I vårt avslutande kapitel kommer slutprodukten av de undersökningar som gjorts beskrivas. Vi kommer diskutera och reflektera kring vår forskningsfråga med hänvisningar till studiens delar. Slutligen kommer förslag på vidare forskning.
6.1 Slutsats
Vi kan med bakgrund till vår insamlade teori och genomförda undersökningar konstatera att alla ägarskiften ser olika ut. Varför det finns något unikt bakom varje ägarskifte anser vi är av den anledningen att varje företag och varje företagare innehar individuella och unika egenskaper vilket följaktligen inverkar på ägarskiftet. Företagets unika drag anser vi genereras utifrån vilken marknad företaget verkar på, företagets storlek, kultur, organisationsstruktur och mer därtill. Företagarens egenskaper anser vi ändå är de egenskaper som sätter sin stora prägel på ägarskiftets ”utseende”. Företagarens ålder, synsätt, känslor, kunskap, erfarenheter och familjesituation anser vi kommer bidra. Även om vi anser att det existerar något unikt bakom varje ägarskifte kan vi konstatera med bakgrund till våra fyra fallföretag att samtliga av fallföretagen medvetet eller snarare omedvetet genomgått de fyra faserna vi belyste i teorikapitlet. Fasernas händelseförlopp och innebörd anser vi har sett annorlunda ut för samtliga företag. För några har en fas varit mer komplex än för andra, och på så vis tagit längre tid att genomgå. En bidragande orsak till att komplexiteten ökar i en process, anser vi dels bero på hur mycket känslor involveras i processen. Innehållet i faserna anser vi urskiljer sig väsentligt beroende på vad det rör sig om för ägarskifte. Anledningen till detta anser vi är av en naturlig följd då ett generationsskifte innebär andra ställningstaganden och aspekter i jämförelse till försäljning till utomstående.
Fas 1 – Den förberedande fasen
Vi kan konstatera att alla företag oavsett unika egenskaper och förutsättningar kommer att genomgå den första fasen. Det vill säga väcka frågan och påbörja förberedelserna. Däremot anser vi att vissa kommer stanna kvar längre i denna fas än andra beroende på hur omfattande förarbete man väljer att göra. Vi anser med bakgrund till våra fallföretag och teoretiska förankring att denna fas inte bör forceras förbi för snabbt. Arbetet i denna fas anser vi ligger till grunden för hela den fortsatta riktnigen för ägarskiftet, det vill säga om det blir lyckat eller misslyckat. Problematiken vi har identifierat inom denna fas är främst underskattningen av förberedelser. Vi anser att många saknar förståelse för förarbetets betydelse. Problemen anser vi inte bara ligger i att många inte inventerar sina lager och tar bort inkuranta varor och mer därtill utan störst problematik anser vi ligger i de mentala förberedelserna. Det mentala arbetet anser vi är en av de största delarna i förberedelsearbetet. För att företagaren ska kunna känna sig tillfreds känslomässigt både under och efter skiftet bör de mentala förberedelserna börja så tidigt som möjligt. Detta anser vi är minst lika viktigt som att få verksamheten i säljfärdigt och attraktivt skick.
Sida 75 av 86 Fas 2 – Kunskap och reflektion
Den andra fasen anser vi är den fas som urskiljer sig mest när det gäller teori och verklighet. Denna fas handlar koncist om att införskaffa sig kunskap för att få en ökad förståelse för processens fortsatta väg. Därefter ska reflektioner gällande alternativa ägarskiften påbörjas. Vi anser inte att något av våra fallföretag hade en tillräcklig kunskap och förståelse för processens genomförande.
Anledningen till detta kan vi bara spekulera i, men förmodlig orsak är brist på intresse gällande informationsinsamling eller en avsaknad av vart information finns att tillgå. Vi anser att en avsaknad av kunskap kring ägarskifte, både kan leda till onödigt uppkommande problem som kan få stora följer för ägarskiftet främst av teknisk och ekonomisk karaktär. Det andra skedet i denna fas anser vi att samtliga företag raskt eller sakta reflekterar kring. Vi anser här att kunskapsbristen kan få inverkningar för förståelsen för respektive ägarskiftesalternativ. Det var ingen som upprättade en konkret konsekvensanalys av våra fallföretag men vi anser ändå att utifrån hur de berättade kring hur de reflekterade kring alternativen har de på ett omedvetet sätt upprättat en konsekvensanalys.
