I följande kapitel presenteras den teoretiska analysen och diskussionen av empirin, vilken grundas på den teoretiska referensramen och studiens primär- och sekundärdata. Kapitlet inleds med en analys och diskussion kring gemensamt värde och hur det skapas. Därefter analyseras och diskuteras det personliga värdet. Slutligen analyseras och diskuteras inkludering av medarbetarna och CSI.
5.1 Gemensamt värde och hur det skapas
Respondenterna i undersökningen benämnde gemensamt värdeskapande som att skapa värde för såväl företag som för samhället. I konceptet CSV beskrev Porter & Kramer (2011) hur samhälleliga och ekonomiska frågor sammanhänger. De menade att företag bör ta sig an samhälleliga problem ur ett värdeperspektiv. Ur den empiriska datainsamlingen kan det ses hur detta skiner igenom i de undersökta företagen. R5 beskrev gemensamt värdeskapande som grundläggande i allt som företaget gör. R4 berättade om hur företaget arbetar med de globala målen, vilket också benämndes av R7. Alltså är samhälleliga utmaningar något som de undersökta företagen bearbetar i deras respektive affärsstrategier. Att arbeta med att skapa mervärde för intressenter som R2 beskrev det, är något som återspeglar företagen i studien. En nivå som Porter & Kramer (2011) menade kan bidra till gemensamt värde, är att
rekonstruera produkter och marknader. Vilket fokuserar på att öka intäkter, marknadsandelar
och lönsamhet genom miljömässig, social och ekonomisk utveckling. I undersökningen lyfte R2 fram hur hens företag använder resurser för att vidareutveckla dels deras egna produkter samt initiativ som bidrar till en säkrare och tryggare vardag för kunderna. Ett av dessa initiativ är forskning för ett tryggare och hälsosammare samhälle, vilket även är något som R4 lyfte fram att hens företag bidrar med. R1 berättade om hur respondentens företag börjat använda sig av cirkulära processer i sin produktion. Hen menade att återvinning och återanvändning gör gott för både företaget och omvärlden, vilket även kan beröras i termen omformulera
produktiviteten, vilket Porter & Kramer (2011) beskrev hjälper att uppfylla gemensamt
värdeskapande. I studien ses tendenser hos de undersökta företagen att rekonstruera deras produktutbud för att skapa mervärde i form av miljö och samhällsmässig utveckling. R4 benämnde att vad som skapar gemensamt värde är under ständig utveckling, och att följa med i utvecklingen kan vara ett problematiskt område. Både R2 och R4 menade att det finns en viss brist gällande de affärer och investeringar de väljer att involvera sig i. Syftet med varför de involverar sig är för att ha positivt inflytande på de som samarbeten sluts med. Men ibland finner de problematik i att kommunicera ut det faktiska budskapet, vilket leder till att omgivningen missuppfattar grundtanken. Det kan relateras till en viss problematik i
rekonstruktion av produkter och marknader. Det är dock något som vissa respondenter inte
berörde alltför djupt. Troligtvis kan det bero på dels företagens branschtillhörighet, men även till viss grad av företagens storlek och möjligheter i utvecklingsprocesser. De undersökta företagen tillhör olika branscher och tillverkar därmed i sin tur olika produkter, det är därför förståeligt att de står inför olika utmaningar. Något som den empiriska datainsamlingen inte
berör i djup är lokal klusterutveckling. Det finns inte någon tydlig koppling mellan de undersökta företagen och hur de stärker lokal infrastruktur samt lokala institutioner. Det som kan utläsas ur empirin är stärkandet av lokala leverantörer, där R5 gav exempel på hur de ökar möjligheterna och inkomsterna för lokala arbetare genom att även hjälpa till att sälja flätade korgar som tillverkades utanför arbetstiden på plats. Porter & Kramer (2011) menade att möjligheten att skapa gemensamt värde på dessa olika nivåer kan skilja sig beroende på bransch och geografisk placering. Vilket kan förklara varför de undersökta företagen, som är verksamma i Sverige tydligare framkommer som gemensamt värdeskapande genom rekonstruering av produkter och marknader.
