5.2.1 Organisationsidentitet
I empirin går det att utläsa att aktiviteter genomförs för att stärka medarbetarnas identifiering med varumärket, vilket enligt Backhaus och Tikoo (2004) är en möjlig konsekvens av arbetet med Employer Branding. I empirin framförs inte identiska aktiviteter för att öka anställdas identifiering, vilket kan indikera på att managementkonsultbolag har olika syn på vilka aktiviteter som bidrar till detta och väljer att fokusera på olika delar. Däremot framförs en del lika aktiviteter vilket visar på att detta kan vara ett effektivt sätt för managementkonsultbolag.
Exempelvis lyfts gemensamma värderingar, övergripande syfte för företaget och värdeord i empirin. I dokumenten framförs värderingar som en grund för hur arbetet utförs såväl som att de styr exempelvis hur anställda ska bemöta varandra. Detta går i linje med resonemanget av
Cole och Bruch (2006) gällande att företag kan uppmärksamma grundvärderingar och uppfattningar för att stärka anställdas identifiering. Därtill kan dessa aktiviteter ses som grunddrag som kännetecknar företaget, vilket går i linje med den förklaring Albert och Whetten (1985) ger till organisationsidentitet. Dessa kännetecken kan vara bestående då de troligen inte ändras regelbundet, vilket även det stämmer överens med förklaringen av Albert och Whetten (1985). Att värderingar är bestående framgår även i dokumenten. I dokumenten nämns även att företag kan ha uppsatta ambitioner med arbetet. Detta fungerar möjligen som en grund för hur anställda ska arbeta och således kan detta liknas med användningen av värderingar. Vidare visas i empirin att exempelvis arbete med jämställdhet är en aktivitet som kan stärka identifiering. Detta skulle kunna vara en viktig del av företagets identitet och kan möjligen tolkas som de grunddrag enligt Albert och Whetten (1985) som differentierar ett företag från ett annat. Vidare nämns kommunikation som viktigt, vilket eventuellt kan kopplas till att lyfta berättelser och historia som återspeglar organisationens identitet anses vara en aktivitet för att stärka organisationsidentitet enligt Cole och Bruch (2006).
5.2.2 Företagskultur
Enligt empirin genomför företagen aktiviteter för att förbättra arbetsplatsens företagskultur, som enligt Backhaus och Tikoo (2004) och Raj (2020) kan vara en önskad konsekvens av arbete med konceptet. Detta kan innebära att managementkonsultbolag önskar en fungerande företagskultur. Exempelvis belyser Raj (2020) att en välfungerande företagskultur kan bidra till en välmående arbetskraft som i sin tur ger goda resultat för företaget, utgör en konkurrensfördel och kan medföra engagerade medarbetare. Dessa konsekvenser av arbete med företagskultur liknar de önskvärda konsekvenser som nämns i empirin av arbete med intern Employer Branding, vilket möjligen innebär att arbete med företagskultur är fördelaktigt för att uppnå dessa. Exempelvis visas i dokumenten och genomförda intervjuer att grundläggande värderingar kan fungera som en grund i verksamheten, vilket stämmer överens med resonemanget som Raj (2020) framför gällande att företagskultur utgörs av grundläggande värderingar. I empirin framgår att workshops utförs för att anställda ska applicera värderingarna på sin roll, vilket kan liknas med det Raj (2020) nämner kring att de grundläggande värderingarna visas i anställdas beteenden. Troligen är dessa värderingar ett sätt för företag att säkerställa och uppmuntra att beteende är i linje med företagets varumärke, vilket i så fall kan likställas med resonemang gällande arbete med konceptet av Punjaisri (2007), Punjaisri et al (2008), Punjaisri och Wilson (2011) såväl som King och Grace (2008).
I dokumenten lyfts att anställda ska vara införstådda i och följa företagets uppförandekod för att exempelvis främja företagets rykte vilket möjligen kan liknas med resonemanget ovan kring att uppmuntra beteende i linje med företagets varumärke.
I intervjuerna framgår att introduktion för nyanställda kan bidra till en god företagskultur och i dokument förklaras att frågor rörande exempelvis mångfald och jämställdhet lyfts upp redan under inlärningstiden. Detta kan eventuellt ses som en möjlighet för företaget att tidigt skapa en kultur som innehåller önskvärda beteenden bland arbetskraften likt hur Backhaus och Tikoo (2004) lyfter intern Employer Branding. Detta kan även eventuellt liknas med definitionen som Backhaus och Tikoo (2004) presenterar gällande att företagskultur kan ses som en grund som anställda kan utforma beteenden ifrån. Ledarskap nämns även som en del av arbete med konceptet i empirin som enligt Mosley (2007) är viktigt för att kunna förändra en företagskultur. Att ledare har en viktig roll i att förändra en företagskultur skulle kunna bero på att anställda känner trygghet och förtroende till dem. Detta kan möjligen förklara varför det nämns i dokumenten att kultur ska präglas av förtroendeingivande ledare.
