jätte svårt, det har jag känt under alla år, man har absolut ingen att prata med. Det går bra att bolla med frugan vid köksbordet men snart så är taco-köttfärsen viktigare än det jag har att komma med, och ungarna kommer snart och det är brådis och så där. Den här situationen att sitta med svarte-petter som ägare, den går inte att simulera, antingen är man det eller också är man det inte, och hur bra kollegorna än är så kan dom medverka till att ta beslut utan att ta en personlig väldigt stor risk...Jag måste tänka lite längre, vad händer om det här slår fel, slår det mot företaget och i förlängningen mot mig själv då som den som sitter med ansvaret. Så dom riktigt tunga diskussionerna har jag aldrig någonsin kunnat ta med någon. Så är det fortfarande och så kommer det att förbli...när det verkligen kommer till kritan då kan man inte bidra om man inte sitter med en konsekvens själv, för då blir grunderna för beslutet något helt annat. 


Hans ansåg att medarbetare inom företaget inte kunde bidra vid större beslut då de sitter för långt ifrån beslutens konsekvenser. Än mindre bidrag ansåg han att externa aktörer har att erbjuda. En grupp av aktörer som väckte särskilt stor irritation hos Hans var alla konsulter som hörde av sig för att erbjuda sina tjänster.

Hans: Dom är gärna med och pratar, men dom har en annan agenda än vad jag har. Det kan jag irritera mig på... du har allsköns omskrivna figurer som gladeligen ställer upp i en extern styrelse, men dom kan aldrig sätta sig i mina skor och bidra till mitt beslut. Dom kan få upp fakta på bordet, få upp andra erfarenheter, absolut. Men i slutändan så går det inte....Det kan jag reta mig på lite med alla som ringer och tycker att de har något att bidra med. Det har dom inte (…) Bosse (som var med och startade upp ST) hade en förkärlek för McKinsey då det begav sig. Så dom hade inne ett sådant här team som han jagade ner på företaget, du vet det skulle växa hur mycket som helst. Och det slog mig också så hårt under det här, herre gud vad långt de är ifrån den faktiska konsekvensen av beslut. Det var så lätt att göra en powerpoint. Och jag säger inte att de har fel i teorin...men

i det lilla när det handlar om att göra rätt så tar vi ett steg på skalan uppåt då äventyrar jag hela kassan, och då fixar vi inte lönerna. Den känslan är svår att simulera. Så återigen det är väldigt ensamt, det är det.


Hans utvecklade sin syn på konsultstöd och lyfte särskilt fram sin upplevelse av problem med konsulternas förkärlek till affärsplaner. Enligt Hans måste företag vara anpassningsbara för att ha en chans att lyckas. Därför var det enligt Hans ingen idé att lägga tid på att utarbeta affärsplaner med specificerade aktiviteter eller ens använda formaliserade processer i arbetet. Istället beskrev han att instinkten utgjorde ett viktigt verktyg. 


Hans: ...man måste snappa upp nyanserna, vad händer, alltså vad händer i världen, hur ska jag kunna hänga med i det här med företaget då. Så det blir väldigt adhoc. Om man åker hem och gör affärsplanen först då blir du frånåkt så det bara skvätter om det...Ett litet bolag måste vara enormt snabbfotad...Så att det här med strategier... det måste läggas på en fluffig eller hög nivå. Visst ska man lägga en kurs så att folk känner igen sig, men det ramverket måste ändå vara så pass stort eller brett så att man kan manövrera inom det. Är man styrd av strategier och ramverk och sådant, då blir man inte långlivad (...) för mig är det ganska instinktivt. Jag känner vad jag vill göra och så når jag dit. Så det finns ingen formaliserad process.


När intervjun genomfördes var ST inte riktigt framme vid de målsättningar som lades upp ett par år tidigare. Omsättningsmässigt beräknades de nå målet kommande år. För att lyckas ansåg Hans att uthållighet var en viktig ingrediens och att det kräver en energisk ledare med diktatoriska inslag.

Hans: Det kommer från någon man eller kvinnas urkraft att ta sig från det här, och då blir det lite diktatur över det hela (...) Jag tror att dom flesta som går under inte gör det på grund av bristande strategier, men det beror på brist på jädra anamma. Det är jag helt övertygad om....Det finns ingen lätt väg. Det är stenhårt arbete.