Först analyseras UR:s MCS och i vilken utsträckning de påverkar kunskapshantering och organisatoriskt lärande. Vidare analyseras UR:s kunskapshantering och hur den leder till organisatoriskt lärande. Analyserna sammanfattas i tre tabeller (Tabell 4, tabell 5 och tabell 6).
5.1 UR:s MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande
UR och dess företagsledning visar tecken på att vara öppna för att ta tag i problem som uppkommer och göra förändringar för att lösa dem. Omorganiseringen och framtagande av ny strategi är exempel på när detta har skett. Bakgrunden till förändringarna grundar sig på intern kunskap som framkommit genom utvärderingar och medarbetarundersökningar och visar att UR tar till sig åsikter som uttrycks inom organisationen. UR tittade även på SVT och SR:s erfarenheter när de utformande den nya strategin vilket tyder på en vilja att ta in extern kunskap för att utvecklas. UR:s huvuduppdrag bestäms av regering och riksdag men sättet att arbeta för att uppnå det har ändrats. Den nya organisationsstrukturen och strategin har inneburit grundläggande förändringar på individ-, grupp och organisationsnivå genom nya inriktningar, normer och beteenden vilket indikerar att det har skett double-loop learning.
VD är ute bland medarbetare och pratar och informerar om strategin, visionen och målen. Strategiavdelningen utgör ett stöd för förståelse av det VD vill förmedla. Detta leder till ett kunskapsutbyte och stimulerar till en lärande process då strategin implementeras av olika avdelningar på det sätt de anser vara bäst. Eftersom det inte finns klara direktiv för hur avdelningschefer, redaktionschefer och deras medarbetare ska arbeta för att uppnå strategin finns möjligheter att utveckla olika metoder som passar dem bäst vilket kan leda till single-loop learning. VD:s arbete med att synas och förmedla sin och UR:s inriktning hjälper till med att förankra strategin och organisationens vision. Delas visionen av de anställda ökar chanserna för att den uppnås.
UR har ett tydligt uppdrag i form av sändningstillståndet och strategin visar vad organisationen ska fokusera på för att uppnå sina mål. Sändningstillståndet visar även indirekt vad organisationen inte får syssla med. På flera olika nivåer (avdelningar, redaktioner och projektgrupper) finns stor frihet gällande hur olika mål ska uppnås.
Samtidigt sker en planering och kontroll av hur verksamheten ska bedrivas genom årsplanencykeln där också ny extern kunskap förs in på olika nivåer i organisationen genom omvärldsanalyser. Ny extern och intern kunskap framkommer även genom olika utvärderingar, utredningar och rapporteringssystem. Kontinuerligt sker också formella och informella möten på olika nivåer vilka behandlar funderingar och åsikter kring strategin, arbetssätt och produktioner. Dessa strukturer tyder på att UR:s MCS främst bygger på Simons (1995) belief systems, diagnostic control systems och interactive control systems.
UR:s MCS och avvägning mellan frihet och organisatoriskt lärande och kontroll och ordning
Tabell 4 (egen tabell, 2010) Byggsten av
MCS
Förekomst Inspirerar, möjlighet till innovation och organisatoriskt lärande
Kontroll och ordning
Belief systems I stor utsträckning
Sändningstillståndet Strategin
Visar vilken inriktning organisationen ska ta Interactive control systems I stor utsträckning Formella/informella möten Experimentering och utveckling av
produktioner
Diskussioner och utveckling av arbetssätt nej Boundary systems I mindre utsträckning
Nej Sändningstillstånd och strategin visar indirekt vad som inte får göras.
Diagnostic control systems I stor utsträckning Nej Årsplanencykeln Planering Budget Rapportering Utvärdering Centrala mått
UR:s uppbyggnad av sina MCS på detta sätt tyder på att det finns en intention hos ledningen att skapa en organisation som vill, behöver och kan ta in ny kunskap både externt och internt samt använda kunskapen till att utvecklas och anpassa sig till förändringar i sin omgivning.
UR:s MCS och kunskapshantering
Tabell 5 (egen tabell, 2010) UR arbetar främst för att uppnå olika mål och den typ av MCS som genomsyrar organisationen tydligast är outcome controls. Interaktion och kunskapsutbyte mellan anställda visar att även clan controls förekommer i stor omfattning. Process controls urskiljs inte i någon större utsträckning.
