I analyskapitlet analyseras och jämförs insamlade primära empiriska data med kunskaper som identifierats litteraturstudien och som presenteras i Teori-kapitlet.
4.1 Ledning
Superanvändaren på fallföretaget förklarar att den högsta ledningen under det senaste året förmedlat ut hur organisationen står inför en stor förändring, och att förändringarna är IT-relaterade och i linje med omvärldens förväntningar och utveckling. Detta stämmer överens med Motiwalla och Thompson (2014:23), vilka menar att ledningen bör förbereda organisationen på framtida förändringar och inte minst när det kommer till förväntningar på ett nytt affärssystem.
4.1.1 Förändringsledningsmetodik
Den Regionansvarige menar att det är svårt att identifiera användares motstånd till affärssystem och förändringar på grund av den geografiska aspekten. Fallföretaget har kontor i 32 städer runt om i landet och runt 2900 anställda vilket regionchefen menar gör det ännu viktigare med lyhörda och engagerade superanvändare. Både Associate och Senior Associate uttrycker att de upplevde att det inte togs hänsyn till användares bakomliggande källor till motstånd. Detta överensstämmer inte med vad Aladwani (2001:267) anser att ledningen bör göra. Under en pågående införandeprocess av ett nytt affärssystem är det viktigt att analysera och utvärdera användarnas orsaker till motstånd (Aladwani 2002:267). Olika användare har olika typer av bakomliggande källor till motståndet och motståndet påverkar i sin tur införanderesultatet (Ali et al. 2016:24). Superanvändaren berättar att det lokala kontoret tillsammans med flera andra kontor i klustret och diskuterade det motstånd som fanns till systeminförandet och förmedlade denna kritik vidare till införandeteamet och ledningen. Trots hårda påtryckningar om att affärssystemsinförandet skulle skjutas upp höll införandeteamet hårt i den planen som fanns och behöll datumet för övergången.
Enligt Associate var den uttalade strategin att projektet skulle inför affärssystemet trots att det inte var färdigutvecklat. Utvecklingen skulle istället fortlöpa efter införandet. Manager instämmer med Associate, men tillägger en upplevd känsla av att ledningen och införandeteamet inte räknat med det motstånd som uppstod på grund av den valda strategin för projektet. På grund av att orsakerna till motståndet inte identifierats i organisationen fanns det inte heller någon strategi för att hantera det motstånd som uppstod under projektets gång. Aladwani (2001:272) menar att förändringsledning bör finna en strategi för att bekämpa användarnas motstånd utifrån den kunskap som samlats in om användarnas orsaker till motstånd, viket i det studerade fallet inte har utförts. Superanvändaren menar att strategin i för användarnas delaktighet låg utanför projektets avgränsningar, där användarna uppmuntrades till att förmedla in feedback om affärssystemet utveckling. Haddara och Moen (2017:863) anser att det inte finns någon enskild strategi för hantering av användarmotstånd utan hävdar att alla organisationer har olika förutsättningar och är unika på sitt sätt, vilket styrker fallföretagets sätt att hantera användarnas motstånd. Enligt Superanvändaren fanns det två underliggande känslor inför affärssystemsinförandet vilka var den uppfattade bristfälliga planeringen av projektet och strategin att införa ett affärssystem som saknade väsentliga funktioner.
Senior Associate anser att förväntningarna på det nya affärssystemet förmedlades ut väl. Superanvändaren och Managern beskriver också att ledningen under en längre tid har förmedlat att det kommer ske många IT-relaterade förändringar i organisationen. Orsaken är att fallföretaget av konkurrensmässiga skäl behöver hänga med i omvärldens och branschens utveckling, där framtiden spås medföra stora förändringar vilket kräver att fallföretagets värdeerbjudande måste följa utvecklingen. De specifika förväntningarna för det aktuella affärssystemsinförandet som förmedlades var att affärssystemet på längre sikt kommer bidra med en effektivisering av affärsprocesserna menar Associate och att därigenom leverera ett större värde till dess kunder. Detta stämmer överens med Kwahk et al. (2018:66) menar, att de förväntningar som förmedlas ut av ledningen har en stor påverkan på hur affärssystemet kommer att användas efter införandet. Senior Managern menar att ledningen även kommunicerade ut bakgrunden till varför det gamla affärssystemet byttes ut, vilket var på grund av att systemleverantören skulle sluta göra uppdateringar. Vilket i sin tur skulle öka affärssystemets
tillförlitlighetsrisker. Associaten konstaterar i efterhand att det inte framgick att det nya affärssystemet skulle sakna så pass mycket funktionalitet som det faktiskt gjorde.
