EXAMENSARBETE
ETT FÖRÄNDRINGSARBETE VID
BYTE AV EKONOMISKT STYRSYSTEM
2002:053 SHU
Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar
EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Avdelningen för Ekonomistyrning
SOFIA ENERSEN
VERONICA HOLLSTRÖM
Förord
Denna uppsats har utförts under våren 2001 vid Luleå tekniska universitet och är en del av ekonomutbildningen med inriktning mot ekonomistyrning.
Uppsatsen är en beskrivning av ett förändringsarbete när ett storföretag bytt ekonomiskt styrsystem samt identifierandet av kritiska framgångsfaktorer vid förändringsarbetet.
Vi som författare vill tacka alla som på ett eller annat sätt hjälpt oss vid genomförandet av denna uppsats. Ett speciellt tack vill vi rikta till SSAB Tunnplåt.
Luleå den 11 juni 2001.
Sofia Enersen Veronica Hollström
Sammanfattning
Ett företag kan behöva förändra sin strategi för att bli mer effektivt. Vid förändring av ett företags strategi står företaget ofta inför ett förändringsarbete som kan påverka hela eller delar av verksamheten. Därav borde en analys av ett företags nuläge i förhållande till ett önskat läge göra att företag relativt enkelt skulle uppnå bättre resultat. Så enkelt är det emellertid inte; företag skall dessutom transportera sig från nuläget till önskat läge. Syftet med denna uppsats var att beskriva ett förändringsarbete och de kritiska framgångsfaktorerna vid byte av ekonomiskt styrsystem i ett storföretag.
Uppsatsen grundar sig på en fallstudie på SSAB Tunnplåt samt en enkätundersökning på ett antal storföretag i Sverige. Resultatet av undersökningen tyder på att en förändring kan ses som en fortgående process utan något slut och att ekonomisk styrning kan användas som en förändringsstrategi. Vidare pekar resultatet på att identifierandet av de kritiska framgångsfaktorerna stödjer förändringsarbetet.
Abstract
For a company to become more efficient, structural changes might be needed. Structural changes can affect the company. Therefore, an analysis of a company’s current status in relation to a wanted status should make it relatively easy for a company to achieve a better result. Unfortunately, it is not that simple: the company has to move itself from point A to point B. The purpose of this essay was to describe the change process and the critical factors for success that takes place when a shift to a different management control system is made within a large corporation.
This essay is based on a case study of SSAB Tunnplåt (Luleå), as well as a survey of a number of large corporations in Sweden. The result of the study shows that transformation should be viewed as an on going process without definite end and that a proper identification of success factors supports the transformation. The study also concludes that management control in itself can be used as a strategy to achieve transformation.
Innehållsförteckning
1. Inledning _________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund till förändring___________________________________________ 1 1.2 Ekonomisk styrning för förändring _________________________________ 1 1.3 Bemästra förändring ______________________________________________ 2 1.4 Kritiska framgångsfaktorer_________________________________________ 2 1.5 Syfte ____________________________________________________________ 3 2. Metod____________________________________________________ 4 2.2 Vad är metod? ___________________________________________________ 4 2.3 Forskningsansats - vår bild av verkligheten __________________________ 4 2.4 Med teorin som utgångspunkt _____________________________________ 4 2.5 Val av undersökningsenheter_______________________________________ 5 2.6 Datainsamlingsmetod och undersökningens genomförande ____________ 6 2.7 Undersökningens trovärdighet och giltighet _________________________ 7 2.8 För- och nackdelar med vald metod ________________________________ 8 3. Teori ___________________________________________________ 10 3.1 Ekonomisk styrning______________________________________________ 10 3.2 Effektiva förändringar ____________________________________________ 11 3.3 Förändringsstrategier_____________________________________________ 12 3.4 Programmatisk förändringsstrategi ________________________________ 12
3.4.1 Förändringsverktyg för den programmatiska strategin_________________________________ 13 3.4.2 Effektiva förändringar – programmatiska strategin ___________________________________ 13
3.5 Inlärningsstrategi för förändring ___________________________________ 13
3.5.1 Förändringsverktyg för inlärningsstrategi___________________________________________ 15 3.5.2 Effektiva förändringar – inlärningsstrategin _________________________________________ 16
3.6 Förändring på olika nivåer________________________________________ 16 3.7 Kritiska framgångsfaktorer________________________________________ 18
3.7.1 Faktorer som påverkar förändringen ______________________________________________ 18 3.7.2 Ledarskap __________________________________________________________________ 18 3.7.3 Delaktighet _________________________________________________________________ 19 3.7.4 Uppföljning_________________________________________________________________ 20 3.7.5 Struktur____________________________________________________________________ 20 3.7.6 Nyckelpersoner ______________________________________________________________ 21 3.7.7 Informationsteknologi_________________________________________________________ 21
4. Undersökningsresultat_____________________________________ 22 4.1 SSAB Tunnplåt__________________________________________________ 22 4.2 Från budget till målstyrning ______________________________________ 22 4.3 Förändringsarbetet på SSAB Tunnplåt _____________________________ 22
Innehållsförteckning
4.3.1 Förändringsarbetet på strategisk nivå ______________________________________________ 23 4.3.2 Förändringsarbetet på taktisk nivå ________________________________________________ 25 4.3.3 Förändringsarbetet på operativ nivå ______________________________________________ 27
4.4 Enkäten ________________________________________________________ 29
4.4.1 Svarsredovisning av enkäten ____________________________________________________ 29
5. Analys, slutsatser samt förslag till fortsatt forskning___________ 33 5.1 Analys av förändringsarbetet ______________________________________ 33 5.2 Analys av kritiska framgångsfaktorer _______________________________ 35
5.2.1 Ledarskap __________________________________________________________________ 35 5.2.2 Delaktighet _________________________________________________________________ 36 5.2.3 Uppföljning_________________________________________________________________ 36 5.2.4 Struktur____________________________________________________________________ 37 5.2.5 Nyckelpersoner ______________________________________________________________ 37 5.2.6 Informationsteknologi_________________________________________________________ 38 5.2.7 Fackföreningarna_____________________________________________________________ 38 5.2.8 Övriga kritiska framgångsfaktorer ________________________________________________ 39
5.3 Slutsatser _______________________________________________________ 39 5.4 Förslag till fortsatta undersökningar________________________________ 41 Referenser _________________________________________________________ 42
Bilagor
Bilaga 1 Undersökningsenheter
44
Bilaga 2 Enkätbrev
46
Bilaga 3 Påminnelse
47
Bilaga 4 Intervjuguide
48
Bilaga 5 Enkät
50
Bilaga 6 Introduktionsbrev
53
Bilaga 7 SSAB Tunnplåts vision
54
Bilaga 8 Korrelationstabell
55
Innehållsförteckning
Figurförteckning
Figur 1 Sambandet mellan förnyelse och ständiga förbättringar 1 Figur 2 Undersökningens angreppssätt 5
Figur 3 Använd teori 6
Figur 4 Teoretisk referensram
10
Figur 5 Linjär modell 12
Figur 6 Cirkulär modell
13
Figur 7 Lära ut-modellen
15
Figur 8 Försök och misslyckas-modellen
15
Figur 9 Relation mellan nivåer 17
Figur 10 Faktorer som påverkar förändringen
18
Figur 11 Valda delar av SSAB Tunnplåts organisationsschema 23
Figur 12 Egen modell över lyckat förändringsarbete 41
Tabellförteckning
Tabell 1 Medelvärde och spann för enkätfrågorna 29
Tabell 2 Utmärkande egenskaper i SSAB Tunnplåts förändringsarbete 35
Inledning
1. Inledning
Den grekiske filosofen Herakleitos berättade ungefär 500 år f Kr, en aforism som säger att när vi stiger ned i en flod för andra gången är det inte längre samma flod, och liksom vattnet så glider allt annat i livet förbi oss: pánta rhei, allt flyter! Herakleitos menade att förändringen är den enda sanna verkligheten, att allt befinner sig i ständig förändring.
