Förändringsarbetet på SSAB Tunnplåt

Via valda delar av SSAB Tunnplåts organisationsschema (se figur 11) vill vi på ett överskådligt sätt visa hur vi studerat vårt fall.

Undersökningsresultat

Figur 11 Valda delar av SSAB Tunnplåts organisationsschema 4.3.1 Förändringsarbetet på strategisk nivå

För att belysa den strategiska nivån på ett bra sätt har vi intervjuat personal- och ekonomichefen Stefan Enbom. Enbom var den person som var ansvarig för införandet av det nya ekonomiska styrsystemet vid SSAB Tunnplåt.

Redan 1995 höll SSAB Tunnplåt på med ett stort förändringsprojekt som hette Metallurgi 2000, där de tittade igenom hela verksamheten, berättar Enbom. Ledningen för SSAB Tunnplåt ville förändra och förbättra verksamheten och styrningen av företaget var en viktig aspekt. Förändringsprojektet genomfördes inte fullt ut. Under tiden deltog en av företagets högre chefer i ett IFL-arbete (Institution för företagsledning). Arbetet gick ut på att få fram idéer till att förändra styrningen för ett företag som SSAB Tunnplåt. Resultatet av arbetet blev ett förslag till ett balanserat styrkort. Introduktion av ett balanserat styrkort istället för budget tilltalade SSAB Tunnplåt i Luleå - idén till att göra en förändring skulle nu realiseras.

Våren 1996 togs beslutet att byte skulle ske av ekonomiskt styrsystem. Detta var steg ett i förändringsarbetet. Budget och internprissättning skulle avvecklas. Enbom berättar att ansvaret för förändringsarbetet låg på strategisk nivå. I detta skede hade de 8 månader på sig att ta fram dels en ny metod att styra verksamheten, dels planera hur metoden skulle implementeras i organisationen. När man gör en förändring måste man ta hänsyn till Sveriges Rikes Lag. I Medbestämmandelagen (MBL) står det hur en förändring skall

Platschef

Ekonomichef S. Enbom

Controllerchef

Controller H. Lundström

E. Önneskog

Driftsansvarig A. Wuotila Avdelningschef

Enhetschef

Strategisk nivå

Taktisk nivå

Operativnivå

Undersökningsresultat

hanteras på rätt sätt, berättar Enbom. Fackföreningarna är det organ som ser till att MBL följs. Vid SSAB Tunnplåt har fackföreningarna en stark position. SSAB Tunnplåt och fackföreningarna var tvungna att vara överens angående förändringen innan den kunde genomföras. Detta tog tid. Fackföreningarna var inte emot förändringen men en skriftlig överenskommelse var nödvändig enligt lag.

När ett förändringsarbete skall starta är det viktigt att nyckelpersoner är identifierade. Det är viktigt att nyckelpersonerna snabbt anammar ”det nya”, menar Enbom.

Nyckelpersonerna bör vid förändringsarbete få extra stöd för att underlätta arbetet. För SSAB Tunnplåts del har nyckelpersonerna i samband med förändringsarbetet varit chefer på alla nivåer. Cheferna var viktiga eftersom det var i huvudsak de som skulle arbeta med förändringsarbetet. Grundinställningen på strategisk nivå är att låta chefskollektivet ha en viss mån av frihet gällande deras sätt att arbeta. Detta innebar att cheferna själva fick bestämma hur förändringsarbetet skulle gå till i respektive enhet de var ansvariga över. I samband med förändringen tillsköts extra resurser på de större och personaltäta enheterna.

En specifik och betydande resurs var en så kallad personal- och organisationsutvecklare.

Denna person hade som huvuduppgift att stötta berörd chef med förändringsarbetet.

Nästa steg i förändringsarbetet var att sammanstråla med de högre chefsdirektiven, det vill säga, de 50 högsta cheferna inom SSAB. Ett engagerat ledarskap är A och O vid genomföring av en förändring, anser Enbom. En positiv grundinställning och förståelse för förändringen är viktigt hos cheferna på alla nivåer i en organisation. I det stora hela har det varit lätt att få med chefskollektivet på tåget. Detta beror på att de flesta var positiva till ett nytt sätt att styra verksamheten. Det har och finns fortfarande motstånd till det nya sättet att styra. Enbom tror det beror på att det finns chefer i organisationen som tycker det är jobbigt att börja med något nytt och främmande. Detta har resulterat i att på vissa kanter har man lyckat bra med förändringen och på vissa kanter mindre bra. Enbom pekar på att detta är tecken på bristande i ledarskap inom organisationen.

