Period 3 – Händelserik höst

Den här perioden spänner över alla de händelser som påverkat projektet under hösten 2014. Sedan projektstarten i april samma år har arbetet främst handlat om att ta fram idéer till den kommande produkten, finna ett fungerande arbetssätt för processen och få ett godkännande av Proof of concept.Det är sex respondenter som har uttalat sig om perioden.

KGH - BFX PROJEKTET

2013 2014 2015

1: Tiden före projektstart (April 2013 – mars 2014) Projekt

period ^{3: Händelserik höst} (Aug 2014 – dec 2014)

2: Projektet

startar _{4: Piloten}

(Jan 2015 – sept 2015) 5: Ny strategi – ny plan (Jul 2015 – nov 2015)

Under perioden som sträcker sig från augusti till december 2014 sker flera händelser som kommer att påverka projektet i stort och dess deltagare. Det är nu som den verkliga produkten ska skapas och projektet ska gå från idé till något konkret. Under perioden tillförs projektet resurser i form av nyanställningar och nya funktioner. Bland annat tillträder en ny projektledare, det anställs

systemutvecklare och det anlitas konsulter för olika uppdrag både operativa och strategiska.

Flera av respondenterna uppger att projektet påverkas och förändras på flera plan. Ledningen inför ett nytt arbetssätt, där fokus flyttas från idé till leverans. För några respondenter innebär detta att arbetsuppgifterna förändras, nya

ansvarsområden tillkommer och några projektdeltagare får nya roller i projektet. Perioden omfattar händelserna:

•

Mycket nytt inför hösten

•

Organisatoriska svårigheter • Oklart vad som byggs

Händelse 3.1 Mycket nytt inför hösten, 2014 augusti - september

I den här händelsen tillträder en ny projektledare och själva produkten presenteras i Proof of concept. Organisationen omstruktureras och rollfördelningen förändras samtidigt som det nyanställs andra funktioner inom projektet.

Under en längre tid har diskussioner om arbetssättet förts inom projektet. Trots detta har det inte beslutats om några större förändringar. Med den nya

projektledaren tas diskussionerna återigen upp och man inför ett mer

leveransfokuserat arbetssätt. Sammantaget blir inledningen av hösten något av en nystart för projektet.

Peters berättelse

Peter ser projektet som en spännande utmaning, att driva projektet mot att ta fram ett nytt affärssystem. Kul utmaning för att det är en annan sorts projekt inom en

annan domän än vad jag jobbat med tidigare. Jag såg utmaningen att hjälpa en verksamhet att få fram ett helt nytt affärssystem från grunden, som väldigt spännande. Peter beskriver även att han motiveras av att få ta tag i arbetet och få

kontroll över situationen i ett tidigt skede. I starten var jag klart motiverad. Att få

hugga tag i det här, komma någonstans, bevisa att jag snabbt kan komma in i det, få kontroll på läget och förstå vart vi är på väg och var vi befinner oss och så vidare.

Peter är mycket motiverad när han kommer in i projektet. Detta är hans första graderade motivation och här framträder enbart motivationsfaktorerna

arbetsuppgifter och ansvar. Peter upplever att projektets uppdrag är en utmaning och inspirerande i sig. Han sätter sig snabbt in i projektets planer för att förstå vad det är som ska skapas för att möjliggöra för projektet att leverera resultat. Han är fokuserad på projektmålet vilket medför att inte någon hygienfaktor framträder i denna händelse.

Tonys berättelse

Efter att Tony har arbetat närmare ett halvår med idéer och arbetssätt inom projektet kan det framtagna konceptet presenteras för styrgruppen. Jag jobbade

med utvecklarna men det roligaste var att pitcha en idé mot ansvariga inom KGH. Det var det som var det roligaste under en längre period.

Tonys är fortsatt ytterst motiverad under den här händelsen. Det framträder inte någon hygienfaktor utan enbart motivationsfaktorerna arbetsuppgifter, erkännande och prestationer. Han tror fortsatt på projektets förmåga att skapa resultat,

samtidigt som han upplever att projektet har ledningens stöd när Proof of concept godkänns.