5.2.3 Lojalitet
För att skapa en lojal arbetskraft visar empirin att exempelvis en inkluderande och rättvis miljö, värderingar och etiska principer är viktigt. Dessa delar kan möjligen medföra en fördelaktig arbetsmiljö. Att en fördelaktig arbetsmiljö kan skapa en lojal arbetskraft är dessutom ett argument som framförs av Khuong och Tien (2013). Anställda som är lojala har högre vilja att stanna kvar på arbetsplatsen enligt Punjaisri et al (2008) såväl som Punjaisri och Wilson (2011). Således kan en fördelaktig arbetsmiljö bidra till att anställda stannar.
Detta kan även förklara varför det i dokumenten framgår att det är viktigt att vara ledande vad gäller god arbetsmiljö för att behålla anställda. Arbetsmiljön kan således vara ett område som managementkonsultbolag fokuserar på vid arbete med konceptet. Vidare tycks sociala aktiviteter och förmåner vara en del i att skapa en nöjd arbetskraft. Arbetet kan möjligen medföra högre grad av arbetstillfredsställelse, vilket enligt Khuong och Tien (2013) är en faktor som leder till ökad lojalitet. Eftersom Ambler och Barrow (1996) lyfter fram människan som den mest betydande resursen i ett företag är det troligen viktigt att anställda mår bra. Detta kan möjligen bekräftas av dokumenten som beskriver att kunskapsföretagets största tillgång är anställda och att det således är viktigt att de är välmående och trivs.
Möjligen visas även vikten av anställdas välmående i det initiativ som nämns i dokument att
skapa en hållbar arbetskraft. Att arbetsgivare tydligt visar att de bryr sig om medarbetares välmående kan ge värde i sig då anställda som mår bra möjligen vill stanna.
I empirin framgår att intern Employer Branding är viktigt för att anställda ska vara stolta över sin arbetsplats, vilket går i linje med resonemang av Hasni et al (2018). Att det är möjligt att arbeta för att anställda ska bli stolta kan möjligen bekräftas av Backhaus och Tikoo (2004) som menar att arbete med konceptet kan användas för att påverka anställdas uppfattning om sin arbetsplats. Vidare visas i empirin att vidareutbildning kan erbjudas, vilket enligt Khuong och Tien (2013) kan medföra en högre grad av lojalitet. Detta kan bero på att möjligheten att utvecklas medför att anställda vill stanna på företaget. Utbildning kan vara extra viktigt inom managementkonsultbolag där anställdas kunskap är viktigt. Som konsult kan det således prioriteras att stanna på ett företag som erbjuder utbildning för att utvecklas som konsult. I dokumenten nämns även utbildning kopplat till hållbarhet och välmående. Morrell och Simonetto (1999) framför att en orsak till att konsulter slutar på sin arbetsplats är den höga arbetsbelastningen. Därför är det eventuellt viktigt att utbilda anställda i att hantera detta. Det kan även vara ett sätt att visa sina anställda att de bryr sig om deras välmående, vilket möjligen medför lojalitet. I dokumenten nämns att anställda förväntas prestera och att kombinera det med välmående, vilket liknar resonemanget. Detta kan indikera att en medvetenhet om branschens höga arbetsbelastning då de arbetar för hälsa och stresshantering.
I empirin visas även att löner och förmåner samt förmånspaket är en del av arbetet med konceptet. Om anställda anser att dessa är bra kan det öka viljan att stanna inom företaget.
Detta visas i teorin av Khuong och Tien (2013) som argumenterar för att löneförmåner kan medföra ökad lojalitet. I dokument visas även att ersättningsmodellen kan användas för att uppmuntra till utveckling och prestation. Detta kan bero på att vissa troligen motiveras av löner och förmåner och att det får dem att utvecklas och prestera bättre. Ännu en del som går att utläsa är betydelsen av befordran. Eventuellt kan en anställd som ser möjlighet till befordran ha en större vilja att stanna på företaget. Detta går i linje med att Kubr (2002, 791) redogör för att bristande möjlighet till befordran och framsteg i karriären kan vara orsaker till att konsulter väljer att lämna en arbetsplats. Empirin visar även på att teamarbete är betydande, vilket enligt Khuong och Tien (2013) kan skapa lojal arbetskraft. Slutligen framförs ledarskap som en del i arbete med konceptet som även detta skapar en lojal arbetskraft enligt Khuong och Tien (2013). Även dokumenten visar att ledarskap är en viktig faktor då ett kontinuerligt arbete genomförs för att utveckla detta. Att både teamarbete och
ledarskap tycks skapa en lojal arbetskraft kan möjligen bero på att de delarna medför en trygghet och samhörighet på jobbet som får medarbetare att vilja stanna.