Fas 3 – Beslut kring ägarskifteslösning
När ovanstående genomgåtts kommer skedet då ett beslut ska fastställas. Vanligt förekommande är att företagaren om inte tidigare tar kontakt med en extern rådgivare/expert. Vi anser att det är nästintill en nödvändighet och framförallt om det finns en avsaknad av kunskap att en rådgivare anlitas. Någon slutsats kring vilken extern part som bör anlitas kan vi inte göra då vi bedömer att det till största delen beror på vilka behov som föreligger. Vidare kan vi konstatera med bakgrund till våra fallföretag att samtliga har reflekterat kring vad företaget har för betydelse, det vill säga om det är en ekonomisk investering eller livsverk. Det vi anses kunna fastställa här är således att företagets betydelse för ägaren bör få inverkan på hur vidare process utvecklar sig. Vi anser att denna fas inte nödvändigtvis behöver uppta någon längre tid, dock beror detta till stor del på hur många olika skifteslösningar som är aktuella. Många har redan tidigare anlitat en rådgivare och för vissa är beslutet sedan tidigare fastställt.
Problematiken vi anser föreligga i denna fas är främst outnyttjad rådgivning. Vi anser att de som inte väljer att ta in rådgivare eller tar in dessa för sent i processen ofta upplever större komplexitet och således fler uppkommande problem. I värsta fall misslyckas ägarskiftet helt. Riskerna som föreligger främst vid utebliven rådgivning är risken för att få ut mindre pengar antingen på grund av för dålig värdering, förhandling eller av skattemässiga skäl.
Fas 4 – Genomförandefasen och ”eftertiden”
I den fjärde och sista fasen sker själva genomförandet av skiftet. Här anser vi att situationen skiljer sig markant beroende på hur skiftet sker och till vem. Är det ett generationsskifte handlar stor del om att bestämma hur skiftet ska ske, det vill säga genom gåva eller genom en köpeskilling. Är det istället en försäljning till utomstående börjar sålunda försäljningsprocessen. Här kan vi konstatera att situationen ser väldigt annorlunda ut och arbetssättet för genomförande skiljer sig markant. I det fall ett generationsskifte äger rum ska i våra fall gåvobrev upprättas och skrivas under. Därefter ska nya roller intas och arbetet fortskridas. I våra två fall arbetade båda barnen både innan och efter ägarskiftet i företaget. Detta medförde att efter ägarskiftet skulle ett konsortieavtal eller aktieägaravtal upprättas då kompanjonskap uppstod. Här anser vi att det stora arbetet ligger i de fall då barnen ska bedriva kompanjonskap.
Sida 76 av 86
Att upprätta ett avtal för framtida situationer anser vi ligger till grund för hela företagets fortsatta existens. Handlar det istället om en försäljningsprocess, som i två av våra undersökningar inträffade, börjar följaktligen försäljningsprocessen. Att involvera en mäklare, bank eller revisor anser vi bör göras omgående. Sedan beror resterande utfall på vad säljaren anser att företaget har för betydelse för denna. I ett av våra fall var krav på köparen högt vilket även medförde att denne blev handplockad. I det andra fallet var den ekonomiska vinningen det väsentligaste och vem som köpte oväsentligt.
Vi anser att det i denna fas finns flest fallgropar, kanske inte största men förmodligen flest. När ett ägarskifte sker till utomstående anser vi ett stort problem förekommer gällande förmågan att hitta lämpliga köpare. Vi kan konstatera med bakgrund till fallföretag B och från revisionsbyråerna att företag från glesbygden har betydligt större problem att hitta köpare än de större städerna. Vidare anser vi att det allmänna konjunkturläget har en indirekt påverkan av den graden att potentiella köpare på grund av finansieringsproblem inte har möjligheten att slutföra processen. Finansieringen för köparen är ett problem som vi kan konstatera indirekt drabbar säljaren. Vi kan fastställa detta med bakgrund till fallföretag B och D då köpare har funnits men på grund av bankens lånekrav inte kunnat finansiera köpet.
Ett annat problem vi kan konstatera är vanligt förekommande vid försäljning är
köpeskillingen. Många gånger har säljaren en för hög övertro på det egna företagets värde. Vi
anser att detta beror på att säljaren ser ett större värde i de immateriella tillgångarna och sådant som egentligen inte går att få ett monetärt värde på.
Vid ett generationsskifte anser vi att mest problematik förekommer då situationen ser ut som sådant att ett barn arbetar i verksamheten och ett annat gör något annat. Problematiken ligger här i hur kompensationen för det barn som inte arbetar i verksamheten ska ske.
