I analyskapitlet kommer vi att väva samman den teoretiska information som redovisats i kapitel tre och den empiriska information vi fått tillgänglig i samband med de intervjuer vi genomfört i denna skrivelse. Sammanvävningen görs för att sedan kunna urskilja eventuella skillnader mellan teori och verklighet.
5.1 Att genomföra ett ägarskifte
Den teori vi arbetat med uttrycker att ett ägarskifte är en väldigt komplicerad och utdragen process och som innebär att inte bara beakta aspekter som de finansiella, affärsmässiga, juridiska och skattemässiga utan att även de känslomässiga delarna bör tas med i processen. Det uttrycks också att det är få ägare som är införstådda i hur tidskrävande och omfattande ägarskiftesprocessen i praktiken är. För ett stort antal företag kan en process genomgås under ett flertal år medan det för andra enbart tar två tre månader.(Nutek, 2006) Samtliga rådgivare instämmer i denna teoretiska sammanställning, att ägarskiftesprocessen många gånger är långdraget under flertalet år. Däremot visar det sig att tidsspannet varierar mellan samtliga rådgivare. En skillnad från revisorerna är att företagsmäklare och banken skiljer sig gällande tidsspannet till stor del då banken ser att ett ägarskifte kan ta ända upp mot tio år medan företagsmäklaren ser det som att det ofta inte tar mer än ett år. Vilket kan bero på att rådgivarnas uppdrag varierar i storlek och även att erfarenheten hos rådgivarna kan komma att spela roll här. Faktorer som har stor inverkan på den tidsåtgång som nämns i teorin är företagets storlek, dess marknad och det rådande konjunkturläget. (Nutek, 2006) Banken medhåller här att konjunkturen många gånger, speciellt i lågkonjunktur, kan bromsa mängden ägarskiften, men att det inte är en stor förändring i mängden det handlar om.
Ett ägarskifte resulterar alltid i en unik händelse, vilket innebär att alla ägarskiften och deras processer är olika. Däremot har studier och forskning visat att en process gällande ägarskiften kan kännetecknas av att fyra faser överlappar varandra, nämligen; den förberedande fasen, fasen för kunskapsinsamling och reflektion, beslutsfasen gällande ägarskifteslösning och den fjärde fasen som är den genomförande fasen och som även inkluderar ”eftertiden”. (Nutek, 2007) Rådgivarna påpekar att en mall att följa inte skulle fungera då många olika faktorer beror på hur snabb en ägarskiftesprocess blir. Bland annat spelar, som teorin beskriver, ett företags storlek och företagarens personliga faktorer in och påverkar processen till stor del.
5.2 Fas 1 – Den förberedande fasen
Som vi i teorin har beskrivit inleds inte själva ägarskiftesprocessen förrän den dag då ägaren bestämmer sig för att inleda processen. När processen väl har inletts är det naturligt att ägaren också önskar att processen skall fortgå så snabbt som möjligt. Detta är dock oftast inte synonymt med ett lyckat ägarskifte. Ett lyckat ägarskifte karaktäriseras av att samtliga parter i ägarskiftet i efterhand känner sig nöjda med utfallet. För att detta ska kunna vara möjligt är det en förutsättning att ägaren förberett sig ordentligt. En fördel med detta är att tankar kring processen hinner bearbetas och att många problem som dyker upp kan få en naturlig lösning. (Nutek, 2007) Rådgivarna menar att det i början av processen ligger fokus oftast hos säljaren på att maximera köpeskillingen. Ju mer det bollas gällande frågeställningar kring mål och önskad effekt och kommer närmare transaktionen, desto mer vrids fokus ofta över till att hitta rätt köpare snarare än att få ut maximalt belopp.