Cheferna fick först information om avvecklingsbeslutet. Vidare fick de information om att alla tillsammans skulle hjälpas åt med att ta fram en ny styrmetod. Alla nivåer inom SSAB Tunnplåt, strategisk, taktisk och operativ nivå, kom att samarbeta. Enbom berättar att samtidigt som den nya metoden för styrningen utformades, grundades ord och begrepp som än idag används hos SSAB Tunnplåt. Fackord omarbetades till ord som alla i organisationen kunde förstå och använda på ett naturligt sätt. Gemensamt språk i hela organisationen är en viktig framgångsfaktor i samband med förändring, menar Enbom. För att underlätta för en organisation är det viktigt att använda samma vokabulär från strategisk nivå till operativ nivå. Detta gör att hela organisationen förstår varandra och missförstånd undviks i möjligaste mån.

Under resans gång hade man kontinuerliga träffar med berörda personer på strategisk, taktisk och operativ nivå. Träffarna bestod av halvdagsseminarier, där lyftes fram ett antal frågeställningar som diskuterades gruppvis; Hur skulle SSAB Tunnplåt styras? Vilka mål var aktuella? och Vilka var de kritiska framgångsfaktorerna för SSAB Tunnplåt?

Från och med årsskiftet 1996/1997 infördes ett nytt ekonomiskt styrsystem hos SSAB Tunnplåt. Budgeten var avvecklad och ersatt med ett nytt ekonomiskt styrsystem, ett egengjort balanserat styrkort som fick namnet ”Måltavlan”. De högre chefsdirektiven hade

Undersökningsresultat

nu till uppgift att föra in ”Måltavlan” på den operativa nivån med ett stort stöd från den strategiska och taktiska nivån.

Enligt Enbom är förändringsarbetet med att införa ett nytt ekonomiskt styrsystem hos SSAB Tunnplåt inte färdigt, det kanske aldrig blir färdigt. Kontinuerlig uppföljning är ett måste för att se hur förändringsarbetet gått och går. Uppföljning är SSAB Tunnplåts svaga sida. SSAB Tunnplåt försöker följa upp förändringsarbetet genom att se hur det går totalt i verksamheten. Det som mäts är utveckling samt uppfyllning av mål. Beroende på hur bra verksamheten går vet de om förändringen fungerat eller inte. SSAB Tunnplåt vill också mäta delaktighet och engagemang hos de anställda. Delaktighet och engagemang är svårt att mäta. Med hjälp av Luleå Tekniska Universitet mäts dessa två variabler vart annat år.

Med facit i hand anser Enbom att ett bra förändringsarbete kräver en struktur, ett ramverk att följa och stödja sig på. Ett gott råd är att ta hjälp utifrån. En förändringskonsult kan på ett objektivt sätt planera strukturen för förändringsarbetet. SSAB Tunnplåt gick inte strukturerat tillväga med sin förändring. Förändringen har forcerats fram. Det har inte funnits någon tydlig plan som visat vägen. SSAB Tunnplåt har istället lärt sig under resans gång hur man skall gå till väga. Enbom berättar att det finns en mentalitet hos SSAB Tunnplåt; de är väldigt snabba med att fatta beslut och genomför saker förhållandevis fort.

I efterhand har det visat sig att detta sätt att arbeta med en förändring inte är bra.

Förändringen är en process som måste fortgå i huvudena på SSAB Tunnplåts alla anställda, den måste mentalt bearbetas och det tar tid. Enbom säger att det som var bra var att de inte drog ut på tiden angående beslutet om en förändring. Det som var mindre bra var att förändringsarbetet var ostrukturerat. Vilket har resulterat i att förändringsarbetet tagit lång tid.

4.3.2 Förändringsarbetet på taktisk nivå

För att belysa den taktiska nivån på ett bra sätt har vi intervjuat controllerna Helena Lundström och Erik Önneskog. Lundström och Önneskog deltog aktivt vid införandet av det nya ekonomiska styrsystemet vid SSAB Tunnplåt.

1997-01-01 bytte SSAB Tunnplåt ekonomiskt styrsystem. Allt förändrades över en natt, berättar Önneskog. Budgeten övergavs, målstyrning infördes. Varje enhet inom SSAB Tunnplåt har fått i stor sett fria händer när det gäller förändringsarbetet. Detta beror på att alla enheter är olika, därför har förändringsarbetet gått till på det sätt som passar just den enheten. Det fanns ingen plan över hur förändringsarbetet skulle gå till på taktisk nivå.

Filosofin som gällde var; nu ska vi införa målstyrning – vi tar problemen när de dyker upp.

Lundström menar att på taktisk nivå har de jobbat självständigt med förändringen och lärt sig eftersom. Ett förändringsarbete bör ha någon form av struktur, anser Önneskog. Det viktiga är förändringsarbetets genomförande. Hur förändringen drivs kan vara avgörande om själva sakfrågan kommer att accepteras ute i organisationen. Inom SSAB Tunnplåt är man ofta överens i sakfrågan men det är hur förändringsarbetet ska gå till som man varit oeniga om. På taktisk nivå borde man ha tänkt till innan förändringen sattes igång. En plan att gå efter hade underlättat arbetet.

