Analys av kritiska framgångsfaktorer

5.2.1 Ledarskap

A och O vid genomföring av en förändring är engagerat ledarskap menar Enbom. Det är inte bara på strategisk nivå som ledarna bör vara engagerade. Engagemanget bland ledarna måste genomsyra hela organisationen. Ledarskap behövs för att få andra människor att frivilligt, engagerat och samarbetsvilligt försöka uppnå gemensamt uppställda mål säger Bruzelius & Skärvad (1989).

Enbom berättar att en nyckelfaktor för SSAB Tunnplåts del var att få chefskollektivet på övriga nivåer i organisationen delaktiga och engagerade. Dessa personer skulle föra in förändringen i organisationen. De flesta i chefskollektivet har engagerat sig men det finns fortfarande motstånd till det nya sättet att styra. Motståndet kan bero på adaption till nya och främmande situationer. Ledaren måste vara flexibel och inse att man inte kan få med sig alla i ett tidigt skede utan satsa på dem som är öppna för förändringen belyser Sarv(1991). Medarbetarna kommer att godta förändringen på olika sätt och i olika faser fortsätter Sarv (1991).

På SSAB Tunnplåts operativa nivå har arbetsledaren fått ändra sitt arbetssätt poängterar Wuotila. Ledaren skall idag stödja medarbetarnas erfarenhetsbaserade lärande samt skapa goda relationer mellan arbetarna i gruppen för att utveckla en dialog mellan medarbetarna.

Via kommunikation kan ledaren se om förändringen är på rätt väg anmärker Jonsson (1998). För att klara av genomförandet av förändring krävs kommunikation mellan alla individer i organisationen. Detta för att ledaren skall kunna förankra de tankar som växer fram skriver Jonsson (1998).

Lundström och Wuotila anmärker båda att på taktisk nivå samt operativ nivå har det visat sig att närmaste chefen varit ett stort stöd vid förändringen. Chefen fick dem att inse att ett nytt arbetssätt krävdes samtidigt som han ingav en trygghetskänsla. Som ledare av en förändring handlar det om att ge dem förutsättningar som krävs för att få medarbetarna att röra sig i förändringens inriktning författar Jonsson (1998). Ledaren skall föra fram medarbetarna och få dessa att sätta igång förändringsarbetet poängterar han ytterligare.

Referenser

5.2.2 Delaktighet

Att uppnå delaktighet har varit en nyckelfaktor i förändringsarbetet för SSAB Tunnplåts del påpekar Enbom. På strategisk nivå har det varit av stor vikt att få chefskollektivet på övriga nivåer delaktiga eftersom dessa skulle föra in förändringen i organisationen.

Controllerna menar att genom delaktighet tar man lättare till sig något nytt och är mera villig att genomföra nya saker.

För att underlätta införandet av det nya ekonomiska styrsystemet fick arbetsledarna på operativ nivå tillsammans med controllerna på taktisk nivå hjälpa till att utveckla styrsystemet berättar Lundström, Önneskog och Wuotila. Wuotila menar att denna delaktighet bidrog till att inställningen hos arbetsledarna till det nya styrsystemet var positiv redan från början. För arbetsledarna gällde det även att uppnå delaktighet hos medarbetarna. Delaktigheten åstadkoms via en ökning av förståelsen att deras roll i produktionen är avgörande för utfallet och kvaliteten. Medarbetarna har även fått sätta upp ett personligt utvecklingsschema där deras personliga mål framställs. För att förstärka medarbetarnas delaktighet ytterligare har de själv fått bestämma hur de skall nå de uppsatta målen. Enkäten visar att företagen ansett att medarbetarna varit delaktiga men att delaktigheten inte hade påverkat förändringsarbetet i någon märkbar utsträckning.

Delaktigheten gav heller inte något stöd till vare sig utfallet och processen av förändringsarbetet. Jonsson (1998) skriver att för att implementeringen av förändringen skall ske på ett snabbt och smidigt sätt är det viktigt att medarbetarna är delaktiga i ett tidigt skede i förändringsprocessen. Sarv (1991) trycker på att delaktighet uppnår man genom att få medarbetarna att känna medskapande, att de kan påverka produktionen.

Personlig utveckling samt informations- och erfarenhetsutbyten är även av stor vikt för att få medarbetarna delaktiga. Via delaktighet ökar förståelsen för förändringen och det som bör genomföras författar Bruzelius & Skärvad (1989) vidare.