Superanvändaren menar att målen med affärssystemsprojektet var tydliga att förstå i och med att de överensstämmer med organisationens generellt uppsatta mål. Enligt Senior Manager vill fallföretaget på längre sikt förbättra tjänsteerbjudandet både när det kommer till de anställdas arbetsprocesser och att öka värdeerbjudandet till dess kunder. Managern beskriver de övergripande målen som fanns, vilka var att effektivisera organisationens affärsprocess på längre sikt. Managern beskriver också att det gjorde hela införande svårt att förstå för användarna, avseende när målen faktiskt är tänkta att infrias. Hong et al. (2000:27) betonar betydelsen av att ha tydliga och mätbara mål, vilket inte infriades i fallföretagets affärssystemsprojekt eftersom det fanns vissa tvetydigheter i fallföretagets mål. Markus et al. (2000:245) och Aladwani (2001:273) menar å andra sidan att projektmålen skiljer sig åt mellan organisationer men betonar ändå betydelsen av att ha mål som går att mäta, det vill säga målindikatorer, under projektets gång.
4.1.2 Internt stöd
Associate, Senior Associate och Manager menar att de inte upplevde något speciellt internt stöd från den högsta ledningen. Både Managern och Associate anser att det interna stödet är något saknades under införandeprocessen och att det även är viktigt att ett internt stöd alltid finns i organisationen. Senior Manager menar att det stöd som fanns internt var från superanvändaren under införandeprocessen. Ali et al. (2016:11) menar avsaknaden av ett internt stöd från den högsta ledningen är en faktor som bidrar till ett ökat användarmotstånd under affärssystemsinföranden. Managern förklarar hur ledningen skickade ut informativa mail inför införandet. Även regionchefen beskriver hur ledningen använt sig av mail och intranät för att förmedla ut sitt engagemang och hur förändringen på en längre sikt ska förbättra affärsprocesserna. Akkermans och van Heldens (2002:3) studie styrker detta eftersom de anser att ledningen bör kommunicera information till användarna, på lämpligt sätt, under hela införandeprocessen, vilket bidrar till ledningens förmedlade engagemang gentemot resten av organisationen. Jansson et al. (2018:152) menar att informationen som förmedlas ut av ledningen för tillgängliggöras på ett sätt som gör att anställda enkelt kan hitta den. Tidigare forskning visar dock prov på att den högsta ledningens stöd och engagemang till den övriga organisationen är mycket viktigt (Aladwani 2001:272; Akkermans & van Helden 2002:12; Motiwalla & Thompson 2014:18). Akkermans och van Helden (2002:13) hävdar också att ledningens engagemang kan bidra till att skapa en positiv inställning hos användarna och att motståndet därigenom minskas. Superanvändaren menar att den högsta ledningen visade engagemang och stöd likt dom gjort vid tidigare förändringar, genom att kommunicera ut de förändringar som ske och varför. Vidare beskriver superanvändaren att i en stor organisation, där inte ledningen har en tät kontakt med alla anställda, bör engagemanget visas genom en öppenhet och en förståelse gentemot organisationen och dess anställda.
