Kunskapshantering och organisatoriskt lärande

UR arbetar för att ha nära samverkan, dialog och kontakt med utbildningsväsendet och användare för att ta reda på vilka behov som finns och hur medier kan bidra till utbildning och lärande (Public Service redovisningen, 2009:8).

”vad bör UR ha för inriktning, vad är viktiga faktorer för UR att förhålla sig till framöver i sin programproduktion, sin distribution och arbete mot användarna”(Persson-Stenborg, 2010)

Kontaktarbetet sköts i huvudsak av UR:s projektutvecklare som även har nära kommunikation med andra nationella myndigheter och organisationer (Public Service redovisningen, 2009:41). Projektutvecklarna håller hela året på med två saker; analyserar omvärlden genom att vara ute på skolor, konferenser, skolforum et cetera och så har de varsitt specialområde där de läser facklitteratur, utredningar om olika skolformer, pedagogik och utveckling. De har frihet att läsa på det som de anser viktigast inom sitt område. (Wallmark, 2010).

”Vi projektutvecklare kommer med en omvärldsanalys varje år inom våra områden plus att journalisterna naturligtvis också har känningar om vad som är på gång….vi för in omvärldsanalysen som ett underlag in i diskussionerna om framtida utbud, journalisterna och cheferna har också input, det är inte bara vår omvärldsanalys så att säga som har betydelse för det” (Persson-Stenborg, 2010)

UR har också mediepedagoger vars uppdrag är att bli en länk mellan organisationen och dess användare genom att möta barn, elever och pedagoger på plats i förskolor, i klassrum och i föreläsningssalar, på studiedagar och konferenser och i fortbildningen (Public Service redovisningen, 2009:41) Tidigare var mediepedagogerna utplacerade regionalt i Sverige men det gjorde att mycket av deras kunskaper aldrig kom tillbaka till UR:s lokaler. De kom och hade möten en gång i månaden eller varannan månad vilket inte var tillräckligt (Wallmark, 2010).

”den viktigaste informations och kunskapsspridningen förutom såna här organiserade saker är faktiskt fikastationer, soffor, lunchrestaurangen, de här plötsliga mötena, det är lätt att få tag på nån, du var på den här lärarhögskolan, vad sa de där? Mycket småsnack och kommunikation sker över en kaffe, vid kopieringsapparaten” (Wallmark, 2010)

Mediepedagogerna är nu lokaliserade i Stockholm och åker runt i landet till olika skolor och universitet. Strategiavdelningen gör även de en omvärldsrapport som har ett större perspektiv. Den handlar exempelvis om vad som händer i medievärlden, i politiken, vad som händer med public service bolagen i andra europeiska länder och vad som händer politiskt inom EU rörande public service (Wallmark, 2010).

Projektutvecklarna sköter tillsammans med mediepedagogerna det mesta av utvärderingsarbetet av UR:s produktioner (Wallmark, 2010). UR använder fortlöpande kvantitativa och kvalitativa metoder för att utvärdera sin verksamhet. Kvantitativa statistiska undersökningar sker för att utforska trender i användares medievanor och användning av organisationens produktioner. Statistiska Centralbyrån genomför också vartannat år en omfattande undersökning. För att fördjupa sig används kvalitativa undersökningar som exempelvis individuella och gruppintervjuer, observation och programuppspelningar i grupp med efterföljande intervjuer. (Public Service redovisningen, 2009:43)

Även strategiavdelningen gör utvärderingar. Programområden eller enskilda programserier väljs ut och utreds noga. Det undersöks hur de togs emot och det sker jämförelser med det som framställdes i programbeställningar (Wallmark, 2010). Genom utvärderingar av UR:s material samt olika distributionsvägar urskiljs hur lärare, elever och andra användare använder materialet och hur undervisning går till. Strategiavdelningen försöker där hitta tendenser till förändringar i undervisningen och användning av medier samt nya distributionsvägar där UR kan komplettera och förstärka. Det experimenteras för att hitta nya sätt för användare att ta till sig UR:s material och organisationen måste vara insatt i hur teknik och kommunikationsverktyg utvecklas. Detta kan sedan leda till nya produktioner genom att få avdelningschefer intresserade (Sommansson, 2010).