5.2.3 Uppföljning

Uppföljning har varit SSAB Tunnplåts svaga sida på den strategiska nivån menar Enbom.

Det som följs upp är delaktighet, personlig utveckling samt uppfyllning av målen satta på operativ nivå. Om verksamheten går bra vet de också att förändringen är på rätt väg säger Enbom. Att uppföljning sätts åt sidan är karakteristiskt för den strategiska nivån anmärker Nutt (1992).

Wuotila poängterar att på den operativa nivån sker uppföljning av målen på varje månadsmöte, vilket är ett mått på hur bra förändringsarbetet går. Ledarlaget har även regelbundna träffar där erfarenhet och kunskap utbyts. Uppföljning sker genom att de kontinuerligt jämför sig med varandra och hur långt deras grupp har kommit i förändringsarbetet. En del ledare på operativ nivå låter även medarbetarna utvärdera deras ledarskap. Att uppföljning är mer vanlig och många gånger en nödvändighet för att förändringsarbetet skall fortskrida tydliggör även Nutt (1992).

Enkätens resultat pekade på att då företag använt sig av uppföljning har detta påverkat förändringsarbetet positivt. Ahrenfelt (1995) skriver att ett verktyg som är av stor vikt vid förändringsarbetet är uppföljning. Uppföljning av de gemensamma målen kan bli

Referenser

förändringsarbetets drivkraft. Även Smith och Mourier (1999) betonar kontinuerlig uppföljning, då kan svårigheter som uppstår upptäckas och åtgärdas direkt. Redovisning av resultaten på de gemensamma målen gör att uppföljningen uppfattas tillfredställande och medarbetarna känner ett ansvar för resultatet.

5.2.4 Struktur

SSAB Tunnplåts förändring har forcerats fram påpekar Enbom. Det har inte funnits någon övergripande plan som visat vägen hur förändringen skulle gå till. Detta sätt att arbeta beror till stor del på den mentalitet som finns i organisationen; de är väldigt snabba med att fatta beslut och genomför saker förhållandevis fort. Enkäten visade i sin tur att om företag använt en tydlig struktur för förändringsarbetet har strukturen bidragit till arbetets framgång. Strukturen medverkar till att företag är nöjd med förändringsarbetet. För att undvika att ett förändringsarbete skapar förvirring i organisationen bör en struktur planeras och skrivas ned menar Jonsson (1998). Smith och Mourier (1999) skriver ytterligare att för att inte tappa kontrollen över förändringen då denna kan pågå under en lång tidsperiod, bör en detaljerad och tydlig tidsplan upprättas så att alla kan följa denna och vet vad som skall göras och när.

SSAB Tunnplåts operativa nivå har på vissa enheter haft struktur i sitt förändringsarbete framhäver Wuotila. På ett tidigt stadium i förändringsarbetet togs enheter ut som kommit långt fram i sitt införande av nytt styrsystem. Dessa enheter fick sedan föregå som gott exempel och hjälpa de enheter som ville ha hjälp och som inte kommit lika långt i sitt förändringsarbete. Det går inte att exakt kopiera hur en grupp gjort alla har olika typer av arbete. Strukturen på förändringsarbetet bör anpassas till sin egen grupp, den skall skräddarsys. Bellmont och Murray (1993) författar att när man sätter strukturen för ett förändringsarbete är ett tips att redan från början tänka litet. Ett företag kan inleda med att förändra några enheter i taget, hitta fallgroparna och lära av misstagen. För att hantera en större förändring bör den delas upp i olika faser, där varje fas har ett mål i slutet. Fel struktur vid införandet kan göra mer skada än nytta.

5.2.5 Nyckelpersoner

Enbom betonar vikten av att identifiera de personer i organisationen som kan medföra att förändringsarbetet slår väl ut. Alla nivåer berättar att inom SSAB har nyckelpersoner i samband med förändringsarbetet varit chefer på alla nivåer i organisationen. Identifiering av nyckelpersoner har inte skett utan detta faktum har man vetat om sedan länge.

Cheferna har varit viktiga eftersom det var i huvudsak de som skulle arbeta med att införa det nya styrsystemet. Önneskog menat att på SSAB Tunnplåts taktiska nivå är det angeläget att det ute i organisationen bildas hela nyckelgrupper som lyckats med att föra in det nya styrsystemet. Den taktiska nivån är en stabsfunktion som skall stödja hela organisationen i förändringsarbetet och behöver en enhet att peka på – ett gott exempel.