För att påvisa stöd anser Superanvändaren att den högsta ledningen bör ge förutsättningar, i form av tid, för att anställda ska ha tiden att delta på utbildningar och att även själva kunna sätta sig in i ett nytt system. Superanvändaren beskrivning av engagemang stämmer överens med vad Jansson et al. (2018:152) hävdar, som menar att det måste vara en hög transparens under ett införande för att användarna ska förstå kontexten av införandet och varför vissa beslut tas. Associate anser att det bristande engagemanget från ledningen yttrade sig genom att tidpunkten för den faktiska övergången till det nya systemet skedde under högsäsong. Även Senior Associate uttrycker att det var en svår tidpunkt som införandets slutskede låg i och Managern anser att det var det som var en av de stora anledningarna till att motståndet uppstod i den stora utsträckning det faktiskt gjorde. Superanvändaren anser att det från ledningens sida inte gavs tillräckligt med tid till användarna för att ha möjlighet att sätta sig in i affärssystemet och därigenom att engagera sig i införandet. Genom att tidpunkten för införandet låg i den period på året som arbetsbelastningen är som störst anser Regionansvarig och Associate att det inte fanns någon tid över att lägga på att sätta sig in i det utbildningsmaterial som fanns att tillgå på intranätet. Senior Associate hävdar också att det var genom den dåligt valda tidpunkten för införandet som det inte upplevdes att tillräckliga resurser lades på användarna och projektet.
4.2 Införandeteam
Regionchefen beskriver hur införandteamet bestod av medlemmar som projektledare, systemutvecklare, systemarkitekter och projektmedlemmar med affärsprocesskunskaper vilket gjorde att införandeteamet
uppfattades balanserat. Harison och Boonstra (2009:298) menar att införandeteamets medlemmar bör väljas baserat på de bakomliggande kompetenser och kunskaper som individerna besitter.
4.2.1 Kompetenser
Superanvändaren anser i att införandeteamet har drivit projektet framåt, haft en god kunskap och erfarenheter om de affärsprocesser som finns i organisationen. Harison och Boonstra (2009:298) och Motiwalla och Thompson (2014:21) menar att införandeteamet ska vara spindlarna i nätet och driva projektet framåt. Associate, Senior Associate, Managern, Regionchefen och Superanvändaren hävdar alla att det saknades en medlem i införandeteamet, med vad de kallar kvalitetskunskaper. Regionchefen beskriver att en anställd med kvalitetsansvar har en utökad kunskap om att kvalitén i affärsprocessen utförs på ett korrekt sätt och att de risker som finns elimineras. Associate och Managern anser att det hade behövts medlemmar som förstår den arbetsprocess som är på de mindre kontoren och har en annan typ av kunder, vilket innebär att värdeerbjudandet är ett annat. Avsaknaden av den så kallade kvalitetskunskapen som alla intervjupersoner beskriver överensstämmer med Harison och Boonstra (2009:298), som menar att införandeteamet bör ha kompetenser om bland annat riskhantering och alla de affärsprocesser som finns ute i verksamheten.
Regionchefen och Managern berättar att projektledaren hade tidigare erfarenheter av IT-projekt i fallföretaget. Projektledarens tidigare erfarenheter är enligt Harison och Boonstra (2009:298) är en stor fördel vid IT-förändringsprojekt, vilket enligt Akkermans och van Helden (2002:4) beror på den höga komplexiteten vid affärssystemsinföranden. Superanvändaren menar att projektledarens agerande ibland var inkonsekvent och berättar när projektledaren vid ett tillfälle gav ett svar till superanvändarna och vid näst tillfälle påstår projektledaren att det aldrig sagts. Superanvändaren beskriver en önskan om ett tydligare och mer konsekvent agerande av projektledaren. Associate hävdar att projektledaren knappt märktes av under införandeprocessen, det var i ett tidigt informationsmail som projektledaren utgav sig i starten av införandet. Senior Associate är inne på samma spår som Associate, och visste inte alls vem som var projektledare för affärssystemsinförandet. Senior Associate tycker att det vid tidigare förändringsprojekt i organisationen har varit tydligare vem som varit projektledare, och menar att det har varit fördelaktigt eftersom det skapat känsla av förtroende genom att användarna fått ett ansikte på ledaren och vad projektledaren uttrycker och förmedlar. Jason et al. (2018:152) hävdar att en projektledare bör förmedla ut ett förtroende till hela organisationen genom att ha ett starkt ledarskap, vilket till viss del saknades i fall-projektet genom tvetydigheter i vem som var projektledare och budskapet som förmedlades.
