Hur gör UR? - Organisatoriskt lärande och kunskapshantering hos ett svenskt public service bolag

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats

Höstterminen 2010 2010-10-29

Hur gör UR?

- Organisatoriskt lärande och kunskapshantering hos ett svenskt public service bolag

Handledare Författare

Ulf Olsson Clas Brilkman

Jonni Fidler-Dennis

Förord

Denna kandidatuppsats är skriven vid Uppsala Universitet under hösten 2010. Ett stort tack riktas till Lena Allerstam, AnnSofi Persson-Stenborg, Agneta Sommansson, Ragna Wallmark och Max Åkerlind på Svenska Utbildningsradion AB (UR) som tog sig tid att låta intervjuas och gav oss information om organisationen. Vi vill även tacka Michael Topelius på Kunskapskanalen som fungerade som handledare gällande kontakten med Svenska Utbildningsradion AB.

Till sist vill vi tacka vår handledare Ulf Olsson för hans konstruktiva kritik samt våra opponenter och sidopponenter som bidragit med givande synpunkter vid slutseminariet.

Tack!

……….. ………..

Jonni Fidler-Dennis Clas Brilkman

Uppsala, 29 oktober 2010

Sammanfattning

Organisationer måste ständigt utvecklas och lära sig av sin omgivning för att klara av ökad konkurrens och nå långsiktig framgång. Sker inte ett organisatoriskt lärande riskerar organisationer att gå under. Hur det organisatoriska lärandet utvecklar sig beror till stor del på hur ny kunskap anskaffas, sprids och används. Samtidigt som det måste finnas en frihet och flexibilitet för att ett lärande ska kunna ske måste organisationers ledning behålla kontrollen och styra verksamheten. Detta har skapat ett intresse kring kopplingen mellan olika kontrollsystem och organisatoriskt lärande.

Denna uppsats ska undersöka hur olika kontrollsystem (MCS) påverkar kunskapshantering och organisatoriskt lärande samt hur kunskapshantering kan leda till organisatoriskt lärande på ett svenskt public service bolag, Sverige Utbildningsradio AB (UR). UR valdes eftersom det finns få liknande studier gjorda om public service bolag och, vad vi vet, finns inga exempel där svenska public service bolag undersökts.

Undersökningen visar att UR:s kontrollsystem (MCS) uppmuntrar till skaffande av ny kunskap och att kunskap sprids och omsätts till organisatoriskt lärande på olika sätt inom organisationen.

Nyckelord: organisatoriskt lärande, kunskapshantering, management control systems (MCS), public service

Abstract

Organizations must strive continuously to develop and learn from its environment to cope with intensified competition and reach long-term success. If organizational learning does not occur, there is a looming risk of bankruptcy. How organizational learning develops is dependant on how knowledge is acquired, shared and used.

While a certain amount of freedom and flexibility has to be allowed to ensure organizational learning, organizations must still retain control of and manages their own businesses. This has created interest about the relationship between different management control systems (MCS) and organizational learning.

This bachelor thesis aims at studying how different management control systems (MCS) affect knowledge management and organizational learning and how knowledge management can lead to organizational learning in a Swedish public service company, Sveriges Utbildningsradio AB (UR). The company UR was chosen due to there being similar studies of public service companies and, to our knowledge, none which deals with Swedish public service companies.

The results of this study show that the management control systems (MCS) used at UR encourage the acquisition of new knowledge and that knowledge sharing occurs and leads to organizational learning.

Keywords: organizational learning, knowledge management, management control systems (MCS), public service

Begreppsdefinitioner

Organisatoriskt lärande Organisatoriskt lärande handlar om det beteende som uppvisas hos individer inom en organisation när organisationen stöter på problem och därefter skaffar sig ny kunskap för att hitta lösningar (Argyris, 1978;Marquardt & Reynolds, 1994;Senge, 1995).

Kunskapshantering Kunskapshantering handlar om hur

kunskap uppstår, hanteras och sprids (Turner & Makhija, 2006:201). Kunskap sammanfattas som idéer, expertis och annan relevant information som individer, team, arbetsenheter och organisationen besitter och använder för att utföra uppgifter. Kunskapsutbyte innebär att individer delar med sig av sina idéer och expertis samt annan information som kan vara relevant för organisationen (Bartol & Srivastava, 2002:65).

Management Control Systems (MCS) MCS är olika system, strategier, regler, rutiner, normer, belöningssystem samt andra verktyg för att styra, kontrollera och motivera anställda mot att på bästa sätt verka för att organisationen ska nå uppsatta mål (Merchant & Van der Stede, 2007:5f).

Public service I den här uppsatsen utgår vi från den svenska definitionen: Att genom radio och TV ge nyheter, underhållning och utbildning till allmänheten. Public service finansieras genom en avgift från alla som innehar tv-mottagare i Sverige (http://www.radiotjanst.se/;http://www.n e.se).

Internationellt har begreppet public service en bredare betydelse och innefattar mer generellt tjänster staten förmedlar, som exempelvis skola och hälsovård, till allmänheten (http://www.macmillandictionary.com/).

UR (Utbildningsradion) Förkortning av Sveriges

Utbildningsradio AB. Ett public service bolag vars uppdrag är att producera och sända utbildningsprogram (www.ur.se).

Innehållsförteckning

1. Inledning ...8

1.1 Syfte ...10

1.2 Avgränsningar ...10

2. Teori ...11

2.1 Organisatoriskt lärande...11

2.2 Olika former av lärande ...11

2.4 Kunskapshantering ...13

2.5 MCS och dess koppling till kunskap och organisatoriskt lärande ...14

2.6 Ledningens roll gällande organisatoriskt lärande, kunskapshantering och MCS.17 2.7 Teoretisk sammanfattning och operationalisering ...17

3. Hur studien har genomförts...21

3.1 Forskningsstrategi...21

3.2 Teorival ...21

3.3 Informationsinsamling...22

3.4 Val av fallstudie ...22

3.5 Val och presentation av UR samt studiens inriktning ...22

3.6 Intervjuer ...23

3.7 Respondenter ...24

3.8 Forskningsbidrag och framtida forskning...25

3.9 Studiens trovärdighet...25

4. UR:s MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande ...27

4.1 UR ...27

4.2 MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande ...28

4.2.1 Orsaker till omorganisering och framtagande av ny strategi...28

4.2.2 Den nya organisationen ...28

4.2.3 Den nya strategin...29

4.2.4 Implementering av strategin ...30

4.2.5 Planering och fasta aktiviteter ...31

4.3 Kunskapshantering och organisatoriskt lärande...33

4.3.1 Extern kunskapshantering ...33

4.3.2 Intern kunskapshantering ...34

4.3.3 Medarbetare samt medarbetares åsikter...35

4.3.4 Rationalisering...37

5. Analys...38

5.1 UR:s MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande ...38

5.2 Kunskapshantering och organisatoriskt lärande...40

6. Slutsats ...43

6.1 Hur kunskap skapas, används, sprids och leder till organisatoriskt lärande...43

6.2 Vilken typ av lärande sker ...44

6.3 UR:s MCS inverkan på kunskapshantering och organisatoriskt lärande...44

Källförteckning ...45

Bilaga ...48

1. Inledning

En kort skildring följer angående vikten av organisatoriskt lärande och kunskapsutbyte för att en organisation ska nå långsiktig framgång. Vidare påpekas att dessa processer kan se annorlunda ut inom public service sektorn i jämförelse med privat sektor. Dessutom nämns att olika MCS kan ha en inverkan på lärande och kunskapsutbyte. Inledningen avslutas med en presentation av UR, problemdiskussion, syfte och avgränsningar.