Detta för att visa för övriga enheter i organisationen att förändringen går att genomföra och att den leder fram till något bra. Enkäten visade också att då företag lagt ned tid på att identifiera nyckelpersoner har detta påverkat förändringsarbetet i positiv riktning.

Initiativtagarna till förändringen kan oftast inte kontrollera allt som sker och bör identifiera de nyckelpersoner som har stort inflytande och som kan hjälpa till att införa förändringen

Referenser

skriver Smith & Mourier (1999). Sarv (1991) anmärker vidare att initiativtagarna bör även identifiera kritiska nyckelpersoner, de som inte ställer upp på förändringen aktivt, för att involvera dessa i förändringsarbetet.

För SSAB Tunnplåts del var det viktigt att cheferna snabbt tog till sig det nya berättar Enbom. För att snabba på den processen tillsköts extra resurser från strategisk nivå till de större och personaltäta enheterna på operativ nivå i form av en så kallad personal- och organisationsutvecklare. Denna person hade som huvuduppgift att stötta berörd chef med förändringsarbetet. Smith och Mourier (1999) stödjer detta med följande, under anpassningen till förändringen finns det en central nyckelroll oavsett vilken förändringsstrategi man arbetar efter. Det är den så kallade experten. Experten är den person som finns till hands och ger råd angående speciella problemområden om exempelvis ett nytt ekonomiskt styrsystem.

5.2.6 Informationsteknologi

Wuotila anser att informationsteknologin är ett bra verktyg om man använder det på rätt sätt. Vid införandet av det nya ekonomiska styrsystemet har ett intranät byggts upp på SSAB Tunnplåt. Intranätet har bistått med att snabbt och effektivt kunna sprida information inom företaget. Med detta har även informationen gjorts tillgänglig för alla medarbetare. Enkäten belyste även att företag som använt sig av informationsteknologi har upplevt den som ett positivt stöd för förändringen. Om man ser fördelarna med informationsteknologi kan denna fungera som ett stöd för förändringen påpekar Bellmont och Murray (1993). Via informationsteknologin kan information förmedlas på ett ögonblick mellan och inom olika nivåer i företaget.

5.2.7 Fackföreningarna

Enbom säger att på strategiska nivå hos SSAB Tunnplåt har man varit tvungna att ta hänsyn till Sveriges Rikes Lag vid genomförandet av förändringen. Hur en förändring hanteras på rätt sätt hittar man i medbestämmandelagen (MBL) och fackföreningarna är det organ som ser till att MBL följs. Fackföreningarnas starka position på SSAB Tunnplåt gjorde att förändringen tog tid. Fackföreningarna hade ingenting emot förändringen men en skriftlig överenskommelse mellan SSAB Tunnplåt och fackföreningarna var nödvändig enligt lag.

Likaså visade enkätresultatet att fackföreningarna haft en viktig roll i förändringsarbetet hos företagen. Då fackföreningarna haft en aktiv roll i förändringsarbetet har deras inverkan också påverkat förändringen positivt. Både utfallet och arbetet med förändringen har företagen varit nöjda med då fackföreningarna varit verksam i förändringsarbetet.

Referenser

5.2.8 Övriga kritiska framgångsfaktorer

Enkätens öppna frågor visade tendenser på att ledarskapet varit en kritisk framgångsfaktor vid förändringsarbetet. De positiva faktorerna som framkom var att VD varit engagerad och att ledningens stöd bidragit positivt till förändringsarbetet. Samtidigt pekade några av de faktorer som upplevts negativt på att de var kopplade till valet av olämplig ledaren samt otydliga direktiv från ledningens håll angående målet med förändringen. Detta stödjer undersökningen på SSAB Tunnplåt, där betoningen på ledarskapet som en kritisk framgångsfaktor var central.

5.3 Slutsatser

Efter vår analys kan vi konstatera att SSAB Tunnplåts förändringsarbete har likheter med både den programmatiska strategin samt inlärningsstrategin. SSAB Tunnplåts specifika förändringsarbete överensstämmer dock mer med inlärningsstrategin. De utmärkande dragen i inlärningsstrategin som vi kan dra paralleller till SSAB Tunnplåts förändringsarbete är att förändringen skall ses som en process utan något slut. Vidare kännetecknas förändringsarbetet av delaktighet det vill säga samarbete mellan alla nivåer i företaget. Det finns en ständig strävan att informera och involvera alla individer i organisationen i förändringsarbetet, så även hos SSAB Tunnplåt. Vi menar att trots att SSAB Tunnplåt inte har haft någon uttalad förändringsstrategi har de ändå följt traditionella strategier som kan kopplas till teorin. Ytterligare en slutsats vi drar är att förändringen av den ekonomiska styrningen är den egentliga förändringsstrategin som SSAB Tunnplåt tillämpat för att förändra företaget.