1.1 Bakgrund till förändring
Vi genomlever som bäst en brytningsperiod mellan två utvecklingsskeden. Under 80- och 90-talet har vårt samhälle förändrats och omformats. Företag förändras i takt med sin omvärld, ett framgångsrecept för att agera i förhållande till föränderliga skiften i samhället är ständiga förbättringar. Organisationers förändringsvilja och förändringsbenägenhet är även den av stor vikt. Förändringar är både välkomnande och hatade, kan uppfattas som såväl positiva som negativa. En organisations reaktion på förändringar beror i vilken omfattning de är självvalda eller påtvingade, vilka handlingsalternativ som finns samt vilka konsekvenser förändringen får. (Angelöw, 1991)
Förändringar i ett företag kan avse både förbättringar av existerande processer och förnyelse av verksamheten. Förbättring och förnyelse har länge betraktas som två olika sätt att arbeta med förändring. Men i takt med den ökande konkurrensen är förändringsarbete som antingen förbättrar eller förnyar inte längre hållbar, ett framgångsrikt företag bör ägna sig åt båda delarna. Företag som tillämpar ständiga förbättringar behöver oftast inte ta så stora kliv när krav på förnyelse uppkommer, organisationen är beredd. Ett företag kan bara till en viss gräns öka sin konkurrensförmåga genom att arbeta med förbättringar. Att ägna sig alltför länge att förbättra en föråldrad process kommer endast att resultera i att marginalnyttan minskar. Genom ett illustrerande (se figur 1) visas att förbättringar bara kan ske till en viss tidpunkt, därefter är en förnyelse nödvändig. (Rendahl, 1996)
Figur 1 Sambandet mellan förnyelse och ständiga förbättringar (Rendahl, 1996) 1.2 Ekonomisk styrning för förändring
Utbyte av förändring
Tid
Förnyelse av process/
Produkt
Ständiga förbättringar
Inledning
Genom en förändring av företagets styrning kan en förbättring och förnyelse uppnås. Det finns en mängd olika sätt att styra ett företag. I samband med att företag vuxit kraftigt under 1900-talet har metoderna för styrning successivt utvecklats och förändrats. De utvecklingslinjer som styrning idag betonar är avvägningen mellan olika styrmodeller. De huvudsakliga styrmodellerna beskrivs oftast som; val av organisation, formellt styrsystem och mindre formaliserad styrning. Att ta till sig olika styrmodeller bör inte göras okritiskt.
Modellerna kan säkert vara till hjälp i rätt sammanhang, så det är viktigt att välja rätt modell utifrån en grundläggande förståelse för den egna organisationens situation och utveckling. (Ewing & Samuelson, 1998)
Ekonomisk styrning är ett av många sätt att styra företag. Ekonomisk styrning är inte bara en specialiserad stabsfunktion med uppgift att producera beslutsunderlag åt ledningen, utan ett sätt att styra ett helt företag. (Blomkvist & Packendorff, 1998) Ekonomisk styrning är en del av företagets taktiska planering och uppföljning. Den skall i likhet med annan taktisk planering vara ett uttryck för företagets affärsidé och strategi och bidra till att dessa förverkligas. När den ekonomiska styrningen uppfyller detta sägs den ge förväntad styreffekt. (Källström, 1990)
Ekonomisk styrning är ett sätt att åstadkomma förändring i styrningen av komplexa företag. När ett nytt ekonomiskt styrsystem skall införas i ett företag påbörjas ett förändringsarbete som påverkar hela företaget och dess sätt att arbeta med sin verksamhet.
(Antonsson, 1995) Större företag delas vanligtvis in i tre olika nivåer, strategisk, taktisk och operativ. På den strategiska nivån sätts ramen för vad som skall förändras. Samordning mellan den strategiska och operativa nivån är den taktiska nivåns huvuduppgift och den operativa nivån står vanligtvis för implementering av förändringen. (Nutt, 1992)
1.3 Bemästra förändring
En förändring som påverkar alla nivåer i ett företag kan både ta tid och vara komplicerad att genomföra. Detta beror till stor del på att de tre nivåerna arbetar på olika sätt och att det är många personer involverade i förändringsarbetet. (Nutt, 1992) Det handlar om att förmedla förändringen och vad som skall genomföras från den strategiska nivån till den taktiska nivån och ytterligare till den operativa nivån. Vilket gör att förändringar som berör alla nivåer många gånger inte är i fas med och inom respektive nivå. (Smith &
Mourier, 1999)
För att bemästra en förändring som berör alla nivåer i ett företag behövs en strategi över hur förändringen skall genomföras. Det finns en mängd olika förändringsstrategier att tillämpa. Eftersom varje företag är unikt och har sina egna unika förutsättningar finns det lika många sätt att arbeta med förändringar som det finns företag. En utmaning för ett företag i förändring är att hitta den strategi som passar den egna verksamheten bäst.
(Ahrenfelt, 1995)
1.4 Kritiska framgångsfaktorer
Gemensamt för de olika förändringsstrategierna är framtagande av passande förändringsverktyg. Förändringsverktyg är verktyg som skall underlätta införandet av förändringen. Dessa redskap kan ses som företagets kritiska framgångsfaktorer.
Inledning
Framgångsfaktorerna kan antingen hjälpa eller stjälpa förändringsarbetet beroende på deras betydelse för förändringens genomförande. Framgångsfaktorer som kan vara av betydelse vid en förändring är ledarskap, delaktighet, uppföljning och strukturen på förändringsarbetet. Men liksom strategierna varierar framgångsfaktorerna med företagen.
(Rendahl, 1996) 1.5 Syfte
Utifrån det förda resonemanget i problembakgrunden har vi formulerat följande syftesval:
• Beskriva ett förändringsarbete på strategisk, taktisk och operativ nivå i ett storföretag vid byte av ekonomiskt styrsystem.
• Identifiera kritiska framgångsfaktorer i samband med förändringsarbetet.
• Undersöka giltigheten av ovanstående faktorer på en grupp storföretag.
Metod
2. Metod
2.2 Vad är metod?
Metodkapitlet har delats in i sex avsnitt. Vi börjar med att beskriva vårt val av angreppssätt, därefter behandlar vi vårt val av företag för vår undersökning. Tillvägagångssättet beskrivs och avslutningsvis diskuterar vi problem som kan uppstå utifrån våra valda metoder.
