Analys av layoutförändringar ur ett systemperspektiv

Miltenburg betonar i sin förbättringsordning vikten av att ha en fokuserad fabrik innan man kan applicera mjuka och hårda teknologier, 3.2.4. Första steget för att ha en fokuserad fabrik, enligt Miltenburg, är själva layouten. Dessutom anser även Skinner, 3.2.4, att en ineffektiv

produktionslayout kommer att leda till längre transporter och krångligare materialhantering, små mellanlager och stora mängder bundet kapital. Enligt Francis och White, 3.2.4, kommer

produktionskostnader minskas med 10–30% med en effektiv produktionslayout jämfört med en ineffektiv sådan. Naturligtvis beror siffran helt av hur effektiv den nya layouten är samt hur ineffektiv den gamla var. Dock är det ett snitt de kommit fram till som påvisar hur stor betydelse denna typ av arbete har för verksamheten i stort.

Även Lane, i avsnitt 3.4.3, anser att layoutförbättring leder till enklare upptäckt av flaskhalsar och ett effektivare utnyttjande av delade resurser. Detta utöver kostnadsreducering, kortad

transportsträcka och enklare materialhantering som är mer direkta effekter. Därmed kommer en effektiviserad produktionslayout höja utnyttjandegraden för produktionsarean med dess maskiner, minska kostnaderna, höja kvalité samt utgöra en bas för implementation av andra mjuka och hårda teknologier. Sålunda ska layoutförbättringarna komma att påverka hela produktionssystemet och företagets position på marknaden.

Dagens layout är i stort sett baserat på den funktionella produktionsuppläggningen vilket innebär att alla maskiner med samma funktion placeras tillsammans, om man blickar tillbaka till teori i avsnitt 3.3. Denna layout passar bra för producerande företag med bred produktflora. I en lineutformad layout följer produkterna ett mer linjärt flöde och maskinerna är placerade i korrekt ordning för detta flöde. En linjär layout är att önska för att ha ett tydligare flöde i fabriken. Men den linjära layouten kommer inte heller fungera för SMF-skylt, dels på grund av lokalens utformning, dels för den stora variationen i processer produkterna går igenom. Exempelvis är förslag fem ej praktiskt genomförbart för tillfället då det medför stora förändringar i lokalens utformning. En kombination av funktionell produktionsuppläggning och linjär layout är således en lösning i fallet med SMF-skylt. Anledningen till att kalla den framtagna layouten för en blandning funktionell och linjär layout är att de flesta maskiner som utför likartade operationer placerats tillsammans, men att undantag finns där vissa maskiner har flyttats till annat utrymme för att bidra till ett mer framåtgående flöde. Ett exempel på detta är Gravering som flyttats till samma område som Adhesiv och framförallt efter denna i flödet.

Som det framgår från Figur 44 ligger SMF-skylt inte riktigt på diagonalen, vilket är den optimala matchen mellan produktionssystem och produktionslayout. Då SMF-skylt har en stor variation i sina produktionsvolymer liksom i antalet olika produkter som samtidigt ligger i orderstocken är dock en funktionell verkstad det säkraste valet. Detta för att kunna hantera diverse olika lägen på ett effektivt sätt. Ett byte av produktionslayout är därför icke rekommenderat i dagsläget. Om antalet olika produkter skulle minska kan det dock bli aktuellt att byta till en cellbaserad layout, som kräver mer homogena produkter. Genom förslag 2 i detta projekt byggs faktiskt en slags celler naturligt in i produktionen, inte för specifika produkter utan för specifika operationer. Det tydligaste exemplet på detta är Fler-Op, som står spridda på två olika platser medan de i förslag 2 samlats ihop till en liten cell. Detta är dock ett upplägg som redan en funktionell verkstad ska ha, men hos SMF-skylt var det inte fallet. Förslagen som lagts i denna rapport arbetar dock tydligt mot ett mer välgenomtänkt produktionssystem, placerat något längre ned i Miltenburgs matris.

Figur 44: Bör SMF-skylt ändra sitt produktionssystem?

