Motivation i ett långt projekt
Motivation in a long project
Daniel Bjerkén, Gunilla Gundersen, Johny Lövgren
Karlstad Business School, Handelshögskolan vid Karlstads universitet Magisterprogram projektledning
60 hp
Handledare Tomas Jansson Examinator Lennart Ljung
Karlstad Business School
Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97
E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se
Daniel Bjerkén, Gunilla Gundersen, Johny Lövgren
Motivation i ett långt projekt
Motivation in a long project
Projektledning D-uppsats
Termin: HT 2015
Handledare: Tomas Jansson
Sammanfattning
Hur påverkas projektdeltagarnas motivation i projekt som har en relativt lång tid avsatt för genomförandet och med förhållandevis stora resurser?
För att få svar på frågan om motivation i långa projekt genomfördes en empirisk fallstudie via kvalitativa intervjuer av sex projektdeltagare och en projektledare, i ett företag inom tullbranschen. Dessa sju personer var allokerade till ett IT- utvecklingsprojekt. Herzbergs två-faktorteori användes för att beskriva vilka faktorer som påverkat respondenternas motivation.
Av studien följer att det är främst tre slags händelser som påverkar
projektdeltagarnas motivation. Det är händelser som går att koppla till projektets fasövergångar, händelser som berör projektets målsättning och händelser som handlar om projektets arbetssätt.
Avslutningsvis kan konstateras att det är den kontextuella osäkerheten som främst påverkar projektdeltagarnas motivation i ett projekt som pågår under lång tid.
Alltså de förändringar som sker i omvärlden mellan tidpunkten för planeringen av projektet och när projektmålet utvärderas.
Nyckelord: projektledning, motivation, Herzbergs två-faktorteori, Self Determination Theory, långt projekt
Abstract
What affect the project participants’ motivation in projects that have a relatively long period of time set aside for implementation and with relatively large resources?
An empirical case study was conducted to answer the question about motivation in long projects by using qualitative interviews of six project participants and one project manager in a company in the customs sector. These seven people were allocated to an IT development project. Herzberg´s two-factor theory was used to describe the factors that influenced the respondents’ motivation.
There are mainly three types of events that affects the project participants’
motivation. These are events that can be linked to the project phase transitions, events related to project objectives and events about the project’s methodology.
Finally, it can be stated that it is the contextual uncertainty that primarily affect the project participants’ motivation in a project going on for a long time. Thus the changes in the business environment between the time of the planning of the project and when the project objectives are evaluated.
Keywords: project management, motivation, Herzberg’s Two-Factor Theory, Self Determination Theory, a long project
Förord
När vi tog oss an forskningsfrågan om motivation i ett långt projekt kunde ingen av oss riktigt föreställa sig hur vårt eget arbete med uppsatsen skulle fortlöpa.
Under arbetets gång har vi, både som grupp och som individer, fått uppleva både med- och motgångar av olika slag. I många fall har arbetet varit lustfyllt och stimulerande medan det i andra varit mödosamt och frustrerande. Vår egen motivation har således under skrivandets gång gått både upp och ner.
När nu uppsatsen är färdigställd vill vi därför passa på att tacka våra respondenter som har bidragit med sin tid, sina erfarenheter och visat oss sitt förtroende för vårt arbete under intervjuerna. Studien hade inte varit möjlig att genomföra utan er.
Vi vill också rikta ett särskilt tack till vår handledare Tomas Jansson som funnits till hands vardag som helgdag för råd och stöd och som tålmodigt väglett oss i arbetet med att skapa en läsvärd uppsats. Vår förhoppning är att studien kan bidra till att besvara den stora frågan om hur man som projektledare leder ett projekt på bästa sätt.
Juni 2016
Daniel Bjerkén, Gunilla Gundersen & Johny Lövgren
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemområde ... 1
1.3 Problemdiskussion ... 2
1.4 Forskningsfråga och kunskapsbidrag ... 2
1.5 Målgrupp ... 2
1.6 Avgränsning ... 3
2 Metod och genomförande ... 3
2.1 Undersökningens vetenskapliga modell ... 3
2.2 Undersökningens inriktning – kvantitativt kontra kvalitativt ... 3
2.3 Metodval ... 4
2.4 Val av teknik för insamling av data ... 4
2.5 Val av projekt ... 4
2.6 För- och huvudintervjuer ... 4
2.7 Intervjuguide, tidslinje och graderingslinje ... 5
2.8 Förberedelser – intervjuerna ... 7
2.9 Etiska ställningstaganden och anonymitet ... 8
3 Om analys- och resultatdelen ... 8
3.1 Analys- och resultatdelens tillkomst ... 8
3.2 Beskrivning av resultatdelens disposition ... 9
3.3 Demografisk del ... 10
3.4 Motivation vid inträdet i projektet ... 10
3.5 Indelning i perioder ... 10
3.6 Periodens innehåll ... 10
4 Teoretiska utgångspunkter och perspektiv ... 10
4.1 Herzbergs två-faktorteori ... 11
4.2 Faktorerna ... 12
4.3 Self Determination Theory, SDT ... 15
5 Analys och resultat - Upplevelser av motivation i ett långt projekt ... 16
5.1 De intervjuade och deras projektmiljö ... 16
5.2 Motivation vid inträdet i projektet ... 17
5.3 Period 1 - Tiden före projektstart ... 18
5.4 Period 2 - Projektet startar ... 22
5.5 Period 3 – Händelserik höst ... 26
5.6 Period 4 – Piloten ... 34
5.7 Period 5 – Ny strategi och ny projektplan ... 43
6 Analys steg 3 - Analys av händelser ... 48
6.1 Fasövergångar ... 48
6.2 Projektmålet ... 49
6.3 Arbetssättet ... 51
7 Diskussion och slutsatser ... 52
7.1 Tidens påverkan ... 52
7.2 Komplement till Herzberg – när två-faktorteorin inte räcker till ... 53
7.3 Slutsatser ... 54
7.4 Förslag till fortsatt forskning ... 55
7.5 Avslutning ... 56
REFERENSER……….………..………. 57
Bilageförteckning Bil. A Tidslinje projekt BFX……….. 59
Bil. B Intervjuguide………. 60
Bil. C Mejl till respondenterna………. 65
Bil. D Sammanfattning resultat………... 66
Figurförteckning Fig. 1 Analysmodell i tre steg ... 9
Fig. 2 Faktorernas inverkan på motivationen ... 15
Fig. 3 Totalöversikt över projektets perioder och händelser ... 18
1 Inledning
En förutsättning för att ett projekt ska lyckas med sitt uppdrag är att projekt- deltagarna är motiverade och vill lösa projektets uppgift. Utgångspunkten är att ju längre tid ett projekt pågår desto större är sannolikheten för att det inträffar händelser som påverkar projektdeltagarnas motivation och därmed deras
arbetsinsats. Frågan är hur motivationen hos projektdeltagare kan upprätthållas i ett projekt som pågår under lång tid.
Studien om motivation genomfördes i ett IT-utvecklingsprojekt inom
tullbranschen, som hade pågått under 2,5 år vid undersökningens genomförande.
Detta för att utröna vilka slags händelser och vilka faktorer som påverkar projektdeltagarnas motivation i ett långt projekt.
1.1 Bakgrund
Ett av de utmärkande kriterierna för ett projekt är att arbetet ska genomföras och resultatet ska skapas en enda gång. Det innebär att varje projekt är unikt.
Projektdeltagarna får i sin tur föreställa sig det framtida läget, eftersom ett liknande läge inte har existerat när arbetet påbörjas och målet definieras. Hur framgångsrikt ett projekt blir beror på i vilken grad projektmedlemmarna är kreativa när det gäller att se projektmålet och kunna acceptera det som sitt eget.