En definition av metod är vägledande principer för kunskapande. För att få ett tillfredsställande kunskapande krävs att principerna passar in i den problemfokusering som skall bearbetas. (Arbnor &
Bjerke, 1994) En metod är följaktligen ett redskap, ett systematiskt sätt att lösa problem och komma fram till ny kunskap.
2.3 Forskningsansats - vår bild av verkligheten
I uppsatsen har vi ställt upp tre olika delsyften; beskriva ett förändringsarbete i ett storföretag, identifiera kritiska framgångsfaktorer och för att kunna dra ytterligare slutsatser om faktorerna och undersöka dessa på en grupp storföretag. Valet av metodsynsätt beror på syftet med det vetenskapliga arbetet och frågeställningens karaktär (Arbnor & Bjerke, 1994). Utgångsläget och de tre olika delsyftena i har medfört att vi använt oss av två olika synsätt, i huvudsak aktörsynsättet, med inslag av det analytiska synsättet. Vår undersökning baseras i huvudsak på aktörsynsättet. Undersökningen utgår från ett brett perspektiv via en fallstudie. Vi har intervjuat enskilda aktörer som hade kunskap om förändringsarbete i ett storföretag. Aktörsynsättet var lämpligt eftersom vi ville möjliggöra en djupare och mer helhetsinriktad uppfattning kring det problemområde vi valt att arbeta med. I traditionell företagsekonomisk metodlära görs åtskillnad mellan tre olika metodsynsätt; aktörsynsättet, systemsynsättet och det analytiska synsättet. En kombination av synsätt är vanlig eftersom det är svårt att renodla den specifika forskningssituationen till ett enda synsätt. (Holme &
Solvang, 1997)
En nackdel med att göra fallstudier är att vi inte kan dra generella slutsatser utan endast uttala oss om de undersökta fallen (Merriam, 1994). För att berika och finna stöd för utvalda delar av resultatet i vår fallstudie genomförde vi en surveyundersökning i form av en enkät via mail. Denna del i vår uppsats innebär att vi även antagit ett analytiskt synsätt.
Blandningen av de två olika undersökningsmetoderna gör att vår undersökning är av både kvalitativ och kvantitativ art. Fallstudien ger oss mjuka data som vi samlar in, analyserar och tolkar, vilket är fallet med kvalitativa undersökningar. Enkätundersökningen är av kvantitativ art. Det insamlade materialet har behandlats i ett statistikprogram och presenteras på ett överskådligt sätt i en tabell. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998)
2.4 Med teorin som utgångspunkt
Vår undersökning utgick från litteraturstudier av befintlig teori (se figur 2). En teori kan betraktas som en karta av verkligheten så långt den hittills är kartlagd (Rubenowitz, 1984).
Med hjälp av två förändringsstrategier som finns beskrivna i litteraturen har vi försökt pröva dessa mot verkligheten. För att berika vår undersökning genomförde vi en enkät.
Resultatet från båda undersökningarna har sammanställts separat. Analysen som är av
Metod
beskrivande karaktär ligger till grund för de slutsatser vi kommit fram till. Analysen sker via jämförelser mellan teori och empiri som framkommit ur vår fallstudie och enkät.
Genom att jämföra teori och empiri ville vi få en bild över i vilken omfattning teorin stämmer med den verklighet vi fått fram. Avslutningsvis jämförs fallstudien och enkäten mot varandra. Jämförelsen görs för att möjligen finna stöd för det resultat fallstudien gett.
Figur 2 Undersökningens angreppssätt 2.5 Val av undersökningsenheter
Totalt fann vi 21 företag (se bilaga 1) som uppfyllde våra lämplighetskriterier till vår undersökning. Vi sökte storföretag i Sverige inom olika branscher som genomfört en förändring av ekonomiskt styrsystem. Det var svårt att hitta företag som genomfört förändring av ekonomiskt styrsystem. Till vår hjälp har vi tagit föreläsningsanteckningar från kursen Ekonomistyrning III, vår handledare Mats Westerberg samt boken ”Balanced scorecard i svensk praktik” skriven av Nils-Göran Olve. Den urvalsstrategi som föreföll sig mest lämplig för vår undersökning var ett ändamålsenligt urval. Genom ett ändamålsenligt urval utarbetar forskaren en beskrivning över de attribut som är väsentliga för en utvald enhet och fortsätter sedan att leta reda på en enhet som motsvarar beskrivningen.
(Merriam, 1994) Ett av dessa 21 företag skulle väljas ut till fallstudieföretag, de övriga företagen ville vi genomföra en surveyundersökning på, i form av en enkät.
När vi skulle välja ut fallstudieföretag var de viktiga faktorerna access och att företaget kunde ge oss den information vi sökte. Vi valde SSAB Tunnplåt i Luleå som fallstudieföretag. Till stor del berodde valet på att vi kommit i kontakt med controllern Helena Lundström hos SSAB Tunnplåt via en föreläsning i Ekonomistyrning III. Vi hade sedan tidigare information om att SSAB Tunnplåt avskaffat budget och övergått till balanserat styrkort. Fallstudien avgränsades till SSAB Tunnplåt i Luleå, eftersom de är det enda bolaget inom koncernen som genomgått denna förändring.
Efter telefonkontakt med Helena Lundström, lade vi tillsammans upp riktlinjer för intervjuerna. Med hjälp av Helena Lundström fick vi fram respondenter på respektive nivå vi valt att undersöka. Helena Lundström har i förväg förankrat vikten av vår intervju med övriga respondenter. Till detta finns även en motsatt effekt, risken finns att respondenterna inte ger de spontana svar vi var ute efter. Den negativa effekten har vi inte uppfattat i samband med intervjuerna. Samspel mellan intervjuare och respondent är en komplex företeelse. Det som kan avgöra hur bra en intervju blir är intervjuarens personlighet och färdighet, respondentens attityder och inriktning och hur parterna definierar situationen.
(Merriam, 1994)
PROBLEM TEORI FALLSTUDIE ENKÄT
ANALYS SLUTSATS
Metod
De företag som vi skulle utföra vår enkät på kontaktades först via mail. Företagen fick en förfrågan om de ville medverka i vår undersökning (se bilaga 2). Mailadress har vi hittat genom respektive hemsida som finns på Internet. Antingen har vi mailat till företagets kundtjänst, och därigenom blivit hänvisade till den person som haft de kunskaper vi efterfrågat, eller så har vi mailat direkt till ekonomiansvarig på företaget. Till största delen har vi fått kontakt med endera ekonomichefen eller controllern på respektive företag.
2.6 Datainsamlingsmetod och undersökningens genomförande
Teoridelen som ligger till grund för vår undersökning baseras på litteratur- och artikelstudier (se figur 3). Vi började med att söka litteratur i databaserna, BIBDIA och LIBRIS. Träffarna var många så vi sovrade bland befintlig litteratur. En omfattande sökning genomfördes på Internet som resulterade i ett tiotal vetenskapliga artiklar. Vi sökte även artiklar i databaserna, Artikelsök, Ebsco och Helecon. Till hjälp i sökandet av teori användes även Mats Westerberg och Torbjörn Nilsson vid Luleå Tekniska Universitet samt Christian Ax vid Handelshögskolan i Göteborg som gav oss många bra uppslag.
