Från period 1 fram till genomförandet av studiens intervjuer har projektet pågått i 2,5 år. Vi har noterat sammanlagt tretton händelser som påverkat respondenternas motivation i olika grad och på olika sätt. Även om dessa händelser på många sätt skiljer sig från varandra går de att sortera under tre övergripande och utmärkande typer av händelser. Det är händelser som går att koppla till projektets
fasövergångar, händelser som berör projektets målsättning och händelser som
handlar om projektets arbetssätt. Dessa tre typer av händelser kan beskrivas som projektets kritiska moment. Kritiska i den bemärkelsen att händelserna gör projektet extra känsligt för påverkan på projektdeltagarnas motivation. 6.1 Fasövergångar
De händelser som kan kopplas till det kritiska momentet fasövergångar är de som innehåller större förändringar av arbetsförhållandena för projektdeltagarna. Här karaktäriseras händelserna av att personella resurser utökas, projektorganisationen omstruktureras och arbetets inriktning förändras. Det är den här typen av
händelser som bidrar till att fasövergången kan liknas vid en förändring av andra ordningen (se sammanfattande analys period 1). Alltså förändringar som har genomgripande påverkan på verksamhetens mål, metoder och organisation
(Ahrenfelt 2001). Dessa förändringar framkommer särskilt tydligt mellan period 1 och period 2 samt mellan period 2 och period 3. Mellan de här perioderna ändras inte själva projektmålet avsevärt. Däremot ändras inriktningen och angreppssättet på arbetet för att nå målet. I period 1 är inriktningen att generera idéer medan det i period 2 är att planera för att genomföra idéerna. Mellan period 2 och period 3 ska planen sättas i verket. Det strategiska arbetet i period 2 blir operativt i period 3.
De förändringar som projektet genomgår vid fasövergångarna indikerar att det är ett helt system som förändras och inte enbart enskilda aktiviteter. Ur ett
organisationsteoretiskt perspektiv kan ett system beskrivas genom tre grundläggande aktiviteter (Ahrenfelt 2001):
- att uppnå mål
- hålla den inre strukturen intakt - att anpassa sig till den yttre miljön
Om dessa tre aktiviteter förändras har hela systemet förändrats och en förändring av andra ordningen har kommit till stånd. (Ahrenfelt 2001)
I den första fasövergången handlar händelserna främst om den sista aktiviteten; att anpassa sig till den yttre miljön. De två respondenter som ingick i projektet i period 1 upplevde att deras motivation sjönk i samband med att projektet utvidgades och öppnades upp mot en större kontext. Tidigare har systemet varit delvis slutet (se sammanfattande analys period 2) och behoven av anpassningar till den yttre miljön har varit betydligt mindre. Mellan period 2 och period 3 är det främst de två första aktiviteterna som har förändrats. Här framkommer det att arbetets mål inte längre är att planera för att skapa ett resultat, utan att skapa ett resultat efter planen. Inriktningen på arbetet är alltså att skapa, inte planera. Händelser kopplade till fasövergångar
Period Nr Händelse Karaktär
1 1.2 Arbetsinsatser Slutet system; Arbetet genomförs utan operationell eller kontextuell osäkerhet 2 2.1 Projekt BFX startar Slutet system till öppet; Omvärlden har insyn och påverkar projektet 3 3.1 Mycket nytt inför hösten Förändring av andra ordningen
3 3.2 Organisatoriska svårigheter Förändring av andra ordningen
6.2 Projektmålet
Något som har nära samband med känsligheten för respondenternas
motivationsförändringar i fasövergångarna är projektmålet. När projektets mål formuleras finns det två typer av osäkerhet att ta hänsyn till. Det ena är
osäkerheten som kan bestämmas genom att identifiera skillnaden mellan
tillgänglig information och nödvändig information för att nå projektmålet. Detta är enligt Christensen och Kreiner (1997) den så kallade operationella osäkerheten. Så länge projektet befinner sig i period 1 och period 2 är projektmålet abstrakt och arbetet av strategisk karaktär. Projektdeltagarna har i stora drag klart för sig vad de ska uppnå och hur det ska gå till. Den operationella osäkerheten är i det här läget relativt låg.
När projektet övergår via planeringsfasen till realiseringsfasen i period 3 blir projektmålet exponerat för fler individer i en större kontext. Projektmålet blir ifrågasatt och den operationella osäkerheten ökar samtidigt som motivationen sjunker hos projektdeltagarna. Här framträder den andra typen av osäkerhet, den kontextuella. Den kan beskrivas som skillnaden mellan den information och de premisser som råder vid formuleringen av målet och de premisser som ligger till grund för utvärderingen av målet (Christensen & Kreiner 1997).