För att projektdeltagarna ska bidra med sin kreativitet fullt ut krävs det att de är motiverade inför uppgiften och känner lust att genomföra den. (Jansson & Ljung 2011)
Inom vedertagna behovsteorier skiljer forskarna på inre och yttre motivation. Den inre motivationen handlar om upplevelsen av det man utför medan den yttre handlar om konsekvenser, resultat och interaktion med omgivningen. Den inre motivationen skapas alltså ur den egna upplevelsen av situationen. Om individer upplever att de får möjlighet att använda sin egen kompetens, upplever
självbestämmande och samhörighet med gruppen upplevs den inre motivationen som extra stark. I projektarbete är den inre motivationen hos deltagarna avgörande för resultatet. (Jansson & Ljung 2011)
1.2 Problemområde
Att arbeta i projekt ställer höga krav på projektdeltagarna utifrån definitionen av ett projekt. Uppgifterna är omfattande och komplexa, det är temporära
organisationer som snabbt ska byggas upp och där många discipliner och
kunskapsområden ska samverka. Med tanke på projekttriangeln, kostnad, tid och funktionalitet (Jansson & Ljung 2004) genomförs projekten ofta under tidspress vilket ytterligare är en faktor som kan påverka projektdeltagarnas motivation positivt eller negativt. Detta sammantaget ökar komplexiteten i styrningen av ett projekt (Berggren 2001).
Målen i projekt är många gånger abstrakta. Det råder stor osäkerhet om vad som ska uppnås, hur det ska gå till och vilka som ska genomföra arbetet (Andersen et al. 1994). För att deltagarna ska kunna vara kreativa i en osäker miljö blir en viktig utgångspunkt för en projektledare att skapa goda möjligheter att uppleva en inre motivation. I ett kortare perspektiv kan projektdeltagarnas motivation
påverkas i en positiv riktning genom internalisering. Internalisering innebär att göra om de yttre begränsningarna och omständigheterna till något som upplevs
som egna inre föreställningar om önskvärt beteende och resultat. Yttre
begränsningar kan i detta fall vara belöningar, bestraffningar, andras och egna förväntningar på vad som är acceptabelt eller önskvärt beteende eller resultat.
Men i ett längre perspektiv, då målet är mer avlägset, kan motivationen inte alltid upprätthållas på samma sätt. En avgörande del för att projekt som sträcker sig över lång tid ska lyckas är att kunna upprätthålla motivationen på individ- och gruppnivå. (Jansson & Ljung 2011)
Planeringsfasen i ett projekt ligger normalt i ett tidigt skede. Samtidigt som projektets livslängd medför att det är svårt att förutse vilken påverkan omvärlden får på det aktuella projektet. Det medför en risk för att projektdeltagare upplever de satta målen som irrelevanta efterhand som projektet fortlöper (Berggren 2001).
Detta skapar i sin tur en osäkerhet som kan påverka den yttre motivationen och därmed den inre motivationen hos projektdeltagaren.
1.3 Problemdiskussion
Studien syftar till att undersöka hur projektdeltagares motivation påverkas och förändras över tid genom att koppla kända motivationsteorier till projektarbetets tidshorisont. Genom att studera ett projekt som sträcker sig över en längre tid, minst 24 månader, ökar möjligheten att det sker förändringar som påverkar
projektet som i sin tur påverkar och förändrar motivationen hos projektdeltagarna.
Här kommer främst Herzbergs två-faktorteori att användas för att påvisa individernas motivationsförändringar och vad som har utlöst dessa.
1.4 Forskningsfråga och kunskapsbidrag
Forskningsfrågan som ligger till grund för studien är:
Vilka slags händelser och vilka faktorer påverkar projekt- deltagarnas motivation i ett projekt som pågår under lång tid?
Studiens resultat bidrar till att besvara den större frågan om hur en projektledare kan leda ett projekt bäst för att lyckas med sitt uppdrag. Detta genom att studien visar vilka slags händelser som har utlöst motivationsförändringarna och vilka faktorer som framträder i dessa händelser. Om projektledaren är medveten om vilka faktorer som påverkar motivationen kan dessa kan förstärkas, minimeras eller undvikas när projektledaren planerar och leder arbetet.
Vår förhoppning är att studien bidrar till en ökad förståelse för hur enskilda projektdeltagares motivation kan förändras över tid. På så sätt kan arbetets negativa effekter förebyggas och de positiva effekterna stimuleras.
1.5 Målgrupp
Studien är riktad till projektdeltagare, projektledare och styrgrupper som är verksamma i komplexa och omfattande projektmiljöer, där det avsatts en förhållandevis lång tid för genomförandet av projektet. Studien kan delvis ge förklaringar till och förståelse för hur olika förändringar i motivationen uppstår både på individ- och gruppnivå.
Undersökningen riktar sig i ett vidare perspektiv även till personer som ingår i organisationer med cykliska planeringar. Alltså organisationer där verksamheten inte bedrivs i en uttalad projektmiljö, men där planering och genomförande har
tydliga mål och begränsade tidsperioder. Exempel på sådan verksamhet är utbildningar, säsongsarbeten och idrottsverksamhet.
1.6 Avgränsning
Studien avgränsas inte till någon särskild projektmodell. Detta även om studier har visat att projektgruppens motivation påverkas i olika riktningar beroende av projektmodell (Jansson 2015).
2 Metod och genomförande
Detta kapitel är uppdelat i två huvuddelar, metod och genomförande. Av metod- delen framgår val av undersökningsmodell, inriktning, metod och tillvägagångsätt för insamling av data. Av genomförandedelen framgår hur undersökningen genomfördes i praktiken i kronologisk ordning. Vi presenterar även i korthet våra vägval och förklarar varför vi har tagit vissa beslut.
2.1 Undersökningens vetenskapliga modell
Det finns ett antal modeller för att genomföra en vetenskaplig undersökning. De tre mest framträdande enligt Patel och Davidsson (2011) är den explorativa, den deskriptiva och den hypotesprövande. Författarna menar att det även går att kombinera olika modeller i en undersökning.
Vi har genomfört en deskriptiv undersökning vilket innebär att man studerar ett skeende som har ägt rum eller äger rum. Tanken är inte att studera hela fenomenet utan att istället undersöka några aspekter av detta (Patel & Davidson 2011). Detta möjliggjordes genom att vi studerade ett projekt som har pågått mer än två år vid undersökningens genomförande. Syftet var att få fram händelser som har påverkat projektdeltagarnas motivation.
Vi har valt bort den explorativa och den hypotesprövande
undersökningsmodellen. I en explorativ undersökning utforskar man hela problemområdet och belyser problemet allsidigt medan vi avsåg att studera ett projekt. Den hypotesprövande undersökningen kräver att kunskapsmängden är omfattande och att det finns utvecklade teorier om motivation i långa projekt. Vår litteraturgenomgång visar att kunskapsmängden om motivation i långa projekt inte är så omfattande som krävs för att använda denna undersökningsmodell.
2.2 Undersökningens inriktning – kvantitativt kontra kvalitativt
Patel och Davidson (2011) menar att huruvida undersökningen är kvantitativ eller kvalitativ beror på hur man väljer att generera, bearbeta och analysera
informationen. En undersökning kan använda sig av båda inriktningarna i varierande grad.
Vi har inriktat oss mot en strikt kvalitativ undersökning genom att fördjupa oss i ett projekt och de händelser som skett under projekttiden. Med hjälp av dessa händelser var vår målsättning att med Herzbergs två-faktorteori som grund, utläsa om händelserna påverkat projektdeltagarnas motivation och på vilket sätt
projektdeltagarna påverkats. Den kvalitativa forskningen innefattar bland annat att undersöka, tolka och förstå händelser och skeenden som människor varit med om och även deras upplevelser av dessa händelser (Patel & Davidson 2011).