Eriks berättelse

Eriks motivation påverkas positivt i samband med att hans roll förändras, en ny projektledare tillträder ochProof of conceptpresenteras. Jag tyckte att det var

väldigt spännande och man var kvar i det här att man ville leverera kontinuerligt och man ville ha en anpassad metodik. Min roll här under hösten, var att stötta utvecklingschefen och få till ett bra arbetssätt. Jag hade bra kontakt med projektledningen.

Eriks motivation stiger till motiverad i denna händelse. Hygienfaktorerna ledning, policy och regler samt relationer framträder tillsammans med motivationsfaktorn arbetsuppgifter. Erik påverkas positivt av att projektledningen bibehåller

målsättningen att leverera resultat kontinuerligt. Han trivs i sin nya projektroll eftersom projektledningen lyssnar på honom gällande arbetet med att förändra arbetssättet.

Carls berättelse

För Carl innebär den här händelsen en fortsatt nedgång av hans motivation. Han beskriver på nytt att det nyanställs resurser till projektet och att många försöker hitta sin plats och framhålla sina idéer. Det uppstår vissa motsättningar inom projektet. De som kom in, kom med några nya idéer och en liten annan bakgrund

och vi kom till att jobba, om inte mot varandra så i vart fall inte med varandra. Det blev liksom uppdelat tycker jag, någon som tyckte så här och någon som tyckte så här. Carl upplever fortsatt att de som varit med under en längre tid i

projektet blir något åsidosatta. Men här började det komma enormt många från

Göteborg och så började det ske saker. Det var folk som pratade sig samman och blev eniga om att vi inte skulle göra så här och så här. Då tror jag att vi blev lite bortglömda. Det är dessutom svårt för Carl att få ett grepp om vem han ska vända

sig till vid frågor eller arbetsrelaterade problem. Han upplever att styrningen av projektet blir allt mer otydlig. Det var många olika personer vi skulle prata med

men det var stor ruljangs på folk samtidigt som ansvariga var alltför upptagna med andra projekt och åtaganden.

Carls motivation sjunker ytterligare under denna tid till ytterst omotiverad. Här framträder hygienfaktorerna ledning samt policy och regler tillsammans med motivationsfaktorn erkännande som de faktorer som påverkar Carl mest negativt. Han upplever att förda diskussioner om projektet koncentreras i ännu högre grad till en ort. Känslan av att inte tillhöra projektgruppen förstärks ytterligare. Detta samtidigt som styrningen av projektet upplevs som otydlig.

Faktorer och motivationsförändring Namn Hygien- faktorer Motivations- faktorer Motivationsförändring Peter - Ansvar

Arbetsuppgifter ^{Mycket motiverad (första graderade} motivation) Tony - Arbetsuppgifter

Erkännande Prestationer

Oförändrat (ytterst motiverad)

Erik Ledning

Policy och regler Relationer

Arbetsuppgifter Från neutral till motiverad

Carl Ledning

Policy och regler ^{Erkännande Från motiverad till ytterst} omotiverad  

Händelse 3.2 Organisatoriska svårigheter, 2014 september – december I denna händelse framkommer det brister i projektorganisationen. Det blir allt svårare att hålla ihop projektet och få alla inblandade att arbeta mot gemensamma mål. Flera respondenter uttrycker en viss frustration och upplever både sitt eget arbete och projektet som splittrat.

Tonys berättelse

För Tonys del blir arbetet mer inriktat mot att få olika funktioner att följa den framtagna arbetsmodellen. Samtidigt får han mer ansvar för olika delar i projektet och upplever sin arbetssituation som spretig. Då när man hade pitchat en massa

idéer så skulle man få utveckling att förverkliga det. Då hamnade jag på alldeles för många stolar, det var alldeles för spritt, det fanns för lite resurser helt enkelt, för att du hade alla hattar på dig i projektet liksom. Han upplever även att

tilldelade resurser inte riktigt räcker till och att inte alla inblandade bidrar till att ta projektet framåt. Vi skulle ha behövt ett större projektstöd i att göra sig av med

människor som inte bidrar, tyvärr… När någon inte vill någonting och inte vill utvecklas eller föra någonting framåt. Då går det ner och det blir ett motstånd, då blir det en broms i projektet istället för en flow.