De olika företagens strategier för gemensamt värdeskapande skiljer sig åt. Vissa företag arbetar med en tydligt uttalad strategi för gemensamt värdeskapande, medan andra företag i studien nämner det i deras värdegrunder och har separata strategier för att öka det gemensamma värdeskapandet. Oavsett holistiska strategier eller separata är det dock gemensamt att de undersökta företagen arbetar med värdeskapande. Det kan kopplas till Porter & Kramers (2011) & Wieland (2017) uttalanden om att det inte finns något enhetligt recept på hur strategier för gemensamt värdeskapande skall implementeras. Företag kan välja att anamma det holistiskt, alternativt som separata strategier. Porter & Kramer (2011) beskrev problem med användandet av CSR-modeller, där de menade att hela värdekedjan inte beaktades från produktion till slutprodukt. Det är problematiskt även för företaget som använder sig av strategier för gemensamt värdeskapande. Den problematiken framkom främst från R1, R2 och R4 som berörde hur det kan vara svårt att ha full insyn i hela värdekedjan i vissa av deras affärsområden. Det är inte alltid så att samarbetspartners som företagen involverar sig med är transparenta med deras verksamheter. Därigenom finns inga specifika fördelar med CSV kontra CSR inom detta område.
Cochran (2007) talade om att företagens ansvar i samhället blivit allt mer aktuellt och efterforskat, vilket styrktes av våra respondenters tillkännagivanden om att det arbetas mer och mer med samhällsutmaningar. Utvecklingen som har skett på området, vilket även framhävts av Förenta nationernas globala hållbarhetsmål är något som kan noteras att företagen följt. Respondent 4 och 7 nämnde specifikt dessa hållbarhetsmål när det pratar i termer om gemensamt värdeskapande.
Whitley (1999) konstaterade att företag är påverkade av hinder och möjligheter beroende på nationella institutioner. Vilket ytterligare stöds av Gjølberg (2010) som menade att kontexten företag befinner sig i, påverkar hur företag anammar olika koncept. I Sverige finns en tydlig socialdemokratisk historia vilken enligt Gjølberg (2009) påvisat positivt inflytande på implementering av CSR. Detta symboliserar sig i hur R2 beskrev sitt företags utveckling. Respondenten menade på att svensk kultur och tradition haft ett inflytande på företagets utveckling och värdegrund. R1 nämnde i sin tur att svenska traditioner av interaktion och samarbete präglat dennes företags utveckling. Samtidigt hävdade andra respondenter att deras företag inte präglats av svenskt inflytande i arbetet för gemensamt värdeskapande. R4 trodde exempelvis mer att branschtillhörigheten och företagets egna traditioner ligger till grund för deras idag holistiska strategi för gemensamt värdeskapande. R5 valde att beröra svenska
lagstiftningar och regelverk som ett större inflytande än kultur och traditioner. R3 och R6 valde att beröra ämnet i termer av att svenska normer påverkat respektive företags värdegrund och därigenom hur företagen agerar. Det finns alltså väldigt delade uppfattningar om huruvida svenska kontexten påverkar företagen de olika respondenterna jobbar för. Det kan mycket väl vara så att kultur och traditioner är något som tas för givet av de respondenter som inte finner något sammanhang.
5.2 Det personliga värdet
Koo et al. (2019) menade att strategier för gemensamt värdeskapande behöver, utöver socialt och ekonomiskt värde, även generera personligt värde för att kunna ge önskad effekt. Det gäller för företaget att generera personligt värde till alla intressenter, inklusive chefer och medarbetare. Samtliga respondenter i denna studie uppgav att de personliga värdena genomsyras i deras dagliga arbete. Att respondenterna upplever att företagets strategi för gemensamt värdeskapande genererar personligt värde tyder på att företagen uppnått kriteriet för strategin, vilket Koo et. al (2019) menade är väsentligt.
Respondenterna uppvisade ett tydligt engagemang och intresse för företagens strategier för att skapa gemensamt värde. Den empiriska datainsamlingen har också bekräftat att respondenterna upplever ett stort engagemang från bland annat medarbetare, kunder, ledning och ägare. R4 betonade också, likt Koo et al. (2019) vikten av medarbetarnas engagemang för att kunna uppnå effekt. Det sociala engagemanget är, enligt Koo et al. (2019), det som representerar gemensamt värdeskapande och de gemensamma målen för både personligt, ekonomiskt och socialt värde.
R1 lyfte vikten av ett bra samarbete när det kommer till att skapa gemensamt värde, och menade att det är mer effektivt än då en individ försöker skapa det på egen hand. Inom de sociala initiativen från företagens sida är det inte ovanligt att de samarbetar med andra typer av organisationer. Detta beskrev Koo et al. (2019) som solidaritet, vilket är en relationsfaktor som försvarar konkurrens och personalisering. De menade att det gemensamma värdeskapandet förbättras när det finns många relationer inom företaget och det finns ett bra samarbete på arbetsplatsen. Intresset för solidaritet växer eftersom att individualisering tenderar att uppfattas som ett hinder för att uppnå gemensamma mål (Koo et al., 2019).