Figur 3 Använd teori
Med teoridelen som grund, bestämde vi oss för att genomföra en fallstudie på tre olika nivåer i SSAB Tunnplåts organisation. Först valde vi att intervjua Helena Lundström och Erik Önneskog som är controllers för SSAB Tunnplåt i Luleå. Lundström och Önneskog representerar den taktiska nivån inom SSAB Tunnplåt. Det blev en parintervju och den genomfördes den 25 april 2001 och varade en timme. Det positiva med att intervjua båda controllerna samtidigt var att de kompletterade varandra svarsmässigt. En negativ effekt som kan uppstå är att respondenterna påverkar och dämpar varandra. Den negativa effekten har inte uppfattats i samband med intervjun. Den andra intervjun vi genomförde var med Anders Wuotila som är driftansvarig ledare för lag 5 på Stålverket. Intervjun genomfördes den 25 april 2001 och varade en och en halv timme. Motivet till att vi intervjuade Wuotila var att han representerade den operativa nivån inom SSAB Tunnplåt.
Den tredje och sista intervjun vi utförde var med ekonom- och personalchefen på SSAB, Stefan Enbom. Intervjun genomfördes den 2 maj 2001 och varade fyrtio minuter. Enbom intervjuades för han representerar den strategiska nivån inom SSAB Tunnplåt. Alla fyra respondenter har medverkat aktivt i det förändringsarbete som SSAB Tunnplåt genomfört.
Den sista delen i vår undersökning var en enkätundersökning bland 20 storföretag i Sverige. Vår avsikt var att finna stöd för det vi kommit fram till i våra fallstudier. Vi önskade få svar på kritiska framgångsfaktorer i samband med förändringsarbete. Enkäterna mailades ut till respektive storföretag den 3 och 4 maj. När svarstiden hade gått ut hade vi fått tillbaka tre stycken ifyllda enkäter. Vi var inte nöjda med detta resultat därför tog vi
Förändrings- strategier
Ekonomiska styrsystem
Metod
kontakt via mail och telefon med de företag som inte svarat och påminde om enkäten (se bilaga 3). Sammanlagt har vi fått in sex ifyllda enkäter.
2.7 Undersökningens trovärdighet och giltighet
De personer vi avsåg att intervjua var utvalda med hjälp av SSAB´s controller Helena Lundström. Urvalet gjorde att respondenternas position och erfarenhet medförde att de var insatta in vårt ämne. Vi förberedde intervjuerna genom att utforma en intervjuguide (se bilaga 4). Varje fråga i intervjuguiden är formulerade med öppna svarsalternativ.
Målsättningen med öppna svarsalternativ var att det skulle finnas utrymme för utsvävningar för respondenten. Vi förberedde respondenterna genom att skicka intervjuguiden via mail innan intervjun. I samband med intervjun kom vi överens om möjlighet till uppföljning för att eventuellt behöva förtydliga vissa frågor. Sammanlagt gjorde vi tre intervjuer på tre olika nivåer inom ståltillverkningsföretaget SSAB.
Vi spelade in intervjuerna på band och kunde därigenom återge vad som hade sagts.
Fördelen med bandinspelning är att man kan vara säker på att allt som sagt finns tillgängligt för analys. Brister i den tekniska utrustningen och respondentens eventuella osäkerhet eller ovilja att låta sig bli inspelad på band är emellertid viktiga nackdelar att ta hänsyn till.
(Merriam, 1994) För att motverka detta hade vi i förväg kontrollerat med respektive respondent att det var positiva till bandinspelning. För oss var bandinspelningen till stor hjälp eftersom vi fick tid att lyssna och koncentrera oss på intervjun utan att gå miste om lämpliga följdfrågor. Det negativa vi upplevde med bandinspelning var dålig ljudkvalitet.
Det var svårt att höra respondentens svar på bandet vilket medförde att det tog lång tid att sammanställa respektive intervju.
Vid intervjutillfället försökte vi undvika att ställa ledande frågor genom att vi följde den tidigare utformade intervjuguiden. I början av intervjuguiden har vi definierat följande tre uttryck; styrsystem, förändringsarbete och nivåer. Definition gjordes för att i möjligaste mån veta att vi och respondenten talade om samma sak. Om man använder ett språk som respondenten förstår, kommer detta ge en bättre kvalitet på den information man får under intervjun (Merriam, 1994). Vi har försökt utforma relevanta och lättförståeliga frågor i intervjuguiden för att få så giltiga svar som möjligt. Det var ändå svårt att få helt jämförbar information från alla fyra intervjupersonerna eftersom frågorna inte blev exakt lika och respondenterna fick prata fritt och komma med egna synpunkter. Vi upplevde respondenterna som intresserade, ärliga och mycket öppna. Frågor som vi ansåg kunde uppfattas som känsliga upplevde vi att de besvarade uppriktigt. Vi har båda varit med vid alla tre intervjuerna. Direkt efter varje intervju sammanställde vi materialet skriftligt i Word.
Vid framställandet av frågorna till enkäten utgick vi ifrån utvalda delar av resultatet av vår fallstudie. Vi har valt att lägga fokusen i enkäten på de frågor vi önskar få svar på för att sedan testa mot empirin som kommit fram via fallstudien. Med fallstudien som grund ansåg vi att det var möjlighet till relevanta enkätfrågor. För att ta fram en bra enkät bör intervjuaren alltid utgå från preciserade problem och formulera frågor som täcker dem så exakt som möjligt. Vidare är det viktigt att ringa in problemet med ett fåtal frågor.
(Rubenowitz, 1984)
Metod
Enkäten (se bilaga 5) består av tjugo frågor med bundna svarsalternativ kombinerat med två frågor med öppna svar. Fördelen med bundna svarsalternativ är att de vanligen är både lättare att besvara för respondenten och lättare för intervjuaren att koda och analysera.
Nackdel är att bundna svarsalternativ kan vara hämmande för respondenten, som kanske vill uttrycka sig mer nyanserat än vad de färdiga svarsalternativen möjliggör. De öppna svarsalternativen användes för att inte styra företagens svar mot en bestämd riktning.
Dessutom kan vi med hjälp av öppna frågor få en ökad insikt om vad företagen anser i en viss fråga. (Lundahl & Skärvad, 1992) En enkät har fördelarna att intervjuareffekten uteblir och känsliga frågor kan ställas, eftersom anonymitet kan garanteras. Nackdelar som kan uppstå med en enkät är att det är svårt att göra bra frågor, som inte är ledande och att det finns risk för låg svarsfrekvens. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1998) Till de frågor med bundna svarsalternativ har vi använt oss av en intervallskala där företagen får möjlighet att ge sin bedömning av ett påstående. Skalan har sju steg för att få storföretagen att ta en positiv, neutral eller negativ ställning till ett påstående. Det finns med andra ord ett medelalternativ som storföretagen kan välja. Medelalternativet finns för att ge respondenten möjlighet att ställa sig neutral till frågan. (Hägg & Wiedersheim-Paul, 1994) När enkäten var färdigställd skickades den för granskning till vår handledare Mats Westerberg. Efter feedback från Mats skickades en provenkät till en person inom näringslivet som var väl förtrogen med förändringsarbete. Ett frågeformulär bör alltid läsas och provifyllas av personer som är fristående gentemot konstruktörerna och som helst tillhör den målgrupp undersökningen vänder sig till (Dahmström, 1991). Efter att svaret på provenkäten kom tillbaka och justerades, mailade vi ut enkäten till vårt urval. Vi bifogade ett introduktionsbrev (se bilaga 6) till enkäten, med syfte att ge respondenten en positiv inställning till vår undersökning.