Tonys motivation sjunker från ytterst motiverad till neutral i denna händelse. Hygienfaktorn ledning framträder tillsammans med motivationsfaktorerna ansvar och prestationer. Tony känner ett ansvar för att projektet ska leverera och en vilja att prestera. Han upplever att hans ansvarsområde är för stort och saknar en tydlig styrning av projektet.

Carls berättelse

Carl upplever att han får arbeta med mer eller mindre meningslösa uppgifter. Det

som jag reagerade våldsamt på var att jag fick några jobb att göra som jag verkligen inte kunde se meningen med. Jag har sagt att jag tyckte det var fullständigt onödigt men det var det ingen som lyssnade på. Arbetsuppgifterna

motivation. När Carl försöker ta upp problemen med arbetsuppgifterna som, enligt honom, både var krävande och dessutom svåra att genomföra vet han inte riktigt vem han ska vända sig till. Carl kontaktar flera personer som han antar är

ansvariga men har svårt att få gehör för sina frågeställningar. Så har vi kanske ett

möte med projektledningen. Då går det upp till väldigt motiverande sen går det tre dagar och så går det ner igen. Det gick väldigt mycket upp och ner hela tiden.

Carls motivation pendlar upp och ner i denna händelse för att slutligen stanna vid ytterst omotiverad. Hygienfaktorer som framträder är ledning, policy och regler tillsammans med motivationsfaktorn erkännande. Carl upplever att ledningen lyssnar på honom när han söker stöd för hur han ska komma vidare med sina arbetsuppgifter. Motivationen stiger i samband med att hans frågor tas upp och behandlas i olika sammanhang. När det därefter inte sker någon förändring sjunker motivationen igen.

Olofs berättelse

Olof uppfattar höstens alla turer som en tid när projektet står stilla. Det nya arbetssättet har blivit allt mer etablerat, men det är fortfarande flera inblandade som har svårt att ta till sig de nya metoderna. Där blev det också väldigt många

konflikter och en jobbig period för alla inblandade. Många diskussioner om hur vi skulle jobba och på vilket sätt. Olof påverkas inte i någon större utsträckning av

diskussionerna eller konflikterna. Under senare delen av hösten upplever han att arbetssättet och rutinarbetet fungerar allt bättre. Jag var motiverad även om det

var en mellanperiod under hösten. Vi hade kommit fram till hur vi skulle jobba som två team och vi pratade sprintar. Vi hade också kommit fram till att

utvecklarna skulle leverera ett utvecklingsverktyg. Olof får dessutom möjlighet att

själv designa delar av systemet. En uppgift som till och med höjer motivationen ytterligare. Jag var mycket motiverad när vi fick systemet i november. Nu fick vi

möjligheten att designa själva. Det var en känsla av Yes! Nu fick vi jobba och göra något riktigt i systemet.

Olofs motivation stiger till mycket motiverad i denna händelse. Han upplever att det nya arbetssättet börjar fungera allt bättre samtidigt som de egna

arbetsuppgifterna upplevs som motiverande. Det som får Olofs motivation att stiga är hygienfaktorn policy och regler tillsammans med motivationsfaktorerna arbetsuppgifter och erkännande.

Faktorer och motivationsförändring

Namn Hygien-

faktorer

Motivations- faktorer

Motivationsförändring

Tony Ledning Ansvar Prestationer

Från ytterst motiverad till neutral

Carl Ledning

Policy och regler

Erkännande Oförändrat (ytterst omotiverad) Olof Policy och regler Arbetsuppgifter

Händelse 3.3 Oklart vad som byggs, 2014 november – december I denna händelse framkommer att det finns brister i det som byggts av det framtida tullsystemet. Några respondenter upplever att mål- och kravbilden över vad projektet ska leverera är otydlig.

Olofs berättelse

Olof trivs med att testa och designa delar av produkten. Han är dock fullt medveten om att produkten innehåller fel och buggar. Kvaliteten på

designverktyget var inte den bästa. Det var många buggar och svårt att jobba med det. Det var det som utvecklarna fortsatte att förfina och utveckla. Tiden gick fort från november till och med december. Trots att det finns fel och brister i det som

skapas stiger Olofs motivation när han arbetar med utvecklingsverktyget. Detta tillsammans med att han till skillnad från utvecklarna får arbeta relativt ostört. Det

var stressigt för utvecklarna. De hade fullt upp med att leverera en ny produkt till ett annat projekt. Själv hade jag tid för att jobba med designen av systemet.