2.3 Metodval
Vi har valt att genomföra en fallstudie med målet att identifiera och fördjupa oss i ett antal händelser som påverkat projektdeltagarnas motivation i ett projekt som pågått under en längre tid. Händelserna är avgörande för att identifiera om och hur de påverkat projektdeltagarnas motivation. De har också betydelse för att ge en beskrivande bild av och en förståelse för själva projektet. Valet av händelser är baserat på det projektdeltagarna kommer ihåg av projekttiden och den information de är villiga att dela med sig av (Ejvegård 2009).
I en komparativ undersökning väljer man att jämföra två eller flera företeelser med varandra. Ejvegård (2009) menar att det är mycket svårt att finna två företeelser som är jämförbara för att ge relevans åt frågeställningen. Vår
utgångspunkt skulle kunna ha varit att jämföra ett långt och ett kort projekt för att identifiera händelser som påverkat projektdeltagarnas motivation. Vi valde dock bort den komparativa metoden för att minimera osäkerheten huruvida studien identifierar händelser som är signifikanta för ett kort eller långt projekt eller specifika händelser för det aktuella projektet och dess förutsättningar. Detta med tanke på att varje projekt är unikt.
2.4 Val av teknik för insamling av data
Vi arbetade inledningsvis med litteratursökning och studerade företagsbroschyrer samt sökte information via hemsidor. Därefter genomförde vi semistrukturerade intervjuer för att samla in data om projektet och dess deltagare. Ejvegård (2009) menar att intervjuer är en vanlig teknik när det gäller att få fram värderingar, tyckanden, åsikter och känslor. Intervjun ger också möjlighet att ställa följdfrågor för att förtydliga eller fördjupa ett svar. Vi använde i första hand den kvalitativa intervjumetoden för att få fram projektets händelser och hur dessa har påverkat projektdeltagarnas motivation. Vi genomförde även en kvantitativ intervju för att samla in information om projektdeltagarnas tid och roll i projektet samt den upplevda motivationen vid tidpunkten när de kom in i projektet.
2.5 Val av projekt
Vi kontaktade KGH Customs Services (KGH) eftersom vi hade goda kontakter med anställda i företaget. Vi hänvisades av företagets chef till projekt ButterflyX (BFX) som hade pågått i cirka 2,5 år vid tidpunkten för intervjuerna.
Projektledaren för BFX-projektet tillfrågades om att låta projektdeltagarna delta i undersökningen. Projektledaren ställde sig positiv till att projektet utgjorde basen för denna.
2.6 För- och huvudintervjuer Förintervjuer
Vi genomförde en förintervju med projektledaren. Förintervjun hade två syften.
Det ena var att få en förförståelse för och kunskap om projektet BFX. Detta innefattade projektets bakgrund, förväntat resultat, tidsplan, projektorganisation samt information om sådana händelser som påverkat projektets framdrift och sannolikt flera av projektdeltagarnas motivation. Det andra var att utse lämpliga personer att intervjua, arbeta fram en tidsplan för intervjuerna samt att informera projektledaren om innehållet i frågorna till huvudintervjuerna. Detta för att projektledaren skulle kunna förbereda de tillfrågade respondenterna om
undersökningen och kommande intervjuer. I förintervjun användes ostrukturerade
frågor med öppna svarsmöjligheter (Trost 2010). Utifrån förintervjun
sammanställde vi en tidslinje (se Bilaga A. Tidslinje BFX) för att kunna användas om respondenten upplevde svårigheter med att erinra sig händelser som inträffat i projektet.
Intervjun med projektledaren genomfördes som ett internetmöte via verktyget Adobe Connect. Under intervjun närvarade samtliga i uppsatsgruppen. Vanligtvis rekommenderas att det ska vara en respondent och en intervjuare. Om det är fler intervjuare kan respondenten uppleva sig vara i underläge. Trost (2010) menar att det kan vara lämpligt med två intervjuare om det är en intervju med en så kallad positionsinnehavare, alltså en representant för en verksamhet. I vårt fall handlade det även om respekt för projektledarens tid samt att visa vårt intresse för projektet, själva undersökningen och ett engagemang inför de kommande intervjuerna med projektdeltagarna. Valet att genomföra intervjun via internet gjordes av praktiska skäl. Vi var stationerade på fyra olika platser med en radie på cirka 30 mil. Detta val fick uppvägas mot risken att drabbas av tekniska problem.
Huvudintervjuer
Avsikten med huvudintervjuerna var att samla in data som skulle besvara undersökningens frågeställning. Vi genomförde sju huvudintervjuer.
Vi arbetade med en hög grad av standardisering av frågorna. Detta för att säkerställa att lämnade svar besvarade undersökningens frågeställning oavsett vem av oss som intervjuade. Vi använde en låg grad av strukturering av
svarsalternativen. Respondenterna fick därmed stort utrymme att besvara frågorna utifrån egna tankar och formuleringar (Patel & Davidsson 2011).
2.7 Intervjuguide, tidslinje och graderingslinje
Vi arbetade fram en intervjuguide (se Bilaga B. Intervjuguide) inför intervjuerna.
Vi valde att formulera frågorna och deras strukturering genom tratt-tekniken.
Tekniken går ut på att ställa öppna frågor för att efterhand gå över till mer specifika för att motivera och aktivera respondenten (Patel & Davidsson 2011).
Under framtagandet av intervjuguiden genomfördes även testintervjuer, se nedan.
Intervjuguiden består av fyra delar. Del 1 syftar till att få fram bakgrundsdata om respondenten. Graden av strukturering är därför högre på dessa frågor än i senare delar. Det var även viktigt att respondenten skulle känna sig bekväm i
intervjusituationen och få förtroende för oss som intervjuade. Om frågorna är konkreta och med nära koppling till respondenten är det lättare att svara. Det skapar i förlängningen ett förtroende och en god relation mellan respondent och intervjuare (Trost 2010).
I del 2 av intervjun presenterade vi en tidslinje över projektets livstid för respondenterna (se Bilaga B. Intervjuguide). Syftet med tidslinjen var att
underlätta för respondenterna att minnas projektet och de händelser som påverkat deras motivation under den tid de varit med i detta. I denna del berättade
respondenterna om händelser eller episoder som påverkat deras motivation allra mest, både positivt och negativt. På så sätt kunde respondenternas upplevda ytterligheter av deras motivation noteras. Det underlättade för graderingen senare i del 3.
I del 3 använde vi en motivationsskala (se Bilaga B. Intervjuguide).
Motivationsskalan bestod av nio namngivna graderingssteg och sträckte sig från ytterst motiverad till ytterst omotiverad. Graderingarna kunde därefter markeras vid respektive händelse enligt intervjudel 2. Syftet med att gradera händelserna var att påvisa hur respondentens motivation varierade över tid. Vi valde nio graderingssteg för att undvika den så kallade centraltendensen. Den innebär att respondenternas svar tenderar att dra sig mot mitten om det är allt för få skalsteg.
Patel och Davidsson (2011) menar att ett lämpligt antal skalsteg kan vara sju till nio för att få en bättre spridning av svaren. Vi valde bort att gradera motivationen med siffror. Detta för att undvika liknelsen med en skala som påminde om vårt tidigare betygssystem. Graden av strukturering var lägre i del 3 än i del 1.
Del 4 syftar till att uppnå en positiv avslutning av intervjuerna. I denna del beskrev respondenterna deras förhållande till tid samt delade med sig av sina erfarenheter av att arbeta i ett projekt som pågått under lång tid.