R3 & R6 beskrev hur de tror att välmående hos medarbetarna kan stimulera den personliga utvecklingen. Att utveckla sin förmåga, talang och underliggande potential kan falla inom ramen för personlig utveckling, och är i sin tur självförverkligande enligt Koo et al. (2019). Självförverkligande beskrivs som individernas, i det här fallet medarbetarnas, allmänna motivation vilken främjar det gemensamma värdeskapandet.
Företagen är i sina rapporter ofta tydliga med vilka syften de olika handlingarna har för samhället. Detta kan vara ett sätt att förmedla målsättningen med de olika sätten att skapa gemensamt värde, vilket enligt Koo et al. (2019) är en beståndsdel av det personliga värdet. Målsättning beskriver den slutliga avsikten eller syftet som företaget ämnar uppnå och är
grunden för att individerna ska vara handlingskraftiga (Koo et al., 2019), vilket sedan påverkar det gemensamma värdeskapandet positivt.
5.3 Inkludering av medarbetarna
Ingen enskild individ kan göra företaget hållbart, det är något vi måste göra tillsammans menade R4. Respondenten betonade också vikten av medarbetarnas engagemang för att kunna uppnå effekt. Vilket Norrblom et al. (2000) styrker då de menade att vägen mot mer strategiskt arbete kan främjas genom att både ledare och medarbetare är motiverade. Vidare trodde R2, R3, R4, R5 och R6 att medarbetarnas känsla av delaktighet och engagemang ökar då de tillåts bidra i processer för gemensamt värdeskapande. Att de nämnda respondenterna resonerade på det sättet liknar två av modellerna presenterade av Bruzelius & Skärvad (2004),
förankringsmodellen och processmodellen. I förankringsmodellen tillåts medarbetare ha
inflytande efter att praktiska detaljer har utformats, de tillåts ge feedback och förslag. Vilket kännetecknar de nämnda företagens tillvägagångssätt, processmodellen involverar medarbetare i en ännu tidigare fas, vilket är något som egentligen enbart berördes av R2 och R5. I dessa företag har medarbetare i vissa former av förändringar möjlighet att bidra med idéer och förslag på produkter, som de sedan i R2s fall kan se kontinuerlig statusuppdatering på, via den idélåda som numera finns på intranätet. Hallgren & Ljung (2005) styrkte teorin om att delaktighet och inflytande ökar engagemang hos medarbetare för att utföra ett mer effektivt arbete när det kommer till att göra strategiska förändringar. Workshops är något som kommer fram under våra intervjuer, som ett verktyg att dels öka engagemanget men även förbättra värdeskapandet. R3 och R6 utför workshops för att ge medarbetare möjligheter att engagera sig i olika frågor. R1 nämnde exempel på processer där workshop utförs, men de som involveras i dessa är beroende på position och kompetens. R2 lyfte tydligast fram praktiska exempel där produktionsråd involverar medarbetare med kundkontakt i framtagandet av nya lanseringar för värdeskapande. Ett sätt medarbetare tilldelas möjlighet att utöva inflytande är medarbetarundersökningar. Det är något samtliga företag utför, med varierande fokus. R1 och R7 berörde dessa enbart kortfattat och nämnde inget konkret inflytande som följd. R2 nämnde däremot hur de blivit mer transparenta med resultaten och vilka effekter de lett till under de senaste åren.
Det framkom också från respondenterna att medarbetarna har ett eget ansvar. Det ansvaret berörs på två fronter. Dels måste medarbetarna faktiskt vilja vara delaktiga i arbetet. Men de har även en viktig roll att delta i företagens målsättningar om minskade miljöavtryck och i att aktivt minska resursåtgång och återvinna på arbetsplatserna. Att medarbetarna tar det ansvaret är viktigt för, som Porter & Kramer (2011) beskrev det, använda resurser på ett hållbart sätt. Utan medarbetarnas ansvarstagande i dessa frågor är det omöjligt för företagen att göra förbättringar inom området.
