Klassificering och layoutanalyser

I denna del av teoretisk referensram kommer det relevant teori för gruppering av produkterna i olika produktfamiljer, klassificering av produktfamiljerna och kartläggning av flöde för olika

produktfamiljer inom fabriken att tas upp.

3.6.1 Produktfamiljer

I företag med en bred produktflora är det viktigt att kategorisera liknande produkter i en grupp, en så kallad produktfamilj. Produkter i samma familj har ofta gemensamma komponenter, bearbetas på samma sätt eller går till samma kunder. Genom väl genomtänkta produktfamiljer kan framtida analyser förenklas och resultaten av dessa bli mer övergripande då fler produkter omfattas. Att behandla alla produkter i familjen lika hjälper i många avseenden standardiseringar och bygger in rutiner i företaget, där viss konsekvens annars kunde ha uteblivit. (Bicheno, 2004)

Ett sätt att gruppera produkterna i en produktfamilj är att gruppera dem efter de processer de går igenom. Så produkter med liknande processflöde kan ingå i en familj. Viktigt är att skriva ner produktfamiljen, de olika produkter som ingår i familjen och efterfrågan på de artiklarna. I Tabell 4 visas ett exempel på hur en processbaserad produktfamilj kan se ut. De inringade raderna har stora likheter i produktionsprocessen, varför dessa produkter, A, B och C i exemplet, grupperats till en familj. (Rother & Shook, 2009)

Tabell 4: Exempel på en processbaserad produktfamilj (Bicheno, 2004)

1 2 3 4 5 6 7 8 A X X X X X X X B X X X X X X C X X X X X X X X D X X X X E X X X X F X X X X

3.6.2 ABC-klassificering

Det finns olika metoder för att styra materialflödet. Ett sätt att hantera olika produkters

materialflöden är differentiering. Med differentiering i detta sammanhang menas att sortera och dela in produkter i olika grupper och segment. Eftersom resurserna i ett företag är begränsade kan dessa resurser riktas främst mot de grupper som har högst betydelse för företaget. Ett sätt för gruppering av produkterna är ABC-klassificering (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014). Oskarsson Aronsson och Ekdahl (2014) och Bicheno (2004) menar att en ABC-klassificering är en metod för att kategorisera ett företags produkter i tre olika grupper, A, B och C. A-produkterna kännetecknas av att ett fåtal artiklar står för majoriteten av volymvärdet, ofta uppåt 70–80%. Kategori B rymmer artiklar mittemellan, medan C är direkt motsats till A. För C-produkterna är det vanligt att de är 60– 70% av det totala antalet artiklar, men endast står för 5–10% av volymvärdet. Figur 15visar ett exempel på hur fördelningen mellan A, B och C produkter kan se ut. En annan benämning för denna metod är 80–20 regeln då, som det står i bilden, 20% av artiklarna står för 80% av volymvärdet. Gränserna är givetvis flexibla, sällan kan en exakt kvot 80–20 hittas, varför produkter i

klassificeringen som ligger i mitten blir ”över” och hamnar som B-produkter (Bicheno, 2004) & (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014). Oskarsson (2004) beskriver att volymvärdet motsvarar den mängd/volym som förbrukas per år multiplicerat med värdet på en enhet. Inköpsvärdet,

täckningsbidraget och kapitalbindningen är olika storheter som volymvärdet kan baseras på. Det finns några steg att följa när en ABC-klassificering ska göras:

1. Bestäm syftet med klassificeringen och välj vilket volymvärde som ska användas 2. Artiklarnas rangordning efter fallande volymvärde

3. Artiklarnas procentuella andel av volymvärde ska räknas ut 4. Ackumulerade procentuella andel av volymvärdet ska räknas ut 5. Räkna ut varje artikels procentuella andel av totala antalet artiklar 6. Räkna ut artiklarna sammanlagda procentuella andel

7. Dela upp dem i lämpliga grupper (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014) Produktionsprocess och maskiner

P ro d u kt er

Figur 15: Hur A, B och C produkter klassas utifrån volymvärde och artiklar (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014)

Genom att klassificera produkterna på detta sätt kan de viktigaste produkterna, klass A, prioriteras i produktionen och ges extra omsorg då de är vitala för att garantera intäkter (Olhager, 2013).