Tid för intervjun
Projektet var inne i en hektisk period när intervjuerna skulle genomföras. Vi ansåg att det förelåg en risk för att respondenterna skulle avstå från att bli intervjuade om intervjun skulle ta alltför lång tid i anspråk att genomföra. Trost (2010) menar att en intervju på mer än en timme är alltför lång tid. Det kan tyda på brist i planeringen och i genomförandet.
Vi anpassade intervjuguiden till en timmes intervju. Vår estimerade tid för de fyra delarna i intervjuguiden var 10 minuter för del 1, 35-40 minuter för del 2 och del 3 samt 10-15 minuter för del 4. Det finns uppenbara fördelar med att avsluta intervjun cirka 10 minuter tidigare än den utsatta tiden. Det ger respondenten möjligheten att reflektera över och eventuellt kommentera det den har sagt under intervjun (Patel & Davidson 2011). Vi avsatte även tid för att hälsa på varandra och komma på plats.
Testintervjuer
Vi genomförde testintervjuer både inom vår egen grupp och med personer utanför undersökningen. Syftet med testintervjuerna var att få en uppfattning om den estimerade tiden för intervjun var tillräcklig samt om tidslinjen och
graderingsskalan fungerade i praktiken. Syftet var även att testa om frågorna var förståeliga och om svaren korrelerade mot forskningsfrågan.
Testintervjuerna resulterade i att vi ändrade vissa delar av intervjuguiden. Vi tydliggjorde avsikten med undersökningen för att bättre fånga vad som utlöst en motivationsförändring hos respondenten i varje specifik händelse. Det visade sig att tidslinjen och graderingsskalan fungerade bäst om respondenten noterade själv i dessa. Bäst i bemärkelsen att respondenten blev mer aktiv i sitt berättande samtidigt som vi som intervjuare kunde fokusera på respondentens berättelse. Vi uppmanade respondenterna muntligen att skriva i de aktuella dokumenten men också genom att lägga några pennor på bordet tillsammans med dokumenten. Vi valde att stryka de namngivna förklaringarna till graderingsstegen (se Bilaga B.
Intervjuguide) eftersom de gav upphov till diskussioner om huruvida tolkningarna var korrekta eller inte. Det fanns således risk för att syftet med intervjun skulle bli svårare att uppfylla om vi förde diskussioner om graderingsskalan istället för om motivation. Slutligen fanns det behov av att ge respondenterna god tid att tänka
igenom den första händelsen som påverkat motivationen mest, innan berättelsen kom igång.
Testintervjuerna bekräftade att den beräknade intervjutiden var tillräcklig.
2.8 Förberedelser – intervjuerna Urvalsprincipen
Vi framförde fyra önskemål om urvalet av respondenter. Ett önskemål var att intervjua minst sex personer utöver projektledaren. Detta för att få ett bra underlag att arbeta vidare med. Övriga önskemål var att respondenterna skulle arbeta minst 50 % av sin totala arbetstid i projektet, att de arbetat länge i projektet och med olika arbetsuppgifter. Önskemålen blev infriade till stor del genom att fyra av sju respondenter har varit med sedan projektstarten i april 2014 och alla arbetar mer än 50 % i projektet och med olika arbetsuppgifter.
Antalet intervjuare och vem intervjuar vem
Vi genomförde intervjuerna enskilt. Detta för att undvika att respondenterna skulle känna sig vara i underläge (Trost 2010). Vi utgick främst från den geografiska placeringen, alltså vem som hade närmast till respondentens arbetsplats när vi fördelade respondenterna mellan oss.
Den inledande kontakten med respondenterna togs av projektledaren. Han informerade om vår undersökning och varför det var önskvärt att just dessa personer ställde upp på intervjuerna. Därefter skickade vi ett gemensamt mejl (se Bilaga C. Mejl till respondenterna) med ytterligare information. Vi fick svar i samtliga fall och alla var positiva till att delta i undersökningen.
Valet av platser för intervjuerna
Vi valde att förlägga intervjuerna till respondenternas ordinarie arbetsplatser.
Detta för att minimera våra anspråk på respondenternas tid. Respondenterna bokade mindre konferensrum, där vi kunde genomföra intervjuerna ostörda.
Enligt Trost (2010) är det viktigt att vara på en plats där den intervjuade inte känner sig i underläge eller att det inte finns störande moment som tar fokus från intervjuerna.
Ljudupptagning och transkribering
Vi valde att spela in huvudintervjuerna eftersom det förbättrar möjligheterna att hålla koncentrationen på frågorna och uppfatta detaljer såsom tonfall och nyanser i svaren (Trost 2010). Det är dessutom möjligt att transkribera intervjun samt att kunna lära sig själv för vidare intervjuer. Nackdelarna är att man tappar gester och mimik samt att transkriberingen tar lång tid. Det var avgörande för vår del att kunna dela med oss av intervjuerna inom gruppen. Fördelarna övervägde starkt merarbetet med att transkribera varje intervju. Samtidigt skrev vi korta
anteckningar om varje intervjusituation för att komma ihåg den enskilde respondenten.
Vi använde mobiltelefonerna vid inspelningarna tillsammans med ett speciellt ljudprogram, HDVR PRO för Iphone och EasyRecordTranscription för Samsung.
Fördelen med att använda mobiltelefonerna är att den inte har några rörliga delar som kan uppfattas som distraherande eller till och med obehagliga för
respondenten. Detta tillsammans med att man vanligtvis inte registrerar om det ligger en mobiltelefon på bordet.
2.9 Etiska ställningstaganden och anonymitet
Vi använder namn för att underlätta för läsaren att följa personerna i berättelserna, men har valt att anonymisera samtliga respondenter. Vi har ändrat vissa citat där vi har upplevt att exempelvis språkbruk, hänvisningar till andra personer och ortshänvisningar kan avslöja vem respondenten är. Vid några få tillfällen har vi valt bort citat där vi ansett att respondenten kan uppfattas som särskilt negativ.
Trost (2010) menar att i forskningsintervjuer ska respondenten kunna förutsätta en diskret behandling av svaren. Vi är medvetna om att personer som har insikt i projektet kan utröna vilka vissa av personerna är utifrån resultatet. Detta är
ofrånkomligt eftersom respondenterna har kommit in i projektet vid olika tillfällen samt att det i vissa citat kan framgå vilka arbetsuppgifter de har. Detta har
ytterligare bidragit till att vi valt att framställa respondenterna i en så positiv bemärkelse som möjligt samtidigt som vi ändå har tagit med essensen i det de har sagt.
3 Om analys- och resultatdelen 3.1 Analys- och resultatdelens tillkomst
Initialt arbetade vi med resultatdelen som ett eget område. Frågan var hur intervjumaterialet skulle kunna överföras till ett resultat. Vi provade två olika varianter. Den ena varianten var mer händelseorienterad utifrån projektets framdrift medan den andra var mer personorienterad utifrån respondenternas berättelser.
Den första varianten innebar att vi utläste vilka händelser som återgetts av respektive respondent. Av intresse var hur händelserna beskrevs och hur dessa påverkat respondentens motivation. Vi noterade även vilka hygien- och
motivationsfaktorer, enligt Herzbergs två-faktorteori (Herzberg et al. 1993), som påverkat respondentens motivation i den aktuella händelsen. När vi dokumenterat några händelser förde vi efterhand in våra respektive respondenter i dessa
händelser. Vårt mål var att på detta sätt få fram avgörande händelser som påverkat flertalet av de olika respondenternas motivation. Detta för att lättare kunna
jämföra och analysera hur och på vilket sätt en och samma händelse påverkat olika respondenter. En beskrivning av Herzbergs två-faktorteori finns att läsa i kapitel 4.