Enkätsvaren sammanställdes tillsammans med vår handledare Mats Westerberg. Vi tog hjälp av det statistiska programmet SPSS 10.0 (Statistical Pacage for the Social Sciences) för att undersöka intressanta samband. Svaren beräknades med central måttet medelvärde och spridningsmåttet standardavvikelse. Fördelen med att beräkna standardavvikelsen är att det ger stor vikt på stora avvikelser från medelvärdet. (Söderberg & Eggeby, 1999)
2.8 För- och nackdelar med vald metod
Urvalet av undersökningsenhet för fallstudien har skett på bekväma grunder. Vi hade dock ambitionen att studera ett typiskt fall, det vill säga ett fall som kunde anses ha hög representativitet. SSAB Tunnplåt var för oss en välkänd organisation. SSAB Tunnplåt hade under våren 2001 besökt Luleå Tekniska Universitet vid ett flertal tillfällen och berättat om sin verksamhet. Redan från början visste vi att SSAB Tunnplåt var ett typiskt fall som passade in som undersökningsenhet. Det diskuterades för- och nackdelar med att bara studera ett enda fall. Då man väljer att studera ett fall finns bäst förutsättningar för en djup studie. Nackdelen är att det fall som studeras kanske är alltför situationsspecifikt för att vara intressant. För att väga upp nackdelen valde vi att utföra en surveyundersökning i form av en enkät via mail. Denna kombination medför att vi får både bredd och djup i vår undersökning. (Lundahl & Skärvad, 1992)
Metod
Fördelar med intervjuer är att de kan bli omfattande och utrymme för utvikning ges för både intervjuaren och respondenten. Det omfattande materialet kan också vara en nackdel.
Viktig information kan falla mellan stolarna, vilket har hänt i vår undersökning. En viktig framgångsfaktor, gemensamt språk, blev inte upptäckt förrän vid den slutliga sammanställningen av empirin och har därför inte tagits med i vår enkät.
Med enkät är fördelen att åsikter från fler personer tillvaratas än vad annars skulle vara möjligt att genomföra vid exempelvis personliga intervjuer. En nackdel med enkät är att det alltid finns en bortfallsfaktor att ta hänsyn till samt att det inte ges utrymme för
fördjupning. I vårt fall har vi uppnått 30 procent i svarsfrekvens. Bidragande orsak till den låga svarsfrekvensen kan vara att vi skickat enkäten via mail. Kontakt via mail har visat sig vara tidskrävande och opersonligt, direkt telefonkontakt med alla företag hade varit att föredra. Det finns också risk att de som deltagit i enkäten inte är representativa för vårt ämne, vilket kan påverka de slutsatser vi kommit fram till.
Teori
3. Teori
I detta kapitel tar vi först upp ekonomisk styrning efter det skriver vi om två förändringsstrategier som har presenterats i den litteratur vi studerat. Vidare behandlar vi kritiska framgångsfaktorer vid ett förändringsarbete. Vi har valt att tillämpa teorier som berör förändringar i en organisation eftersom vi anser att de även är användbara när en organisation förändrar sitt ekonomiska styrsystem.
Vid byte av ekonomiskt styrsystem i ett företag sker en förändring. För att styra en förändring kan företaget använda sig av en förändringsstrategi. Strategierna genomförs med hjälp av olika förändringsverktyg. Förändringsverktyg är verktyg som skall underlätta införandet av förändringen. Dessa verktyg kan beskrivas som företagets kritiska framgångsfaktorer. Detta är vår teoretiska referensram som tydliggörs i figur 4.
Figur 4 Teoretisk referensram 3.1 Ekonomisk styrning
Begreppet ekonomisk styrning, det vill säga det som på engelska brukar kallas management accounting och/eller mangement controll, definieras här som de rutiner för systematisk mätning och beskrivning av ett företags verksamhet (Blomqvist & Packendorff, 1998).
Den ekonomiska styrningens syfte är en process där ledarna påverkar medlemmarna i organisationen till att nå de uppsatta målen (Anthony & Govindarajan, 1998). Till skillnad mot begreppet ekonomistyrning, som vanligtvis avser själva konstruktionen och upprätthållandet av de administrativa systemen, så innebär begreppet ekonomisk styrning att också strategiskt beslutsfattande och styreffekter inkluderas. Ekonomisk styrning kan ses som ett av de viktigaste sätten att styra och kontrollera komplexa företag. (Blomqvist &
Packendorff, 1998)
Det är inte bara ekonomiavdelningens tjänstemän som involveras i den ekonomiska styrningen, utan också mellanchefer, förmän, företagsledning och ägare. Ekonomisk styrning är således ingen stabssyssla, utan i högsta grad en aktivt fungerande del i upprätthållande av en hel verksamhet. Som framgår är inte ekonomiska styrsystem i praktiken neutrala och objektiva. De påverkar tvärtom organisatoriska skeenden och uttrycker ledningens värderingar. Detta innebär att ekonomisk styrning kan spela en väsentlig roll när ett företag vill förändra sitt styrsätt. Den ekonomiska styrningen kan bli ett viktigt verktyg i samband med förändringen. (ibid)
Byte av ekonomiskt styrsystem
Förändrings- strategi
Förändrings- verktyg
Kritiska
framgångsfaktorer
Teori
3.2 Effektiva förändringar
Förändringar inom ett företag kan beskrivas i tre dimensioner; vad som skall förändras, hur förändringen ska genomföras samt hur pass omvälvande förändringen är. För att illustrera effektiva förändringar kan följande formel ställas upp (Rendahl, 1996):
EF – Effektiva Förändringar
FF – Att individerna i organisationen Förstår Förändringens orsaker AF – Att individerna i organisationen Accepterar Förändringen KL – Att det är Kvalitet i Lösningarna
Förståelse och acceptans har att göra med hur- aspekten i förändringsarbetet, medan kvalitet hänger samman med vad– aspekten. Förståelse för förändringen är en nödvändig förutsättning, endast om individerna i organisationen inser ett samband mellan ett företags affärsmässiga situation och vilka åtgärder som måste vidtas för att förbättra denna, kan effektiva förändringar uppnås. Det anses att verklig acceptans för förändringen åstadkoms då individerna i organisationen är delaktig i utformningen av förändringen. De måste vara villiga att arbeta i enlighet med förändringens inriktning för att den skall leda till positiva resultat. Således finns ett starkt beroende mellan vad- och hur- aspekterna i förändringsarbetet. (ibid)
Förändringsarbetets tredje dimension, hur omvälvande förändringen är, uttrycks som att förändringar är:
- Förbättringar, successiva förändringar av befintliga processer.
