MCS, kunskapshantering och organisatoriskt lärande

4.2.1 Orsaker till omorganisering och framtagande av ny strategi

UR har genomfört en omorganisering. Grunden till förändringarna baserades på resultaten av en medarbetarundersökning i slutet av 2008 och en utvärdering av den tidigare organisationen som genomfördes 2009. UR har också flyttat sin verksamhet till samma lokaler som inhyser SVT och SR (Public Service redovisningen, 2009:11). UR:s strategi under föregående tillståndsperiod utgick från ett ”underifrån- och upp-perspektiv” vilket inte visade sig fungera (Sommansson, 2010). Strategin var väldigt spretig med ett stort antal mål på flera olika nivåer. Styrmodellen var överhuvudtaget oklar och konkreta anvisningar för nedbrytning och arbete utifrån målen saknades. Olika mål lyftes upp i olika sammanhang beroende på person eller situation vilket gick ut över helhetsbilden och den röda tråden i verksamheten. Strategin haltade helt enkelt betänkligt. När det sedan kom in en ny VD inför det nya sändningstillståndet 2010-2013 blev det ett naturligt skifte. Organisationen tog ny sats i form av en ändrad strategi som ska visa hur UR ska röra sig, vad UR ska koncentrera sig på inom ramen för uppdraget (Åkerlind, 2010).

4.2.2 Den nya organisationen

UR:s omorganisation har som mål att skapa en plattare struktur med kortare beslutsvägar och större tydlighet inom programverksamheten. Programverksamheten har därför delats upp på tre programavdelningar; Avdelningen för Kunskapskanalen och Programutveckling, Vuxenavdelningen samt Barn- och Ungdomsavdelningen (Public Service redovisningen, 2009:11).

Figur 1: UR:s organisationsschema (www.ur.se) Det finns en att ambition öka samarbetet, inom såväl programproduktionen som administrationen, med SVT och SR. Flytten till samma lokaler som SVT och SR skapar förutsättningar för ökat samarbete och resursutnyttjande (Public Service redovisningen, 2009:11). I de nya lokalerna sitter anställda i ett öppet kontorslandskap istället för att som tidigare ha haft en större uppdelning mellan avdelningarna genom egna kontorslokaler och rum. Det finns även flera gemensamma paustorg och en gemensam matsal (Åkerlind, 2010).

4.2.3 Den nya strategin

Den nya strategin har ett ”uppifrån och ner-perspektiv” och innefattar inte hela sändningstillståndet utan är snarare den interna ambitionen och VD:ns målsättning gällande företaget. Parallellt får inte innehållet i sändningstillståndet förbises. Dessa två nivåer, strategin och sändningstillståndet, måste begripas (Sommansson, 2010).

”vi tittade inte bara på oss själva utan vi tittade ju också på andras erfarenheter, SVTs erfarenheter, SRs erfarenheter. Då bestämde vi oss. För att ha en klar och tydlig legitimitet om varför vi ska ha en strategi måste VD:n äga strategin. Detta eftersom det vi ska uppnå, vårt samhällsuppdrag, redan finns fastställt i sändningstillståndet” (Sommansson, 2010)

Strategin innehåller UR:s vision och mission, ett koncentrat av uppdraget, fyra övergripande målområden, åtta strategiska mål med anvisningar för uppföljning samt en inriktning för tillståndsperioden (Åkerlind, 2010).

4.2.4 Implementering av strategin

Strategin lämnar VD:n via strategiavdelningen till sina övriga avdelningschefer. De väljer sedan hur strategin ska brytas ner, konkretiseras, kommuniceras och implementeras hos sina medarbetare (Sommansson, 2010).

”inom varje avdelning, ex vuxenavdelningen, måste man själva tänka vad strategin innebär för dom själva och deras verksamhet, till exempel när det gäller att sätta användbarheten i fokus (som är ett strategimål). Detta konkretiseras mer och mer ju längre in i den verksamhet man är ansvarig för man kommer och konkretiseringsarbetet sker i hela avdelningen” (Persson-Stenborg, 2010)

Strategiavdelningen utgör ett stöd i denna process och antar rollen som handledare till avdelningscheferna beträffande förståelsen av modellen och dess konstruktion (Åkerlind, 2010).

”Erik (VD:n) har tagit en ny strategi för företaget och medarbetare på strategiavdelningen har diskussioner med varje avdelningschef om den och vad strategimålen kan innebära för deras verksamhet.” (Persson-Stenborg, 2010)

VD har i olika omgångar varit ute och presenterat och diskuterat strategin med företaget (Åkerlind, 2010). Strategiavdelningen arbetar ständigt med att se till och upptäcka huruvida avdelningscheferna verkligen har insett vad det är strategiavdelningen förmedlar. Avdelningen består av åtta personer med olika kompetenser och kunskaper (jurister, beteendevetare, statistiker, statsvetare, pedagoger) för att lättare upptäcka när olika delar inte har begripits och se till att de två nivåerna har uppfattats (Sommansson, 2010).