4.2.2 Processutveckling
Associate berättar om syftet med affärssystemsinförandet, vilket var att effektivisera fallföretagets affärsprocesser och möjliggöra ett ökat interorganisatoriskt samarbete. Regionansvarige hävdar att strategin med införandet var att på längre sikt även kunna möta kundernas krav och även skapa möjlighet för integrationer med andra verktyg och system i framtiden. Superanvändaren berättar att affärssystemet även minskade tidigare dubbelarbete genom att flera användare gavs möjlighet att arbeta i samma funktioner samtidigt och inte behöva skapa egna lokala versioner av arbetet. Pattanayak och Roy (2015:472) menar att det är kombinationen av ett affärssystemsinförande och att effektivisera affärsprocesser det mest kraftfulla sättet att skapa affärsmässiga fördelar.
Regionansvarige menar att införandeteamet och ledningen tidigt under införandeprocessen förmedlade ut att det nya affärssystemet inte var färdigutvecklat utan utvecklingen skulle fortsätta även efter projektets slut. Superanvändaren instämmer med Regionansvarige, och berättar att det nya affärssystemet saknade viss funktionalitet och att det berodde på att affärssystemet är egenutvecklat, vilket gör att det tar tid att anpassa till olika länders lagar och affärsprocesser. Genom den saknade funktionaliteten behövde fallföretaget sätta in temporära stödsystem för att kompensera det nya affärssystemets bristande funktionalitet. Associate upplevde att det inte skett någon anpassning av affärsprocesser på grund av att det den bristande funktionaliteten som kompenserades genom användning av ett temporärt system. Därigenom anser Associate, Senior Associate och Managern, att det var svårt att se användbarheten med det nya affärssystemet. Även Regionansvarige upplevde en frustration i att behöva använda ytterligare ett system för att utföra vissa arbetsuppgifter. Motiwalla och Thompson (2014:19) betonar betydelsen av anpassningen av befintliga affärsprocesser, vilket inte infriades i fallföretaget.
Managern och Superanvändaren berättar att genom den fungerande funktionaliteten, som användarna såg i det nya affärssystemet under införandeprocessen, upplevdes som mycket bättre än vad det tidigare affärssystemet hade. Dock anser Managern att funktionalitet som affärssystemet saknade var för stor och gjorde det därigenom svårt att se till de positiva aspekterna. Regionansvarige menar att affärssystemet på lång sikt kommer vara en möjliggörare för att skapa effektivare affärsprocesser och att möta kundernas krav. Det överensstämmer med Ağaoğlu et al. (2015:40) som hävdar att affärssystem ska bidra till att effektivisera affärsprocesser och öka det interna samarbetet. Associate beskriver också en förståelse av att affärssystemet på lång sikt kommer att vara bättre än det tidigare affärssystemet men införandet medförde så pass mycket merarbete vilket gjorde det svårt att förstå. Både Senior Associate och Managern anser att affärssystemet infördes alldeles för tidigt på grund av den saknade funktionaliteten och istället valde att ersätta med kortsiktiga lösningar. Somers och Nelson (2001:3) menar att ett felaktigt val av affärssystem kan leda till att en organisations mål och visioner inte infrias, vilket stämmer överens med fallföretagets situation under införandeprocessen.
4.3 Användare
Regionansvarige menar att det är viktigt att användarna involveras i förändringsprojekt för att individerna ska känna att de bibehåller en kontroll över sitt arbete och sin arbetssituation. Det är precis vad Ağaoğlu et al. (2015:40) menar med att användarmotstånd bör mötas med involvering av användarna. Associate, Senior Associate och Managern anser också att involveringen av användarna är viktigt men att involveringen ska ske på rätt sätt. Att användarna till en början delges med relevant information om förändringen och att i en senare del av införande processen övergår till intensivare informationsflöde i kombination med utbildning. Detta stämmer överens med vad Abdinnour och Saeed (2015:246) menar som anser att en inledande involvering av användarna bidrar till en känsla av ägande av sin situation och får positiva effekter på acceptansen av ett affärssystemsinförande.