Den andra varianten innebar att vi noterade varje respondents berättelse var för sig. Vi beskrev händelsernas förlopp och på vilket sätt dessa påverkat
motivationen hos den enskilde respondenten. Även här noterade vi vilka hygien- och motivationsfaktorer som framträdde. Händelserna dokumenterades därefter i kronologisk ordning.
Vi utgick från en analysmodell som var indelad i tre steg (se figur 1). Detta för att kunna hantera den omfattande empirin.
I steg 1 i analysmodellen identifierades hygien- och motivationsfaktorer i respondenternas berättelser för att kunna visa på motivationsförändringar. Detta
steg var en direkt följd av forskningsfrågan och nödvändig för att kunna besvara den i ett senare skede.
I steg 2 analyserades varje period var för sig. Perioderna är indelade efter det kronologiska förloppet i projektet. De avgränsas av större avgörande händelser som antingen har haft stor inverkan på projektet eller stor påverkan på
respondenternas motivation.
I steg 3 analyserades vilka slags händelser som varit utmärkande för projektet.
Detta för att se om det fanns mönster och utmärkande drag i händelserna som påverkade respondenternas motivation.
Analys, steg 1 Analys, steg 2
Hygienfaktorer
RespondentA
Motivationsfaktorer
Händelsex
Hygienfaktorer
RespondentB
Motivationsfaktorer
Periodz
Hygienfaktorer
RespondentA
Motivationsfaktorer
Händelsey
Hygienfaktorer
RespondentB
Motivationsfaktorer
Analys, steg 3
Övergripande och utmärkande händelser
Fig. 1 Analysmodell i tre steg
3.2 Beskrivning av resultatdelens disposition
Resultatet i kapitel 5 redovisas i linje med vår analysmodell och antog därför strukturen enligt bilden ovan. Vi delade in projektet i fem perioder. De fem perioderna kan jämföras med de inledande faserna som beskriver arbetsflödet i ett projekt (Jansson & Ljung 2004) enligt följande:
• Period 1, motsvarar fas 1 - förstudie
• Period 2, motsvarar fas 2 - planeringsfas
• Period 3, motsvarar fas 3 - genomförandefas, realisering
• Period 4, motsvarar fas 3 - genomförandefas, realisering och överlämning
• Period 5, är ett omfattande omtag på projektet.
Vi har valt att skilja på period 3 och period 4 eftersom arbetet i period 4 är inriktat på att färdigställa en produkt för leverans. I studien är produkten benämnd piloten.
Nästa steg i resultatdelen var att dokumentera händelserna. Sista delen av empirin var att låta respondenternas berättelser framträda i samband med de olika
händelserna.
Vi arbetade enskilt med att föra över relevant empiri från transkriberingarna. Var och en tog fram händelser och beskrev dessa samt noterade vilka hygien- och motivationsfaktorer vi ansåg framträdde för varje händelse. Vi valde att inte redovisa dessa hygien- och motivationsfaktorer i ett första steg. Detta för att minska risken för att omedvetet påverka varandra inom gruppen. Därefter läste var och en igenom övriga transkriberingar för att kunna jämföra våra tolkningar av texterna inom gruppen.
3.3 Demografisk del
Kapitel 5 inleds med en beskrivning av respondenterna. Beskrivningen är inte fullständig eftersom vi valt att anonymisera respondenterna i studien (se 2.9 Etiska ställningstaganden och anonymitet).
3.4 Motivation vid inträdet i projektet
Denna del visar en samlad bild över respondenternas motivation vid inträdet i projektet. Vi markerade en startnivå för respondenternas motivation för att senare i resultatdelen kunna beskriva motivationsförändringen. Graden av motivation och motivationsförändringar framträdde genom att vi använde graderingslinjen (se Bilaga B. Intervjuguide).
3.5 Indelning i perioder
Vi valde att lägga de fem perioderna i kronologisk ordning. I ett fall är det dock en överlappning. Det beror på att en händelse i en period har startat innan en tidigare händelse har ebbat ut (figur 3).
3.6 Periodens innehåll
Textens uppbyggnad är densamma i respektive period. Varje period inleds med en sammanfattning av händelseförloppet för att skapa en överblick för läsaren.
Därefter beskrivs varje händelse mer utförligt. Här tar vi upp den enskilda
respondentens upplevelse av en händelse som beskrivits under intervjuerna. I den här delen framgår alltså vår tolkning av hur respondenten har upplevt händelsen och hur dennes motivation har påverkats. Citaten som följer ska bekräfta den tolkning vi har gjort och förklara varför vi har identifierat aktuella hygien- och motivationsfaktorer.
Citaten följs av en analys av respondentens motivationsförändring och innehållet i den aktuella händelsen. Händelserna avslutas med en tabell som visar de hygien- och motivationsfaktorer som vi har uttolkat av respondenternas berättelser tillsammans med respondenternas motivationsförändring. Varje period avslutas med en sammanfattande analys av den aktuella perioden.
4 Teoretiska utgångspunkter och perspektiv
I undersökningen om motivation i ett långt projekt har vi utgått från Herzbergs två-faktorteori (Herzberg et al. 1993). Detta för att kunna utläsa vad i en projekthändelse som utlöst en motivationsförändring hos en projektdeltagare.
Teorin bygger på ett antal faktorer som påverkar individens motivation och
därmed prestation. Faktorerna är förhållandevis lätta att identifiera och kräver inte någon djupare tolkning av ett intervjumaterial för att förklaras. Herzbergs teori utmärker sig genom att det är yttre påverkan eller stimuli som i sin tur påverkar individens motivation. Teorin utgör grunden för analyssteg 1 i undersökningen och har därmed fått ett större utrymme i nedanstående teorigenomgång.
En annan teori som är intressant i sammanhanget är Self Determination Theory, SDT (Deci & Ryan 2002). Teorin fokuserar på människans inre motivation. I SDT påvisas att människan behöver tillgodose tre psykologiska behov för att fungera väl och finna sin egen motivation. Dessa behov är upplevelsen av den egna kompetensen, upplevelsen av självbestämmande och upplevelsen av samhörighet.
Tillsammans med Herzbergs två-faktorteori utgör SDT grunden för den avslutande diskussionsdelen.
4.1 Herzbergs två-faktorteori
I det som kallas två-faktorteorin studerade Herzberg arbetsförhållanden för olika tjänstemannagrupper (Maltén 2011). Syftet var att undersöka vilken attityd anställda hade till sitt arbete, vilka händelser som orsakade attityden och vilken effekt dessa komponenter hade på arbetets resultat och utförande. I
undersökningen identifierade Herzberg flera faktorer och beskrev individernas motivationsförändringar som ett förlopp i tre steg enligt följande: En viss faktor påverkar attityden till arbetet som i sin tur får effekten av att prestationen
påverkas. Det här sambandet mellan faktor, attityd och effekt kallades FAE. Det visade sig att det i FAE oftast inte handlade om enskilda kortvariga händelser, utan längre förlopp som hade inverkan på attityden till och effekten på arbetet (Herzberg et al. 1993).
Herzbergs undersökning bygger på ett begrepp som kallas för kritiska händelser (critical incidents). De tillfrågade fick beskriva ett antal kritiska händelser som särskilt starkt hade påverkat deras attityd till arbetet både positivt och negativt.
Metoden med kritiska händelser går ut på att se i vilken utsträckning personen ifråga kan hantera krävande och svåra situationer i arbetet. Det innebär i praktiken att man kan identifiera gynnsamma beteenden för den aktuella uppgiften eller aktiviteten även vid svåra förhållanden. I en vidare mening kan man alltså identifiera vilka komponenter i en situation som har en negativ eller positiv inverkan på individen. Därigenom kan hela förlopp rekonstrueras och analyseras.