Sida 61 av 86
Genom att alla företag är olika, därmed unika, resulterar den förberedande fasen alltid i olika processer med varierande komplexitet. I företag A var förberedelsen till stor del underförstådd då båda barnen till ägaren arbetade inom företaget. Ägaren har passerat pensionsåldern och förberedde för ägarskiftet genom att under ett antal år successivt leda sonen till en högre post inom företaget. Detta medförde en relativt smärtfri process även om den pågick under ett par år. För företag B å andra sidan var ägarskiftet inte alls planerat utan processen påbörjades relativt snabbt då ägaren inte längre kände engagemanget för att fortsätta driva verksamheten. Vilket innebar en snabb inledningsprocess, som dock av andra problem senare i processen medförde att processen drog ut på tiden. Som en kontrast till dessa två ägarskiften kommer företag C och deras process. De hade planerat för ägarskiftet under en lång tid och har metodiskt genomgått förändringar i verksamhetens styrning genom att dela upp skiftet i två delar. Den första delen bestod av att skifta över 49 % av ägandet till barnen och att successivt föra in dottern i rollen som VD. När detta steg i mångt och mycket är färdig, har de valt att fortsätta med det andra steget genom att skifta över resterande aktieposter i verksamheten till barnen. Ägarna valde att från första stund involvera revisorn i processen för att tillsammans arbeta fram ett bra och metodiskt sätt för att lyckas med ägarskiftet.
Denna process utgör ett tydligt exempel på hur en välplanerad process kan genomföras, och där många av nyckelmomenten metodiskt genomgåtts med hjälp av en rådgivare. Företag D hade även de i ett tidigt skede bestämt sig för att genomföra ett ägarskifte. Själva förberedelserna inför ägarskiftet påbörjades redan 2007/2008 då de hade bestämt sig för att följande vår sälja. De anlitade då en värderare som värderade verksamheten innan sommarsäsongen drog igång. Då allt skedde snabbt i samband med att sommarsäsongen kom allt närmare, beslöt de sig för att vänta med ägarskiftet en tid. De anser sig därför har varit relativt förberedda inför processen då de även genomgått bland annat fastighetsaffärer tidigare. Den slutliga processen påbörjades således under hösten föregående år och denna gång med hjälp av bland annat revisorn. Företag D är ett exempel på hur komplext ett företags ägarskiftesprocess kan bli om inte ägarna själva är redo och har bearbetat sina tankar och känslor kring ägarskiftet. De är också ett exempel på hur många ägarskiften stöter på problem som gör att processen avbryts för att sedan med rådgivares hjälp slutligen lyckas genomföra ett ägarskifte.
Att trimma företaget
Som vi i teoriavsnittet berättat innebär en stor del av det förarbete som föreligger ett ägarskifte att se över och gå igenom verksamheten. Detta bör göras oavsett om det är ett generationsskifte eller om en extern part beräknas ta över ägandet. Det som kan skilja dessa två åt är att vid ett generationsskifte består oftast en del av förarbetet av att förbereda verksamheten för kommande generation. Vid en extern försäljning däremot handlar en stor del av arbetet om att samordna verksamheten så att det är i ett säljfärdigt skick. De mest betydelsefulla åtgärder som kan göras i verksamheten är att se över de operationella och redovisningstekniska delarna, men i mångt och mycket även den privatekonomiska situationen. En del som kan vara bra att se över i dessa sammanhang är företagets resultat- och balansräkning för att på så vis kunna se eventuella brister i verksamheten.(Heinstedt, 1994) En anledning till att trimma ett företag just vid ett ägarskifte och främst vid en extern försäljning är att försöka undvika framtida problem för nästkommande ägare och för att minska eventuella problem vid förhandlingar. (Svensk Näringsliv, 2005) Åsikterna gällande detta går isär bland respondenterna. Stellan Berggrens åsikt är att så lite förändringar som möjligt bör göras inför ett ägarskifte. Detta för att säljarens anseende inte ska minskas eller till och med går förlorad. Carl-Magnus Bäck å andra sidan anser att detta inte är något som bör uppmuntras, men som ändå är mer vanligt i större företag än i mindre.
Sida 62 av 86
I större företag där köpeskillingen är incitamentet till försäljningen menar Bäck att det är relativt vanligt, och då speciellt när det gäller att hålla kostnaderna nere.
Magnus Andersson är den av de tre revisorerna som anser att detta är viktigt vid ett ägarskifte. Framförallt gäller det att gå igenom balans- och resultaträkning för att se efter om exempelvis vissa tillgångar kan minska värdet av ägarskiftet.