Undersökningsresultat

Att byta ekonomiskt styrsystem har inte varit något lätt arbete. En viktig sak är att det finns en ledare som stöttar och finns till hands när det behövs. På taktisk nivå har de haft fördelen att ha ekonomichefen som stöttepelare. Det har gett en trygghetskänsla säger Önneskog.

Den taktiska nivån fungerade som en stödfunktion för resten av SSAB Tunnplåts organisation i samband med införandet av nytt ekonomiskt styrsystem. Det pågick ett nära samarbete mellan controllerna på den taktiska nivån, ekonomichefen på den strategiska nivån och det högre chefsdirektivet på den operativa nivån. Controllernas huvudsakliga arbetsuppgift till en början var att ta fram en struktur för målstyrningen. Steg ett i arbetet med strukturen var att definiera benämningar av ekonomisk karaktär. Anledningen till detta var att ta fram en gemensam och begriplig referensram för hela organisationen, berättar Lundström. Det var viktigt att alla inom organisationen hade samma utgångspunkt när förändringsarbetet skulle börja. Det finns en stor risk att en förändring förlamar en hel organisation. Till stor del beror det på att nya ord och begrepp införs och folk i allmänhet förstår inte vad de betyder.

Vidare arbetade man på taktisk nivå med att ta fram rimliga mål kopplade till aktiviteter och kritiska framgångsfaktorer, samtidigt skulle de granska kritiskt allt som hände i organisationen i samband med förändringsarbetet och sköta uppföljningen. En annan viktig del i förändringsarbetet var att de på taktisk nivå snabbt fick fram ett gott exempel på en enhet på operativ nivå som lyckats med att föra in det nya ekonomiska styrsystemet, berättar Önneskog. De behövde en enhet att peka på. När de hittat en enhet anordnades arbetsplatsträffar där enheter som kommit långt med målstyrningen fick berätta för andra enheter hur de gått tillväga.

Lundström menar att på taktisk nivå pågick ett jätte jobb. Samtidigt som de skulle fungera som stöd för övriga organisationen genomgick de själva en förändring, som controller fick de en ny roll. Gamla arbetsuppgifter försvann, nya tillkom. Vid ett förändringsarbete är det viktigt att tro på det nya och ha en positiv grundsyn. Det har visat sig att det viktiga är hur man tar till sig något nytt och är villig att genomföra nya saker.

Undersökningsresultat

4.3.3 Förändringsarbetet på operativ nivå

För att belysa den operativa nivån på ett bra sätt har vi intervjuat driftsansvarig ledare för lag 5 på stålverket Anders Wuotila. Wuotila har varit delaktig i införandet av det nya ekonomiska styrsystemet vid SSAB Tunnplåt.

Operativt inleddes förändringsarbetet 1997, berättar Wuotila. Under ett informationsmöte i Piteå redovisade avdelningschefen den teoretiska bilden över förändringen. SSAB Tunnplåt hade 1997 tjugo stycken arbetsledare och under arbetsträffen fick de reda på att 1998 skulle de minskas till tio stycken, det vill säga hälften av arbetsledarna skulle bort.

Avgången skedde genom naturligt bortfall, pension, avgångspension eller förflyttning inom SSAB koncernen. Förändringen innebar att alla driftsansvariga ledare fick byta grupp och arbetsområde. Avsikten var att rensa rent från alla tidigare tankesätt och laster.1998 var detta fullt utvecklat och SSAB Tunnplåt började använda sig av målstyrning som grundverktyg.

Det nya ekonomiska styrsystemet togs emot på olika sätt. Vissa medarbetare tyckte att systemet skapade mycket oreda och det resulterade i många personliga motsättningar hur man skulle gå tillväga. För att underlätta införandet av det nya ekonomiska styrsystemet fick arbetsledarna tillsammans med controllerna på taktisk nivå hjälpa till att utveckla styrsystemet på uppdrag av den strategiska nivån.

Genom ett samarbete med utvecklandet av det nya styrsystemet blev inställningen till förändringen redan från början positiv, säger Wuotila. Han anser vidare, för att omsätta mål till handlingar måste även delaktighet hos medarbetarna uppnås. Delaktighet åstadkoms via medskapande, det handlar om att öka förståelsen hos medarbetarna om deras roll i produktionen. Att det är medarbetarna som helt och hållet påverkar produktionen och dess kvalitet. Delaktighet får SSAB Tunnplåt genom att medarbetarna själv får bestämma hur de skall nå de uppsatta målen.