Ett ytterligare problem som vi anser förekommer dock i mindre skala är gällande säsongsbaserade företag där tillträdesdatumet kan komma att få en inverkan i processen. Köparen vill vanligtvis ta över före säsongens början vilket vi anser säljaren bör beakta vid ett skifte av sådant slag.
Hantering av eftertiden
Som vi nämnde tidigare anser vi att tid till att reflektera och förbereda sig mentalt även resulterat i en enklare process då skiftet verkligen genomförs. Samtidig anser vi ändå att ingen människa helt kan sägas vara oberörd över ett ägarskifte främst då det varit ens livsverk. Vi kan ändock konstatera att många känner en lättnad efteråt då många aldrig haft tid över till annat. Vissa känner samtidigt vemod och vet inte riktigt vad som händer efteråt. Men att det är känslosamt oavsett om man är förbered eller inte kan vi konstatera.
Vi har även kunnat fastställa att en problematik finns efter det att genomförandet officiellt är klart. I det fall då ägaren stannar kvar i verksamheten efter det att skiftet genomförts, anser vi att detta många gånger leder till ett misslyckande. Exempelvis förekommer det att utomstående vill ta över för att det passar in bra men att de nya ägarna vill driva det från en annan plats. Detta leder många gånger till ett misslyckande. Den tidigare ägaren har varit van att ta beslut men får nu istället direktiv. Vidare kan försäljningen moraliskt kompliceras då säjaren är kvar i företaget en tid efter försäljningen, och då speciellt när det är lågkonjunktur. För ett litet företag kan det uppkomma stor problematik i det fall ägaren är ”sammanväxt” med företaget. Då kan företagets ”identitet” gå förlorad vid ett extern skifte.
Sida 77 av 86
Sammanfattningsvis kan vi dra slutsatsen att ett ägarskifte är unikt, komplext och känslosamt. Det är således inget som forceras fram utan kräver sin tid. Att det är unikt medför inget i sig men leder heller inte till att det är enkelt för den delen heller. Att en mängd faktorer och aspekter har en avgörande betydelse medför en komplexitet, men som vi anser kan förminskas avsevärt om ägaren skapar förståelse för processen samt använder sig av extern expertis. Den känslomässiga aspekten går och ska heller inte förbises, vi anser att det är viktigt att känslorna förmedlas och uttrycks under resans gång för att ägaren och fler därtill efter skiftet ska känna sig tillfreds med utfallet av skiftet.
6.2 Diskussion
Ägarskiftesfrågan har nog aldrig tidigare varit ett så hett och aktuellt diskussionsämne än som nu. Samtidigt har nog samhället i stort inte förstått hur avgörande de kommande ägarskiftena kommer bli. För en stor del av dagens företagare är det nu och inom en snar framtid det kommer att inträffa och då det kommer gälla som mest. Studier visar att uppemot en tredjedel av Sveriges företagare utgörs av krigsgenerationen, det vill säga 40-talisterna. Att göra en ägarförändring innebär helt enkelt att avveckla sig själv som företagare. Det är egentligen ett fullt normalt inslag i företagandets vardag. I Sverige har vi en marknadsekonomi, en effektiv sådan bygger på att det existerar konkurrens på marknaden och likaledes ska det göra det på ägarsidan. Olika typexempel på ägare ska inneha en konkurrens med varandra. Att nya ägare kommer in innebär oftast att nya idéer, nya nätverk och ny kompetens tillkommer.
Att det nu och några år framåt kommer bli en ”onormalt” stor andel företagare som kommer dra sig tillbaka behöver inte innebära något problem i sig. Däremot är det oroväckande om företag läggs ned för att det inte finns någon inom eller utom familjen som vill driva det vidare eller på grund av ”slarv” från företagarens sida inte finns potentiella övertagare. Frågan kring ett ägarskifte måste tas mer på allvar. Att en stor del av dagens företagare inte reflekterar och planerar inför ett kommande ägarskifte är oroväckande ur en mängd bemärkelser. Planering och förberedelser har utifrån våra undersökningar visat sig ligga till grund för ett lyckat ägarskifte. Ju tidigare frågan kommer upp och ju tidigare en uppskattad plan upprättas ju bättre förutsättningar kommer skiftet att få när det väl genomförs. Att ägarskiftesprocessen dessutom inrymmer komplexa och komplicerade frågeställningar medför att kravet på planering blir ännu viktigare.