De kritiska framgångsfaktorerna är exempelvis: ledarskap, delaktighet, uppföljning, struktur, nyckelpersoner, fackföreningar och IT. Det mesta talar för att det är omöjligt att generellt ta fram vilka faktorer som är viktigast för alla företag. Framgångsfaktorerna är beroende av företaget då varje företag är unikt och har sina egna unika förutsättningar.

Utifrån analysen menar vi att ett tydligt ledarskap behövs för att få andra människor att frivilligt, engagerat och samarbetsvilligt försöka uppnå målet med förändringen. Ledaren skall fungera som en stöttepelare, en coach för medarbetarna. En god ledare skall inte vara den som kan mest, utan hans uppgift är att föra fram och utveckla sin grupp.

Vi kan urskilja tendenser att medarbetarnas delaktighet är av vikt för att förändringsarbetet skall fortskrida i ett företag. Vad som skall förändras är ofta bestämt från början, men vägen genom förändringen bör alla i företaget gå tillsammans. Om företaget skall kunna överföra de mål som förändringen skall medföra till praktisk verklighet måste medarbetarna ta till sig det nya.

Undersökningen tyder på att uppföljning är en undanskymd men ändå en viktig faktor. En möjlig tolkning till detta är att uppföljning av förändringsarbete är svårt. Vi anser i likhet med teorin att det är viktigt att kontinuerligt följa upp förändringsarbete som pågår för att kunna se dess utveckling och brister. Om brister upptäcks kan företag på ett tidigt stadium sätta in de åtgärder som krävs.

Referenser

Vår undersökning visar tendenser att en tydlig struktur för förändringsarbetet har bidragit till arbetets framgång. Vi menar att vid arbete med en förändring är det viktigt att utgå från den egna verksamheten och anpassa strukturen därefter. Strukturen behövs för att inte tappa kontrollen över förändringen och kan fungera som ett ramverk så att alla i organisationen vet vad som skall göras och när. Ett förändringsarbete är en process som kan pågå i flera år och som omfattar hela företagets sätt att arbeta med sin verksamhet.

Med stor sannolikhet kommer företaget stöta på problem under resans gång, då kan det vara bra att ha en plan att luta sig mot.

Vi vill peka på att det är viktigt att identifiera nyckelpersoner. Det är lika viktigt att identifiera de positiva som de negativa personerna när en förändring skall genomföras. Alla hoppar inte på förändringståget. De positiva hjälper förändringsarbetet automatiskt framåt medan de negativa fungerar som bromsklossar.

För att skapa förståelse för förändringen i organisationen anser vi att information krävs.

Alla medarbetarna måste känna till och förstå syftet med förändringsarbetet. Vi menar att informationsteknologin är ett utmärkt verktyg för att sprida information till alla inom organisationen samtidigt.

Det finns tendenser att fackföreningar är en framgångsfaktor i samband med förändringsarbete. Utifrån vår fallstudie på SSAB Tunnplåt framkom fackföreningarna som en faktor som inte var belyst i den teori vi studerat. Upptäckten berikades med de svar vi erhållit i enkätundersökningen. Att de fackliga organisationerna och företagsledningen har samma mål med förändringsarbetet är en förutsättning för att inte fackföreningarna skall motarbeta förändringen. Ett samarbete mellan företaget och fackföreningarna kan leda till att delaktiga fackföreningar är lika med delaktiga medarbetare.

Referenser

Sammanfattningsvis ser vi tecken på att ledarskapet är en av de viktigaste kritiska framgångsfaktorerna (se figur 12). Genom ett bra ledarskap kommer förutsättningarna för ett lyckat förändringsarbete öka. Ledarskapet handlar om att initiera förändringsarbetet, motivera varför förändring är viktigt, engagera personalen, se till att de resurser som krävs för förändringsarbetet finns samt att aldrig ge upp, även om det tar tid. Det kan inte nog betonas hur viktigt ledarens stöd är för förändringsarbetet, vilket vi funnit stöd i både teorin och undersökningsresultaten.