Olof är fortsatt mycket motiverad i denna händelse. Olof upplever

arbetsuppgifterna som stimulerande samtidigt som han kan arbeta relativt ostört. Hygienfaktorerna arbetsmiljö och relationer framträder tillsammans med

motivationsfaktorerna ansvar och arbetsuppgifter. Stefans berättelse

Stefan arbetar med att utveckla mindre delar av produkten under hösten.

Instruktionerna för de funktioner i produkten som ska konstrueras framgår av en kravlista. Stefan har svårt att se någon helhet i det som skapas eller att det går att använda till något konkret. Listan bidrar inte heller till någon helhetsbild. När

man hade hållit på och byggt något under två månader och bara gjort ett antal delkomponenter kan man inte se en helhet. Kravlistan påverkar Stefans motivation

negativt. Det blev inte jättemotiverande när vi bara hade en lista på grejer vi

skulle göra, det blev inte så konkret. Vi vet inte vad vi gör och vad vi bygger.

Under december sker en liten vändning i Stefans motivation. Detta beror på att det som byggs blir mer konkret samtidigt som han känner att gruppen börjar arbeta mer gemensamt och mot samma mål. Då kändes det som en liten nytändning för

hela gruppen liksom. Jag gillar när man jobbar fram någonting gemensamt och att alla är med på det, inte att man bara står och stampar själv.

Det som främst medför att hans motivation inte sjunker mer under hösten är att han i december blir tillsvidareanställd. Han upplever det som ett erkännande av att han har gjort ett bra arbete under hösten. Jag tror mycket att det handlade om att

det jag gjort var bra och att jag ändå levererat. Jag fick det på papper; att jag är behövd. Det var väldigt skönt för man vet egentligen aldrig när man är konsult vad de egentligen tycker. Stefan beskriver även att hans intresse för själva

projektet och att han uppskattade de han arbetade med bidrog till att motivationen inte sjönk djupare under perioden. För samtidigt som motivationen sjönk så ville

jag följa det här projektet också, och jag tyckte om personerna jag jobbade med också.

Detta är Stefans första graderade motivation och han är mycket motiverad när han kommer in i projektet. Motivationen sjunker dock till motiverad i denna händelse. Hygienfaktorn relationer framträder tillsammans med motivationsfaktorerna erkännande och prestationer. Det som uppväger den negativa effekten är det

förbättrade samarbetet i projektgruppen och att han mot slutet av händelsen får ett personligt erkännande för sina insatser när han blir anställd.

Eriks berättelse

Även Erik beskriver svårigheterna med att konkretisera det som ska skapas. Enligt honom blev hela processen fel från början och det är svårt att se en helhet. Erik beskriver omfattningen av processen som en stor utmaning för hela projektet. En

av de stora anledningarna till att det blev rörigt här, det är att man hade svårt att få fram vad det var man egentligen skulle bygga. I takt med alla svårigheter, som

Erik upplever att projektet har, sjunker hans motivation. Han utvecklar sin

beskrivning av processen ytterligare; Det är en väldigt svår process, speciellt när

man inte riktigt vet vad det är som man behöver bygga för utvecklingsverktyg. Man vet inte vad kraven är i slutet. Det går runt. Det låser sig där.

Eriks motivation sjunker till ganska omotiverad i denna händelse. Hans motivation påverkas negativt främst av att projektmålet är otydligt. Det får konsekvenser när det gäller val av arbetssätt och projektgruppens förmåga att leverera resultat. De hygienfaktorer som framträder är ledning, policy och regler samt relationer tillsammans med motivationsfaktorerna arbetsuppgifter och prestationer.