(Hedegaard Hein 2012)
I Herzbergs undersökning redogjorde den intervjuade personen för de tre
frågeställningarna ovan. Respondenterna ombads beskriva händelser som särskilt starkt hade påverkat deras attityd till arbetet både positivt och negativt. I analysen av intervjuerna utgick Herzberg från det respondenterna verkligen hade svarat och delade inte in materialet i på förhand konstruerade kategorier eller gjorde andra tolkningar av respondenternas svar. Efter att intervjuerna var avslutade
genomfördes ett omfattande arbete med att kategorisera det insamlade materialet.
I intervjumaterialet identifierades 16 faktorer som påverkade respondenternas attityd. Dessa faktorer delades in i två huvudgrupper, hygien- och
motivationsfaktorer. Kategorin hygienfaktorer representerade faktorer som
kopplades till hur nöjda medarbetarna var med sitt arbete och arbetsplatsen i stort.
Kategorin motivationsfaktorer representerade faktorer som påverkade individens tillfredsställelse med själva arbetet. (Herzberg et al. 1993)
Avseende hygienfaktorerna handlade det i stora drag om upplevelsen av relationer till arbetskamrater, arbetsmiljön och vilken ledning arbetsplatsen har. I de fall där respondenterna hade en negativ inställning till arbetet, omnämndes dessa faktorer betydligt oftare än de faktorer som framgår av den andra kategorin av faktorer.
Den negativa inställningen hade i förlängningen en negativ effekt på
produktiviteten. Genom att tillgodose dessa faktorer kunde alltså missnöje med arbetet begränsas och en produktionssänkning förhindras. Herzberg jämförde detta med hur man skulle kunna förebygga sjukdomar genom att avlägsna hälsorisker och hålla god hygien. Dessa faktorer benämndes därmed som hygienfaktorer. Hygienfaktorerna har dock en begränsning i effekt både tidsmässigt och hur nöjd medarbetaren kan bli eller vara. När faktorerna är tillgodosedda på en acceptabel nivå ökar inte nöjdheten om de förbättras
ytterligare. Arbetet utförs istället på en sorts antagen standardnivå. (Herzberg et al. 1993)
Avseende motivationsfaktorerna handlade det om tillfredsställelsen med själva arbetet. Här rörde det sig om hur väl man presterar, vilka arbetsuppgifter individen får och hur prestationerna tas emot av omgivningen. Dessa faktorer omnämndes oftast i samband med händelser som hade en positiv inverkan på attityden till arbetet och uppgifterna. Faktorerna skapade motivation till arbetet och följaktligen höjdes produktiviteten. När dessa faktorer tillgodosågs upplevdes arbetet som mycket tillfredsställande och de anställda var beredda att prestera betydligt mer än tidigare. Effekten av dessa faktorer visade sig, i motsats till hygienfaktorerna, dessutom vara mer bestående över tid. (Herzberg et al. 1993) En förbättring av motivationsfaktorerna visade sig alltså ha en större positiv inverkan på attityden till arbetet jämfört med förbättringar av hygienfaktorerna.
Detta gällde både över tid och på arbetets utförande. Motivationsfaktorerna visade sig dessutom kunna uppväga hygienfaktorer som inte var tillgodosedda på ett acceptabelt sätt. ”A man who finds his job challenging, exciting and satisfying, will perhaps tolerate a difficult supervisor” (Herzberg et al. 1993).
Sammanfattningsvis kan sägas att den enskildes tillfredsställelse med arbetet beror i hög grad på att motivationsfaktorerna är uppfyllda. Missnöje i sin tur beror vanligen på att hygienfaktorerna inte är uppfyllda. Av detta följer att företag som satsar på arbetsberikande åtgärder för att motivationsfaktorerna ska kunna
tillgodoses alternativt fördjupas får den största utdelningen både gällande tidsmässig- och ekonomisk insats (Herzberg 1968).
4.2 Faktorerna
I den första studien som Herzberg genomförde på 1950-talet identifierades
sammanlagt 16 faktorer i de händelser respondenterna redogjorde för. I modernare och omarbetade versioner av två-faktorteorin har antalet faktorer varierat
beroende på i vilket sammanhang som teorin har presenterats. I de omarbetade versionerna har några faktorer slagits samman till en och den som kallats privata faktorer har utgått. Detta har främst gjorts av två skäl. Det ena är att
svarsfrekvensen, där de sammanslagna faktorerna har omnämnts, var relativt låg.
Det andra skälet var av mer praktisk karaktär. Eftersom teorin har använts för kartläggning av motivationen på olika arbetsplatser, önskade man avgränsa faktorerna till att gälla själva arbetet och arbetsplatsen. I den version vi valt att utgå ifrån och presentera nedan, är antalet faktorer tio, fem hygienfaktorer och
fem motivationsfaktorer (Jansson & Ljung 2011). Eftersom hygien- och
motivationsfaktorerna är jämnt fördelade minimerar det risken för att resultatet på förhand blir förskjutet mot den ena eller andra typen av faktorer. Med färre antal faktorer minskar även risken för olikheter vid vår tolkning av respondenternas svar. De är dock tillräckligt många faktorer för att teorin i sin helhet inte blir reducerad, samtidigt som faktorerna är definierade så att det tydligt framgår vad som avses.
Motivationsfaktorer
Faktorerna presenteras i fallande ordning i förhållande till positiva effekter på attityden till arbetet. Motivationsfaktorerna presenteras alltså efter hur stark positiv påverkan de har på motivationen för den enskilda individen.
Prestation
Herzberg (et al. 1993) beskriver att prestation är en av de faktorer som skapar en lyckokänsla avseende arbetet. Här handlar det om att nå mål och resultat genom kreativitet. Det kan handla om att både konstruera något och att komma på en god idé. Visserligen har ett mål eller resultat som inte uppnåtts en negativ inverkan på både motivationen och nöjdheten med arbetet. Men ett misslyckande avseende prestation har inte någon långtidsverkande effekt och är relativt svag.
Erkännande
Erkännandet kan förmedlas som beröm, kritik, ignorans eller uppmärksamhet. Det kan handla om utlåtanden från vem som helst, som är kopplad till arbetsplatsen.
Av motivationsfaktorerna är erkännande den faktor som har störst negativ inverkan på inställningen till arbetet om den inte uppfylls eller uteblir när den förväntas från andra. Den negativa inverkan är dock tidsmässigt kortvarig.
Arbetsuppgifter
Arbetsuppgifterna kan upplevas som utmanande, kreativa och intressanta.
Belöningen ligger alltså inte i första hand i att nå ett mål eller få uppmärksamhet utan i själva genomförandet. Även möjligheten att få påbörja, genomföra och slutföra en arbetsuppgift har också en positiv inverkan på inställningen till arbetet.
Om arbetsuppgifterna å andra sidan upplevs som det motsatta till ovanstående har det en betydande negativ inverkan på hur nöjd man är med sin arbetssituation.
Arbetsuppgifterna har dock inte lika stark inverkan som ett uteblivet erkännande.
Ansvar
Ansvar beskrivs främst som möjligheten till att utföra arbetet utan övervakning och kontroll. Arbetet upplevs som positivt om personen i fråga har stort
självbestämmande och därmed stort ansvar för uppgiften. Det kan även handla om att man representerar uppgiften och är den som får stå till svars för helheten, även om det inte föreligger någon formell befordran. Faktorn har längst tidsmässig effekt oavsett om den infrias eller uteblir.
Befordran
I befordran ingår enbart formella avancemang, förändringar av position eller ansvarsområden. Faktorns påverkan kan beskrivas som ett samlat formellt uppfyllande av samtliga ovanstående motivationsfaktorer. Faktorn har en kortare tidsmässig räckvidd på motivationen jämfört med övriga motivationsfaktorer.