Organisationer måste hela tiden anpassa sig och utvecklas för att klara av ökad konkurrens samt skiftande konsumtionsmönster och behov. Det är inte alltid tillräckligt att ta fram nya produkter, förändra aktiviteter eller strukturer. Även grundläggande värderingar och mål måste ses över (Marquardt & Schwandt, 2000:1ff). Om organisationer inte lär sig av sin omgivning och utvecklar nya sätt att sköta sin verksamhet på riskerar de att gå under (Kloot, 1997:49). Garvin, Edmondson

& Gino (2008:110) definierar en lärande organisation som en plats där de anställda briljerar när det gäller att anskaffa, skapa och överföra kunskap. Spridning och utbyte av kunskap är en kritisk process som påverkar skapande av ny kunskap, det organisatoriska lärandet och en organisations prestationer (Bartol & Srivastava, 2002:73)

Argyris (1978) och Senge (1990) menar att lärande kan ske på olika sätt.

Organisationer kan antingen bli bättre och mer effektiva på det de redan gör eller så kan de förändra sina värderingar, mål och sätt att mäta prestationer från grunden och på så vis se på sin roll och omgivning på nya sätt. En faktor som anses spela en drivande roll för lärande är en organisations ledning och högre chefers inställning till verksamheten. Finns det en vision och vilja att skapa en lärande organisation från ledningen kan den skapa gemensamma visioner, värderingar och inspirera medarbetare att bidra till den lärande processen. (Law & Gunasekaran, 2009).

Samtidigt som organisationer ständigt måste utvecklas och lära sig för att möta förändringar i sin miljö och överleva krävs det att ledningen utvecklar MCS som behåller kontrollen över verksamheten. Detta har skapat ett intresse kring kopplingen mellan organisatoriskt lärande och MCS. (Batac & Carassus, 2009)

Intresset för organisatoriskt lärande har kraftigt ökat sedan början av 1990-talet och en mängd forskning kring detta ämne har genomförts och publicerats (Bapuji, H., &

Crossan, M. 2004). Forskningen har i huvudsak varit inriktad på hur det organisatoriska lärandet ser ut inom den privata sektorn och förhållandevis lite fokus har riktats mot public servicesektorn (Rashman, Withers & Hartley, 2009). Public serviceorganisationers led i utveckling, innovation och lärande beror på allmänhetens förväntningar, press från politiker och andra intressenter (Hartley, 2008). Då dessa organisationers funktion och mål, men även strukturer och intressenter, ofta skiljer sig från den privata sektorn kan dess lärandeprocesser ofta se annorlunda ut (Rashman et al, 2009).

UR är ett public service företag vars uppdrag fastställs i periodvisa sändningstillstånd framtagna av regering och riksdag. De ska producera, köpa in och sända utbildningsprogram som ska komplettera och förstärka den existerande utbildning som sker inom för- och grundskola, gymnasieskola, högskola, vuxenutbildning och lärarfortbildning. I strävan att nå dessa mål försöker organisationen ta reda på vilka behov som finns hos användare och hur olika medier kan bidra till utbildning. Detta sker genom kontinuerliga kontakter med elever, lärare, folkbildare, pedagoger och andra experter. Åsikter och information från användare och utbildningsväsendet ska sedan användas som underlag till inköp och produktion (Utbildningsradions Public Service redovisning, 2009).

Organisatoriskt lärande och kunskapshantering är, som tidigare nämnts, en kritisk del i en organisations utveckling och långsiktiga överlevnad. Ledningen har en viktig roll när det gäller att skapa processer för utbyte av kunskap och uppmuntrande av lärande, samtidigt som de måste behålla kontrollen över hur organisationen arbetar och fungerar. Public service organisationers syfte och funktion skiljer sig från privata aktörers och detta kan innebära att arbetssätt och strukturer ser annorlunda ut. Då det inte, vad vi vet, har skett undersökningar gällande organisatoriskt lärande och kunskapshantering samt deras kopplingar till MCS inom svenska public service bolag har denna uppsats som mål att undersöka hur detta sker på UR utifrån ett ledningsperspektiv. De frågor vi vill få besvarade är:

• Hur arbetar UR och dess ledning för att kunskap ska skapas, användas, spridas inom organisationen och hur bidrar detta till organisationens lärande?

• Vilken typ av lärande sker?

• Vilken inverkan har olika MCS på kunskapshantering och organisatoriskt lärande?

1.1 Syfte

Uppsatsen ska undersöka hur de MCS som UR:s ledning och högre chefer utformat påverkar kunskapshantering och organisatoriskt lärande på UR. Syftet är även att analysera hur kunskapshantering kan leda till organisatoriskt lärande.

1.2 Avgränsningar

Denna uppsats ska främst undersöka hur MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande ser ut på UR. Dessutom ska det till viss del undersökas varför det ser ut som det gör för att undersöka hur/om ett organisatoriskt lärande har skett. Vi ska inte ge förslag på förbättringar gällande kunskapshantering och organisatoriskt lärande utan endast undersöka hur detta sker.

2. Teori

De teoretiska begreppen organisatoriskt lärande, kunskapshantering och MCS presenteras. Vidare beskrivs teorier som handlar om kopplingen mellan lärande, kunskapshantering och MCS samt ledningens roll gällande detta. Avslutningsvis sker en teoretisk sammanfattning och operationalisering.

2.1 Organisatoriskt lärande

Begreppet organisatoriskt lärande beskrivs på flera olika sätt. Enligt Argyris (1978:29) handlar organisatoriskt lärande om det beteende som uppvisas hos individer inom en organisation när organisationen möter förändringar i sin interna och externa miljö. Svagheter och fel i organisationens sätt att arbeta mot sina mål upptäcks och registreras, varefter åtgärder vidtas för att rätta till misstagen. För att organisationen i sin helhet ska ta del av det individer upptäcker och lär sig måste dessa nya kunskaper lagras så att alla kan ta del av dem, även i framtiden (Argyris, 1978:20). Senge (1995:17ff) utvidgar begreppet genom att beskriva organisatoriskt lärande som en förändring av sinnet där förmågan att se på sin omgivning i ett nytt ljus uppstår. Det är viktigt att inse att en organisations beslut och handlingar ständigt skapar både nya problem och utmaningar men även lösningar. Marquardt & Reynolds (1994:37) beskriver vidare lärandet som en process där individer förändrar sitt beteende efter att ha skaffat sig ny kunskap och nya insikter. Lärande uppstår när individen upptäcker ett problem och sedan är tillräckligt motiverad att lösa problemet.

Det organisatoriska lärandet är summan av det individuella lärandet som växer fram.

Detta påverkas samtidigt av sociala, politiska och strukturella variabler.

2.2 Olika former av lärande

För att klara av förändringar i en organisations interna och externa miljö måste dess medlemmar ständigt ta itu med problem som uppstår och rätta till dem. Om detta görs inom ramen för de centrala normer och arbetssätt som finns inom en organisation sker det som Argyris (1978:18f) kallar för single-loop learning. Single-loop learning förknippas främst med effektivitet och handlar om att hitta det bästa sättet att arbeta för att nå mål inom existerande normer (Argyris (1978:21). Ibland räcker dock inte single-loop learning för att nå långsiktig framgång. Trots att individer, team, avdelningar och organisationer blir mer effektiva och strategier och arbetssätt

förändras för att lättare nå mål kan det hända att dessa ändå inte infrias. De normer som finns för att definiera vad effektiva prestationer är kan vara otillräckliga (Argyris 1978:20ff). Ifrågasätts och förändras inte endast strategier, arbetssätt och olika antaganden, utan även grundläggande normer, beteenden samt vägande av normer samtidigt som nya prioriteringar framkommer, sker det som Argyris (1978:24) kallar double-loop learning. Vidare pekar Senge (1990) ut två typer av lärande, adaptive och generative learning, som bygger på Argyris (1978) uppdelning i single- och double- loop learning. Adaptive learning innebär att individer lär sig att reagera på och anpassa sig mer effektivt till förändringar i omgivningen. Det kan till exempel innebära att arbeta mer effektivt när det gäller produktion eller att komma underfund med vad konsumenterna efterfrågar. Generative learning handlar om att på nya sätt se hur världen, organisationer och konsumenter fungerar. Det gäller att gå till botten med varför problem uppstår, de underliggande orsakerna, inte endast lösa problem när de uppkommer. Att förstå vad konsumenter vill ha är inte nog utan det handlar även om att skapa nya behov hos dem och ta fram produkter och tjänster som de inte vet att de behöver.