5.2 Kunskapshantering och organisatoriskt lärande
UR visar en ambition att ta in flera olika kategorier av extern kunskap genom skilda tillvägagångssätt. Projektutvecklare, mediepedagoger och strategiavdelningen arbetar aktivt på olika sätt med att undersöka vad som händer i omvärlden för att ta reda på vilka produktioner UR ska göra. Dessutom används olika kvantitativa och kvalitativa metoder för att utvärdera produktioner och deras mottagande samt
MCS typ Förekomst Kunskapsanskaffning Kunskapsspridning
Outcome controls I stor utsträckning Omvärldsanalys Projektutvecklare Mediepedagoger Frilansare Årsplanencykeln Formella/informella möten Diskussioner Process controls I mindre utsträckning Nej
Ja, om regler och rutiner
Clan controls I stor utsträckning Strategin Visionen VD informering Formella/informella möten Diskussioner Produktionsvisningar VD informering Formella/informella möten Diskussioner Produktionsvisningar
distributionskanalerna. Den externa kunskap som dessa förfaranden genererar ska sedan spridas över organisationen genom årsplanencykeln samt med hjälp av olika formella och informella möten. Extern kunskap är även tänkt att föras in i organisationen genom att frilansare, som tar med sig kunskaper från tidigare erfarenheter, kontraktsanställs. Dessa kunskaper ska lagras genom att ha vissa tjänster, som till exempel projektledare, fasta.
Ny intern kunskap framkommer på flera olika sätt inom organisationen. UR:s arbete och experimenterande gällande försök att hitta nya sätt att använda medier och teknik för att utbilda och förmedla UR:s material skapar och sprider kunskap till olika avdelningar. Detta kan även skapa nya behov hos användare vilket kan resultera i double-loop learning. Intern kunskap genereras också genom att projekt utvärderas av alla inblandare utifrån hur arbetssätt och samarbeten skett under projektets gång. Kunskap som framkommer ska lagras och spridas genom att avdelningschefer och strategiavdelning kontinuerligt har olika möten så att misstag som skett inte upprepas. Då många frilansare ifrågasätter rådande metoder och arbetssätt och detta leder till att avdelningschefer och projektledare ofta analyserar och utreder varför saker görs på vissa sätt uppstår ny intern kunskap. Det gör att det finns möjligheter att utveckla bättre arbetsmetoder vilket skapar förutsättningar för single-loop learning.
Uppfyllande av UR:s mål förutsätter på flera sätt att ny kunskap inhämtas och används. Organisationen försöker motivera anställda att uppnå organisationens mål med feedback och uppskattning samt genom medarbetarsamtal om deras utveckling och ambitioner. Kompetensutvecklingsprojektet syftar till att visa vilken kunskapsnivå anställda ligger på samt vilken nivå organisationen vill att de ska ha. Detta kan uppmuntra anställda att skaffa sig nya kunskaper för att lättare uppnå olika mål.
UR:s ledning och högre chefer visar en vilja att ha ett organisationsklimat där åsikter fritt kan uttryckas, arbetssätt diskuteras och kunskap spridas över hela organisationen. Avsikten är att detta ska leda till förändringar och utveckling. Medarbetarundersökningar har visat att informell kommunikation inom UR sker utan hinder men att det har funnits svårigheter beträffande formell kommunikation mellan avdelningarna. Detta har UR sett som ett problem och har genom den nya strategin och omorganisering försökt hitta lösningar. Även ett öppet kontorslandskap ska
förhoppningsvis leda till förbättrad kommunikation. UR:s veckovisa produktionsvisningar, där hela organisationen är inbjuden, syftar till att sprida kunskap till alla anställda om vad olika avdelningar gör. Detta underlättar ett helhetstänkande hos de anställda.
UR har ett rationaliseringskrav vilket skapar förutsättningar för single-loop learning. Det har bland annat inneburit samarbete med SVT och SR för att nå effektiviseringsvinster. Dessa samarbeten möjliggör också till olika former av kunskapsutbyten. Rationaliseringskravet kan även leda till kreativitet och nya sätt att göra produktioner.
UR:s kunskapshantering och organisatoriskt lärande
Tabell 6 (egen tabell, 2010)
Kunskapsanskaffning (Formellt/informellt, internt/externt) Kunskapsspridning Tolkning av kunskap Praktisk användning av kunskap Single-loop learning Double-loop learning Omvärldsanalys Projektutvecklare Mediepedagoger Frilansare Chefer och andra medarbetares åsikter Användares åsikter Experimentering kring nya sätt att utbilda samt distributionsvägar SVT och SR Främst via formella/informella möten Främst genom diskussioner, utvärderingar, utredningar
Ny kunskap kan leda till förändringar på alla nivåer inom organisationen Produktioner ändras och utvecklas Arbetssätt ändras och utvecklas Samarbeten med SVT och SR kan leda till lägre kostnader och utveckling av arbetsmetoder
Ny strategi Omorganisering Försöker skapa nya behov hos användare genom experimentering gällande nya program och distributionsvägar