Det är främst två händelser i projektet som belyser diskrepansen mellan
målformuleringen och skapandet av målet. I händelsen Uppstartsmöte i period 1 formulerades målet. Fram till period 3 är både den operationella och den
kontextuella osäkerheten relativt låg. I händelsen Oklart vad som byggs i period 3 kan projektmålet för första gången utvärderas på ett konkret plan. Målet har alltså formulerats i ett läge när projektet både operativt och tidsmässigt är längst ifrån det färdiga målet. Eftersom målet dessutom skapar ett existensberättigande och en identitet för en arbetsgrupp medför osäkerheten runt projektmålet även ytterligare problematik för deltagarna (Svedberg 2012). I händelserna som rör projektmålet beskriver respondenterna att det uppstår konflikter.
I händelsen Teamleader börjar i period 4 definieras målet för att få en samsyn på projektet som helhet. Syftet är att minska den operationella osäkerheten genom att öka informationen om vad som ska skapas. Christensen och Kreiner (1997) menar att det finns risk för att den kontextuella osäkerheten ökar när allt för stor hänsyn tas till den operationella. En följd av detta visar sig i händelsen Arbeta fram en ny
projektstrategi och ny projektplan i period 5. I den händelsen sätts det till stora
delar ett helt nytt mål. När målet är definierat och målsättningen formulerad är arbetssättet avgörande för projektresultatet. I respondenternas berättelser framgår det att projektdeltagarna sedan starten i mars/april 2014 har fört diskussioner om tillvägagångssättet för att nå projektmålet. Eftersom målet samtidigt har varit oklart är det först i period 4 och period 5 som arbetssättet är den egentliga orsaken till respondenternas motivationsförändringar.
Händelser kopplade till projektmålet
Period Nr Händelse Karaktär
1 1.1 Uppstartsmöte
Operationell osäkerhet är mycket låg. Kontextuell osäkerhet är mycket hög Målet definieras med stort tidsspann från utvärderingen 3 3.3 Oklart vad som byggs Kontextuella osäkerheten är
mycket hög 4 4.1 Projektmål
Gruppens identitet och existensberättigande ifrågasätts
4 4.3 Teamleader börjar Ökad gruppidentitet och minskad operationell osäkerhet
5 5.1 Arbeta fram en ny projektstrategi och ny projektplan
Minskar den kontextuella osäkerheten
6.3 Arbetssättet
I de inledande perioderna har diskussionerna främst handlat om arbetssättets karaktär och inte om dess effektivitet att nå målet. Projektgruppens arbete har därmed präglats av en regelstyrning och inte av en målstyrning. Det rationella för deltagarna är att försöka hålla sig till arbetssättets principer istället för att uppnå projektets mål. Projektarbetet domineras av en så kallad regelkultur som hindrar den mer kreativa och målstyrda tankekulturen (Svedberg 2012). I händelsen
Projektledare utsedd och nytt arbetssätt införs i period 2 uppstår dessutom något
som Ahrenfelt (2001) kallar motivationsklyfta (se sammanfattande analys period 2).Begreppet motivationsklyfta förklaras som attprojektdeltagarna inte är lika insatta i de nya metoderna som projektledaren är när det nya arbetssättet införs. Det medför att deltagarna ifrågasätter det nya arbetssättet och i viss mån försvarar det tidigare arbetssättet.
Regelkulturens konsekvenser framträder tydligast i händelsen Pilotdriftsättningen i period 4. Inom projektgruppen har det uppstått konflikter om arbetssättet och hur arbetet med måluppfyllelsen utförs på bästa sätt. Det får konsekvensen att
projektet levererar ett resultat med bristande kvalitet även om arbetssättets metoder har fullföljts till fullo. Projektets framgång är i den här händelsen beroende av enskilda eller ett fåtal personers prestationer.
För att projektet ska överge regelkulturen och övergå till en målstyrd verksamhet som präglas av tankekulturen krävs stora förändringar i arbetssättet (Svedberg 2012). I händelserna Ändrat utvecklingssätt i period 4 och Den nya
projektstrategin och den nya projektplanen verkställs i period 5 fattar ledningen
projektdeltagarnas motivation som genomgående stiger när det nya arbetssättet och den nya kulturen är etablerad.
Händelser kopplade till arbetssättet
Period Nr Händelse Karaktär
2 2.2 Projektledare utsedd och nytt arbetssätt införs
Motivationsklyfta skapas. Risk för att regelkultur etableras
4 4.2 Pilotdriftsättningen
Regelkultur når sin kulmen. Konsekvenser av prestige och individuella prestationer
4 4.4 Ändrat utvecklingssätt Skapande av förutsättningar för tankekultur och målstyrning
5 5.2 Den nya projektstrategin och den nya projektplanen verkställs
Målstyrning och tankekultur etableras