- Förnyelse, språngvisa, radikala förändringar som till exempel införande av ett helt nytt ekonomiskt styrsystem.
Flertalet företag har en klar bild av hur de vill styra sin verksamhet. En förändringsstrategi kan ses som ett instrument för att förverkliga det man vill uppnå genom styrningen. Det handlar om att transportera sig från nuläget till börläget. (Rendahl, 1996)
EF = FF + AF +KL
Teori
3.3 Förändringsstrategier
Teoribildningen kring strategier för förändringsarbeten är omfattande. Två strategier som beskrivs i litteraturen är programmatisk förändringsstrategi respektive inlärningsstrategi.
(Rendahl, 1996)
3.4 Programmatisk förändringsstrategi
Den programmatiska förändringsstrategin bygger på planerade förändringstänkanden.
Programmatisk förändringsstrategi handlar om att försöka skapa kontroll över nya krav som förändringar i omvärlden framkallar. Avsikten är att få företaget att gå från ett läge, ofta i jämvikt, till ett annat, nytt läge i jämvikt (se figur 5). (Sarv, 1991)
Figur 5 Linjär modell (Sarv, 1991)
Varje strategi innefattar en strävan att uppnå nya lägen. Det utmärkande för den programmatiska strategin är att den fokuserar på lägena och betraktar vägen där emellan som något man skall skaffa sig bästa möjlig kontroll över genom omsorgsfull planering och styrning. Vid den programmatiska förändringsstrategin väljer ofta företag att använda sig av benchmarking. Det händer att företag kopierar exakt samma metodik som andra företag tillämpat tidigare. (Rendahl, 1996)
Förändringsförloppet startar centralt i företagen, av huvudkontoret eller av en eller flera personer inom ledningen. Entusiasmen är oftast stor och äkta inom ledningen vid förändringsarbetets start. Samtidigt är det oftast just här problemen med den programmatiska strategin börjar. Ledningspersonerna både initierar och paketerar förändringen och medarbetarna förstår inte varför förändringsarbetet ska gestalta sig som den gör. Möjligheten till att påverka och delta i arbetet blir begränsad och medarbetarna blir passiva. (ibid)
Genomförandet av förändringen organiseras många gånger i projektform där experter, chefer och företrädare för olika medarbetare deltar i arbets- och styrgrupper. Fördelen med denna genomförarmodell är att en liten grupp med speciella kunskaper kan ges tidsutrymme att arbeta djupt med förändringarna. Detta gör förändringsarbetet lätt att styra och samordna. Under planerings- och utredningsfasen går det även att hålla ett bra tempo i arbetet. Problemet här är att projektmedlemmarna isoleras från de övriga individerna i organisationen och luftslott byggs upp i sammanträdesrummet. (Sarv, 1991)
De negativa effekterna med den programmatiska förändringsstrategin är att förändringarna uppnås i relativt liten utsträckning, detta beror endera på att målen endast uppnås delvis eller alltför få tar till sig förändringen. Många företag som arbetat med systematisk förändring upplever förändringsarbetet som en kampanj och genomförandet har lett till att det endast står nya pärmar i bokhyllorna. (Rendahl, 1996)
Nuläge Önskattillstånd
Teori
3.4.1 Förändringsverktyg för den programmatiska strategin
Den programmatiska strategin innehåller vanligen omfattande utredningar om vilka problem som finns och hur de ska åtgärdas. Det är meningen att de visade bristerna och förslag till åtgärder skall motivera individerna i organisationen. Omorganisationer där arbetet indelas efter nya principer är också ett vanligt inslag i den programmatiska strategin.
(Rendahl, 1996)
3.4.2 Effektiva förändringar – programmatiska strategin
Den programmatiska strategin fungerar bristfälligt många gånger på grund av brister i det effektiva förändringsarbetet. I formeln som vi nämnt tidigare, betonades vikten av att ett effektivt förändringsarbete är starkt beroende av medarbetarnas förståelse och acceptans av förändringsarbetet respektive kvaliteten på lösningarna. Många medarbetare förstår inte varför någonting behöver göras, de upplever att lösningen söker problem och inte tvärtom. Då genomförandet av förändringsarbetet sker med hjälp av experter och konsulter blir förändringsarbetet någon annans angelägenhet, individerna saknar acceptans för förändringen. En programmatisk strategi genererar ofta avancerade lösningar men det har visat sig att lösningarna som fungerat i avgränsade försök inte klarar test i verkligheten då experten som konstruerat lösningen inte finns med. Det blir ingen kvalitet på lösningarna. (Rendahl, 1996)
3.5 Inlärningsstrategi för förändring
Inlärningsstrategin är inte enbart orienterad till att uppnå nya tillstånd i organisationen, den skall genom sina medarbetare och den kultur de skapar lära sig något av själva
förändringsprocessen. De två nämnda strategierna är dock inte helt olik varandra, inlärningsstrategin utvecklar även den vision och målsättningar för framtida önskvärda tillstånd. Skillnaden ligger i att det finns en högre prioritering av resan till målet, det vill säga hur målet växer fram och hur förändringen genomförs. Förändringen skall ses som en process utan något slut (se figur 6). (Sarv, 1991)
Figur 6 Cirkulär modell (Sarv, 1991)
Motivet till att förändringen skall ses som en process är att om behoven av ständig förbättring och förnyelse är viktiga konkurrensmedel måste företagets medarbetare och ledningen finna trygghet och motivation i att befinna sig i förändring. De måste lära sig att leva med föränderlighet som en positiv utmaning. Förutom fokuseringen på resan är hur förändringen ska ske ett utmärkande drag i inlärningsstrategin. Även den är klart ledningsdriven men det finns en strävan om att inte bara informera individerna i organisationen utan också involvera dem i utvecklingen av mål och visioner. (Sarv, 1991)
Process start
Process slut
Teori
Förändringsförloppet startar redan från början med en bred medverkan av många medarbetare. Detta sker genom att medarbetarna startar lärprocessen om förändring via deltagande i problemanalysen och uppställande av lösningsförslag. (Rendahl, 1996)
Att många personer är involverade i processen kan vara en nackdel om olika personers åsikter låser varandra i oändliga diskussioner. Projektledaren blir därför en nyckelperson som ständigt bör påminna medarbetarna att förändringsarbetets uppgift är att utveckla företaget. Samtidigt betona på vilket sätt idéer och förslag kan bidra till att skapa ett bättre resultat. (Sarv, 1991)
Genomförandet av förändringen sker via ledningens ansvar men medarbetarna har som redan nämnts en hög aktivitet i förändringsprocessen. Konsulter och stabspersoner är minst lika förekommande men skillnaden ligger i att dessa ej sitter i förarsätet. De skall mer fungera som stöd i förändringsarbetet. (Rendahl, 1996)
Ledarskapet i en inlärningsstrategi handlar därför mycket om att målstyra förändringsarbetet. Förändringsledare skall skapa kontroll över processen genom att röra sig i organisationen och kommunicera snarare än att ge direktiv. De bör vara väl insatta i företagets politiska strömningar och historiska traditioner. De måste också kunna identifiera de personer i organisationen som är de informella ledarna. Givetvis skall ledaren även inneha en god administrativ kontroll över förändringsarbetet och sakkunskap om vad som skall förändras. (ibid)