4.3.1 Användarnas involvering
Superanvändaren berättar om sin sena involvering i införandeprojektet och att det hade varit fördelaktigt att involverats tidigare, vilket även Associate, Senior Associate, Managern och Regionansvarige anser. På grund av den sena involveringen menar Superanvändaren att det var svårt att hantera det motstånd som redan hunnit skapats på kontoret. Enligt Akkerman och van Helden (2002:11) är det genom den kontakten med verksamheten som en Superanvändare har som införandeteamet kan nå ut till användarna och på det sättet arbeta med motstånd och problem tidigt i införandeprocessen. Regionansvarige instämmer med Superanvändarens resonemang och menar också att superanvändare bör involverats i början av projektet. Senior Manager beskriver att avsaknaden av en lokal superanvändare vid projektets början gjorde att det skapades en osäkerhet i vad införandet innebar och att man som användare inte kände något stöd från organisationen. Alla intervjupersoner är enstämmiga om att när väl Superanvändaren involverades i införandeprojektet gjorde ett jättebra jobb och att upplevde ett stort stöd från superanvändaren. Genom Superanvändarens tidigare roll som den lokala Tool-Champion, vilket innebär en fördjupad kunskap om organisationens system och verktyg på en lokal nivå. Som superanvändare gavs man tillgång till vissa funktioner av affärssystemet tidigare än användarna och testade dessa funktioner för att sedan informera användarna Detta stämmer överens med en del av Aladwanis (2001:272) införandestrategi som innebär att införandeteamet bör finna de nyckelpersoner ute i verksamheten som har ett positivt influerande. Att engagera dessa nyckelpersoner i projektet kan bidra med att påverka användarna på ett positivt sätt och därigenom minska användarnas motstånd. Managern anser att styrkan som superanvändaren hade var att sammanfatta de omfattande och långa mailen som införandeteamet skickade ut, och faktiskt formulera det på ett sätt så att vi förstod och därigenom kunde jag lättare ta till mig relevant informationen.
Regionansvarige menar att alla kontor blev erbjudna ett utbildningstillfälle för det nya affärssystemet under införandeprocessen. Träning och utbildning är enligt Staehr et al. (2012:441) en känd framgångsfaktor under affärssystemsinföranden för involvering av användare. Utbildningstillfället fick enligt Superanvändarna kontoren själva bestämma, om en projektmedlem från införandeteamet skulle hålla i eller om kontoren själva ville hålla i utbildningen. På kontoret i Karlstad valdes det att en från införandeteamet skulle hålla i utbildningen. Superanvändaren anser att det var för lite utbildning och menar på att affärssystemet i sig inte var speciellt svårt att lära sig, men i och med allt motstånd som fanns bland användarna hade det varit fördelaktigt med fler utbildningstillfällen vilket också Associate
anser. Associate och Managern och Regionansvarige beskriver utbildningstillfället som bra där möjligheten fanns att ställa frågor till införandeteamet och att handfasta tips gavs. Det Associate beskriver är en av fördelarna som Aladwani (2001:271) menar är en positivt med utbildning, att det ger användarna möjlighet att anpassa sina arbetsprocesser. Istället för fler utbildningstillfällen beskriver Regionansvarige att införandeteamet uppmuntrade användarna att på egenhand ta del av utbildningsmaterial som publicerats på projektets intranätssida. Senior Managern och Superanvändaren anser att materialet upplevdes bra och relevant men att tiden inte fanns till att sätta sig in i allt material på egenhand.
4.3.2 Användarnas acceptans
Regionansvarige har en god erfarenhet av branschen och har varit med om flera affärssystemsinföranden under sin karriär. Regionansvarige och Associate menar att det är svårt att få alla användarna att acceptera ett nytt affärssystem men tror att det är bra att få så många användare som möjligt att se dess fördelar och andra positiva aspekter är väsentligt för hela införandeprocessen. Superanvändaren är inne på samma spår som Regionansvarige och Associate, Superanvändarens egna ord om användarnas acceptans:
”Att alla användare ska acceptera ett nytt system är en fin tanke, men i en stor