Vad de intervjuade företagen genomfört gällande detta är vida varierande. Företag A genomförde inte några åtgärder utöver den vanliga verksamheten alls, medan företag B enbart städade lokalen. Företag C genomförde vissa förändringar, men dessa visar sig inte i praktiken förrän det att hela processen avslutats vid kommande årsskifte. Det företag som genomgått de mesta förändringar och förbättringar av verksamheten innan ägarskiftet var företag D. Bland annat genomförde de en inventering innan verksamheten stängde för säsongen. De valde också att minska inköpen för att inte påverka nästkommande ägares sortiment allt för mycket. Även viss förbättring av fastigheten utfördes genom att lägga nytt tak och även att städa hela lokalen innan ägarskiftet. Anledningarna till att trimma eller att inte trimma verksamheterna innan ägarskiftena varierar, men är helt beroende av de personliga åsikterna och verksamheternas behov. Detta utgör en del i den komplexitet som finns vid ägarskiften och en del i det som gör varje ägarskifte unikt.
Genom att de flesta ägarskiften leder till stora förändringar inte bara affärsmässigt utan även personligt då det för många handlar om att lämna sitt livsverk, är det speciellt viktigt att förbereda sig på ett tidigt plan rent mentalt. Denna process innebär oftast att påbörja planeringen, att reflektera och diskutera med omgivning och rådgivare om det stundande ägarskiftet. Detta bidrar till att öka förutsättningarna till att lyckas styra ägarskiftet mot den lösning som är önskvärd. Ofta startar planeringen med att ägaren funderar över vad företaget har för betydelse och försöker helt enkelt definiera verksamheten. I det fall ägaren upplever att företaget inte bara ekonomiskt och juridiskt påverkar denne innebär det att den känslomässiga delen i ägarskiftet kan få biverkningar genom att exempelvis identiteten hos företaget upplevs gå förlorad vid skiftet. (Nutek, 2006) Rådgivarna talar om att känslorna i samband med ett ägarskifte absolut inte får bortses ifrån och framförallt inte om det handlar om ett familjeföretag. De nämner också att det många gånger är just familjeföretag som växer samman med ägaren och att det då finns mycket känslor inblandat. Det är av bland annat denna anledning det är viktigt att inte bortse från känslobiten vid ägarskiften. Den känslomässiga biten upplevs av några av rådgivarna som speciellt problematiskt att arbeta med och hantera vid ett ägarskifte.
När det gäller de intervjuade företagen skiljer sig den känslomässiga biten åt, bland annat genom de olika förutsättningarna som företagen har. Företag A menar att det varit framförallt känslomässigt svårt för fadern, då han inte längre har samma ”betydelse” för företaget även om han fortfarande arbetar kvar till stor del i företaget, företag B däremot anser att det inte fanns några känslor över huvudtaget inblandade i ägarskiftet. Företag C å andra sidan anser att det snarare känns positivt att få lämna över till nästa generation än att det känns känslomässigt jobbigt. Känslorna upplevdes däremot mer påtagligt i företag D. Genom att de avbröt processen med ett ägarskifte året innan, upplever de att de varit mer känslomässigt förberedda denna gång, men att det framförallt varit känslosamt att lämna över företagsnamnet. Detta då respondentens barn hittat på namnet. Respondenten upplever det som att företagsnamnet varit som en del av deras identitet under den tid de ägt och drivit verksamheten. Samtliga respondenter förutom företag B, är här bra exempel på hur komplext ett ägarskifte kan upplevas vara. Känslor är personliga och kan i många fall påverka beslut även i företag.
Sida 63 av 86
5.3 Fas 2 – Kunskap och reflektion
Stora delar av samhällets företagare upplever att det finnas en brist av kunskap och erfarenhet när det gäller hanteringen av ett ägarskifte. Detta medför också att många ägare känner en stor oro i samband med ett ägarskifte och att de inte heller vet till vem de kan vända sig till med sina frågor. (Johansson et al, 1994) Revisorerna visar här sina delade meningar i frågan då Carl-Magnus Bäck menar att det oftast är på detta sätt och att de i rollen som revisor många gånger måste visa på olika alternativ i sammanhanget. Magnus Andersson däremot upplever att det oftast inte finns någon direkt brist på kunskap hos företagen utan att de snarare är väl insatta i hur tidsaspekten och hur den komplicerade processen går till.