Vi har endast valt att undersöka ifall lärande av single-loop och double-loop samt adaptive och generative learning typ sker och inte valt att undersöka andra former av lärande. Det finns flera andra former av lärande som tas upp i litteraturen, exempelvis Argyris & Schön (1978:26) och Marquardt & Reynolds (1994:39ff), kring organisatoriskt lärande. Vi har valt att stanna vid dessa två former då de nämns i all litteratur vi har läst i ämnet och kan därför anses grundläggande samt att de konkret går att undersöka genom att utreda vad som har hänt och sker. Då adaptive och generative learning bygger på single-loop och double-loop learning kommer vi hädanefter för enkelhetens skull och för att undvika förvirring endast skriva om single-loop och double-loop learning.

Både Argyris (1977) och Senge (1990) är överens om att det enda sättet att nå långsiktig framgång för en organisation är att det sker ett lärande på double loop och generative-nivå. Kloot (1997:49) betonar vikten av att båda typer av organisatoriskt lärande sker på alla nivåer inom en organisation. Marquardt & Reynolds (1994:60) instämmer i det kritiska i att lärande sker på flera nivåer. För att nå framgång är det centralt att förstå hur olika gruppers lärande ser ut och hur nätverk skapas för att dela erfarenheter inom organisationer. Även Bapuji & Crossan (2004:400) instämmer med

detta efter en genomgång av existerande forskning som visar att lärande sker på flera nivåer, nämligen individ-, grupp- och organisationsnivå.

2.4 Kunskapshantering

Anskaffande av ny kunskap och kunskapsutbyte är kritiska processer för hur det organisatoriska lärandet utvecklas och för en organisations prestationer och framgång (Bartol & Srivastava, 2002:73).

Bartol & Srivastava (2002:65) beskriver hur olika forskare definierar kunskap olika och att det finns de som skiljer mellan kunskap och information. I denna uppsats har vi valt att använda deras definition som inte gör någon åtskillnad mellan begreppen.

Anledningen till att vi har valt detta sätt att definiera kunskap är att en hel del forskning har visat att det inte ger någon praktisk nytta att göra en uppdelning.

Kunskap sammanfattas enligt dem som den relevanta information, de idéer och den expertis hos individer, team, arbetsenheter och organisationen i sin helhet som används för att utföra uppgifter.

Kunskap uppstår först hos individer och kan sedan förmedlas till andra delar av en organisation (Ipe, 2003:340f). Anskaffande av kunskap kan ske på flera olika sätt.

Huber (1991:91) menar att det sker på två vis. Formella och medvetna sätt kan exempelvis vara genom kundundersökningar, forskning & utveckling samt utvärdering av prestationer. Det kan även ske oavsiktligt och informellt, till exempel under fikapauser eller från tidningar och nyhetssändningar. Turner & Makhija (2006) anser vidare att det är viktigt att inse att kunskap kan skapas och skaffas både internt inom organisationen och externt. Intern kunskapsanskaffning kan ske genom experimenterande och forskning eller genom diskussioner och uttryckande av åsikter och extern genom att undersöka vad som sker i omgivningen.

Kunskapsutbyte definieras som att individer delar med sig av sina idéer och expertis samt annan information som kan vara relevant för organisationen (Bartol &

Srivastava, 2002:65). Hantering och utbyte av kunskap sker, enligt Turner & Makhija (2006:201), på fyra olika stadier: (1) skapande och anskaffande av kunskap, (2) förmedling av kunskap till andra individer och enheter, (3) tolkning av kunskapen på ett sätt som gör den användbar och (4) praktisk användning av kunskapen för att nå

organisatoriska mål. Foss, Minbaeva, Pedersen & Reinholt (2009) menar att kunskapsutbyte, i sitt första steg, oftast handlar om skickande och mottagande av kunskap mellan individer. Därför är deras beteenden och motivation beträffande kunskapsutbyte grunden för att skapa utbyte inom och mellan grupper och över hela organisationen. Samtidigt måste det finnas möjligheter för individer att utbyta kunskap. Bartol & Srivastava (2002:65) beskriver fyra mekanismer där möjligheterna till detta finns: (1) databaser där det kan ske ett utbyte av kunskap, (2) kunskapsutbyte under formella möten inom och mellan grupper, (3) utbyte under informella möten mellan individer och även (4) genom frivilliga forum.

2.5 MCS och dess koppling till kunskap och organisatoriskt lärande

MCS handlar om att genom formella och informella system och vägar påverka och få anställda att arbeta för att uppnå organisationens mål (Merchant & Van der Stede, 2007:5ff). Lowe (1971) utvecklar detta genom att beskriva MCS som ett system av organisatoriskt informationssamlande som ska se till att organisationen anpassar sig till förändringar i sin omgivning samtidigt som de anställda utvärderas utifrån sin förmåga att arbeta för att nå organisationens mål. Vidare påpekas att en central del i ett MCS är dess funktion att generera information. Denna information visar huruvida mål uppnås och pekar ut skillnader mellan planerade och uppnådda resultat. Dessutom kan informationen tala om ifall planer och arbetssätt ska förändras för att lättare nå uppsatta mål.

Simons (1995:5) utgår ifrån ett ledningsperspektiv och beskriver MCS som de formella, informationsbaserade rutinerna och procedurerna chefer använder för att behålla eller ändra mönster i organisatoriska aktiviteter. Strategin är grunden för hur en organisation positionerar sig och arbetar mot sina mål. För att lyckas med sin strategi måste en organisation behärska fyra grundläggande byggstenar av MCS:

(1) Belief systems innefattar klara och tydliga organisatoriska definitioner som är knutna till strategin. De kan vara grundläggande syfte, mål och värderingar samt vilken riktning organisationen ska ta. Ledningen kommunicerar detta formellt till organisationen genom olika dokument, mission statements och statments of purpose et cetera. Huvudsyftet är att inspirera och guida organisationen. När det uppstår problem med implementeringen av strategin kan dessa system hjälpa att hitta lösningar. De kan

även uppmuntra och motivera individer till att hitta nya sätt att skapa värde. (Simons, 1995:34ff)

(2) Interactive control systems handlar om att det finns olika förfaranden där individer kan mötas och utbyta och sprida kunskap till varandra för att på så sätt skapa ett lärande och möjligheter att tackla förändringar i organisationens omgivning. Det ska finnas möjligheter till experiment och ifrågasättande av handlingar och gällande antaganden. Detta är nödvändigt för att skapa självständiga strategiska initiativ som kan testas inom organisationen, stimulera organisatoriskt lärande samt skapande av nya idéer (Simons, 1995:107ff).

(3) Boundary systems sätter gränser för vad organisationen och anställda får göra, ofta genom skriftliga dokument, som till exempel att inte dela med sig av företagshemligheter, inte släppa in obehöriga på arbetsplatsen och code of conduct (Simons, 1995:39ff).