Hygienfaktorer
Primärt bidrar inte hygienfaktorerna till att motivationen ökar om de är
tillgodosedda eller höjs. De bidrar i första hand till att arbetsförhållandena upplevs som acceptabla om de är uppfyllda. Höjs de däremot ytterligare bidrar inte det med nödvändighet till att tillfredställelsen med arbetet ökar (Maltén 2011). Om hygienfaktorerna inte är uppfyllda har de en negativ inverkan på attityden till arbetet. Därför presenteras hygienfaktorerna i omvänd ordning i förhållande till hur stark negativ inverkan de har på attityden till arbetet. Den första hygienfaktorn lön utgör ett undantag, eftersom den har en relativt stark inverkan både positivt och negativt på attityden till arbetet.
Lön
Lön är den faktor som är svårast att kategorisera. Både Herzberg (Herzberg et al.
1993) själv och de som tolkat hans studie har behandlat lönen på ett mer isolerat sätt. Att lönen som faktor är svår att kategorisera, beror på att den uppvisar både en stark positiv påverkan på attityden till arbetet, om det sker en löneförhöjning och en stark negativ inverkan, om en förväntad höjning eller förmån uteblir.
Faktorn efterliknar alltså både motivationsfaktorerna och hygienfaktorerna.
Herzberg har dock valt att kategorisera faktorn som en hygienfaktor på grund av den korta tid som den inverkar på motivationen eller nöjdheten med arbetet.
Ledning
Ledning är främst kopplad till den närmaste chefens förmåga att leda och driva arbetet framåt. Men det är även avgörande för hur högre chefer inverkar på arbetet genom direkta beslut och anvisningar. Här läggs stor vikt vid effektivitet och att undvika dubbelarbete samtidigt som instruktioner och anvisningar ska vara tydliga och begripliga. Därefter är ledarskapets karaktär av betydelse för attityden till arbetet. Här handlar det om överordnades förmåga att inspirera till och skapa goda förutsättningar för arbetet.
Relationer
I faktorn relationer ingår alla de arbetsrelaterade relationer som existerar på en arbetsplats. I relationerna med kollegor och närmaste chefer berörs främst sociala aspekter som vänskap och stöd. Här berörs även samarbete eller att känna sig isolerad från en gemenskap. I de mer distanserade relationerna, som exempelvis högre chefer eller till personer på andra avdelningar, berörs mer frågor om förtroende. Här kan det handla om rättvisa, ärlighet och pålitlighet.
Arbetsmiljö
Arbetsmiljö handlar primärt om den fysiska miljön på arbetsplatsen. Här omnämns belysning, ventilation och ljudnivå. Här har även lokalernas
beskaffenhet och olika faciliteter en betydande inverkan. Men faktorn arbetsmiljö kan också handla om arbetets omfattning och mängd.
Policy och regler
Policy och regler är den hygienfaktor som har allra störst negativ inverkan på attityden till arbetet. Här kan det handla om att funktioner på arbetsplatsen inte är organiserade på ett tillfredsställande sätt. Det kan också handla om huruvida själva arbetet är organiserat och hur det genomförs. I en vidare bemärkelse har personalpolitik, lönesättning, beslutsvägar och kommunikationen inom
arbetsplatsen stor betydelse för inställningen till arbetet. En övergripande del i faktorn är även vad företaget representerar i samhället. Alltså om de anställda
delar företagets mål och värderingar. När faktorn policy och regler får en negativ inverkan på upplevelsen av arbetsplatsen får det stort negativt genomslag på hur pass nöjd vederbörande är. Tidsmässigt är det dock inget som är utdraget och i längden påverkar arbetet.
Faktorernas inverkan på motivationen
Nedan visas en förenklad bild (figur 2) över faktorernas inverkan på motivationen.
Mittlinjen markerar ett läge när personen känner sig tillfreds med arbetet men inte är ytterligare motiverad att prestera. Ju längre en faktor är placerad åt höger desto starkare positiv påverkan har faktorn på motivationen. Ju längre åt vänster en faktor står, desto mer negativ inverkan har den på motivationen. Faktorn lön är en hygienfaktor men kan under kortare perioder höja motivationen.
Fig. 2 Faktorernas inverkan på motivationen 4.3 Self Determination Theory, SDT
Deci & Ryan (2002) utarbetade en teori, Self Determination Theory, där de beskriver att människan, utöver sina grundläggande fysiologiska behov, även behöver tillgodose psykologiska behov för att fungera väl. De förutsätter att människan spontant strävar efter att uppleva sig själv som en unik individ.
• att vara väl integrerad med omgivningen.
• att utveckla sig själv.
Det som utmärker teorin är att ovan nämnda strävanden inte i första hand styrs av yttre påverkan eller stimuli. De går heller inte att identifiera någon tydlig belöning om dessa strävanden uppnås. Här handlar det alltså om inre motivation. Deci och Ryan (Deci & Ryan 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) beskriver att det är upplevelsen av tre företeelser i omgivningen som är särskilt avgörande för att en individ ska känna den inre motivationen:
• Upplevelsen av egen kompetens – känslan av att lyckas, förstå eller klara av något.
• Upplevelsen av självbestämmande – känslan av att vara autonom och kunna göra egna val.
• Upplevelsen av samhörighet – känslan av att tillhöra en gemenskap skapar en trygghet att våga vara en individ i gruppen.
Drar vi paralleller till Herzbergs två-faktorteori, kan upplevelsen av den egna kompetensen och självbestämmandet kopplas till motivationsfaktorerna i första hand. Känslan av samhörighet är mer förknippad med hygienfaktorerna. I övrigt skiljer sig teorierna åt. Deci och Ryan beskriver på ett psykologiskt plan i SDT vad människan vill uppnå och under vilka förhållanden som detta stimuleras.
Herzbergs två-faktorteori utgår istället från hur yttre faktorer påverkar människans attityd till omvärlden. Två-faktorteorin försöker därmed inte förklara vilka inre skäl individen har till sin attityd eller handlande.
5 Analys och resultat - Upplevelser av motivation i ett långt projekt Kapitlet inleds med att vi presenterar respondenterna och deras projektmiljö.
Därefter följer en redovisning av respondenternas motivation vid inträdet i projektet. Sedan följer de fem perioderna från april 2013 till och med november 2015.
Varje period består av en övergripande sammanfattning av de händelser som finns med inom perioden. Därefter beskrivs varje händelse mer ingående. I respektive respondents berättelse beskrivs upplevelsen av händelsen. Den verifieras genom citat från respektive respondent. Citaten redovisas i kursiv stil. Därefter följer en analys av respektive respondent, steg 1. Varje period avslutas med en
sammanfattande analys över perioden, steg 2. Gällande resultatdelens och analysstegens tillkomst hänvisar vi till kapitel 3, Om Analys- och resultatdelen.
5.1 De intervjuade och deras projektmiljö
KGH grundades 1963 med målet att underlätta gränshandeln mellan Norge och Sverige. Idag är företaget representerat i elva europeiska länder och har 620 anställda varav cirka 60 personer arbetar på huvudkontoret i Göteborg, där
merparten av intervjuerna genomfördes. Företaget erbjuder sina kunder hjälp med tullhantering vid import och export till och från Europeiska Unionen (EU).
Företaget hanterar kundernas tulldeklarationer och frågor i samband med detta, men hanterar inte godset fysiskt. Företaget har cirka 14 000 kunder (KGH Customs Services [KGH]).
Företagets huvudsakliga verksamhet är organiserad som en linjeorganisation. De olika ansvarsområdena är indelade geografiskt och funktionellt.