Aragón-Correa et al. (2013) fann positiva effekter av att delge information, samt samarbeta med medarbetarna i utvecklingen av strategier. Samtliga respondenter lyfte fram värdet av att kommunicera ut det arbete som utförs. Hur kommunikationen sker är dock olika. Även Ammenberg (2012) betonade intern kommunikation som behövlig för att miljöstrategier ska fungera, men belyser även hur det kan vara problematiskt inom stora företag. Den
problematiken lyftes också fram av R2 och R4, R7 ställer sig frågande huruvida informationen angående det gemensamma värdeskapande når ut till samtliga medarbetare. Vidare gav Ammenberg (2012) förslag på riktlinjer företag kan följa i den interna kommunikationen. Tydlig struktur, lättanvänt, aktuella information och att kommunicera på flera olika sätt tas upp som riktlinjer (Ammenberg, 2012). De undersökta företagen lyfte upp två olika former av kommunikation, den direkta kommunikationen till medarbetarna och passiv information via intranät och informationstavlor. Det som kan sägas är att R5s företag som presenteras som mycket framgångsrika i sitt kommunikationsmönster, nyttjar såväl direkt kommunikation exempelvis under presentationer där gemensamt värdeskapande alltid berörs, som intranätet inom företaget. Intranätet används främst för att framhäva budskap, nyheter och uppdateringar. Användandet av flera kommunikationskanaler bidrar till att informationen sprids effektivt. Däremot garanterar användandet av flera kommunikationskanaler inte en effektiv kommunikation. R2 som beskrev en osäkerhet om informationen spreds till hela organisationen, arbetar också med att sprida informations på fler än ett sätt. Hur inarbetat ett budskap eller en strategi är kan enligt R5 vara en framgångsfaktor som hjälpt till den framgångsrika kommunikationen. R4 fokuserar främst i att kommunicera med medarbetare via intressentdialoger och medarbetarsamtal, vilket också var något som framhävdes av R2, R3 och R6.
Det som är värt att reflektera över är insatsen respondenterna gör för att engagera medarbetarna, dock skiljer det sig åt respondenterna emellan. I vissa fall märks en tydligare frånvaro på möjligheter att påverka inom företaget. R1 och R7 lyfte inte fram några tydliga exempel på hur medarbetare kan vara inflytelserika i respektive företag. Ett område samtliga respondenter engagerar och uppmuntrar delaktighet i, är de sociala initiativen som företagen utför. Ett konstaterande som kan göras, och där samtliga respondenter är eniga, är att delaktighet hos medarbetare är viktigt för företagens möjligheter att skapa gemensamt värde. Resultatet från den här studien styrker att ledningen i företag kan prata om värdegrunder och visioner bäst de vill, om de inte får med sig medarbetarna spelar det ändå ingen roll.
5.4 Corporate Social Initiative
En del medarbetare trivs bättre med att jobba på företag som de anser tar socialt ansvar (Ammenberg, 2012), vilket är något som R1, R2, R4, R5 och R7 bekräftade. Ammenberg (2012) menade även att åtminstone delar av företagens personal tenderar att intressera sig för hur företagen arbetar med hållbarhetsfrågor, vilket även det är något som den empiriska insamlingen styrkt. Respondenterna i denna studie uppgav att de upplever ett växande intresse för frågor om hållbarhet och gemensamt värdeskapande. De intresserar sig själva i stor mån, även om de ibland upplever att de ibland saknar utrymme och resurser att engagera sig i frågor som ligger långt ifrån deras egentliga arbetsuppgifter. Ammenberg (2012) beskrev detta som att problem av global karaktär kan kännas avlägsna och att personal i företaget tenderar att känna ett visst ansvar när de kommer till mer lokala frågor.
R1, R4 och R7 menade att arbetsgivarvarumärket stärks när företaget anses vara socialt ansvarstagande. Det leder till att dessa företag kan ha lättare att anställa och behålla kompetent
personal (Ammenberg, 2012). Vilket R2 styrkte då hen berättade hur ansökanden under senare år aktivt berört företagets hållbarhetsarbete under intervjuer. Att företag positionerar sig som socialt ansvarstagande kan studien visa tydliga positiva effekter utav.
Företag kan vidareutveckla CSV-arbetet genom att integrera CSI i deras strategi (Bode & Singh, 2017). Att ta sociala initiativ kan vara en beståndsdel av strategin för gemensamt värdeskapande. Detta är något som studiens olika företag arbetar med på olika sätt och studiens respondenter värderar dessa initiativ högt. Det bidrar till det personliga värdet som respondenterna erhåller genom att arbeta med att skapa gemensamt värde.