(4) Diagnostic control systems är grunden i traditionella MCS och är feedbacksystem som ska se till att konkreta mål uppnås. De handlar om formella informationssystem som används för att observera resultat och rätta till avvikelser från rådande standard.

Dessa system utmärks av att det går att mäta resultaten av aktiviteter, att det finns en förutbestämd standard mot vilken det går att jämföra verkligt utfall samt att det går att rätta till avvikelser från standarden. Exempel på dessa är budgetering, vinstplaner, mätningar av marknadsandelar et cetera (Simons, 1995:59ff).

Dessa fyra skapar motstridiga krafter. Belief systems och interactive control systems uppmuntrar och inspirerar medan boundary systems och diagnostic control systems skapar restriktioner och ordning. Detta leder till en balansgång mellan att behålla kontrollen över en organisation samtidigt som det måste finnas utrymme för innovation och anpassning till förändringar i omgivningen (Simons, 1995:7ff).

MCS genererar, i större eller mindre utsträckning, ständigt information och feedback om en organisations verksamhet och prestationer. Visar denna information att organisationen inte fungerar som den ska, att målen inte uppnås, måste MCS signalera detta så att det kan ske en förändring. Det måste ske en anpassning till omgivningen för att öka chanserna att nå målen. Behovet av förändring och anpassning stämmer överens med tankarna kring både organisatoriskt lärande och MCS (Kloot, 1997:53).

Beroende på hur MCS är uppbyggda kan dessa system både hindra lärande (Batac, Carassus, 2009:102; Kloot, 1997:53) och skapa och uppmuntra lärande (Kloot, 1997:69).

Turner och Makhija (2006:202) menar att det finns tre olika kategorier av MCS som styr anställda. Denna uppdelning i tre anser de vara allmänt vedertagna och kontrolltyperna är outcome, process och clan. Andra benämningar som används för dessa MCS är: results, action och personnel/cultural controls (Merchant & Van der Stede, 2007:25ff).

Outcome controls fokuserar på resultatet av prestationer. De handlar om att få anställda och organisationer att nå specifika mål. Denna typ av kontroll visar anställda vad som är viktigt att uppnå, men säger ingenting om hur tillvägagångssättet ser ut.

Därför används den oftast när organisationen saknar kunskap om hur mål ska nås. För att få anställda att uppnå målen finns oftast olika incitament i form av exempelvis monetära och ickemonetära belöningar. Andra förutsättningar där outcome controls är användbara är när målen inte är konstanta och när organisationen verkar i en dynamisk och oförutsägbar miljö. I och med att anställda inte vet exakt hur de ska göra för att nå resultat måste de införskaffa nödvändig kunskap. Detta krav på att kunskapsletande öppnar för nya och unika sätt att hitta lösningar till problem.

Outcome controls främjar och stimulerar anskaffande av ny kunskap (Turner &

Makhija, 2006:203ff).

Process controls innebär att det finns specifika regler, rutiner och standarder som tydligt talar om för anställda hur de ska göra och bete sig i olika situationer. Denna kontroll innebär att organisationen vet och har kunskap om vad och hur saker och ting ska göras. Detta sker i mindre komplexa och förutsägbara miljöer. Eftersom det redan finns kunskap om vad som behöver göras skapas sällan ny kunskap när det finns process controls. De bygger på redan existerande organisatorisk kunskap (Turner &

Makhija, 2006:207ff).

Clan controls handlar om den informella socialiseringsprocess som sker inom en organisation. De skapar gemensamma värderingar och övergripande gemensamma mål. För att detta ska ske krävs kommunikation och interaktion mellan anställda. Clan

controls genererar ny kunskap hos de anställda genom observation, learning-by-doing och formella och informella möten. Ny kunskap skapas dock inte i samma omfattning som när det gäller outcome controls. Kunskap sprids mellan anställda och på så vis utvecklas de och lär sig av varandra. Dock kan det bli en för stark tro på att all kunskap finns inom organisationen. Organisationen och dess anställda går då miste om att det kan finnas viktig kunskap att hämta externt, utanför organisationen (Turner

& Makhija, 2006:210).

2.6 Ledningens roll gällande organisatoriskt lärande, kunskapshantering och MCS

Senge (1990) menar att en organisations ledning och högre chefer spelar en grundläggande roll när det gäller att bygga en organisation där lärande kan äga rum.

Deras vision för organisationen måste förmedlas och förankras hos de anställda och ledningen ska belysa och utmana invanda tankesätt. Vidare måste ledningen betona att allt som händer inom en organisation hänger ihop och därmed vikten av ett helhetstänkande. Delas en vision av de anställda ökar förutsättningarna för dem att lära sig, utvecklas och sträva mot att uppnå den. Även Law & Gunasekaran, (2009) betonar vikten av att ledningen har viljan att skapa en lärande organisation och inspirera de anställda. Argyris (1977:125) instämmer och anser att nyckeln till att skapa en lärande organisation, och i synnerhet double-loop lärande, finns hos ledningen och högre chefer.

2.7 Teoretisk sammanfattning och operationalisering

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur de MCS som UR:s ledning och högre chefer utformat påverkar kunskapshantering och organisatoriskt lärande på UR. Det ska även analyseras hur kunskapshantering kan leda till organisatoriskt lärande.

Utgångspunkten är existerande teori. För att detta ska vara möjligt måste MCS och kunskapshanteringsprocesser brytas ner till konkreta observerbara faktorer.

Kopplingen mellan dessa faktorer samt hur de kan leda till ett organisatoriskt lärande måste redogöras.

Simons (1995) fyra byggstenar av MCS skapar motstridiga krafter. Genom att undersöka i vilken utsträckning konkreta delar av dessa byggstenar existerar på UR går det att analysera vilken inriktning UR:s MCS har: kontroll och ordning på

organisationen eller inspirerar och frihet med möjligheter till innovation, utveckling och anpassning till omgivningen (organisatoriskt lärande).

MCS och avvägning mellan frihet och organisatoriskt lärande och kontroll och ordning

Byggsten av MCS Inspirerar, möjlighet till

innovation och

organisatoriskt lärande

Kontroll och ordning

Belief systems Ja Nej (kan ske indirekt genom att visa

vilken inriktning organisationen ska ha och därmed vilken den inte ska ta)

Interactive control systems Ja Nej

Boundary systems Nej Ja

Diagnostic control systems Nej Ja

Tabell 1 (egen tabell, 2010) Turner & Makhija (2006) lyfter fram tre typer av MCS och beskriver hur de påverkar skapande av ny kunskap och kunskapshantering. Outcome controls uppmuntrar anställda att söka ny kunskap både internt och externt för att uppnå mål. Process controls bygger på redan existerande organisatorisk kunskap och talar om för anställda vad de ska göra och inte göra. Clan controls sprider och skapar främst ny intern kunskap mellan anställda. Organisationer använder oftast kombinationer av dessa MCS typer där vissa typer är mer framträdande än andra beroende vilken miljö organisationen verkar i samt vilka mål som finns (Turner & Makhija, 2006). Genom att undersöka i vilken utsträckning dessa olika MCS typer existerar på UR kan vi få en bild av huruvida organisationen anser sig behöva skaffa sig ny intern eller extern kunskap samt hur denna sprids.