Ledningens uthållighet i inlärningsstrategin är betydelsefull. Ledningen måste målstyra men om konflikter uppstår måste de tydligt markera vilka förändringar som krävs för att nå ett positivt resultat. Ledarskapet bygger därför på att ledare av olika slag är synliga i förändringsarbetet, tar initiativ och inte frångår ledarrollen. Samtidigt bör de vara tillräckligt tålmodiga, tillåta sökandet efter nya lösningar och acceptera misslyckande som en del av lärprocessen. (Jonsson, 1998)
Den långsiktiga effekten av inlärningsstrategin är att medarbetarna tar ett större ansvar för företagsutvecklingen. Genom kombination av ledningens målstyrning och bred delaktighet uppnås insikten att företagskulturen är allas angelägenhet. (Rendahl, 1996)
Teori
3.5.1 Förändringsverktyg för inlärningsstrategi
Även i inlärningsstrategin använder sig företag av utbildning och information, men det är lärandet som är den centrala komponenten. Det finns två inlärningsmodeller. Den ena bygger på att människor är rationella individer och att det går att bygga upp en samsyn som står för det gemensammas bästa i organisationen. Modellen (se figur 7) utgår från en analys av nu- respektive börläget samt att lära ut nya kunskaper och attityder som visat sig vara viktig för att påverka beteendet i önskvärd riktning. (ibid)
Figur 7 Lära ut-modellen (Rendahl, 1996)
Den andra modellen (se figur 8) bygger på försök och misslyckanden. Människor lär sig många saker genom att göra och pröva. Efterhand byggs, som ett resultat av våra erfarenheter, kunskap upp och våra attityder påverkas. (ibid)
Figur 8 Försök och misslyckas-modellen (Rendahl, 1996)
Inlärningsstrategin kombinerar båda dessa modeller. Den utgår ifrån att många människor är med och bygger upp kunskaper och erfarenheter genom att experimentera fram lösningar på olika problem. Den bygger även på att företaget strävar efter att ta till sig externa erfarenheter. Det tredje verktyget är erfarenhetsspridning, de som genomför de olika experimenten skall sprida erfarenheterna i organisationen. Ett fjärde verktyg är att erfarenhetsutbytet sker på ett sådant sätt att möjlighet ges till reflektion över varför experimenten gav de resultat de gjorde. Om en öppen dialog mellan medarbetarna finns, byggs successivt ett gemensamt språk upp. Därmed underlättas förståelsen av innebörden i förändringarna. Utbildning och information används som stöd för att utforma experimenten och för att sätta in erfarenheterna av experimenten i ett sammanhang. (ibid)
Inlärningsstrategin kan sägas vara resultatinriktad, det som fungerar bra är också bra kunskap. Medarbetarnas kunskap konstrueras genom ett successivt lärande från egna och andras positiva respektive negativa erfarenheter. (Sarv, 1991)
Ett framgångsrikt genomförande med hjälp av inlärningsstrategin kräver inte bara prövning och reflektion utan också en uthållig ledning. Ledningen måste klara målstyrning av förändringsprocessen. Detta kan ske genom att markera vilka resultat som eftersträvas.
Ledningen bör också se till att föra in externa impulser i förändringsarbetet för att inte riskera idétorka. (Jonsson, 1998)
Analys Nya kunskaper Nya attityder Nya beteenden
Pröva nya beteenden
Nya attityder Nya kunskaper Analys
Teori
3.5.2 Effektiva förändringar – inlärningsstrategin
Inlärningsstrategin leder till effektiv förändring därför att den fokuserar på både vad- och hur-aspekterna av förändringsarbetet. Tar man formeln för effektivt förändringsarbete som utgångspunkt, ser man att medarbetarna får en förståelse för förändringen via experiment som gör att de uppnår en insikt om förändringen. Medarbetarna accepterar förändringen då inlärningsstrategin snabbt kompletterar eller överger planer som visat sig felaktiga, de kan även själv hitta bättre problemlösningar genom experimenten. Kvalitet i lösningarna åstadkoms på grund av att lösningarna successivt växer fram och är användbara i praktisk mening. (Rendahl, 1996)
3.6 Förändring på olika nivåer
Att genomföra en förändring påverkar alla nivåer inom företaget. De tre nivåerna som förändringen skall genomsyra är strategisk, taktisk och operativ. Den strategiska förändringen sker högst upp i organisationen. Det är här som ramen för vad som skall förändras sätt för hela organisationen. Att göra undersökningar är specifikt för den strategiska nivån medans utvärdering ofta blir flyktig. Detaljer och implementering av förändringen sker på efterföljande nivåer. Ett exempel på strategisk planering kan vara att besluta om att införa ett nytt ekonomiskt styrsystem i organisationen. (Nutt, 1992)
Den taktiska nivåns uppgift är samordning. Här samordnas besluten som tas på den strategiska nivån för att sedan implementera detta på den operativa nivån. Detaljer och planering av hur förändringen skall genomföras bestäms på den taktiska nivån. (ibid)
På den operativa nivån skall förändringen implementeras. Detaljerna skall verkställas och utvärdering är av stor vikt. Nyckelfaktorn för att implementeringen av det nya ekonomiska styrsystemet skall lyckas är genomförbarhet. När medarbetarna på den operativa nivån känner acceptans för vad som ska utföras och att de kan genomföra förändringen kommer implementeringen ha framgång. (ibid)
Teori
Förändringen börjar alltså på den strategiska nivån, filtreras genom den taktiska och genomförs på den operativa nivån. Förändringar som påverkar alla nivåer kan ta tid och ibland vara mycket komplicerade. Vid vissa tillfällen kan förändringen gå från den strategiska- , till den taktiska- och sist till den operativanivån för att sedan gå tillbaka till den strategiska för att få acceptans. För att göra detta mer överskådligt illustreras en bild över förhållandet mellan de olika nivåerna (se figur 9). (Nutt, 1992)
Detaljer Utvärdera
Utveckla/
Definiera Implementera
Formulera
Implementera
Formulera
Utvärdera
Utveckla/
Definiera
Detaljer
Implementera
Formulera
Utvärdera
Utveckla/
Definiera
Detaljer
Strategisk nivå
Taktisk nivå
Operativ nivå
Figur 9 Relation mellan nivåer (Nutt, 1992, egen bearbetning)
Teori
3.7 Kritiska framgångsfaktorer
3.7.1 Faktorer som påverkar förändringen
Se förändringen som en del i företagets långsiktiga strategi, det handlar om att se vad förändringen kommer att medföra samt vilket värde förändringen tillför hela företaget. För att överhuvudtaget lyckas med förändringen måste den implementeras i hela organisationen. Detta kan betyda att ledarskap och informationsteknologi bör ses över för att passa det nya. Medarbetarnas delaktighet, kontinuerlig uppföljning på förändringen, förändringsarbetets struktur och nyckelpersoner för förändringen är ytterligare faktorer som kommer att påverka förändringen och dess utveckling. Att genomföra en förändring kan vara en process som pågår under en längre tidsperiod därför får man inte sätta alltför stor press på omedelbara resultat. En förändring idag kan leda till stora fördelar om ett eller två år. (Bellmont & Murray, 1993) Vi har utifrån ovanstående diskussion utvecklat en modell över faktorer som påverkar förändringen (se figur 10).