4.3.2 Intern kunskapshantering

När ett projekt är färdigställt gör avdelningschefer, projektledare och alla inblandade en grundlig utvärdering ända ner till hur samarbeten med till exempel det tekniska teamet gick. Strategiavdelningen och avdelningscheferna har kontinuerligt olika möten för att misstag inte ska upprepas (Wallmark, 2010).

”det är ohyggligt viktigt för projektledaren och de som har varit inblandade i projektet att få en feedback, är ni nöjda med det vi gjorde? Det är det värsta som finns att inte få feedback, man kan inte ge tillräckligt...det är en lärande process i den feedbacken hela tiden” (Wallmark, 2010)

UR kontraktanställer frilansare då de för med sig nya kunskaper och erfarenheter från andra arbetsplatser till projekt som projektledare kan ta till sig (Wallmark, 2010). För att försöka få dessa kunskaper att kumuleras, stanna inom organisationen och föras vidare, är vissa tjänster fasta som till exempel projektutvecklarna, projektledarna och projektassistenterna (Sommansson, 2010).

Många frilansare ifrågasätter UR:s metoder och arbetssätt. Detta gör att avdelningschefer och projektledare ofta måste analysera utformningen av dessa (Wallmark, 2010).

”det behöver inte betyda att vårt sätt är fel i just det fallet men man tvingas som projektledare och som programchef(avdelningschef) sätta sig ner och tänka ja varför gör vi på det här sättet jo för att vi vet det här, det här och det här. Det är ett sätt att hålla de här kunskaperna vid liv och utveckla dem. Man måste hela tiden utmana sig själv och inte fastna i det invanda” (Wallmark, 2010)

Uppstår problem eller slitningar gällande exempelvis arbetssätt och processer undersöks i detalj vilka problem som finns och varför de uppstått (Wallmark, 2010).

”projektledarna kan tycka vafan är det här, varför ska vi jobba på det här sättet, ska programchefen

(avdelningschefen) verkligen tala om för oss så där i detalj vad vi ska göra, då måste man sätta sig ner

och i detalj kolla vad är det som skorrar och varför. Det gör man. Ja och även Erik (VD:n) får det hett om öronen om han säger saker som inte resten av byggnaden gillar, det är ju högt i tak på det sättet och det är väldigt roligt” (Wallmark, 2010)

4.3.3 Medarbetare samt medarbetares åsikter

Enskilda medarbetarsamtal sker rutinmässigt om hur de ska förverkliga sina ambitioner samt hur de kan utvecklas och bli skickligare. Anställda motiveras inte med pengar då det går att tjäna mer inom den kommersiella branschen. Det UR kan erbjuda är feedback, uppskattning och att organisationen sysslar med utbildning vilket många tycker är viktigt och intressant (Wallmark, 2010).

”att arbeta här innebär att ha en rimlig arbetsmiljö och anställningsavtal som innebär att det går att hämta barnen på dagis eller vara hemma med sjukt barn” (Wallmark, 2010).

Ett kompetensutvecklingsprojekt har tagits fram med extern hjälp och håller på att införas. UR har tagit fram riktlinjer för vad de anser vara kompetens för olika yrkesgrupper. Sedan undersöks hur medarbetare ligger till i jämförelse med denna kompetensstandard. Det är inget betyg utan ska visa om det behöver vidtas åtgärder för att öka kompetensen (Allerstam, 2010).

Personalavdelningen gör vartannat år en medarbetarundersökning. Resultaten har de senaste åren visat, utöver missnöje och åsikter kring den gamla strategin och organisationsstrukturen, att synen på den egna gruppen skiljer sig markant i jämförelse med den av andra grupper. Varje grupp är nöjd med sig själv och sina insatser samtidigt som de anser att andra inte presterar tillfredställande. Det sker lite formell kommunikation mellan avdelningar och olika yrkesgrupper. Framförande av åsikter anses inte vara problematiskt utan det är fortplantningen inom organisationen som inte sker (Sommansson, 2010).