MCS och kunskapshantering

Tabell 2 (egen tabell, 2010) Oavsett vilka MCS typer som existerar och i vilken utsträckning organisationer behöver skaffa sig ny kunskap och sprida den måste det finnas konkreta förutsättningar som kan möjligöra detta. Ipe (2003:340f) menar att kunskap först uppstår hos individer och kan sedan förmedlas till andra delar av en organisation. Ny kunskap och kunskapsutbyte är en avgörande process för hur organisatoriskt lärande utvecklas (Bartol & Srivastava, 2002:73). Därmed börjar det organisatoriska lärandet på individnivå (Argyris & Schön, 1978:18ff; Senge, 1995:17ff; Marquardt &

Reynolds, 1994:35). Lärandet kan sedan spridas och ske på flera nivåer som grupp- samt organisationsnivå (Kloot, 1997:49; Marquardt & Reynolds, 1994:60; Bapuji &

Crossan, 2004:400).

För att kunskapsanskaffning och spridning ska kunna ske måste det finnas informella eller formella förutsättningar att hämta kunskap externt eller internt och sedan genom kontakt med andra sprida denna kunskap inom grupper, mellan grupper och över hela organisationen via exempelvis databaser, formella eller/och informella möten och frivilliga forum (Bartol & Srivastava, 2002; Turner & Makhija, 2006). Leder denna kunskap till att arbetsätt, processer och beteende hos anställda, inom grupper och över organisationen förändras inom existerande organisatoriska uppfattningar, mål och normer sker single-loop leraning. Om kunskapen leder till att grundläggande organisatoriska uppfattningar, normer och mål förändras sker double-loop learning (Argyris & Schön, 1978).

MCS typ Kunskapsanskaffning Kunskapsspridning Outcome controls Ja, ny intern och/eller extern

kunskap behövs för att nå mål

Ja, om det finns förutsättningar för att skaffa intern kunskap och kunskapsutbyte inom organisationen

Process controls Nej, bygger på redan existerande kunskap

Ja, om vad som ska göras och därmed det som inte får göras

Clan controls Ja, främst intern kunskap Ja, genom interaktion mellan anställda.

Kunskapshantering och organisatoriskt lärande

Tabell 3 (egen tabell, 2010) För att uppfylla syftet med denna studie måste vi få fram information om vilka

konkreta faktorer av MCS som existerar på UR samt vilka möjligheter, processer och arbetssätt som finns för anskaffning av intern och/eller extern kunskap och hur dessa kunskaper hanteras och sprids. Dessutom måste vi, för att kunna analysera om det sker ett organisatoriskt lärande, undersöka om ny kunskap har inneburit eller kan leda till observerbara förändringar inom UR. Detta ligger till grund för vår informationsinsamling, utformning av intervjufrågor och genomgång av sekundära källor.

Kunskapsanskaffning Kunskapsspridning Tolkning av kunskap

Praktisk användning av kunskap

Single loop lärande

Double loop lärande Formell

Informell

Internt och externt inom organisa- tionen

Via databaser, informella möten, formella möten, frivilliga forum

Genom diskussioner, utredningar et cetera

Leder kunskapen till förändringar på individ-, grupp- eller organisationsnivå

Sker om arbetsätt, processer och beteenden hos anställda förändras inom existerande organisatoriska uppfattningar, mål och normer

Sker om grundläggande organisatoriska uppfattningar, normer och mål förändras.

3. Hur studien har genomförts

En beskrivning av vald forskningsstrategi och teorier följs av en redogörelse för hur informationsinsamling genomförts. Vidare motiveras till valet av undersökningsmetod samt varför UR ses som intressant och studiens inriktning. Sedan följer en kort diskussion kring intervjuer samt en presentation av respondenterna. Sist förs ett resonemang kring eventuella forskningsbidrag och studiens trovärdighet.

3.1 Forskningsstrategi

Angreppssättet när det gäller denna uppsats är av deduktiv karaktär vilket innebär att utgångspunkten är tagen i existerande teori som därefter kommer testas mot insamlad data (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009:124f). Uppsatsen har som syfte att öka insikten i hur organisatoriskt lärande och kunskapshantering ser ut inom en public service organisation samt hur systemen för MCS påverkar detta. För att uppnå en ökad förståelse används en fallstudiemetodik och kvalitativa intervjuer genomförs med personer på ledande positioner, med insyn i och ansvar för MCS och kunskapshantering, på företaget UR.

3.2 Teorival

Det finns mycket skrivet i vetenskapliga artiklar och böcker kring organisatoriskt lärande, kunskapshantering och MCS. För att bli insatta i och få ökad förståelse för dessa begrepp har en litteraturgenomgång skett kring det som tidigare skrivits.

Empiriska studier när det gäller dessa begrepps koppling till public service förekommer, dock inte, som tidigare nämnts, i stor omfattning och ingen studie har, vad vi vet, genomförts med utgångspunkt i svenska public service organisationer. Vi har valt att utgå från Argyris (1977, 1978) och Senges (1990, 1995) tankar kring organisatoriskt lärande då de har fått stort genomslag och nämns i samtliga artiklar och böcker vi läst i ämnet. Vi har även kompletterat med nyare forskning. De olika teorierna kring kunskap och kunskapshantering har vi valt då de tydligt sammanfattar mycket av det som tas upp i de vetenskapliga artiklar vi läst inom området. Simons (1995) byggstenar för MCS har vi valt då de utgår ifrån ett ledningsperspektiv samt tar upp organisatoriskt lärande. Turner and Makhija (2006) skriver om tre allmänt vedertagna typer av MCS och deras koppling till kunskap och kunskapshantering vilket är relevant för oss. Vetenskapliga artiklar skrivna om kopplingen mellan MCS,

kunskapshantering och organisatoriskt lärande har använts som komplement.

Eftersom denna uppsats har ett deduktivt angreppssätt har litteraturgenomgång och val av teorier gjorts innan datainsamling påbörjats (Saunders et al, 2009:124f).

3.3 Informationsinsamling

Primärdata har samlats in i form av öppna intervjuer. Som komplement till intervjuerna har sekundär data i form av officiella dokument rörande UR:s verksamhet, strategi och mål inhämtats från organisationen samt dess hemsida (www.ur.se).

3.4 Val av fallstudie

Fallstudier passar väl när ett komplext förfarande studeras. De underlättar för att skapa en meningsfull helhetsbild av verkliga processer och händelser (Yin, 2003:2).

Eftersom denna uppsats ämnar undersöka hur kunskapshantering och organisatoriskt lärande sker samt hur de påverkas MCS, vilket är ett komplext socialt beteende (Ipe, 2003) där helhetstänkandet är av stor vikt (Senge, 1995:24), har vi valt att göra en fallstudie. Fallstudien är av explanatory (förklarande) karaktär (Yin, 2003:6) eftersom den ämnar undersöka hur MCS påverkar kunskapshantering och organisatoriskt lärande samt hur kunskapshantering kan leda till organisatoriskt lärande.

3.5 Val och presentation av UR samt studiens inriktning

Forskning kring organisatoriskt lärande och kunskapshantering har genomförts främst inom privat sektor men även inom public service sektorn (Rashman et al, 2009). Dock har detta inte skett, vad vi vet, rörande svenska public service bolag. UR har som uppdrag av regering och riksdag att producera och sända utbildningsprogram som ska komplettera och förstärka den existerande utbildningen och folkbildningen.

Denna fallstudie fokuserar på de aspekter som rör UR:s kärnverksamhet, programproduktionen, och undersöker inte närmare stöd- och kringverksamhet till detta. UR försöker ständigt ha kontakt med omvärlden och utbildningsväsendet för att lyckas ta fram produktioner som används och fyller ett behov hos användare. Då detta är avgörande för verksamheten är det intressant att undersöka hur dessa externa kunskaper hanteras och om de kan leda till ett lärande som för organisationen framåt.