Genom de layoutförändringar som förslag 4 innebär kommer tydliga mönster i flödet att byggas in i produktionen hos SMF-skylt. Dessa mönster blir övergripande och ger en tydlig framåtriktning i flödet vilket får layouten att närma sig den cellbaserade, något som enligt Figur 44 är det optimala om produktionsvolymerna fortsätter ligga tillräckligt högt. En god överensstämmelse mellan layouten och volymen innebär att företaget placerar sig på diagonalen i PV-LF-matrisen i enlighet

med teori från 3.2.2. De mönster i flödet de nya produktionslayouterna lyfter fram gynnar således hela produktionssystemet och öppnar upp för framtida, långsiktiga förbättringar av den löpande produktionsverksamheten. Med detta sagt finns inget krav at gå hela vägen till en cellbaserad layout utan enkom en ändring i denna riktning kan ge resultat och även vara optimum då volymerna är så pass låga.

Då SMF-skylt arbetar mot en implementation av Lean som produktionssystem, vilket i Miltenburgs teori, i 3.2, motsvarar av JIT är en rörelse nedåt i PV-LF-matrisen högst önskvärd. Risken med en sådan rörelse är, som ses i Figur 44, att man hamnar utanför triangeln där JIT ligger. Mycket arbete krävs för att ett sådant system ska kunna flyta på vid de låga volymer SMF-skylt arbetar med och detta ökar vikten av Kaizen i förändringsarbete, att ta små steg och utvärdera dessa efterhand. Det sista ett litet företag med små resurser ska göra är en alltför stor satsning som riskerar att inte fungera med rådande omständigheter. En långsam rörelse nedåt i Figur 44, där varje förändring noga utvärderas är därför att rekommendera. Som start på processen krävs en tydligare layout, som erbjuder de mönster i flödet som Miltenburg efterfrågar, vilket också kopplar till Jidoka, se 3.4.2, med en synlighet som gör utvärderingen enkel att utföra.

Figur 45: Produktionssystemets stöd för olika konkurrensmedel

Enligt teorin kring konkurrensmedlen i 3.2.1 kommer såväl kvalité som leverans att gynnas av att välja en layout längre bort från den funktionella och närmare ett kontinuerligt flöde. Då detta är de viktigaste delarna för att förbättra produktionen enligt 4.7, eller åtminstone de företaget själv arbetat hårdast med är detta ett önskat resultat. Som ses i Figur 45 offrar man samtidigt litet av den goda flexibiliteten och innovationsförmågan, men detta är något som ofta ligger utanför

kärnverksamheten hos SMF-skylt, som kan vara alltför flexibla då man tar specialordrar som innebär höga kostnader. Dessutom innebär denna förändring av produktionslayouten en förbättring i kostnad och prestanda, vilket är givetvis är positivt. Kostnaden är det störta bekymret av allt sett till de låga vinsterna, se 4.1, men är delvis en följd av brister i kvalitet och leverans. Prestandan är i denna slags verksamhet strängt kopplad till kvalitén, vilket behöver höjas.

Genom att fortsätta arbeta med Lean kan SMF-skylt nå ett produktionssystem som JIT, Just-In-Time, i Figur 44, vilket ger ytterligare möjligheter att höja både kvalité och leverans. Som teorin i avsnitt 3.4.2 säger är detta ett system som bygger på god flödeseffektivitet, vilken höjs med

layoutförändringarna. Trots låga produktionsvolymer och en bred produktflora är det således ingen utopi att nå mitten eller till och med den undre halvan i Figur 45.