I denna fas i processen, fas två, handlar det om att skaffa sig den nödvändiga och relevanta kunskapen för att kunna fortgå i processen. Det är i detta skede viktigt att ägaren börjar fundera på vilken lösning de önskar för ägarskiftet. De vanligaste typerna av ägarskiften är inom familj, till kompanjon, till anställd eller till en extern aktör. (Nutek, 2005) När det gäller det vanligaste ägarskiftesalternativet menar samtliga rådgivande respondenter att det i dag vanligaste är ett ägarskifte till en extern part. Lars Jagren hänvisar till en undersökning som hans organisation Företagarna publicerade i februari 2009 som visar att en relativt låg procentandel av företagare planerar att sälja till en anställd/partner eller helt enkelt att lägga ner verksamheten. Beroende på vilken skifteslösning ägaren väljer finns olika konsekvenser som kan påverka företagsägaren, dennes familj och företaget med dess anställda. (Nutek, 2005)
Ägarskifte inom familj
Det är för många familjeföretagare en dröm att få behålla verksamheten inom familjen vid ett ägarskifte medan det för andra ter sig som en naturlig del i förändringsprocessen. (Företagarna, 2009) Dock är det inte helt problemfritt att genomföra ett generationsskifte. Inte bara det ekonomiska och tekniska gällande ägarskiftet kan ses som problematiskt utan även de familjära relationerna kan sättas på prov. (Falk, 1998) För många barn som växt upp med ett familjeföretag i omgivningen kan det många gånger te sig som ett naturligt steg i livet att en dag ta över verksamheten. Men det är dock inte alltid på detta sätt. Det är vid ett generationsskifte viktigt att ägaren i ett relativt tidigt skede klargör för barnen att de önskar genomföra detta och att de gärna vill att barnen tar över. Det är också viktigt att här vara lyhörd inför barnens önskningar för att inte skapa osämja bland familjemedlemmarna. Även om viljan hos barnen finns är detta ändå inget som helt kan ersätta kunskap och erfarenhet inom den bransch företaget är verksam inom. Ett ytterligare sätt som kan gynna ett framtida generationsskifte är om barnen kan ”inskolas” och därmed arbeta i verksamheten en längre tid innan det formella ägarskiftet genomförs. (Nutek, 2007)
Rådgivarna berättar att ett generationsskifte, är ett av de svårare alternativen vid ett ägarskifte. Dock förenklas det om ägaren enbart har ett barn. Då uppkommer istället problematiken med att övertyga ägaren om att ge företaget till barnet då det arbetar i verksamheten sedan tidigare. Det anses att nästa generation inte ska behöva betala för sitt arv utan att de ska få det direkt istället. En bedömning görs av Stellan Berggren att det är relativ enkelt i de fall flera barn arbetar i verksamheten. Problemet är i det fall där något barn inte är involverad alls i verksamheten. Då ställs det stora krav på ägarna för att se till att det utomstående barnet kompenseras. Detta medför ytterligare ett problem, nämligen värderingsfrågan. Att skifta ett företag efter det att ägaren är bortgången anses vara svårt även det. Problematiken ligger i att reda ut vem som har rätt till vad innan hälftendelningen skall påbörjas. För att kunna förenkla processen bör ägarna därför se över hur fördelningen skall ske så att konflikter minimeras för de framtida ägarna.
Sida 64 av 86
Det kan vara enklare att kompensera den av barnen som inte är involverad i verksamheten istället för att dela företaget även till detta barn. Problem kan även uppkomma då de tidigare ägarna inte vill acceptera att barnen tagit över styrandet i verksamheten. Det förekommer enligt rådgivarna att ägarna begär en symbolisk summa för att överlåta ägandet till barnen, men detta kan dock medföra andra typer av problem, som exempelvis finansieringssvårigheter för barnen. Dock kan en positiv effekt vara att de tidigare ägarna snabbare stiger av då de får ett mer formellt avslut på ägandeskapet.