Även hur intern kunskap uppstår och sprids kan påverka och utveckla processer och arbetssätt inom UR och leda till ett organisatoriskt lärande. Dessa aspekter undersöks

genom att ta reda på vilka MCS som finns inom organisationen samt hur deras uppbyggnad kan bidra till att kunskap skapas, sprids och omsätts till ett lärande. UR har även nyligen genomfört en omorganisering och håller på att implementera en ny strategi vilket tyder på att ett lärande har skett. Vi har använt teorier kring hur olika former av MCS skapar och sprider kunskap samt teorier kring kunskap, kunskapshantering och organisatoriskt lärande. Vi har genomfört kvalitativa semistrukturerade intervjuer med öppna frågor samt använt sekundärdata i form av dokument om organisationens verksamhet för att få reda på vilka MCS som existerar samt hur respondenterna upplever att de fungerar utifrån ett kunskapshanterings- och organisatoriskt lärandeperspektiv.

3.6 Intervjuer

Vi valde att genomföra intervjuer då vi ville få en beskrivning av hur UR:s MCS fungerar och vilka strukturer för kunskapshantering som existerar samt om det sker ett organisatoriskt lärande. Innan intervjuerna genomfördes hade vi skaffat oss en uppfattning om hur UR fungerar gällande MCS och kunskapshantering genom att ta del av offentliga dokument rörande dess verksamhet. Utifrån informationen från dessa dokument tog vi fram en övergripande frågemall (se bilaga 1), uppdelade på olika områden med underkategorier, utan specifika frågor. Utifrån dessa kategorier ställde vi öppna frågor. Intervjuerna var semistrukturerade med riktade öppna frågor för att få så mycket information som möjligt och bredare beskrivningar av olika skeenden inom studiens område samt ha möjligheten ställa nya frågor under intervjuns gång (Gillham, 2000:61ff). Vi kontaktade UR och fick en person som antog rollen som vår handledare på organisationen. Handledaren blev införstådd med uppsatsens syfte samt att vi ville intervjua personer i högre positioner som varit delaktiga i och/eller i stor omfattning påverkats av utformningen av MCS och strukturer för kunskapshantering.

Handledaren kontaktade därefter olika personer som han ansåg vara intressanta för vårt syfte. Innan intervjuerna genomfördes skickades en kort övergripande beskrivning av vad de skulle handla om ut. Anledningen till att vi inte skickade ut specifika frågor innan var att vi ville få deras spontana syn på olika företeelser och inga i förväg uttänkta svar. Intervjuerna antog formen av respondentintervjuer då vi ställde frågor och styrde vilken riktning samtalen skulle ta. Detta till skillnad mot informantintervjuer som är informella, det finns inga förutbestämda frågor och antar mer formen av ett fritt samtal kring ett ämne (Saunders et al, 2009:321).

Intervjuerna spelades in, vilket är viktigt, eftersom det innebär att ingenting utelämnas och samtidigt underlättas analysen. Enbart anteckningar kan både ta fokus från intervjuaren och störa respondenten (Gillham, 2000:69). Innan intervjuerna påbörjades frågade vi huruvida vi fick spela in samtalen och alla respondenter gav tillåtelse till det. Inspelningarna transkriberades sedan. Intervjuerna genomfördes i UR:s lokaler i Stockholm. Samtliga respondenter kändes bekväma med att intervjuas och verkade inte beröras av att intervjuerna spelades in.

3.7 Respondenter

Vi har valt att utgå ifrån ett ledningsperspektiv och har därför försökt intervjua personer som varit delaktiga i utformning och utvärdering av UR:s MCS och/eller involverade gällande intern och extern kunskapshantering. Respondenterna är:

Lena Allerstam är redaktionschef och ansvarig utgivare för UR Samtiden. Hon har arbetat på UR sedan 2009 och kommer tidigare från SVT. Intervjun pågick i ca 50 minuter.

AnnSofi Persson-Stenborg är utvärderare och sakkunnig på strategiavdelningen.

Hon har arbetat på UR sedan 2009 och till en början anställd som projektutvecklare.

Tidigare har hon bland annat jobbat som socionom och med utbildningsfrågor på myndighetsnivå. Intervjun på gick ca 50 minuter.

Agneta Sommansson har arbetat på UR sedan år 2000. Hon är strategichef och leder strategiavdelningen med sakkunniga inom juridik, utvärdering, omvärld, verksamhetsstyrning och återrapportering. Intervjun skedde tillsammans med Max Åkerlind och pågick i ca 1 h och 20 minuter.

Ragna Wallmark har arbetat på UR sedan år 2000 och är en av tre avdelnings/programchefer. Under henne ligger UR:s del av Kunskapskanalen, UR Samtiden, projektutvecklarna, programtekniken och planeringsavdelningen. Hon har tidigare varit chef för Barn och ungdomsredaktionen. Intervjun pågick i ca 1 h och 10 minuter.

Max Åkerlind är utredare på strategiavdelningen och har arbetat på UR sedan 2004.

Intervjun genomfördes tillsammans med Agneta Sommansson och pågick i ca 1 h 20 minuter. Dessutom skedde senare en telefonintervju med enbart Åkerlind som pågick i ca 25 minuter.

3.8 Forskningsbidrag och framtida forskning

Underlaget till denna uppsats grundar sig delvis på information från officiella dokument som rör hela UR. Det är endast utifrån den informationen vi kan göra klara analyser och dra slutsatser om hela organisationen. Större delen av den empiriska undersökningen baseras på respondenternas bild av UR. Denna behöver inte vara representativt för organisationen i sin helhet men då grundläggande MCS och processer ser likadana ut på UR kan vi göra analyser och dra slutsatser om generella förutsättningar för kunskapshantering och organisatoriskt lärande samt hur respondenterna upplever detta. För att få en mer fullständig bild av detta kan framtida undersökningar genomföras på alla avdelningar och redaktioner samt hos medarbetare på lägre nivåer inom organisationen. Liknande undersökningar av de andra svenska public service bolagen kan även vara intressanta för att se hur/om de skiljer sig från UR .

3.9 Studiens trovärdighet

Då detta är en explanatory(förklarande) fallstudie tar vi upp de trovärdighetsfaktorer som gäller för denna typ av studie, det vill säga intern och extern validitet samt reliabilitet (Yin, 2003:6, 33ff).

Intern validitet handlar om huruvida information som framkommer i studien representerar verkliga skeenden (Yin, 2003: 36;Saunders et al, 2009:371). För att öka den interna validiteten har sekundära tryckta källor använts som beskriver MCS, strukturer och arbetsprocesser på UR (Saunders et al, 2009:372). Respondenterna i undersökningen är alla insatta i UR:s MCS samt många kunskapshanteringsprocesser vilket ökar den interna validiteten.

Extern validitet handlar om ifall resultaten av studien är generaliserbara och skulle bli likadana om fallstudien upprepades på andra public service organisation (Yin, 2003:37). Denna fallstudie undersöker hur MCS och kunskapshantering kan eller inte kan leda till organisatoriskt lärande och baseras till stor del på respondenternas uppfattningar. Detta innebär att resultaten från en annan liknande fallstudie inte behöver se likadana ut då MCS exakta uppbyggnad och funktion samt människors uppfattningar kan skilja sig. Resultaten kan därför inte ses som generaliserbara.

Reliabilitet handlar om att om exakt samma fallstudie skulle genomföras, genom att använda samma tillvägagångssätt, så skulle samma resultat uppnås. För att detta ska

vara möjligt krävs en utförlig beskrivning av hur en sådan studie har genomförts (Yin, 2003:37f). Skulle vår studie upprepas kan vi anta att liknande resultat skulle framgå men då det finns en risk att människors uppfattningar ändras kan vi inte vara helt säkra på detta.