Parallellt med införandet av det nya styrsystemet har ett intranät byggts upp. Intranätet har hjälpt SSAB Tunnplåt att sprida information snabbt och effektivt samt gjort informationen tillgänglig för alla. Wuotila anser att informationsteknologin är otroligt viktig om man använder den på rätt sätt. För att inte information som berör den operativa nivån skall undgå medarbetarna presenterar Wuotila denna på deras gemensamma träffar.

För att inte förändringsarbetet skall drunkna i mängden av allt annat som skall uträttas är en struktur för förändringsarbetet nödvändig menar Wuotila. Målen på operativ nivå uppnås genom nedbrytning av avdelnings- och produktionsmål till mål per skift. Dessa mål följs upp och är ett mått på hur långt förändringsarbetet nått. Om fel uppstår i produktionen antecknas detta och redovisas sedan på varje månadsmöte tillsammans med redovisningen av produktionsmåtten. Det har gjort att fel som har uppkommit genom den mänskliga faktorn har minskat drastiskt.

På operativ nivå tittar man på grupper inom samma enhet som kommit långt vad gäller anpassningen till målstyrning. Detta för att se hur deras upplägg för förändringsarbetet ser

Undersökningsresultat

ut. Det går inte att exakt kopiera hur en grupp gjort, alla har olika typer av arbete.

Strukturen på förändringsarbetet bör anpassas till sin egen grupp, den skall skräddarsys.

Ett sätt att understödja förändringsarbetet är att hitta de informella ledarna. Dessa ledare gör så att resten av gruppen anpassar sig till situationen, säger Wuotila. Dessa personer tillgodoses med mycket information för att se till att det som är på gång förankras i gruppen. Användning av utomstående personer, i form av föreläsare som kan förklara innebörden av arbetssättet målstyrning på, är ett verktyg Wuotila använt sig av för att vidare förmedla information till medarbetarna.

För att underlätta förändringsarbetet ytterligare har SSAB Tunnplåt sedan starten av målstyrning 1997 anställt fem stycken personalutvecklare samt anlitat en extern resurs som stöd till arbetsledarna. Samarbetspartnern är Sunnanå Utveckling AB från Skellefteå.

Sunnanå Utveckling AB utbildar medarbetarna i ämnet utvecklingskompetens där erfarenhetsbaserat lärande är centralt. Det är en progressiv process som fram till idag har haft tyngdpunkten på att utveckla gruppen, nästa steg är utveckling på individnivå. För att göra detta har målrelaterade personalsamtal framställts. Utifrån en rad mål uppställda av medarbetarna sätts ett utvecklingsschema upp för individen tillsammans med arbetsledaren.

Utvärdering på arbetslaget, medarbetarens egen roll samt ledningen gör SSAB Tunnplåt en gång per år. Resultatet har visat att medarbetarna tycker att deras egen roll har ökat.

Arbetsledarens uppgift blir att verkställa individens prioriterade mål. Det här menar Wuotila är ryggraden i förändringsarbetet. Detta har lett till att arbetsledaren har fått en ny roll i och med det nya styrsystemet. Själv anser Wuotila att den person som var av störst vikt vid förändringsarbetet var hans närmaste chef (avdelningschefen). Avdelningschefen fick Wuotila att förstå att han var tvungen att förändra sitt arbetssätt.

Den nya rollen för arbetsledaren kan belysas som strävan till det gemensammas bästa. För att uppnå detta måste ledaren få medarbetarna att se helheten över produktionen. Ledaren skall stödja medarbetarens erfarenhetsbaserade lärande. Samtidigt som ledaren skapar goda relationer mellan medarbetarna utvecklas en rak och ärlig dialog i gruppen. Ledaren bör anpassa sin ledarstil till respektive medarbetares behovsnivå och inse att medarbetarna inte kan behandlas lika, men att slutresultatet fortfarande skall stämma med det uppsatta målet.

Grundstenen i detta är relationsbaserat ledarskap med ömsesidigt förtroende mellan medarbetare och närmaste chef.

Uppföljning på ledarskapet sker genom att medarbetarna får utvärdera Wuotila via en enkät. Utifrån enkäten gör Wuotila en handlingsplan för att kunna förbättra sina brister som ledare.

Ett sätt att leda förändringsarbetet framåt var bildandet av ett ledarlag. Ledarlaget är ett samarbete mellan arbetsledarna. De har regelbundet formella och informella möten. Under mötena utbyts erfarenhet och kunskap mellan ledarna. Dessa positiva eller negativa erfarenheter bearbetas inom ledarlaget löpande. Ledarlaget strävar efter att gemensamt ta fram lösningar som går att tillämpa i respektive grupp. Att ha regelbunden kontakt med varandra gör att grupperna kontinuerligt jämför sig med varandra och detta har lett till ökat engagemang.

Undersökningsresultat