Två av respondenterna, företag A och C har båda valt att genomföra ett generationsskifte. Företag A berättar att det under åren funnits två alternativ av skiften, det ena var en extern försäljning och det andra det ägarskifte inom familjen som slutligen genomfördes. Dock har inte företaget själva initierat en extern försäljning, snarare är det så att externa intressenter hört av sig angående en möjlig försäljning. De berättar också att ett ägarskifte inom familjen har under en lång tid varit en underförstådd sanning och att alla på sätt och vis arbetat mot detta. Företag C gick från start in i verksamheten med tanken att de inom ett visst antal år skulle göra ett ägarskifte. Under årens lopp har företag C kommit i kontakt med olika aktörer som varit intresserade av att ta över verksamheten men har inte känt att dessa varit tillräckligt seriösa för att gå vidare med dessa aktörer. Däremot har de hela tiden önskat att lösningen skulle bli att skifta till någon inom familjen, vilket också nu sker i två faser. Däremot har de låtit barnen avgöra hur det slutligen blivit. Företag C berättar att det från barnens sida aldrig funnits några tveksamheter gällande deras övertagande, men att ägarna kontinuerligt kontrollerar med barnen att deras beslut står fast. Samtliga barn i båda fallen är involverade i verksamheterna vilket minskar komplexiteten i den rättvisa ägarfördelningen. Dessa två fall är så kallade praktexempel på enkelheten vid generationsskiften.
Skattekonsekvenser
Ett ägarskifte inom familj kan skattemässigt ske på olika sätt. Antingen genom arv/testamente, genom gåva eller för en ersättningssumma men även genom bodelning kan ägandet skiftas. Bedrivs verksamheten i aktiebolagsform förenklas skiftesprocessen genom att det är aktierna som byter ägare. Dessa kan skiftas genom gåva, arv eller testamente. Förekommer det inte någon slags ersättning till den tidigare ägaren för skiftet av aktierna tillämpas kontinuitetsprincipen som innebär att beskattning av kapitalvinst inte kan genomföras. Innebär gåvan en motprestation i form av exempelvis betalning betyder det att den del av gåvan som motsvarar betalningen ska kapitalvinstbeskattas men att resterande del av gåvan som inte täcks av betalning även här inte beskattas. En annan möjlighet vid ett generationsskifte är att i samband med detta byta företagsform. Genom att föra över företagets förmögenhet från en enskild näringsverksamhet till ett aktiebolag där den nya ägaren har ägarinflytande förenklar framtida ägarskiften. Skattekonsekvenserna för detta beror på om ägaren är i livet eller om ägarskiftet sker efter ägarens bortgång. Vid arv tillämpas kontinuitetsprincipen, vilket innebär att den bortgånge ägarens skattemässiga situation överförs till dödsbo och därmed även på arvingarna. Är ägaren i god vigör är uttagsbeskattningen ett bra alternativ. Sker skiftet efter ägarens bortgång finns olika alternativ beroende på vilket typ av inkomstslag denne beskattats i under sin livstid. Gällande gåva utan ersättning till tidigare ägare, är det på så vis att gåvoskatt inte längre tillämpas. Detta innebär att skiftet omfattas av uttagsbeskattningsbestämmelserna i 22 kap. 3 § IL och även av underprisöverlåtelser i 23 kap. IL.(Lodin et al, 2007)
Sida 65 av 86
Då gåvoskatten tagits bort påverkas inte Företag A och Företag C av några skattekonsekvenser vid just ägarskiftet. Företag C berättar dock att när de upprättade gåvobreven inför ägarskiftet vid årsskiftet 2004/2005 fanns fortfarande gåvoskatten kvar. Detta medförde att de förberedde sig inför den skattekonsekvens gåvoskatten medförde. Men som en överraskning togs gåvoskatten bort precis i tid för deras genomförande av ägarskiftet. Då någon ersättning i samband med ägarskiftena inte utgick kan det konstateras att processen för dessa två företag återigen förenklats.
Ägarskifte till kompanjon eller anställd
Vid ett kompanjonskap finns möjligheten att överlåta sin andel av verksamheten till de andra delägarna, en förutsättning är ändock att kompanjonskapet är fungerande. I ett sådant ägarskifte bör ett, om det redan inte finns ett, konsortialavtal upprättas mellan de parter som är berörda. Avtalet reglerar hur hantering av ekonomisk och ägarmässig karaktär ska ske. I