”jag tycker att det har skett en väldigt noggrann implementering av den nya strategin och VD:s vision och målsättning…genom VD informering och mindre möten. Det kan inte finnas någon i huset som har missat detta och i princip ska man kunna ringa och väcka medarbetare mitt i natten och de ska kunna prata om målen och arbetssätten” (Allerstam, 2010)

Bakom de fyra målområdena finns åtta mål som respektive avdelning bryter ner i årliga aktivitetsplaner (Åkerlind, 2010). Avdelningarna har stor frihet när det gäller att arbeta mot de åtta målen. Så länge de två nivåerna, strategins inriktning och

sändningstillståndet, begrips har avdelningar och redaktioner stor frihet gällande hur de ska åstadkomma saker och ting (Sommansson, 2010).

”jag känner mig oerhört fri över hur jag kan utveckla arbetsmetoderna och gruppen på

Samtidsredaktionen, det kommer inga direktiv om hur man ska ha det uppifrån”, ”om jag har en idé om en förändring eller utveckling om nåt på redaktionen….då vill ju jag få med mig medarbetare och få dom att tala om hur vi ska nå dit och det gör jag genom att samla ihop redaktionen, vara tydlig med mål och syfte, diskutera saker..., genom att vara noggrann med att ha ett klimat på redaktionen där man får spåna saker, jag brukar säga att om det är nåt man inte förstår när nån säger nåt så får man ställa stödjande frågor men det är i princip förbjudet att negga” (Allerstam, 2010)

Aktivitetsplanerna rapporteras in till strategiavdelningen som bereder och presenterar planerna för företagsledningen inför beslut. Aktiviteterna följs upp per tertial medan målen mäts vid årets slut. Således får företagsledningen två resultat att jämföra och analysera nämligen i vilken utsträckning de planerade aktiviteterna genomförts samt hur företaget rört sig i förhållande till de strategiska målen. Strategiavdelningen bereder hela processen. Vid sidan om strategin och dess åtta mål finns ett antal rikttal kring användning, utbud och resurser som företaget följer med utgångspunkt i uppdraget och återrapporteringskraven. (Åkerlind, 2010)

”de strategiska målen följs upp med hjälp av såväl kvantitativ som kvalitativ metodik” (Åkerlind 2010)

4.2.5 Planering och fasta aktiviteter

UR har vad de kallar en Årsplanencykel, vilket fungerar som en standard över hur saker ska göras med fasta datum för olika aktiviteter gällande produktion och användning. Processen innefattar delarna: omvärldsbevakning, VD-direktiv, rambudget, utbudsplan samt användnings- och kommunikationsplan. Årsplanen fastställs av VD och presenteras för styrelsen. (Public Service redovisningen, 2009:13; Åkerlind, 2010).

Det finns en start och ett slut på årsplanen men egentligen är det ett hjul som går runt, en pågående process (Wallmark, 2010). Planeringen för utbudet 2012 startar under hösten 2010. Strategiavdelningen gör tillsammans med projektutvecklarna en omvärldsanalys som läggs fram för VD:n. Sedan för VD en dialog med företagsledningen och för samtidigt in sin inriktning (Sommansson, 2010). VD diskuterar även sina åsikter med avdelningscheferna innan inriktningen fastställs

(Wallmark, 2010). I december redovisas rikttalen, budgeten, omvärldsarbetet och VD:ns inriktning (Sommansson, 2010). Omvärldsanalysen och VD:s inriktning presenteras övergripande på ett möte med de tre avdelningscheferna och deras redaktionschefer. Därefter fördjupar sig redaktionscheferna med hjälp av projektutvecklare inom inriktningen och sammanställer en rapport om detta. Rapporterna diskuteras tillsammans med avdelningscheferna. Det sker även en genomgång av vad som var lyckat under föregående år. Dessutom beslutas om ett par fokusområden som ska finnas under 2012. Varje avdelning ska göra och/eller köpa in program om respektive fokusområde (Wallmark, 2010).

”UR har varje år ett antal fokusområden och de relaterar vi också till. Sen försöker vi koppla ihop våra produktioner med andras och försöker skapa programpaket” (Allerstam, 2010)

Efter detta bestämmer sig avdelningschefer och redaktionschefer för vilka projektbeställningar de ska göra och tar fram en utbudsplan (Wallmark, 2010).

”VD är den som formellt beslutar om utbudsplanen och han bestämmer inriktningen för utbudet efter omvärldsrapporterna och diskussioner med programchefer (avdelningschefer). Men det är programcheferna som driver processen. Det sker också regelbundna diskussioner med VD om programfrågor” (Wallmark, 2010)

Projektledarna ska sedan uppfylla utbudsplanen. De får uppdrag där det framställs vad som förväntas av dem men de avgör själva hur arbetet ska ske. För att få nödvändig kunskap kopplas de samman med projektutvecklare (Wallmark, 2010)

”många program kopplas till olika läroplaner och kurser och det är då projektutvecklaren kommer in väldigt mycket” (Allerstam, 2010)

Projektledare plockar in den personal som behövs, exempelvis producenter, fotografer och reportrar. En del av dessa finns anställda av UR men många frilansare kontraktsanställs. När ett program är färdiginspelat ska det ut på olika plattformar som TV, radio, webben samt de slutna nätverk som finns tillgängliga för kommuner, skolor, högskolor och folkbildningsnät (Wallmark, 2010).

Denna årscykel är tänkt att generera och sprida kunskap till de olika avdelningarna om vad som sker inom utbildningsväsendet och omvärlden samt om vilka behov som finns hos användarna (Sommansson, 2010).

4.3 Kunskapshantering och organisatoriskt lärande