4. UR:s MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande

En skildring av UR följs av en beskrivning av UR:s MCS. Avslutningsvis sker en redogörelse av UR:s externa och interna kunskapshantering.

4.1 UR

UR är ett aktiebolag som ägs till sin helhet av en stiftelse, Förvaltningsstiftelsen för Sveriges Television AB (SVT), Sveriges Radio AB (SR) och Sveriges Utbildningsradio AB (UR). Stiftelsens syfte är att främja självständighet och oberoende hos dessa public service bolag (http://www.ur.se).

Regering och riksdag beslutar om vilka villkor som gäller för UR:s verksamhet.

Yttrandefrihetsgrundlagen, radio- och tv-lagen och i synnerhet sändningstillståndet reglerar innehållet i UR:s produktioner, program och andra aktiviteter (http://www.ur.se). UR ska, enligt sändningstillståndet, tillgodose alla utbildningsområden genom produktion och sändning av utbildningsprogram. De ska komplettera och förstärka den existerande utbildningen. Programmen ska avspegla det mångkulturella Sverige och program ska finnas för, om och med funktionshindrade samt språkliga och etniska minoriteter (http://www.ur.se). För att nå dessa mål försöker organisationen ta reda på vilka behov som finns hos användare och hur olika medier kan bidra till utbildning. Detta sker genom kontinuerliga kontakter med elever, lärare, folkbildare, pedagoger och andra experter (Public Service redovisningen, 2009:4ff).

UR sänder sina produktioner i SVT och SR:s kanaler samt Kunskapskanalen som drivs till sammans med SVT. Dessutom finns program upplagda på UR:s hemsida

,

UR:s organisation är uppbyggd utifrån vilka kunskaper, kompetenser och yrkesroller som krävs för att fullfölja uppdraget. Ska uppdraget fullföljas måste alla involverade i programproduktioner förhålla sig till innebörden av kunskap, fakta, förståelse och meningsskapande för att förstå vad utbildningsprogram verkligen är. Annars finns

risken att hamna utanför ramarna för uppdraget och producera annat som till exempel debattprogram eller granskande program. Organisationen måste hålla sig inom ramen för sändningstillståndet och det regeringen säger: de ska vara konkurrensneutrala, får inte störa marknaden eller ta marknadsandelar. TV-avgiften betalas av alla som innehar TV och UR:s kärnverksamhet är att göra TV och radio. Alla andra medier som exempelvis Internet är kompletterande verksamhet (Sommansson, 2010).

4.2 MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande

4.2.1 Orsaker till omorganisering och framtagande av ny strategi

UR har genomfört en omorganisering. Grunden till förändringarna baserades på resultaten av en medarbetarundersökning i slutet av 2008 och en utvärdering av den tidigare organisationen som genomfördes 2009. UR har också flyttat sin verksamhet till samma lokaler som inhyser SVT och SR (Public Service redovisningen, 2009:11).

UR:s strategi under föregående tillståndsperiod utgick från ett ”underifrån- och upp- perspektiv” vilket inte visade sig fungera (Sommansson, 2010). Strategin var väldigt spretig med ett stort antal mål på flera olika nivåer. Styrmodellen var överhuvudtaget oklar och konkreta anvisningar för nedbrytning och arbete utifrån målen saknades.

Olika mål lyftes upp i olika sammanhang beroende på person eller situation vilket gick ut över helhetsbilden och den röda tråden i verksamheten. Strategin haltade helt enkelt betänkligt. När det sedan kom in en ny VD inför det nya sändningstillståndet 2010-2013 blev det ett naturligt skifte. Organisationen tog ny sats i form av en ändrad strategi som ska visa hur UR ska röra sig, vad UR ska koncentrera sig på inom ramen för uppdraget (Åkerlind, 2010).

4.2.2 Den nya organisationen

UR:s omorganisation har som mål att skapa en plattare struktur med kortare beslutsvägar och större tydlighet inom programverksamheten. Programverksamheten har därför delats upp på tre programavdelningar; Avdelningen för Kunskapskanalen och Programutveckling, Vuxenavdelningen samt Barn- och Ungdomsavdelningen (Public Service redovisningen, 2009:11).

Figur 1: UR:s organisationsschema (www.ur.se) Det finns en att ambition öka samarbetet, inom såväl programproduktionen som administrationen, med SVT och SR. Flytten till samma lokaler som SVT och SR skapar förutsättningar för ökat samarbete och resursutnyttjande (Public Service redovisningen, 2009:11). I de nya lokalerna sitter anställda i ett öppet kontorslandskap istället för att som tidigare ha haft en större uppdelning mellan avdelningarna genom egna kontorslokaler och rum. Det finns även flera gemensamma paustorg och en gemensam matsal (Åkerlind, 2010).

4.2.3 Den nya strategin

Den nya strategin har ett ”uppifrån och ner-perspektiv” och innefattar inte hela sändningstillståndet utan är snarare den interna ambitionen och VD:ns målsättning gällande företaget. Parallellt får inte innehållet i sändningstillståndet förbises. Dessa två nivåer, strategin och sändningstillståndet, måste begripas (Sommansson, 2010).

”vi tittade inte bara på oss själva utan vi tittade ju också på andras erfarenheter, SVTs erfarenheter, SRs erfarenheter. Då bestämde vi oss. För att ha en klar och tydlig legitimitet om varför vi ska ha en strategi måste VD:n äga strategin. Detta eftersom det vi ska uppnå, vårt samhällsuppdrag, redan finns fastställt i sändningstillståndet” (Sommansson, 2010)

Strategin innehåller UR:s vision och mission, ett koncentrat av uppdraget, fyra övergripande målområden, åtta strategiska mål med anvisningar för uppföljning samt en inriktning för tillståndsperioden (Åkerlind, 2010).

4.2.4 Implementering av strategin

Strategin lämnar VD:n via strategiavdelningen till sina övriga avdelningschefer. De väljer sedan hur strategin ska brytas ner, konkretiseras, kommuniceras och implementeras hos sina medarbetare (Sommansson, 2010).

”inom varje avdelning, ex vuxenavdelningen, måste man själva tänka vad strategin innebär för dom själva och deras verksamhet, till exempel när det gäller att sätta användbarheten i fokus (som är ett strategimål). Detta konkretiseras mer och mer ju längre in i den verksamhet man är ansvarig för man kommer och konkretiseringsarbetet sker i hela avdelningen” (Persson-Stenborg, 2010)

Strategiavdelningen utgör ett stöd i denna process och antar rollen som handledare till avdelningscheferna beträffande förståelsen av modellen och dess konstruktion (Åkerlind, 2010).

”Erik (VD:n) har tagit en ny strategi för företaget och medarbetare på strategiavdelningen har diskussioner med varje avdelningschef om den och vad strategimålen kan innebära för deras verksamhet.” (Persson-Stenborg, 2010)

VD har i olika omgångar varit ute och presenterat och diskuterat strategin med företaget (Åkerlind, 2010). Strategiavdelningen arbetar ständigt med att se till och upptäcka huruvida avdelningscheferna verkligen har insett vad det är strategiavdelningen förmedlar. Avdelningen består av åtta personer med olika kompetenser och kunskaper (jurister, beteendevetare, statistiker, statsvetare, pedagoger) för att lättare upptäcka när olika delar inte har begripits och se till att de två nivåerna har uppfattats (Sommansson, 2010).