Figur 10 Faktorer som påverkar förändringen 3.7.2 Ledarskap
Ledarskap behövs för att få andra människor att frivilligt, engagerat och samarbetsvilligt försöka uppnå gemensamt uppställda mål. (Bruzelius & Skärvad, 1989) Ledarskap är något man får från dem man leder, det är en relation mellan ledare och ledda. Ledare som pekar ut riktningen genom stimulerande visioner, men som också ger nödvändiga förutsättningar för att vi alla ska kunna röra oss i denna riktning är förändringsledaren. (Jonsson, 1998) Förändringsledarens roll är att föra fram andra och inte vara hjälte själv. En stor del av förändringens nyckel ligger i att få medarbetarna att sätta igång förändringsarbetet. (Sarv, 1991) Genom att omvandla förändringen till detaljerade arbetsuppgifter kan förändringen
Informations- teknologi
Förändringen
Struktur
Delaktighet Ledarskap Nyckel-
personer
Uppföljning
Teori
och vad som skall genomföras förmedlas från den strategiska nivån till den operationella nivån. (Smith & Mourier, 1999) Det handlar om att få uppdragskänslan att växa hos medarbetarna. För att en person skall göra en förändring eller en del av en förändring till sin egen måste han förstå idén, kunna identifiera sig med den och vara beredd att satsa en del av sig själv på förändringen. Det gör man med uppdragskänsla. (Sarv, 1991)
Sarv (1991) påpekar att alla hoppar inte på förändringståget. Som förändringsledare bör man inse att man inte kan få med sig alla i ett tidigt skede. Det gäller för ledaren att satsa på de personer de kan få med sig för att sedan successivt sprida anslutningen. Att var flexibel som förändringsledare och inse att medarbetarna kan godta förändringen på olika sätt och i olika faser blir av stor vikt. Jonsson (1998) menar att utan en effektiv kommunikation, mellan alla individer i organisationen, kan företaget inte förvänta sig att klara genomförandet av förändringen. Förändringsledaren skall kunna prata så att folk förstår och förankra de tankar som växer fram. Genom kommunikationen kan ledaren se om förändringen är på rätt väg och om resultaten uppfylls.
Sarv (1991) anser att människor uppfattar sin ledares idéer och värderingar med en enastående känslighet. Medarbetaren vet vad ledaren står för, men inte så mycket genom orden som genom handlingarna. Enligt Jonsson (1998) handlar det om att leva som man lär. Ledarskapet utövas bäst genom att låta människor förstå vad som är viktigt via att göra sådant som visar vad man som ledare själv tycker är viktigt.
3.7.3 Delaktighet
Att förändra ett företags ekonomiska styrsystem involverar många personer inom företaget.
Förutom att ett nytt system skall sättas igång kommer även det nya systemet medföra att individerna i företaget påverkas i mer eller mindre utsträckning. (Bellmont & Murray, 1993) Medarbetarnas delaktighet i ett tidigt skede i förändringsarbetet medför att implementeringen av förändringen kan ske snabbare. Delaktighet uppnås via medskapande som i sin tur ger utveckling av personalen och verksamheten. När medarbetarna engageras och informeras kan de känna kontroll över situationen och möjlighet att påverka sina arbetsförhållanden. Detta gör att förändringen kan upplevas som något positivt. (Jonsson, 1998)
För att medarbetarna skall känna sig delaktiga är det av vikt att det finns tid för personlig utveckling via arbetet samt plats för informations- och erfarenhetsutbyte. Vidare bör en kommunikation finnas mellan ledning och medarbetare. Detta för att medarbetarna skall bli mera aktiva, ansvariga och delaktiga i förändringsarbetet. (Sarv, 1991) Delaktighet leder till att de berörda lättare kan se vad förändringen kommer att innebära och behöver inte känna att deras arbetsposition är hotad. Genom förståelse för förändringen och förmågan att se vad förändringen kommer att medföra reduceras eventuellt motstånd. (Bruzelius &
Skärvad, 1989)
En nackdel med att många personer är involverade i processen kan vara att olika personers åsikter låser varandra i oändliga diskussioner. Det blir upp till förändringsledaren att erinra medarbetarna att förändringsarbetet skall utveckla företaget. Ledaren skall även lyfta fram att olika åsikter från medarbetarna kan bidra till nya idéer och därmed skapa ett bättre resultat. (Rendahl, 1996)
Teori
3.7.4 Uppföljning
Ett viktigt verktyg vid förändringsarbete är uppföljning. Gemensamma mål och uppföljning av målen blir förändringsarbetets livgivande kraft. En central del i uppföljningen blir att identifiera fel och brister för att få ett kontinuerligt förändringsarbete. Uppföljningen skall följaktligen inte endast ge en bild av hur det har varit, utan än mer vad man kan göra för att utvecklas i framtiden. (Ahrenfelt, 1995) Då uppföljning av förändringsarbetet sker kontinuerligt kan konflikter och hinder som uppstår i samband med förändringen lösas omedelbart. Om hinder uppstår bör företaget ha en alternativ väg i beredskap och inte vara rädda för att avvika från den först tänkta vägen. För att uppföljningen skall fungera på ett tillfredställande sätt bör resultat av förändringen redovisas kontinuerligt. (Smith & Mourier, 1999)
Resultatet av förändringsarbetet kan både ge en mättnadskänsla och föda ny hunger. En resultatengagerad individ ser sig själv som ansvarig för resultatet. För att utveckla förändringsarbetet är det av stor vikt att resultatengagemang sprids till alla i företaget. Det bästa sättet att kontrollera om resultattänkandet har slagit igenom i företaget är att se om medarbetarna visar intresse för sina egna prestationer. (Sarv, 1991)
3.7.5 Struktur
Osammanhängande förändringsprojekt mot oklara mål skapar förvirring. För att undvika detta bör en struktur för förändringsarbetet skrivas ned. (Jonsson, 1998) Strukturen för förändringen skall innefatta; vad förändringen innebär, dess syfte, önskade effekter och vilka som har nytta av förändringen. För att inte tappa kontrollen över förändringen då denna kan pågå under en lång tidsperiod, bör en detaljerad och tydlig tidsplan upprättas så att alla kan följa denna och vet vad som skall göras och när. (Smith & Mourier, 1999) En tydlig struktur av förändringsarbetet kan hjälpa ledare som har svårt att acceptera att förändringsarbetet kan pågå under en lång tid. Detta genom att ha en tidsplan med kortare mål. Tidsplanen kan även fungerar som ett stöd vid uppföljning av förändringsarbetet.
(ibid) Bellmont & Murray (1993) menar att ett tips när man sätter strukturen för förändringen är att från början tänka litet. Företaget kan inleda med att förändra några enheter vid införandet av ett nytt ekonomiskt styrsystem, hitta fallgroparna och sedan implementera det nya systemet på resterande enheter i företaget. För att hantera en större förändring bör den delas upp i olika faser, där varje fas har ett mål i slutet. Fel struktur vid införandet kan göra mer skada än nytta.