Projektarbetsformen används främst i arbetet med att utveckla nya IT-stöd, tjänsteutveckling, ny IT-plattform för företaget men också i vissa kundprojekt, olika marknadsprojekt och interna förbättringsprojekt. Företaget har en omarbetad version av projektstyrningsmodellen PROPS som är hämtad från företaget
Ericsson (Tonnquist 2012). Varje projekt har en egen budget och en egen styrgrupp. En övergripande projektbudget sätts i samband med
verksamhetsplaneringen och budgetprocessen. I styrgruppen ingår ansvariga från ledningen och en styrelserepresentant samt mottagarna av projektresultatet
tillsammans med andra medarbetare i verksamheten som berörs av den förändring
som är på gång. Alla pågående projekt finns dokumenterade i en prioriteringslista.
Företaget har valt att arbeta agilt när det gäller systemutvecklingsprojekten.
Genom att införa det agila arbetssättet har fokus flyttats från måluppfyllelse till leveransfokus. 30 % av företagets personal arbetar i projekt dock inte på heltid (Gundersen opubl.).
Projekt BFX har som mål att skapa ett tullhanteringssystem som ska kunna användas internt av företaget i alla länder där det är etablerat, i kontakten med tulladministrationerna i olika länder och kunna säljas till externa företag som en tjänst. Projektet är organiserat som ett program med fyra delprojekt.
Huvudprojektet ansvarar för IT-utvecklingen. Till detta finns ett
implementationsprojekt som arbetar med krav, det vill säga vad systemet ska kunna hantera utifrån vilka behov användarna har. Det finns även ett
kommersialiseringsprojekt med fokus på hur tullhanteringssystemet ska säljas till kund. Ett av delprojekten hanterar infrastruktur vilket innebär hur man ska driftsätta olika system eller moduler tidsmässigt och i vilken ordning kunderna ska komma. Ett antal delleveranser kommer att ske under projekttiden.
Projekt BFX är det avgjort största projektet som har bedrivits i företagets historia både sett till omfattning och nyttjande av personella resurser samt tilldelad budget.
Utmaningarna i projektet är att skapa en gemensam målbild och kunskapsbas till följd av att projektmedlemmarna inte är samlokaliserade utan befinner sig på olika platser i landet, men också i Norge och Danmark. Projektet har cirka 25
projektdeltagare.
De sju respondenterna ingår i projektets kärngrupp. Samtliga sju har erfarenhet av projektarbete sedan tidigare och av den roll som de tilldelats i projektet. Fem av sju respondenter är tillsvidareanställda och övriga två är konsulter.
Respondenterna arbetar mellan 50-100% av sin tid i projektet. Fem respondenter befinner sig i Göteborg, en i Strömstad och en i Maribo, Danmark.
Hur urvalet av respondenter har gått till och valet av pseudonymer beskrivs under avsnittet Metod och genomförande.
5.2 Motivation vid inträdet i projektet
Tabellen nedan visar respektive respondents motivation när personen kom med i projektet. Ytterst motiverad är den högsta graderingen och mycket motiverade är den näst högsta graderingen (se Bilaga B. Intervjuguide). Vi har valt att redovisa motivationen vid inträdet i projektet för att kunna visa hur individernas motivation förändras till följd av olika projekthändelser.
Respondent Carl Tony Peter Olof Paul Erik Stefan Grad av
motivation Mycket
motiverad Ytterst
motiverad Mycket
motiverad Ytterst
motiverad Ytterst
motiverad Ytterst
motiverad Mycket motiverad
Fig. 3 Totalöversikt över projektets perioder och händelser
En översiktbild av intervjuresultatets indelning i perioder, händelser och vilken respondent som påverkats av vilken händelse (se även Bilaga D. Sammanfattning resultat).
Redovisning och analys av perioderna 1 – 5
5.3 Period 1 - Tiden före projektstart
I period 1 har vi utgått från de händelser som har skett från april 2013 till mars 2014. Det är två respondenter som har uttalat sig om denna period. De är inte helt eniga om tidpunkten för projektstarten. Båda anser dock att det skett några
omstarter av projektet sedan april 2013. De olika uppfattningarna om
projektstarten grundar sig i att personerna kom in i projektet vid olika tidpunkter.
Även två andra respondenter, som kom in senare i projektet, har kommenterat att vissa hade arbetat med utvecklingen av det nya tullsystemet före den formella projektstarten.
I det här läget är projektorganisationen löst sammansatt. Projektet består av en mindre grupp av olika kompetenser inom krav och design för IT-utveckling. Det finns inte någon uttalad projektledare. Utvecklarna av IT-plattformen arbetar isolerat från både ledningen och den informella kravgruppen under hösten 2013.
Det som utmärker tiden före projektstart är framför allt diskussionerna om projektets tidsplan och arbetssätt.
KGH - BFX PROJEKTET
2013 2014 2015
1: Tiden före projektstart (April 2013 – mars 2014) Projekt
period 3: Händelserik höst
(Aug 2014 – dec 2014) 2: Projektet
startar 4: Piloten
(Jan 2015 – sept 2015) 5: Ny strategi – ny plan (Jul 2015 – nov 2015)
A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N
I januari 2014 presenterar utvecklarna ett resultat av höstens arbete för
kravgruppen. Utvecklarna har skapat en struktur som kravgruppen utgår ifrån i sitt arbete med att beskriva systemet. Under årets första tre månader genomför
kravgruppen möten med olika intressenter inom moderorganisationen KGH för att samla in och fastställa kraven för det nya systemet. Detta samtidigt som
diskussioner om mål för projektet förs med sponsorn. Under mars månad 2014 tillsätts en produktägare för att styra det fortsatta utvecklingsarbetet.
Perioden omfattar händelserna:
• Uppstartsmöte
• Arbetsinsatser
Händelse 1.1 Uppstartsmöte, 2013 april
Denna händelse beskriver det uppstartsmöte som hålls i april 2013. Det är inte en formellt utsedd projektgrupp som deltar på mötet, utan särskilt utvalda deltagare.
Deltagarna diskuterar teknologin för hur ett nytt tullsystem ska byggas och kommer fram till att utvecklarna påbörjar arbetet med att skapa ett system som ska kunna hanteras av särskilt kunniga användare, så kallade superusers. De som arbetar med krav och design ska i ett senare skede överlämna kraven när
modulerna är tillräckligt utvecklade och kan fyllas med innehåll. Tanken är att systemet ska kunna modifieras och anpassas efter behov och krav från kund.
Olofs berättelse
Olof handplockas av sponsorn för att delta i arbetet med utvecklingen av det nya systemet. Arbetet inleds med ett uppstartsmöte där både kravgruppen och IT- utvecklare deltar. Diskussionerna berör främst tekniska detaljer för
utvecklingsarbetet. Olof är ytterst motiverad vid tiden för uppstartsmötet. Under mötet så pratade vi om teknologin runt systemet. Det var jättekul. Jag har alltid velat vara med i utvecklingen av något nytt.
Detta är Olofs första graderade motivation. Han är mycket motiverad för uppgiften. Olof får ett erkännande för sin kompetens i samband med att han handplockas till projektet och han uppskattar de nya arbetsuppgifterna. Olof poängterar även att han alltid har önskat att delta i ett projekt för att utveckla ett nytt tullsystem. Här visar sig motivationsfaktorerna arbetsuppgifter och
erkännande.
Faktorer och motivationsförändring
Namn Hygienfaktorer Motivationsfaktorer Motivationsförändring Olof - Arbetsuppgifter
Erkännande
Ytterst motiverad (första graderade motivation)
Händelse 1.2 Arbetsinsatser, september 2013 – 2014 mars
Denna händelse beskriver utvecklingsarbetet av det nya systemet. Händelsen sträcker sig från hösten 2013 fram till mars 2014. Utvecklarna arbetar med att skapa en struktur för arbetet med systemutvecklingen. De arbetar till stora delar