En av beslutskategorierna i Miltenburgs ramverk är processteknologi, se avsnitt 3.2.3, som framförallt berör beslut kring utrustningen i produktionen. Detta kan exempelvis vara hur denna kommer att påverkas av denna layoutförändring. I och med förändringar kommer att vissa

utrustningar förlora sin centra plats i fabriken till förmån för mer frekvent använda maskiner. Vissa andra maskiner kommer att säljas eller lagras i lackeringsrummet för framtida behov som bedöms ligga i närtid. Exempel på dessa maskiner är Svecia och Excenterpress då det anses vara för många av dessa maskiner i fabriken, baserat på den låga beläggningen under det gångna verksamhetsåret. Att exempelvis sälja av en Svecia-maskin betyder såväl frigjort utrymme för andra nödvändiga

förändringar som effektivare beläggningsschema för just denna operation vilket i sin tur leder till en högre resurseffektivitet. Resurseffektiviteten kan dessutom höjas genom minskade köer i tidigare maskiner, snabba på flödet och beläggningen hos maskiner senare i flödet jämnas ut. Förändringar i processteknologin kan vara byte till nyare utrustning på områden där bättre sådan finns att tillgå, vilket även det skapar en högre resurseffektivitet. Således kan en förbättrad fabrikslayout leda till en förbättrad processteknologi på företaget.

Genom att använda sig av ett effektivare lagerhanteringssystem som leder till ett totalt mindre utrymme för lager, flytt av det stora komponentlagret för metallartiklar till vänster sida av utrymme A samt flytt av plastartiklarnas komponentlager från utrymme C till A kommer resurseffektiviteten i form av platsutnyttjande att förbättras. Resurseffektiviteten kommer att förbättras även när en Svecia maskin eller en excenterpress flyttas eller säljs av då dessa inte använts utan enbart stått och bundit kapital till ingen nytta i lokalen.

De åtgärder som rekommenderas i förslagen är i stort sett enkla omflyttningar av maskiner som inte ändrar personalens arbete mer än genom nya sträckor för att förflytta produkterna men

följdprocesser kan bli omfattande. Därför är det av största vikt att personalen tidigt får vetskap om planerna till förändring på arbetsplatsen för att mentalt kunna anpassa sig till den nya situationen. Istället för att ställa sig aviga till en förändring andra, cheferna, genomdrivit kan de istället med entusiasm bidra till att implementera något nytt de själva är en del av. Delaktighet och förståelse för de tankar som ligger bakom förändringsprocessen är A och O i sammanhanget. Utan fullt samarbete mot de nya målen kommer dessa inte bli verklighet. I detta fall bör motivation vara lätt att finna i personalstyrkan då de låga eller uteblivna vinsterna på SMF-skylt de senaste åren på längre sikt ökar risken för att anställda ska förlora sitt arbete. Oavsett hur man lägger upp sitt produktionssystem måste personalen i majoritet vara med på resan och stödja förändringen.

Figur 46 visar hur A-flödenas transportväg har påverkats av de layoutförändringar som föreslagits. I denna bild, som kan jämföras med Figur 29 i avsnitt 5.5, syns det att majoriteten av artiklarna färdas i ”rätt” riktning, dvs från Inleverans mot Mont/Inpack. Detta är då viktigt ur ett Leanperspektiv där flöden åt samma ”håll” ökar synligheten, Jidoka. Då det finns en tydlighet i flödet kan detta gynna flera andra, tidigare dolda problem som nu kommer i dagen. Rent visuellt blir det slående i jämförelsen mellan figurerna hur krångligt det tidigare var att följa de olika pilarna som korsade varandra och gick i olika riktningar. I Figur 46 kan varje pil utan problem detekteras i såväl start som slutpunkt.

Figur 46: A-flödenas transportväg genom fabriken enligt det slutgiltiga layoutförslaget

I Figur 47 ses layouten från förslag 4 med operationsnummer insatta istället för operationsstationer som representerar de olika maskinerna. Exempelprodukten som följdes i nuläget, under avsnitt 4.6, följs återigen i Figur 47 med pilar som visar dess flöde genom lokalen. Den intresserade

rekommenderas att gå tillbaka och jämför de båda flödena och se alla skillnader förändringarna i förslag 4 gett produktens flöde. Viktiga förändringar är dock att avståndet mellan 1110 och 1210 blivit väsentligt kortare liksom att försänkning flyttats närmare Mont/Inpack.

Figur 47: Exempelproduktens flödesväg enligt det slutgiltiga layoutförslaget