6. Slutsats
Föregående kapitel har mynnat ut i detta avslutande kapitel. I det följande presenteras studiens bidrag till uppsatsämnet genom de slutsatser som studien lett fram till, där syftet och frågeställningarna besvaras. Slutligen presenteras förslag på vidare forskning inom området, motiverade utifrån denna studie.
Syftet med studien var att bidra med en fördjupad kunskap om hur företag i Sverige arbetar för att skapa gemensamt värde. De undersökta företagen arbetar samtliga med att skapa ett mervärde för samtliga intressenter. De bearbetar samhälleliga utmaningar som en del i deras respektive verksamheter. Deras strategier skiljer sig däremot, vissa företag arbetar holistiskt med gemensamt värdeskapande som en del av deras affärsstrategi, andra har separata strategier och benämner det främst i deras värdegrunder. Vidare kan ses hur de antar samhälleliga utmaningar på olika sätt. Några av företagen fokuserar på att skapa en tryggare och hälsosammare vardag genom forskning. Andra har utvecklat cirkulära processer, genom att återvinna och återanvända för att minska miljömässig påverkan. Ett av företagen i studien förbättrar även kvaliteten för lokala arbetare i dettidigaste stadiet i produktionen. Det faktum att samtliga respondenter betonar vikten av ett gemensamt värdeskapande, men är väldigt olika i tillvägagångssättet ger rum för vissa reflektioner i koppling till vad den tidigare forskningen säger. Bransch och kontext påverkar hur företag tar sig an gemensamt värdeskapande. Tillverkande företag skapar värde i andra former än övriga företag. De fokuserar naturligt mer på att hjälpa att förbättra samhällen där deras produktioner är inbäddade, medan de övriga företagen exempelvis fokuserar på forskning och investeringar för att bidra till samhället. Det finns konflikterande uppfattningar om hur det svenska inflytandet har påverkat de olika företagens verksamheter. Några respondenter anser att svensk kultur och traditioner har påverkat företaget, andra menar på att branschens normer och regelverk haft tydligare påverkan. Troligtvis är det lätt att underskatta svenska kontextens påverkan, då många av dessa kulturer och traditioner är djupt grundade i samhället vi befinner oss i. Det är enkelt att missa det som är rakt framför våra ögon hela tiden, och ifall samtliga respondenter granskar ämnet kritiskt misstänks att svaren skulle innehålla mer information om det svenska inflytandet.
För att göra det gemensamma värdeskapandet möjligt kan konstateras att det är vitalt för företag att lyckas involvera medarbetare. De chefer vilka har intervjuats är eniga om medarbetarnas betydelse för gemensamt värdeskapande. Den här studien har funnit att företagen är olika bra på att skapa delaktighet hos sina medarbetare. Vissa respondenter är mer öppna och kritiska i sitt perspektiv på området och erkänner att de är tveksamma huruvida samtliga medarbetare faktiskt känner sig delaktiga. Frågan uppkommer om så inte är fallet även för de övriga företagen. Oavsett är det tydligt utifrån studiens resultat att företag bör fokusera på hur de mer effektivt kan involvera medarbetarna i framtiden, för att nå större framgångar i deras arbete med att skapa gemensamt värde. Det finns flertalet tillvägagångssätt som framkommer som effektiva för att öka medarbetarnas delaktighet. Företag kan förslagsvis involvera medarbetare tidigt i sina utvecklingsprocesser, vilket vi presenterade ett konkret exempel på från R2, där medarbetarna involveras i olika produktionsråd. Generellt framkom workshops där
medarbetare inte enbart fick motta information, utan också bidra, som effektivt för att öka medarbetarnas delaktighet. Men även det faktum att företagen gör samhällsnytta och arbetar för att skapa en bättre värld involverar medarbetare. Det ökar även intresset och engagemanget hos eventuella arbetssökande, där vi funnit att respondenter noterat ett ökat intresse för företagens hållbarhetsarbete, bland annat under intervjuprocessen.
Studiens resultat visar hur cheferna resonerar när det gäller deras företags sätt att involvera medarbetare i arbetet för gemensamt värdeskapande. Resultatet visar enväldigt vikten av att medarbetare involveras i arbetet för det gemensamma värdeskapandet. För framtiden är det viktigt att medarbetare inte bara är pjäser i spelet, utan att de tillåts vara inflytelserika huvudpersoner.
7.1 Förslag på framtida forskning
Denna studie har uppfyllt sitt syfte att bidra med en fördjupad kunskap om hur svenska företag