En oroväckande effekt som indikerats i vår studie när det gäller ägarskiften, är att det framförallt i glesbygden ter sig vara allt svårare att hitta köpare som är villiga att driva verksamheterna vidare. Detta innebär att risken ökar för att mindre företag på landsbygden går förlorade. Implikationerna av detta kan således vara att arbetstillfällen försvinner, konkurrensen för större aktörer minskar och att även utflyttning från landsbygden ökar. Vi har även sett tendenser till att dagens lågkonjunktur medför nya problem när marknaderna sviktar. De främsta problemen konjunkturläget medför är begräsningar gällande finansieringsmöjligheterna. Bankerna inför kreditåtstramningar vilket leder till att kraven stärks när köpare avser att låna pengar. Likaledes medför likviditetsbristen och de instabila valutakurserna att problemen blir ännu större. Vi upplever samtidigt att många företagsägare med bakgrund till konjunkturläget väljer att avvakta med en ägarförändring speciellt då det avser ägarskifte till utomstående. Främsta orsaken upplever vi är för att erhålla ett högre värde på verksamheten. Med anledning av detta upplever vi att när konjunkturläget vänder upp igen kommer en stor del främst 40-talister genomföra sina skiften. När detta sker kan vi bara spekulera i men uppskattningsvis kring år 2011-2012, som läget ser ut idag.
Sida 78 av 86
Den stora problematiken som förekommer inom ett ägarskifte har visat sig ligga till stor del hos företagaren. Med anledning av detta kan förmodligen en hel del problematik undkommas om rätt åtgärder vidtas. Regeringen har redan lyckats undanröja några av de större problemen genom slopandet av förmögenhetsskatten och slopandet av arvs- och gåvoskatten. Däremot finns det fortfarandet åtgärder kvar som kan och bör göras. Den stora komplexiteten många företagare idag känner beror till stor del av det komplexa regelverket. En kraftig förenkling av regelverket skulle därför förändra bilden för många företagare. Vi har samtidigt sätt tendenser till att företagarna många gånger har en bristfällig kunskap kring ämnesområdet och genomförandet. En större lärdom kring skiftesprocessen kan medföra minskad problematik. Allt fler organisationer och stödorganisationer som Almi och Företagarna har i samarbete med banker, revisionsbyråer med flera börjat arrangera seminarier och utbildningar för företagare som står inför ett kommande skifte. Under dessa seminarier och utbildningar får företagare ett ypperligt tillfälle att ta del av en nödvändig kunskap och förståelse för ägarskiftesprocessen och potentiellt uppkommande fallgropar. Med bakgrund till detta är det inte enbart regeringen som har till uppgift att ”rädda” fler ägarskiften, det är likaledes ett ansvar för alla organisationer och alla företagare och samhället i stort. Företagaren besitter givetvis det största ansvaret gentemot sig själv, företaget, anställda, kunder och leverantörer, men samtidigt ansvar mot Sverige som nation. En företagare har många gånger upparbetat sin verksamhet från noll och arbetat hårt för att uppnå sina önskvärda mål och positioner. Att efter ett livslångt arbete slarva bort en sådan liten del som ett ägarskifte utgör borde vara förödande. Att som företagare se sitt livsverk gå i stöpet kan bli en smärtsam faktor att leva med under resten av livet. Därför borde ägarskiftesgenomförande tas mer på allvar. Både som ansvarstagande mot nästa generation och för fortsatt tillväxt i svensk ekonomi.
6.2 Förslag på vidare studier
Det har under skrivandets gång uppstått en mängd idéer om vidare forskning. Det skulle i fortsatt forskning vara intressant att undersöka ett ägarskifte utifrån övertagarens perspektiv. Vi har själva studerat kring problematiken, något som skulle vara intressant är hur man kan gå tillväga för att lösa uppkomna problem. Att göra en jämförelse mellan små/medelstora och stora börsnoterade företag. Ur en geografisk aspekt skulle det vara av intresse att undersöka om vår frågeställning resulterar i samma resultat i andra delar av världen. Något som vi valde att inte ta upp i vår uppsats är hur den internationella situationen ser ut vad det gäller ägarskiften.
En undersökning av detta slag skulle vara givande eftersom det skulle skapa en bättre förståelse för ägarskiftesproblematikens effekt i Sverige. Eftersom det finns ett flertal olika problem skulle det vara intressant att studera mer konkret ett specifikt problem. Det skulle även vara intressant att studera om det finns något specifikt samband mellan de företag som misslyckas med sina ägarskiften. Värderingsdelen är en relativt stor och i många fall avgörande del. Många gånger har säljaren även ett för stort förväntansvärde. Det skulle här vara intressant att göra en mer omfattande studie kring värderingsbiten och säljarens förväntningsvärde.
Sida 79 av 86