”jag tycker att det har skett en väldigt noggrann implementering av den nya strategin och VD:s vision och målsättning…genom VD informering och mindre möten. Det kan inte finnas någon i huset som har missat detta och i princip ska man kunna ringa och väcka medarbetare mitt i natten och de ska kunna prata om målen och arbetssätten” (Allerstam, 2010)

Bakom de fyra målområdena finns åtta mål som respektive avdelning bryter ner i årliga aktivitetsplaner (Åkerlind, 2010). Avdelningarna har stor frihet när det gäller att arbeta mot de åtta målen. Så länge de två nivåerna, strategins inriktning och

sändningstillståndet, begrips har avdelningar och redaktioner stor frihet gällande hur de ska åstadkomma saker och ting (Sommansson, 2010).

”jag känner mig oerhört fri över hur jag kan utveckla arbetsmetoderna och gruppen på

Samtidsredaktionen, det kommer inga direktiv om hur man ska ha det uppifrån”, ”om jag har en idé om en förändring eller utveckling om nåt på redaktionen….då vill ju jag få med mig medarbetare och få dom att tala om hur vi ska nå dit och det gör jag genom att samla ihop redaktionen, vara tydlig med mål och syfte, diskutera saker..., genom att vara noggrann med att ha ett klimat på redaktionen där man får spåna saker, jag brukar säga att om det är nåt man inte förstår när nån säger nåt så får man ställa stödjande frågor men det är i princip förbjudet att negga” (Allerstam, 2010)

Aktivitetsplanerna rapporteras in till strategiavdelningen som bereder och presenterar planerna för företagsledningen inför beslut. Aktiviteterna följs upp per tertial medan målen mäts vid årets slut. Således får företagsledningen två resultat att jämföra och analysera nämligen i vilken utsträckning de planerade aktiviteterna genomförts samt hur företaget rört sig i förhållande till de strategiska målen. Strategiavdelningen bereder hela processen. Vid sidan om strategin och dess åtta mål finns ett antal rikttal kring användning, utbud och resurser som företaget följer med utgångspunkt i uppdraget och återrapporteringskraven. (Åkerlind, 2010)

”de strategiska målen följs upp med hjälp av såväl kvantitativ som kvalitativ metodik” (Åkerlind 2010)

4.2.5 Planering och fasta aktiviteter

UR har vad de kallar en Årsplanencykel, vilket fungerar som en standard över hur saker ska göras med fasta datum för olika aktiviteter gällande produktion och användning. Processen innefattar delarna: omvärldsbevakning, VD-direktiv, rambudget, utbudsplan samt användnings- och kommunikationsplan. Årsplanen fastställs av VD och presenteras för styrelsen. (Public Service redovisningen, 2009:13; Åkerlind, 2010).

Det finns en start och ett slut på årsplanen men egentligen är det ett hjul som går runt, en pågående process (Wallmark, 2010). Planeringen för utbudet 2012 startar under hösten 2010. Strategiavdelningen gör tillsammans med projektutvecklarna en omvärldsanalys som läggs fram för VD:n. Sedan för VD en dialog med företagsledningen och för samtidigt in sin inriktning (Sommansson, 2010). VD diskuterar även sina åsikter med avdelningscheferna innan inriktningen fastställs

(Wallmark, 2010). I december redovisas rikttalen, budgeten, omvärldsarbetet och VD:ns inriktning (Sommansson, 2010). Omvärldsanalysen och VD:s inriktning presenteras övergripande på ett möte med de tre avdelningscheferna och deras redaktionschefer. Därefter fördjupar sig redaktionscheferna med hjälp av projektutvecklare inom inriktningen och sammanställer en rapport om detta.

Rapporterna diskuteras tillsammans med avdelningscheferna. Det sker även en genomgång av vad som var lyckat under föregående år. Dessutom beslutas om ett par fokusområden som ska finnas under 2012. Varje avdelning ska göra och/eller köpa in program om respektive fokusområde (Wallmark, 2010).

”UR har varje år ett antal fokusområden och de relaterar vi också till. Sen försöker vi koppla ihop våra produktioner med andras och försöker skapa programpaket” (Allerstam, 2010)

Efter detta bestämmer sig avdelningschefer och redaktionschefer för vilka projektbeställningar de ska göra och tar fram en utbudsplan (Wallmark, 2010).

”VD är den som formellt beslutar om utbudsplanen och han bestämmer inriktningen för utbudet efter omvärldsrapporterna och diskussioner med programchefer (avdelningschefer). Men det är programcheferna som driver processen. Det sker också regelbundna diskussioner med VD om programfrågor” (Wallmark, 2010)

Projektledarna ska sedan uppfylla utbudsplanen. De får uppdrag där det framställs vad som förväntas av dem men de avgör själva hur arbetet ska ske. För att få nödvändig kunskap kopplas de samman med projektutvecklare (Wallmark, 2010)

”många program kopplas till olika läroplaner och kurser och det är då projektutvecklaren kommer in väldigt mycket” (Allerstam, 2010)

Projektledare plockar in den personal som behövs, exempelvis producenter, fotografer och reportrar. En del av dessa finns anställda av UR men många frilansare kontraktsanställs. När ett program är färdiginspelat ska det ut på olika plattformar som TV, radio, webben samt de slutna nätverk som finns tillgängliga för kommuner, skolor, högskolor och folkbildningsnät (Wallmark, 2010).

Denna årscykel är tänkt att generera och sprida kunskap till de olika avdelningarna om vad som sker inom utbildningsväsendet och omvärlden samt om vilka behov som finns hos användarna (Sommansson, 2010).

4.3 Kunskapshantering och organisatoriskt lärande 4.3.1 Extern kunskapshantering

UR arbetar för att ha nära samverkan, dialog och kontakt med utbildningsväsendet och användare för att ta reda på vilka behov som finns och hur medier kan bidra till utbildning och lärande (Public Service redovisningen, 2009:8).

”vad bör UR ha för inriktning, vad är viktiga faktorer för UR att förhålla sig till framöver i sin programproduktion, sin distribution och arbete mot användarna”(Persson-Stenborg, 2010)

Kontaktarbetet sköts i huvudsak av UR:s projektutvecklare som även har nära kommunikation med andra nationella myndigheter och organisationer (Public Service redovisningen, 2009:41). Projektutvecklarna håller hela året på med två saker;

analyserar omvärlden genom att vara ute på skolor, konferenser, skolforum et cetera och så har de varsitt specialområde där de läser facklitteratur, utredningar om olika skolformer, pedagogik och utveckling. De har frihet att läsa på det som de anser viktigast inom sitt område. (Wallmark, 2010).

”Vi projektutvecklare kommer med en omvärldsanalys varje år inom våra områden plus att journalisterna naturligtvis också har känningar om vad som är på gång….vi för in omvärldsanalysen som ett underlag in i diskussionerna om framtida utbud, journalisterna och cheferna har också input, det är inte bara vår omvärldsanalys så att säga som har betydelse för det” (Persson-Stenborg, 2010)

UR har också mediepedagoger vars uppdrag är att bli en länk mellan organisationen och dess användare genom att möta barn, elever och pedagoger på plats i förskolor, i klassrum och i föreläsningssalar, på studiedagar och konferenser och i fortbildningen (Public Service redovisningen, 2009:41) Tidigare var mediepedagogerna utplacerade regionalt i Sverige men det gjorde att mycket av deras kunskaper aldrig kom tillbaka till UR:s lokaler. De kom och hade möten en gång i månaden eller varannan månad vilket inte var tillräckligt (Wallmark, 2010).

”den viktigaste informations och kunskapsspridningen förutom såna här organiserade saker är faktiskt fikastationer, soffor, lunchrestaurangen, de här plötsliga mötena, det är lätt att få tag på nån, du var på den här lärarhögskolan, vad sa de där? Mycket småsnack och kommunikation sker över en kaffe, vid kopieringsapparaten” (Wallmark, 2010)