”Ja det tycker jag, ja det kan få genomslag men sen är det ju så att alla här tycker ju inte som jag (om

att framföra åsikter)” (Persson-Stenborg, 2010)

Strategin och omorganisationer har syftat till att åtgärda detta (Åkerlind, 2010).

”Förhoppningen är att flytten till helt nya lokaler där alla, även VD:n, sitter i ett öppet kontorslandskap där ingenting sitter i väggarna, med en helt annan genomströmning av människor och många små kaffetorg ska kunna leda till mer kommunikation”(Åkerlind, 2010)

”För huset tror jag att det öppna kontorslandskapet, som hoppas underlätta för informella kontakter, är viktigt för kunskapsflödet. Tidigare satt vi på sex våningar med många egna rum, inte så superlyckat ur den aspekten då var det svårare att uppstå spontan möten” (Allerstam, 2010)

Samtidigt har kommunikation och rörlighet på det informella planet inte varit det egentliga problemet. Problemet är att detta inte påverkar det formella gapet och kommunikationen mellan avdelningarna. Formella möten mellan avdelningar, där problem och möjligheter diskuteras, har skett. De har varit trevliga tillställningar men har i väldigt liten utsträckning öppnat för vidare kommunikation (Sommansson, 2010).

För att alla på UR ska veta vad olika avdelningar gör och producerar finns det en aula (ännu inte färdigställd i de nya lokalerna) där det varje vecka sker programvisningar, avlyssning av radioprogram eller föreläsningar. Varje avdelning får ansvaret att visa

sina produktioner eller anordna föreläsningar om dem eller de ämnen de gör någonting inom (Wallmark, 2010).

”en gång i veckan ska det finnas ett program i den salen som hela företaget är inbjuden till där det sker en kunskapsspridning, en som sköter räkningarna på ekonomiavdelningen ska veta vad våra fokusområden är och nånting om dom” (Wallmark, 2010)

Detta är beslutat uppifrån så att det ska ske en kunskapsspridning över hela organisationen och inte bara inom grupper (Wallmark, 2010).

4.3.4 Rationalisering

Det finns ett rationaliseringskrav på UR. Det produceras mycket mer nu än för tio år sedan samtidigt som pengarna från tv-avgiften bara ökar med cirka 2 procent per år. Arbetstempot är betydligt högre nu. Samtidigt har mycket blivit billigare, särskilt inom teknik (Wallmark, 2010).

”En lagom brist på pengar kan dock skapa kreativitet. Det föder nya sätt att producera program. Obegränsat med pengar och tid behöver inte betyda att en produktion blir lyckad” (Wallmark, 2010)

Sändningstillståndet är väldigt styrande. Specifika prioriteringar som når små användargrupper kan vara väldigt kostsamma men måste genomföras om det står i organisationens uppdrag (Sommansson, 2010). Detta gör det svårt att göra kostnadsmässiga jämförelser mellan olika projekt och avdelningar (Åkerlind, 2010). Utbildningsprogram som endast är allmänt folkbildande och som inte direkt ska användas inom formellt lärande kan laboreras med så att snittpriserna blir lägre. Det kan även ske en rationalisering genom att översätta existerande produktioner till andra språk, exempelvis samiska eller finska, istället för att göra helt nya produktioner (Sommansson, 2010).

"ibland är det svårt att lägga marknadsmässiga synpunkter på ett samhällsuppdrag” (Sommansson, 2010)

Det sker en hel del samarbeten med SVT och SR för att skapa effektiviseringsvinster och ambitionen är att dessa ska utökas ytterligare. Kunskapskanalen är ett exempel. Andra är att det sker samproduktioner och gemensamma programinköp. Flytten till samma lokaler ökar förutsättningarna för fler samarbeten (Wallmark, 2010).