Olhager (2013) menar att dessa A-produkter kan få tillgång till fler komponenter på lagerhyllorna för att eliminera brist. Den bör även gå fortare framåt i flödet och väljas före en annan order vid

fullbeläggning. Även andra faktorer än pris och antal kan vägas in i en ABC-analys, exempelvis kan ovanliga produkter till stora och viktiga samarbetspartners klassas som A-produkter, då de kräver samma prioritet. Vanligt är också att klassificeringen görs på hela produktfamiljer, där en

produktfamilj kan vara vanligare och ge högre intäkter än en annan på samma sätt som enskilda produkter (Bicheno, 2004). Detta skapar behovet av en annan metod för klassificering av artiklar nämligen ABC-klassificering baserad på fler kriterier.

Enligt Oskarsson et al. (2013) finns det fall där en C-artikel alltid säljs med en A-artikel. Detta innebär att även C-artikeln behöver lika hög omsorg som A-artikeln. Därför en-dimension ABC-klassificering inte alltid är den mest lämpade metoden för klassificering av artiklar. Vid fler-dimension ABC- klassificering, utöver volymvärde, kommer även en eller flera kritiska faktorer att vägas in. Exempel på dessa faktorer kan vara hållbarhet av produkterna, hur strategiskt viktig produkten är eller potentiellt stora kunder som kräver högre servicenivå. Kunder kan delas in i stora, medelstora och små kunder baserad på den andel av omsättning de står för. Exempelvis, kan de kunder som

tillsammans står för 60% av totala omsättningen grupperas ihop som ”stora kunder”. För att ta fram lönsamma kunder måste skillnaden mellan kostnader och intäkter från kunden räknas fram.

(Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014).

Ett exempel på en ABC-klassificering baserad på två kriterier, omsättning och kritiskhet, är

presenterad i Figur 16 (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014). Såsom framgår i bilden finns det totalt nio kombinationer av dessa två kriterier där bokstäverna står för hur viktig artikeln är från ett

omsättningsperspektiv medan siffrorna presenterar hur kritisk artikeln är för verksamheten. A1 är de artiklar som kräver högst omsorg och C3 minst.

Figur 16: ABC-analys baserad på två kriterier (Oskarsson, Aronsson, & Ekdahl, 2014)

3.6.3 ”Learning to see”-map och spagettidiagram

Då en karta över flödet i en produktion ska ritas upp är det viktigt att göra detta för en given

produktfamilj, definierad så att alla produkter i denna har ett liknande flöde. För stora avvikelser gör det nödvändigt att istället göra flera olika kartor för att en rättvisande bild ska framkomma. Såväl materialflödet, det rent fysiska, som flödet av information ska inkluderas. (Rother & Shook, 2009) En ”Learning to see”-map syftar inte på en rent fysisk karta, utan en tidslinje där produktens steg genom produktionen markeras. Flödet av fysiskt material och information mellan olika aktörer, som ledningen, kunder och leverantörer, visualiseras med en “Learning to see”-map i en och samma tidslinje. För att kunna skapa en sådan krävs information om alla tider, tid det tar för produkten att vänta i kö, att bearbetas i maskin, för information att nå kunden, med mera. Kunskapen om denna tid blir en positiv bieffekt av att skapa en ”Learning to see”-map och i vissa fall den största vinningen då förbättringar väl genomförs. (Bicheno, 2004)

Ett spagettidiagram är ett verktyg för att skapa en mer effektiv layout och spåra onödiga transporter eller rörelsemönster i produktionen. Metoden är mycket enkel och går till som följer. På en karta över produktionslokalen markeras alla viktiga aktiviteter, maskiner och bearbetningsstationer men även lager och kontrollstationer. Ordningen som den aktuella artikeln passerar de olika stationerna samt tiden som spenderas på dessa markeras ut och den totala tiden för flödet kan beräknas. Detta bör göras såväl för produkten som för de respektive ingående artiklarna för att dessa tillsammans ska bygga en rättvisande bild. (Bicheno, 2004)