Faktorer och motivationsförändring

Namn Hygien-faktorer

Motivations-faktorer Motivationsförändring Olof Arbetsmiljö Relationer Ansvar Arbetsuppgifter

Oförändrat (mycket motiverad) Stefan Relationer Erkännande

Prestationer ^{Från mycket motiverad till} motiverad (första graderade motivation)

Erik Ledning

Policy och regler Relationer

Arbetsuppgifter Prestationer

Från motiverad till ganska omotiverad

Sammanfattande analys av period 3

Under denna period går projektet från planeringsfasen in i realiseringsfasen. Fasövergången medför att det sker organisatoriska förändringar som påverkar deltagarnas motivation och attityder till arbetet och projektet (Jansson & Ljung 2004). Det är i realiseringsfasen som projektmålet, på ett mer konkret plan, ska uppnås. Respondenterna uppger att det är en omvälvande period där projektet växer i omfattning, får större betydelse för företaget, komplexiteten i produkten ökar och personalstyrkan blir större. I takt med att projektet växer påverkas styrningen av projektet, dess målbilder och relationerna inom projektgruppen. Även här kan fasövergången jämföras med en förändring av andra ordningen inom en linjeorganisation (se period 2). Den är till och med än mer påtaglig, i och med att antalet funktioner i projektet och den geografiska spridningen blivit större jämfört med period 2. Dessutom övergår arbetet från att ha varit strategiskt till att

i stora delar bli operativt. De som varit med i projektet sedan tidigare har svårt att acceptera att det är en förändring av andra ordningen som projektet har

genomgått. De vill fortsätta att arbeta på samma sätt som tidigare vilket är gångbart och motiverat vid en förändring av första ordningen (se period 2). Av naturliga skäl uppstår vissa motsättningar i projektgruppen som påverkar arbetet och motivationen negativt (Ahrenfelt 2001).

För de resurser som kommer in i projektet under den här perioden är motivationen inledningsvis hög. Under perioden sjunker dock motivationen enligt

respondenternas berättelser. En bidragande orsak till detta är det otydliga målet som omnämns av flera respondenter. Studerar man organisationsutveckling ur ett gruppsykologiskt perspektiv är arbetsgruppens mål och uppgifter det som ger gruppen en identitet och ett existensberättigande. Det är inte ovanligt att individerna i grupper som arbetar mot oklara mål och med odefinierade arbetsuppgifter uppvisar stressymptom, saknar samhörighet och känner en bristande motivation. (Svedberg 2012)

Det uppenbarar sig även vissa svårigheter med själva produkten och med vald utvecklingsmetod. Projektdeltagarna känner en osäkerhet både i den miljö som produkten utvecklas i och inför själva produkten. Projektet påverkas alltså av två olika sorters osäkerheter. Christensen och Kreiner (1997) beskriver dessa två osäkerheter som den kontextuella och den operationella. Den kontextuella

osäkerheten innebär att yttre faktorer i omvärlden påverkar projektets möjligheter att nå målet. Den kan definieras som skillnaden mellan de aktuella premisserna vid tidpunkten när projektet planerades och gällande premisser för utvärderingen av projektet vid projektets avslut. Den operationella osäkerheten handlar om fysiska förutsättningar som organisationen kan ombesörja internt för att lyckas med projektet. Operationell osäkerhet definieras som differensen mellan nödvändig information för att genomföra projektet och tillgänglig information. Operationell osäkerhet kan även gälla för en enskild aktivitet.

Projektets målsättning manifesterades redan i period 1, när tillgänglig information om möjligheterna till genomförandet var som minst. Det medför att den

operationella osäkerheten blir relativt hög. När dessutom produkten inte fungerar tillfredställande, tillsammans med att både projektdeltagare och omgivning ifrågasätter utvecklingssättet, blir även den kontextuella osäkerheten stor.

Sammantaget påverkas alltså både den kontextuella och den operativa osäkerheten inom och runt projektet. När osäkerheten ökar runt projektet, ökar även

osäkerheten hos deltagarna (Jansson & Ljung 2011). Osäkerheten i projektet tycks ha medfört att det blir fler diskussioner om arbetsförhållanden. Av resultatet kan utläsas att hygienfaktorer förekommer mer frekvent än i tidigare perioder. Här kan man koppla den ökade frekvensen av hygienfaktorer till den ökade osäkerheten. Det framgår att flera av deltagarna upplever att deras motivation sjunker under den här perioden. Två av respondenterna har dessutom angett att deras motivation har sjunkit till ett eller flera steg under neutral och har alltså blivit omotiverade. Där nedgången är mycket påtaglig, som i detta fall, är det motivationsfaktorer som

In document Motivation i ett långt projekt (Page 34-42)